Unidade 3 Mapeamento e Modelagem de Processos part 3

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MAPEAMENTO 
E MODELAGEM 
DE PROCESSOS
Henrique Martins Rocha
Ligia Maria Fonseca Affonso
Jeanine Barreto
Processos na melhoria 
contínua
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar a sinergia entre o BPM e outras iniciativas na organização.
 � Expressar o diagnóstico de uma organização, identificando o que 
mudar e melhorar.
 � Relacionar ferramentas para melhoria contínua.
Introdução
Os processos são os elementos que permeiam todo o funcionamento das 
organizações: os trabalhos e atividades executadas, o desenvolvimento 
de planos, o atingimento de metas e, em última instância, o desempenho 
da organização como um todo é função dos seus processos e de como 
eles são desenvolvidos e gerenciados.
Buscando a melhoria contínua, de forma a fortalecer a sua posição 
estratégica e de mercado, a organização precisa garantir que os seus pro-
cessos funcionem bem: de forma eficiente e eficaz, sendo continuamente 
refinados, garantindo desempenho superior e excelência no que faz.
Neste capítulo, você vai estudar a sinergia entre o gerenciamento 
dos processos de negócios (business process management — BPM) com 
outras iniciativas das organizações, bem como as abordagens utilizadas 
para identificar o que mudar e melhorar dentro da estratégia dos modelos 
de melhoria contínua.
Sinergia entre o BPM e outras 
iniciativas da organização
O BPM não deve ser visto como uma ferramenta adicional ou uma área de 
estudo isolada: ao contrário, como todos os trabalhos de qualquer organização 
ocorrem por meio de processos, estes são a base e a ligação de tudo o que 
ocorre e o que é feito nas organizações.
Falhas nos processos implicam, assim, em falhas na organização: ativida-
des, trabalho, produtos, serviços e resultados. Por tal razão, as iniciativas de 
qualquer organização devem ser pensadas em termos de processos, ou seja, 
o que vai ser feito e não era feito antes, ou o que vai deixar de ser feito, ou, 
ainda, o que vai ser feito de forma diferente. Novos processos, modificações 
nos processos existentes, incluindo simplificação e ações para agilização 
e melhoria da eficiência e eficácia, bem como a eliminação de processos 
desnecessários ou improdutivos são uma constante nas organizações que 
desejam se manter competitivas e atingir patamares superiores de desem-
penho e sucesso.
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) alertam que a otimização de processos 
depende do conhecimento dos envolvidos nas disciplinas relacionadas aos 
processos e, também, de outras ferramentas tradicionais de análise e melhoria 
contínua, como, por exemplo, a teoria das restrições, o lean thinking (pensa-
mento enxuto), ferramentas da qualidade, etc., reforçando a abrangência que 
a gestão de processos deve ter nas organizações.
Para saber mais sobre teoria das restrições, o lean thinking e ferramentas da qualidade, 
leia os textos de Soares et al. (2008), Salgado et al. (2009) e Oliveira et al. (2011).
Rocha (2010) destaca que o gerenciamento de processos passa pelos conceitos 
de gerência da qualidade, envolvendo itens de controle e itens de verificação. Para 
garantir a satisfação do cliente externo, é necessário identificar as características 
da qualidade dos produtos ou serviços que lhe são disponibilizados, como custo, 
isenção de falhas, prazo de entrega, disponibilidade, etc. Tais características, 
associadas a grandezas mensuráveis, são denominadas itens de controle. 
No entanto, quando tratamos de processos, tal conceito não se limita aos 
clientes externos: a característica que os processos têm de se interligarem, os 
Processos na melhoria contínua2
seja, da saída de um processo ser entrada de processos seguintes, faz com que 
seja importante reconhecer o conceito de cliente interno. A saída adequada 
de determinado processo é uma expectativa do cliente de tal processo. Mas 
tal cliente não necessariamente é externo à organização.
Por exemplo, em uma cirurgia, se o processo de assepsia for inapropriado, isso vai 
impactar negativamente o procedimento cirúrgico, o pós-operatório e, consequen-
temente, o resultado e a saúde do paciente.
Há, portanto, uma série de “clientes” com relações de interdependência 
entre si, baseadas nas interligações dos diversos processos. Dessa forma, as 
características mensuráveis necessárias à adequação nos diversos processos 
é que vai garantir que, ao final deles, a geração de produtos e serviços 
satisfaça aos clientes finais (externos). Eventuais falhas nos processos 
intermediários (cujos resultados, na forma de saídas destes, são recebidos 
pelos clientes internos) comprometem, assim, toda a cadeia de processos 
da organização.
É importante lembrar, no entanto, que as saídas dos processos são afetadas 
pelas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas nos processos. Tais elementos, 
ao serem verificados e controlados, garantirão saídas adequadas: chamamos 
tais elementos de itens de verificação, ou seja, itens que podem ser avaliados 
antecipadamente (antes da geração da saída dos processos), de forma que 
permitam que eventuais desvios possam ser detectados e corrigidos antes que 
gerem resultados inadequados nos processos.
Rocha (2010) conclui, assim, que os itens de controle são afetados por várias 
causas, as quais podem ser medidas e controladas. Consequentemente, os bons 
resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos 
itens de verificação, devido à relação de causa e efeito existente entre os itens 
de verificação e os de controle, como mostrado na Figura 1.
3Processos na melhoria contínua
Figura 1. Itens de verificação e itens de controle de um processo.
Fonte: Campos (1999, p. 41). 
O sucesso das organizações estaria, assim, vinculado á adequação dos 
produtos e serviços por ela desenvolvidos e disponibilizados, mediante 
uma complexa rede de processos interligados. A adequada gestão desses 
processos se daria pelo rigoroso planejamento e detalhamento deles (ma-
peamento e modelagem dos processos), pela disciplina na sua execução e a 
devida atenção ao controle dos processos, indicando quando da ocorrência 
de eventuais desvios, para que sejam tomadas decisões de contenção, 
correção ou reformulação.
A detecção dos desvios ocorreria, preferencialmente, nos itens de verifi-
cação, de tal forma que as ações pudessem ocorrer antes da execução (ou, ao 
menos, antes do término dela), para que não fossem geradas saídas inadequadas 
e indesejadas dos processos. De forma complementar, ainda que itens de 
verificação sejam utilizados no controle, é adequado que a verificação “final” 
ocorra nos itens de controle.
Processos na melhoria contínua4
Tal redundância traz benefícios pelo aumento substancial da previsibilidade, adequação 
e confiabilidade dos processos, justificando investimentos no gerenciamento e melhoria 
contínua nos processos de negócios.
Diagnosticando a organização: identificar 
o que mudar e melhorar
Dentro do contexto de interligação e dependência entre processos, considerando 
o fato de a competitividade das organizações depender da excelência dos seus 
processos, a pergunta que pode surgir é: o que devemos melhorar?
A resposta a essa pergunta exige que seja feita uma série de considerações 
e análises, para as quais você pode utilizar ferramentas e modelos que visem 
se antecipar aos problemas (relacionado aos itens de verificação), detectar os 
problemas (relacionado aos itens de controle) e estabelecer prioridades e metas 
de ação. Vejamos algumas dessas ferramentas.
Check-list (lista de verificação)
Trata-se de uma ferramenta bastante simples, que se baseia na lógica de que, 
por meio da consulta a uma lista, reduzimos a possibilidade de alguma coisa 
ser esquecida: por exemplo, apertar um parafuso na montagem de um conjunto 
ou testar o funcionamento de um leitor de código de barras quando for abrir 
uma caixa para pagamento das compras em um supermercado.
A lista de verificação serve, também, para a coleta de dados quanto a 
ocorrências,segmentadas em tópicos ou áreas de interesse, como no exem-
plo apresentado por Santos (2009), para erros de digitação de documentos 
(Quadro 1).
5Processos na melhoria contínua
Fonte: Adaptado de Santos (2009, p.19).
Março
Erros 1 2 3 Total
Tabulação II III III 8
Palavras Erradas IIIII II IIIII IIIII I IIIII 23
Pontuação IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 40
Omissão de Palavras II I I 4
Números Errados III IIII III 10
Numeração de Páginas I I II 4
Tabelas Erradas IIII IIIII IIII 13
Total 34 35 33 102
Quadro 1. Lista de verificação: erros de digitação.
Mas como saber o que devemos colocar uma lista de verificação? Para isso, 
podemos fazer uso de uma ferramenta muito interessante denominada Failure 
Mode and Effect Analysis (FMEA), desenvolvida pela NASA, nos anos 1960, 
no programa Apollo (AGUIAR, 2016).
FMEA
O FMEA, que pode ser traduzido como análise do modo de falha e efeitos, tem 
como base a possibilidade de nos anteciparmos a algo que possa sair errado. 
No entanto, não se trata de um método de adivinhação, mas de elaborar uma 
lista do que pode não acontecer conforme previsto.
Digamos, por exemplo, que vamos analisar o processo de preencher um 
documento — é fácil pensar em uma série de potenciais problemas:
 � podemos não ter uma caneta para preenchê-lo, ou a caneta pode falhar 
(problema na ferramenta utilizada no processo);
 � podemos não saber alguns dados necessários ao preenchimento (pro-
blema na técnica necessária à execução do processo);
 � o próprio documento pode estar ininteligível (problema na entrada do 
processo).
Processos na melhoria contínua6
Uma vez que a lista de tais problemas potenciais seja elaborada, o FMEA 
prevê que avaliemos qualitativa e quantitativamente cada um deles quanto 
à possibilidade ou probabilidade de ocorrência, à possibilidade de detecção 
e à severidade, para que sejam tomadas decisões sobre como lidar com os 
problemas antes de ocorrerem.
Como cita Rocha (2017), com o FMEA, adota-se uma postura proativa 
quanto aos problemas, não se ignorando a possibilidade e o risco de falhas 
acontecerem. Ao contrário, as falhas (e como elas podem ocorrer) são previstas 
e, assim, decide-se o que fazer antes de elas acontecerem efetivamente.
Tal análise toma por base três elementos (ROCHA, 2017):
1. Ocorrência (O), isto é a possibilidade da falha ocorrer. Para isso, estabe-
lece-se uma escala de 1 a 5 ou, mais comumente, de 1 a 10, sendo que o 
“1” representaria algum evento que seria muito difícil de acontecer, ao 
passo que o outro extremo (5 ou 10, dependendo da escala estabelecida) 
indicaria um evento que é praticamente certo de ocorrer.
2. Detecção (D), utilizando a mesma escala estabelecida para ocorrência 
(1 a 5 ou 1 a 10). Nela se identificará o quão fácil ou provável é que a 
falha, caso ocorra, seja detectada e, consequentemente, seja impedida 
de avançar e/ou causar efeitos danosos. Importante: nesse caso, a escala 
funciona “ao contrário”. Quanto mais fácil ou mais provável de ser 
detectada, menor a numeração; quanto mais improvável a sua detecção, 
maior a numeração.
3. Severidade (S), que representa o quão severo será o impacto para o 
negócio, caso a falha ocorra (O) e não seja detectada (D). Novamente, 
utiliza-se a mesma escala dos itens anteriores, com os valores mais 
baixos aplicáveis à mínima severidade, ao passo que são utilizados 
valores maiores para aspectos mais severos, como risco de acidente, 
morte, danos ao patrimônio, etc.
Chegamos, assim, ao último elemento do FMEA, que é a criticidade (C): 
como temos uma combinação de O, D e S, podemos inferir que o melhor 
cenário possível para uma organização é a de que a falha potencial tenha 
baixa “O” (pouco provável que aconteça), baixa “D” (caso ocorra, será fácil 
de ser detectada e, consequentemente, estancada) e baixa “S” (caso ocorra e 
não seja detectada, não causará muitos estragos).
Já o pior cenário possível é o de alta “O”, “D” e “S” (provável que acon-
teça, difícil de ser detectada e causará problemas). E há, também, possíveis 
combinações de valores altos, médios e baixos para “O”, “D” e “S”. Assim, a 
7Processos na melhoria contínua
criticidade (C) é calculada pela multiplicação de O × D × S. Veja um exem-
plo de formulário para FMEA parcialmente preenchido, que contempla tais 
elementos na análise da montagem de uma caneta:
Fonte: Rocha (2017, p. 11).
Item Modo de falha O D S C Contramedidas
1 Não colocar a carga 3 2 5 30
2 Colocar a carga 
do lado errado 
do corpo
4 1 3 12
3 Não colocar a 
tampinha
4 Não colocar a tampa
5 Colocar a tampa 
no lado errado
6 Colocar 2 tampas
Quadro 2. FMEA do processo de montagem de uma caneta esferográfica.
Ao término do preenchimento dos valores de O, D e S e o cálculo de C para 
cada uma das potenciais falhas, você terá uma lista de prioridades referente a 
quais potenciais falhas devem ser atacadas, ou seja, busca evitar que os pro-
blemas ocorram: quanto maior o valor de C, mais crítico e, consequentemente, 
prioritária é o início das ações.
Tais ações devem prever contramedidas preferencialmente na seguinte ordem:
1. Impedir a ocorrência da falha; visto que, caso nada ocorra, o risco e a 
possibilidade de problemas são eliminados.
2. Reduzir “O”; não sendo possível impedir a ocorrência de falhas, deve-se, ao 
menos, tentar reduzir a possibilidade de ocorrência delas, tornando-as raras.
3. Reduzir “D”; não sendo possível impedir ou minimizar a ocorrência 
de falhas, devem ser estabelecidas ações que facilitem a sua detecção 
(itens de verificação, preferencialmente e, quando não possível, itens 
de controle).
Processos na melhoria contínua8
4. Reduzir “S”; implementar medidas que minimizem os impactos 
nas eventuais ocorrências de problemas que não forem detectados e 
bloqueados.
Matriz GUT
Utilizada para estabelecer prioridades na tomada de decisão, considerando 
simultaneamente a gravidade dos problemas, a urgência demandada quanto 
à sua solução e a tendência do problema em si ou dos seus efeitos.
De acordo com Santos (2009, p. 25), “Após fazer uma análise cuidadosa 
dos dados e fatos disponíveis, pode-se utilizar os valores apresentados na 
tabela que se segue para verificar o real impacto dos problemas apresentados 
sobre o processo em estudo”.
Fonte: Santos (2009, p.25)
Valor Gravidade Urgência Tendência
5 Os prejuízos e as 
dificuldades são 
extremamente 
graves.
Faz-se necessária 
uma ação 
imediata.
Se nada for feito, a 
situação vai piorar 
rapidamente.
4 Os prejuízos e as 
dificuldades são 
muito graves.
Faz-se necessária 
uma ação com 
alguma urgência.
Se nada for feito, a 
situação vai piorar 
em pouco tempo.
3 Os prejuízos e 
as dificuldades 
são graves.
Faz-se necessária 
uma ação o mais 
cedo possível.
Se nada for feito, a 
situação vai piorar 
a médio prazo.
2 Os prejuízos e as 
dificuldades são 
pouco graves.
Faz-se necessária 
uma ação pode 
esperar um pouco.
Se nada for feito, a 
situação vai piorar 
a longo prazo.
1 Os prejuízos e as 
dificuldades são 
sem gravidade.
Faz-se necessária 
uma ação não 
há pressa.
Se nada for feito, 
a situação não 
vai piorar e pode 
até melhorar.
Quadro 3. Valores para a matriz GUT.
9Processos na melhoria contínua
Os valores estabelecidos de gravidade, urgência e tendência para cada 
problema devem ser multiplicados, como mostrado na Equação 1, sendo o 
resultado considerado para priorizar as ações: problemas com maior valor 
encontrado nessas operações de multiplicação serão prioritários, visto combi-
narem aspectos indesejados de gravidade, urgência e tendências desfavoráveis, 
os quais, combinados, causam deterioração dos resultados das organizações.
Impacto (GUT) = G × U × T (1)
Matriz impacto × severidade
Trata-se de uma ferramenta também utilizada para selecionar os processos 
que mais carecem de melhoria (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011), na 
qual são analisadas duas variáveis, que são carregadas em uma matriz com 
quadrantes, como mostrado na Figura 2.
Impacto: referente aonível de influência que o processo tem em relação às 
necessidades das partes envolvidas, sendo que níveis mais altos correspondem 
àqueles em que falhas impactam diretamente clientes e acionistas.
Severidade: corresponde à extensão das eventuais falhas, isto é, “quanto mais 
severo for o processo, mais danosa será uma eventual falha em termos de 
imagem para o cliente e/ou reputação da imagem da organização” (PAVANI 
JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p.162).
Figura 2. Matriz impacto × severidade.
Fonte: Adaptado de Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 163).
Processos na melhoria contínua10
De acordo com Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 163), “Cada processo 
da organização é quantificado em termos de nível de impacto e nível de se-
veridade. Essa quantificação é subjetiva, geralmente conduzida por um grupo 
multidisciplinar”. Nessa análise, a classificação não se limitaria somente a 
estabelecer se os processos se caracterizariam por estarem em níveis altos ou 
baixos de impacto e severidade: é possível, também, hierarquizar os processos. 
Por exemplo, em dois processos de alta severidade, um pode ter um nível mais 
alto que outro. 
De qualquer forma, ainda que tais julgamentos tenham um grau de subje-
tividade, “serão priorizados para análise, os processos que possuírem ambos 
indicadores em níveis altos”, recebendo esforços concentrados, alocação de 
recursos e dedicação para a melhoria dos resultados (PAVANI JUNIOR; 
SCUCUGLIA, 2011, p.163).
Há uma matriz muito parecida com a matriz impacto × severidade, que é a matriz 
esforço-impacto, mostrada na Tabela 1.
Ainda que ambas sirvam para priorização e considerem o impacto, a última tem 
uma abordagem ligeiramente distinta ao considerar o esforço para implementação 
das ações. Ou seja, a prioridade é dada às ações de menor esforço e maior impacto.
Fonte: Adaptado de Have et al. (2003).
Impacto
Alto Baixo
Esforço
A
lto Alto esforço
+
Alto impacto
Alto esforço
+
Baixo impacto 
Baixo
Baixo esforço 
+ 
Alto impacto
Baixo esforço
+
Baixo impacto 
Tabela 1. Matriz esforço-impacto.
11Processos na melhoria contínua
Ferramentas estatísticas e da qualidade
Ferramentas gráficas e de cálculos estatísticos podem ser bons meios de alerta 
sobre problemas que começam a se configurar, antes que eles, de fato, causem 
algum dano ou falha nos processos.
Histogramas: representação gráfica que apresenta a distribuição de dados 
em intervalos discretos, os quais são distribuídos em faixas de frequências, 
apresentadas de modo tabular, com os intervalos lado a lado (BALDAM, 
VALLE; ROZENFELD, 2014).
Boxplot: resumo gráfico de distribuição de dados, tendo o mesmo uso dos 
histogramas, mas podendo ser utilizado quando a quantidade de dados for 
pequena (SANTOS, 2009).
Diagrama de Pareto: método de classificação de informações que per-
mite identificar os itens de maior importância ou impacto, utilizado para 
classificar defeitos em uma série; problemas na execução de um processo; 
ocorrência de uma não conformidade; clientes em relação aos seus volumes 
de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação 
de produtos da organização pela lucratividade (BALDAM, VALLE; RO-
ZENFELD, 2014).
Gráficos de dispersão: utilizados para representar graficamente duas variáveis 
em um gráfico, de forma que seja possível inferir a existência de vínculo de 
relação entre elas (SANTOS, 2009; BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014).
Coeficiente de correlação: complementa os gráficos de dispersão, provendo 
o cálculo matemático que indica o quão perfeita e exata é a correlação entre 
as duas variáveis. Pode variar em módulo entre zero (nenhuma influência de 
uma variável sobre a outra) a um (total dependência entre elas, que pode ser 
positiva, +1, ou negativa, −1) (MOREIRA, 2008).
Carta de tendência: empregadas para representar dados que variam ao longo 
do tempo visualmente, em um gráfico. Com tais representações, é possível 
identificar alterações significativas, como aumento de erros, aumento de 
tempos em processos, etc. (SANTOS, 2009; ROCHA, 2010).
Processos na melhoria contínua12
Controle estatístico do processo (CEP): método preventivo que monitora 
continuamente os resultados de um processo com padrões estabelecidos pre-
viamente nos próprios processos. Ou seja, se os resultados atuais foram muito 
diferentes do histórico do próprio processo, ou se houver uma tendência clara 
nele, é sinal que algum aspecto do processo foi alterado e, consequentemente, 
seus resultados podem sofrer alterações indesejadas (BALDAM, VALLE; 
ROZENFELD, 2014; COSTA, 2010).
Six sigma: estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem 
como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade e reduzir as variações 
nos processos das organizações por meio da coleta e análise de dados (utilizando 
diversas ferramentas estatísticas), identificação das causas raiz, levantamento 
de soluções e implementação da mais apropriada segundo critérios específicos 
(BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014).
Para saber mais sobre a aplicação de algumas dessas ferramentas, leia os artigos de 
Mello e Oliveira (2016):
https://goo.gl/QDRSTH 
Barros e Millan (2010):
https://goo.gl/urQHEj 
Galvani e Carpinetti (2013):
https://goo.gl/DJGMve 
Ferramentas para a melhoria contínua
A qualidade e a melhoria dos processos não devem ser ações isoladas e pontuais, 
mas integradas e contínuas, visto que as exigências dos consumidores, bem 
como a pressão dos concorrentes, aliados à crescente globalização, fazem com 
que os produtos e serviços atuais, bem como os processos que os originam, 
tornem-se cada vez mais rapidamente obsoletos, inadequados e não suficien-
temente eficientes para garantir o sucesso das organizações.
A constante necessidade de aperfeiçoamento traz à tona o conceito de 
melhoria contínua, um dos mais marcantes na área de qualidade, que tem 
13Processos na melhoria contínua
no modelo Plan, Do, Check and Act (PDCA), também conhecido como ciclo 
de melhoria contínua, ciclo de Shewhart ou ciclo de Demin, uma das suas 
ferramentas mais utilizadas.
O PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra Mundial, como 
um método para gerenciar o atingimento de metas das organizações. Baseia-se 
em uma representação gráfica que norteia o rigor no planejamento, execução 
adequada, verificação de resultados e ações corretivas, de manutenção ou 
de melhoria contínua, mediante repetição cíclica e constante das suas etapas 
(SANTOS, 2009; ROCHA, 2010; BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014), 
como mostrado na Figura 3.
Figura 3. Ciclo PDCA de controle de processos.
Fonte: Campos (1999).
No PDCA, na fase de planejamento, devemos estabelecer as metas e o 
método para as atingir. Ao longo da execução, são coletadas informações de 
desempenho dos processos e dos seus resultados, os quais são comparados 
com as metas na fase de verificação. 
Processos na melhoria contínua14
O resultado de tal comparação pode nos levar a replanejar novos métodos, 
caso as metas não tenham sido ainda atingidas, ou novas metas, caso atingidas 
e, dentro do contexto de melhoria contínua, busquemos novos patamares de 
desempenho, buscando-se, constantemente, alcançar, manter e melhorar os 
resultados para a organização.
Trata-se de uma ferramenta bastante abrangente, na qual, a cada “giro” 
do ciclo, são definidas ferramentas e modelos específicas para a coleta de 
informações e dados, análise dos mesmos, tomada de decisão e implementação 
de ações (CAMPOS, 1999).
Como uma expansão do conceito de melhoria contínua do PDCA, há o 
MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas, que é uma sequência 
lógica que busca identificar a causa raiz dos problemas dos processos e, a 
partir daí, estabelecer e implementar ações corretivas e fortalecer e garantir 
a continuidade das melhorias obtidas.
O MASP apresenta oito etapas:
1. Identificação do problema — busca-se definir claramente o problema 
e reconhecer a sua importância. Tal etapa se desdobra nos seguintes 
passos:
 � identificação dos problemasmais comuns;
 � levantamento do histórico dos problemas;
 � evidência das perdas existentes e ganhos possíveis;
 � escolha do problema;
 � formação da equipe e definição de responsabilidades;
 � definição do problema e da meta.
2. Observação — investigar as características específicas do problema 
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
3. Análise — descobrir as causas fundamentais. Tal etapa se desdobra 
nos seguintes passos:
 � levantamento das variáveis que influenciam o problema;
 � escolha das causas mais prováveis (hipóteses);
 � coleta de dados nos processos;
 � análise das causas mais prováveis;
 � confirmação das hipóteses;
 � teste de consistência da causa fundamental;
 � análise de se foi descoberta a causa fundamental.
15Processos na melhoria contínua
4. Plano de ação — conceber um plano para bloquear as causas 
fundamentais.
5. Ação — bloquear as causas fundamentais. Tal etapa se desdobra nos 
seguintes passos:
 � divulgação e alinhamento; 
 � execução das ações; 
 � acompanhamento das ações.
6. Verificação — verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronização — prevenir contra o reaparecimento do problema. Tal 
etapa se desdobra nos seguintes passos: 
 � elaboração ou alteração de documentos; 
 � treinamento; 
 � registro e comunicação; 
 � acompanhamento dos resultados do padrão.
8. Conclusão — recapitular todo o processo de solução do problema para 
trabalho futuro. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos:
 � identificação dos problemas remanescentes;
 � planejamento das ações antirreincidência;
 � balanço do aprendizado.
Repare na semelhança entre a lógica do PDCA e da MASP, evidenciada na Figura 4: 
As etapas 1 a 4 do MASP são claramente relacionadas ao planejamento (P do PDCA). 
A etapa 5 está voltada à execuções (D do PDCA) de ações para bloqueio das causas, 
enquanto a etapa 6 é correspondente à verificação (C do PDCA), ao passo que as etapas 
7 e 8 são ações (A do PDCA) em resposta às etapas anteriores
Processos na melhoria contínua16
Figura 4. PDCA × MASP.
Fonte: Adaptada de Campos (1999).
17Processos na melhoria contínua
Outro método de melhoria contínua e que, coincidentemente, conta com 
oito aspectos fundamentais é o 8D (oito dimensões), o qual é composto por 
(SOARES, 2014; REIS, 2016; LERMEN; VIANA; POLACINSKI, 2011):
D1 (definição da equipe) — composta por pessoas com conhecimento do 
processo, do produto e resolução de problemas, bem como disponibilidade de 
tempo e autoridade para implementar ações corretivas (deve haver um líder).
D2 (descrição do problema) — nesta etapa, é preciso especificar qual é o 
problema, de forma detalhada e contextualizada, ou seja, englobando respostas 
a perguntas como o que? Como? Quando? Onde? Quanto (mensuração do 
problema)? Por quê? Quem? Quais são as causas?.
D3 (ação de contenção imediata) — essas ações são tomadas com a finalidade 
de isolar o efeito causador do problema (curto prazo) e proteger os clientes 
dos processos, até que uma ação corretiva eficaz seja tomada.
D4 (análise da causa-raiz) — a causa-raiz deve ser identificada utilizando-se 
as ferramentas de qualidade necessárias e aplicáveis. Pela sua criticidade, as 
potenciais causas deverão ser testadas e validadas, uma vez que a correta 
identificação estabelece as ações posteriores apropriadas, do que depende o 
sucesso de todo o processo.
D5 (escolher e verificar as ações corretivas) — com a finalidade de 
eliminar a causa raiz do problema, é necessário verificar, mediante monito-
ramento e implementação controlada as ações, para que a equipe se certifica 
sobre e efetividade da escolha e da implementação em si, considerando 
os recursos disponíveis.
D6 (comprovação da eficácia das ações e implementação definitiva) — 
implementam-se as ações corretivas, monitorando os resultados em longo 
prazo, para garantir que não há reincidência do problema, monitorando.
D7 (ações preventivas contra reincidência e ocorrência de problemas 
similares) — se a ação for eficaz, verifica-se se há a necessidade de alterar 
procedimentos, planos de controle, métodos, especificações, instruções de 
Processos na melhoria contínua18
trabalho ou documentos do sistema de qualidade, bem como a necessidade 
de treinamentos e a abrangência das ações para outros produtos e processos.
D8 (encerramento) — reconhecer os esforços dos envolvidos parabenizando e 
compartilhando o conhecimento e aprendizado com todos, de forma a manter 
a motivação e prevenir falhas ou erros semelhantes no futuro.
AGUIAR, D. C. de. Modelo conceitual para a aplicação de FMEA de processo na Indústria 
automotiva. 135f. 2016. Tese (Doutorado) - Universidade Estadual Paulista, Faculdade 
de Engenharia de Guaratinguetá, Guaratinguetá, 2016.
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