1Apostila de Gerenc. Cadeia de Suprimentos (1)

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APOSTILA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Aula 01 – Visão Sistêmica em Logística 
Objetivo: Esta aula tem como objetivo apresentar ao estudante os conceitos da evolução da 
logística e seu papel nas empresas, relacionados ao comércio ou produção e com as empresas 
prestadoras de serviços. 
Visão Sistêmica em Logística 
Para entender quanto a logística é importante, é preciso dar uma volta ao passado 
desde seu surgimento à evolução das práticas nas empresas e comércio, pois foi o início do 
pensamento logístico. A história da logística moderna está dividida em cinco fases principais: 
Fase I = anterior a 1970 - o conceito de logística está ligado ao transporte e à movimentação 
de produtos. 
 De acordo com Novaes (2016), esse período se inicia na fase colonial, em que os 
pioneiros foram os norte-americanos, com os chamados “armazéns gerais”. A logística 
se limitava a transportar e abastecer as tropas militares. Nas empresas, o conceito está 
ligado a práticas de oferta das mercadorias, principalmente com produtos alimentícios 
não perecíveis, ferramentas e roupas, etc. 
Fase II = Anos 70 - Gestão do transporte 
 Após a Segunda Guerra Mundial, as indústrias e comércios buscavam novas 
possibilidades para retomar sua produtividade e atendimento aos clientes. As 
indústrias começaram a produzir em grande escala com ênfase apenas na produção, 
com métodos inflexíveis e o foco não era o consumidor final. Essa era é marcada com 
pouca variedade, mas com grandes estoques de produtos encalhados e muitas 
mudanças de tempo de distribuição e entrega. Com isso, a gestão do transporte 
começa a surgir nas empresas. 
Fase III = Anos 80 – conceito de logística integrada 
 Com a produção retomada das indústrias, começa a surgir mais variedades de 
produtos, com novas linhas de produção e novos produtos para os consumidores. Mas 
com variedades de produtos, os estoques começam a se tornar um problema para as 
empresas, que sentem grandes dificuldades de controle, além do alto custo com o 
transporte. Essa fase é marcada pelo desenvolvimento de tecnologia da informação e 
surge o conceito de logística integrada. 
 
Fase IV = Anos 90 – conceito de Supply Chain Management (SCM) e administração de materiais 
 Nessa fase, os consumidores se tornam mais exigentes e as empresas se deparam com 
concorrentes e percebem a necessidade de diminuir os custos dos processos. As 
informações e a comunicação se tornam importantes ferramentas para dar mais 
rapidez aos processos e a internet tem um papel fundamental. Sistemas de 
informações surgem como o MRP (Material Require-ments Planning), e o MRP II 
(Manufacturing Resources Plan-ning), para integração e a redução de custos. 
Fase V = Globalização – Visão estratégica para vantagem competitiva 
 A logística ganha uma dimensão maior com novas forma de comércio como, por 
exemplo, o Comercio Eletrônico e com as terceirizações que impulsionam lucros e 
qualidade, pois passa a absorver um mar de informações, forçando a empresa a buscar 
redução nos estoques e, consequentemente, nos custos e nos prazos, para a melhoria 
e busca do valor agregado ao cliente. 
Pode-se perceber que a indústria, o comércio e os serviços tiveram que evoluir para 
atender à necessidade dos consumidores e, junto com a logística, surgiram novas 
oportunidades de negócios proporcionadas pelo crescimento da demanda e também da 
concorrência. A evolução da logística está simplificada na tabela a seguir. 
Abaixo, uma tabela com a evolução logística e suas respectivas fases: 
 
Atualmente, a logística é focada na busca pelas informações para tomada de decisão, o 
que gera repercussões no ambiente de operações de um determinado produto e, 
consequentemente, em sua cadeia produtiva (ALVARENGA; NOVAES, 2016). 
A logística é uma ciência que se dedica a fazer o possível para entregar os produtos 
certos, no local adequado, no tempo certo. Além disso, a logística é uma área importante para 
as empresas, pois controla atividades como o transporte, armazenagem e o custo dos 
estoques. 
Com isso, os clientes consideram a logística parte importante do valor que é cobrado pelos 
produtos disponíveis no local exato e no momento desejados por eles. 
O momento atual da logística é focado na visão sistêmica, sendo vital para empresas 
que as áreas se relacionem para resolver um problema logístico comum, tendo uma visão 
diferenciada para vários setores das empresas como: marketing, produção, comercialização, 
transportes e finanças (ALVARENGA; NOVAES, 2016). 
Por isso, o enfoque sistêmico é muito importante para identificar com clareza as 
relações de causas e efeitos entre as atividades que fazem parte do processo. A dinâmica 
aplicada ao mercado coloca a logística como um papel importante, também na disseminação 
da informação, pois a logística é setor que dá condições práticas para realizações das metas 
definidas pelo marketing. 
Assim, a logística está ligada ao produto ou serviço com enfoque em todo processo 
logístico, tendo uma visão de cada parte do processo, para que possa ser ajustada visando ao 
todo (BERTAGLIA, 2016). 
 
Referências 
ALVARENGA, Antonio Carlos.; NOVAES, Antonio. Logística Aplicada: suprimento e distribuição 
física. São Paulo: Blucher, 2016. 
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística E Gerenciamento Da Cadeia de Abastecimento. São 
Paulo: Editora Saraiva, 2016. 
NOVAES, Antonio. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2015. 
 
 
Aula 02 - Visão Sistêmica em Cadeias de Suprimentos (Previsão de Demanda) 
Objetivo: O objetivo é apresentar ao aluno as principais características da cadeia de 
suprimentos e a sua importância na produtividade e eficiência nas empresas. 
Visão Sistêmica em Cadeias de Suprimentos 
A visão sistêmica em cadeia de suprimentos é entendida como um processo de 
gerenciamento que integra o fluxo de materiais e informações sobre os suprimentos, em que 
está contemplada a fase do projeto, até sobre como atender as necessidades do cliente 
(CHOPRA & MEINDL, 2016). 
Ter a visão sobre o sistema é extremamente importante, mas também é necessário o 
gerenciamento individual de cada um dos elementos da cadeia de suprimentos, bem como o 
conhecimento de suas características, inter-relações e a forma como são agrupados e 
descritos. 
Dentre as áreas que envolvem a cadeia de suprimentos estão: o desenvolvimento de 
produto, o marketing, as operações, a distribuição, o financeiro e o serviço de atendimento ao 
cliente, mas que não estão limitadas apenas a essas, por que uma cadeia de suprimentos típica 
compreende uma serie de estágios que incluem: 
 Clientes; 
 Varejistas; 
 Atacadistas; 
 Centro de distribuições/armazéns; 
 Fabricantes; 
 Fornecedores de componentes/matéria-prima. 
 
“A cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos 
requeridos para obter materiais, agregar valor de acordo com a 
concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos 
para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e 
consumidores os desejarem. A cadeia de suprimentos apresenta 
modelos que variam de acordo com as características do negócio, 
produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com 
que o produto seja entregue para os clientes ou consumidores 
(BERTAGLIA, 2016, p.03)”. 
 
As empresas estão se inovando constantemente para enfrentar as atividades logísticas 
da cadeia de suprimentos, pois existe uma busca por mais eficiência e tecnologia para que as 
possam se preparar para os novos desafios, tendo mais agilidade, menores custos e qualidade 
que são fatores primordiais na busca da eficiência, e parase tornar mais competitivas nesse 
dinâmico mercado global. 
As atividades de uma indústria ou comercio necessárias para o atendimento do 
mercado podem ser agrupadas em sistemas, processos e cadeia de valor que, de um modo 
geral, sofrem alterações desde a compra de matéria-prima até a entrega ao 
consumidor/cliente. Se a análise desses processos for feita isoladamente, poderá trazer uma 
visão imprecisa do seu funcionamento. Por isso, a importância da visão sistêmica da cadeia 
logística, quando é realizada a análise de qualquer dos seus elementos e suas interações. 
Um exemplo é um cliente entrar em uma loja do supermercado DIA % onde ele busca 
por um shampoo, o que pode ser considerado o início da cadeia de suprimentos, com o cliente 
buscando sua necessidade, que é o shampoo. O estágio seguinte é a loja DIA % onde o cliente 
está, que abastece as prateleiras utilizando o estoque da loja. No próximo estágio, o estoque 
da loja é abastecido por um distribuidor que, por sua vez, é abastecido pelo fabricante de 
shampoo. E, consequentemente, é abastecido pelo seu fornecedor de matéria-prima para 
produzir o shampoo e que ainda recebe de outros fornecedores as embalagens para embalar o 
produto. 
Fluxo da cadeia de suprimentos do Shampoo(simplificada). 
 
 
Atividades da cadeia de suprimentos integrada 
De acordo com Bertaglia (2016), algumas cadeias de suprimentos são complexas, pois 
pode existir vários fornecedores e clientes e, para que eles sejam integrados, algumas 
atividades precisam ser conhecidas e aplicadas para que a cadeia de suprimentos seja aplicada 
corretamente, conforme apresentamos abaixo: 
 Localização: estudo do posicionamento geográfico para identificar novos locais de 
instalação da empresa, levando em conta a localização dos fornecedores e clientes 
para redução nos custos com o fluxo de movimentação dos materiais na cadeia de 
suprimentos. 
 Distribuição física: a distribuição dos produtos ao longo da cadeia de suprimentos 
pode ser complexa ou simples, o que depende muito da empresa. Dessa forma, a 
distribuição física gera impactos muito importantes na qualidade dos serviços 
prestados, nos custos e, principalmente, no prazo de entrega aos clientes. 
 Modo de Transporte: a maneira como o produto deverá ser transportado está 
relacionada com a infraestrutura que está disponível, a quantidade e os canais 
logísticos existentes. A forma escolhida terá vantagens ou desvantagens em relação 
aos serviços prestados. O Brasil tem muita deficiência no transporte, principalmente 
no ferroviário, pois o governo não fez mais investimento nesse modal, sendo que o 
principal modal utilizado é o rodoviário. 
 
 Fluxo de informação: está totalmente interligado ao movimento dos produtos e 
materiais físicos, desde os pedidos de clientes, previsão de vendas, planejamento de 
produção, necessidades de materiais, compras e as capacidades dos sistemas de 
armazenagem. Atualmente, o fluxo de informações dá mais confiabilidade ao 
processo, bem como maior rapidez nas transações, além da relação custo-benefício 
para a empresa. 
 Estimativas: para um melhor funcionamento da cadeia de abastecimento integrada, a 
tecnologia é uma ferramenta importante para obter melhores previsões. Quanto mais 
precisão das previsões, melhor será elaborado o planejamento e, consequentemente, 
terá um nível de serviço melhor para o cliente. 
 Relacionamentos: como a cadeia de suprimentos é composta por várias organizações, 
ela necessita se relacionar fortemente com base em parcerias. A parceira deve ter o 
foco para atender as expectativas do cliente, sendo necessário definir as 
reponsabilidades de cada organização na cadeia de abastecimento. 
 Administração dos estoques: necessita de muita atenção, pois os materiais podem ser 
estocados em etapas diferentes no processo produtivo e com valores agregados 
diferentes, pois temos vários tipos de estoque, conforme figuras abaixo. Uma das 
atividades de administração dos estoques importante é a técnica de previsão 
demanda. 
Exemplos: 
 
Previsão de demanda 
A previsão de demanda é a base para o planejamento estratégico das empresas 
(produção, vendas e finanças. As empresas utilizam as previsões como ponto de partida para 
os planos de capacidades, de fluxo de caixa, estoques e mão de obra. As previsões é parte 
importante no planejamento dos sistemas de produção que auxiliam os administradores a se 
prepararem para o futuro (TUBINO, 2009). 
Técnica de previsão 
As previsões possuem algumas características que se refere as dimensões e a 
distribuição no tempo e podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas. 
Qualitativas: as informações são analisadas por especialistas (gerentes, vendedores 
compradores e pesquisas de mercado), onde eles podem opinar através de seu conhecimento 
empírico para ajustar a demanda futura. 
Quantitativas: são previsões baseadas em dados históricos, onde a ideia central é que o futuro 
seria a continuação do passado. De acordo com Dias (2016), as principais médias utilizadas 
são: 
 Método do último período: é realizado repetindo o consumo do último mês, esse 
método é utilizado para previsões com menor complexidade. Exemplo: se o consumo 
de leite em uma determinada padaria for 200 litros, para o próximo mês a demanda 
será 200 litros. 
 Média móvel simples: esse método é baseado em consumo de períodos anteriores, e a 
quantidade de períodos e definido pelos administradores. 
Fórmula: P = ( C1+C2+n...) /n 
P = Previsão de demanda para próximo período. 
C = consumo dos períodos determinados pelos administradores 
n = números de períodos utilizados 
Exemplo: Meses = Jan. 300; fev. 400; Mar. 500; abril. 600 
Calcule previsão para mês de maio com n=3 
N=3 (significa que devemos utilizar os três últimos consumos) 
P= (600 + 500 + 400) / 3 = 500 previsão para mês de maio. 
 Média móvel ponderada: para calculara esse método é atribuídos pesos maiores para 
os períodos mais atuais e pesos menores para períodos mais antigos. 
Formulas: P = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (Cn x Pn)... 
P (MMP) = previsão para próximo período 
C = consumo anteriores 
P = peso atribuído para cada período utilizado 
Exemplo: A empresa UNINOVE10 teve um consumo de um determinado produto 
conforme tabela abaixo. Calcule a previsão para o próximo período utilizado a média 
móvel ponderada. 
Mês Consumo Pesos 
julho 3000 40% → 0,40 
junho 2900 20% → 0,20 
maio 2850 15% → 0,15 
abril 2800 8% → 0,08 
março 2650 7% → 0,07 
fevereiro 2200 5% → 0,05 
janeiro 2500 5% → 0,05 
 
P = (3000 x 0,4) + (2900 x 0,2) + (2850 x 0,15) + (2800 x 0,08) + (2650 x 0,07) + (2200 x 
0,05) + (2500 x 0,05) = P = 2852 previsão para próximo período. 
 
 Média com Suavização Exponencial: esse método a previsão é calculada através da 
última previsão realizada e o consumo real. 
Fórmula: P (MMSE) = (Ra x α) + (1 – α) x Pt-1 
P = previsão para o próximo período. 
Ra = Consumo real 
α= coeficiente de suavização exponencial 
Pt-1 = última previsão realizada 
 
Exemplo: A empresa UNINOVE10 teve um consumo no mês de dezembro igual a 700 
unidades de um determinado produto. Para realizar o ajuste de sua previsão utiliza o 
método de suavização exponencial com coeficiente: α = 0,15. Sua previsão para o mês 
de dezembro foi de 730. Calcule a previsão para o mês de janeiro. 
P (MMSE) = Ra x α (1 – α) x Pt-1 
P (MMSE) = 700 x 0,15+(1 – 0,15) x 730 = 725,5 = 726 unidades para Janeiro. 
 
 Mínimos Quadrados: este método é utilizado para ajustar a previsão mais próximo do 
consumo real utilizado para o cálculo. Para realizar o cálculoe utilizado duas equações 
conforme a seguir: ∑ Y = N.a + b∑X ; ∑XY = a∑X + b∑X2 
As duas equações são obtidas por meio da forma tabulada, onde X é o número dos 
períodos utilizados no cálculo. 
A previsão é calculada através da equação Y = a + b.x. 
Y = previsão para próximo período 
a e b valores encontrados por meio dos cálculos da duas equações 
X = próximo período a ser calculado. 
Exemplo: Determine a previsão para o ano de 2018 conforme os dados abaixo 
Consumo: 2014 = 500; 2015=600; 2016=450; 2017=750 
Cálculo: primeiro realizar os cálculos de ∑Y , ∑X , ∑X² e ∑X.Y conforme tabela. 
ANO Y X X2 X.Y 
2014 500 0 0 0 
2015 600 1 1 600 
2016 450 2 4 900 
2017 750 3 9 2250 
∑ 2300 6 14 3750 
 
Após encontrar os valores dos somatórios (∑) realizar os cálculos das duas equações para 
encontrar os valores de a e b. 
Cálculo das equações: 
Equação (I) - ∑ Y = N.a + b∑X => 2300 = 4a + 6b 
Equação (II) - ∑ XY = a∑ X + b∑ X² => 3750 = 6a + 14b 
Como temos duas incógnitas em duas equações, realizar o cálculo por meio regra de sistema 
para descobrir a e b. 
Para aplicar a regra de sistema neste caso podemos multiplicar a primeira expressão por (-1,5) 
para eliminar uma das incógnitas, que neste caso é (a) conforme abaixo. 
Equação (I) => (-1.5) x 2300 = 4a + 6b 
Equação (I) => -3450 = - 6a - 9b 
Equação (II) => 3750 = 6a + 14b 
Agora é o momento de realizar a subtração entre as equações para eliminar a incógnita a. 
300 = 5b => b = 300/5 => b = 60 
Encontramos b podemos substituir na primeira equação para encontrar incógnita a. 
 Equação (I) => 2300 = 4a + 6.60 
2300 = 4a + 360 => 2300 – 360 = 4a => 1940 = 4a => a=1940/4 => a= 485 
Após resolver as duas equações temos a= 485 e b=60 
Dessa forma podemos calcular a previsão para 2018: 
Y = a + b.X 
Y 2018 = 485 + 60.5 = 785 previsão 2018. 
 
 
Importância da cadeia de suprimentos 
O gerenciamento da cadeia de abastecimento, conforme Bertaglia (2016), deve 
realizar a integração financeira, os processos internos da empresa e o serviço do cliente. O 
momento atual é de otimização da cadeia de suprimentos, por meio do relacionamento com o 
cliente, para que as empresas levem ao mercado produtos mais competitivos ao consumidor. 
Uma boa gestão da cadeia de suprimentos pode apresentar para a empresa redução 
de custo, velocidade de resposta às expectativas do cliente e uma vantagem competitiva em 
relação ao serviços prestados. 
 
Saiba mais 
https://www.imam.com.br/logistica/ - Segmentação da Cadeia de suprimentos: 10 passos para 
uma maior lucratividade 
Referências 
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística E Gerenciamento Da Cadeia de Abastecimento. São 
Paulo: Editora Saraiva, 2016. 
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, 
Planejamento e Operação. Pearson Prentice Hall, 2016. 
DIAS, Marco Aurélio P. Logística, transporte e infraestrutura: armazenagem, operador 
logístico, gestão via TI, multimodal. Editora Atlas SA, 2016. 
TURBINO, D.F. Planejamento e controle da produção: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas,2009. 
 
Aula 03 - Hierarquia de decisões em Logística e Cadeias de Suprimentos (Estrutura de 
Produto) 
Objetivos: Esta aula tem como objetivo conceituar a hierarquia das decisões em logística, 
visando a esclarecer os processos na cadeia de suprimentos e sua importância na vantagem 
competitiva para as organizações. 
Hierarquia de decisões em Logística e Cadeias de Suprimentos 
A gestão da cadeia de suprimentos necessita de muitas decisões relacionadas ao fluxo 
de informações, produtos e fundos. Dessa forma, é preciso que cada decisão tenha a intenção 
de melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos. Conforme Alvarenga e Novaes (2016), 
essas decisões são consideradas em três categorias, dependendo do impacto da decisão nos 
resultados e qual o horizonte de incertezas. Abaixo, são apresentadas as três categorias: 
1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos; 
2. Planejamento da cadeia de suprimentos; 
3. Operação da cadeia de suprimentos; 
1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos é a fase em que a empresa deve decidir 
como estruturar ao longo dos próximos anos a sua cadeia de suprimentos. Para isso, deve ser 
discutido como serão alocados os recursos em cada fase da cadeia de suprimentos, se haverá 
terceirização em alguma fase, a localização e a capacidade das instalações de produção e 
armazenagem dos produtos fabricados ou estocados, como também definir os tipos de 
transportes que devem ser utilizados para distribuição dos produtos. Essas decisões 
estratégicas da cadeia de suprimentos, normalmente são de longo prazo e, se houver a 
necessidade de alteração para curto prazo, o custo mais alto deverá ser antecipado. 
2. Planejamento da cadeia de suprimentos são decisões que compreendem um período de três 
meses a um ano. O objetivo é maximizar o excedente, o que é feito por meio do planejamento 
da demanda, custo e preços dos diferentes mercados em que o projeto deseja se inserir. O 
planejamento inclui os locais que serão abastecidos com os produtos, as políticas de estoque a 
serem trabalhadas, pois o estoque é um fator primordial que pode causar um aumento no 
custo final do produto até a falta de abastecimento no cliente. No planejamento, as empresas 
devem incluir as incertezas da demanda e a competitividade no mercado e, como resultados, 
devem criar um conjunto de indicadores para controlar as operações de curto prazo. 
3. Operação da cadeia de suprimentos visa ao planejamento e decisões de curto prazo, que é 
representado como diário e semanal, e que são focadas em decisões para atendimentos dos 
pedidos dos clientes. Esse nível de operação é considerado como uma configuração fixa, pois a 
forma de trabalho e as políticas de planejamento já foram definidas no nível anterior. O nível 
de operação da cadeia de suprimentos tem como objetivo manejar os pedidos dos clientes 
como data e quantidade, conforme definidos pelos clientes. As operações devem realizar a 
separação do pedido, a definição de qual meio de transporte será utilizado para a entrega, 
fazer os pedidos de reposição de mercadorias. O foco é otimizar o desempenho e trabalhar as 
incertezas para que sejam reduzidas. 
De acordo com Chopra & Meindl (2016), a fase de decisões de uma cadeia de 
suprimentos bem estruturada gera um forte impacto sobre os lucros e sobre o sucesso com os 
clientes em geral. Muitas empresas como Walmart e Dell estão firmes no mercado devido ao 
seu projeto, planejamento e operação eficazes de sua cadeia de suprimentos, que tiveram 
como benefício a vantagem competitiva. 
Caixa de destaque: As etapas de decisão da cadeia de suprimentos podem ser classificadas 
como projeto, planejamento e operação, o que depende de qual etapa as decisões tomadas 
estão sendo aplicadas. Por meio de boas decisões tomadas no projeto, o planejamento será 
mais eficaz e, por sua vez, terá uma operação eficaz. 
Visões de processo de uma cadeia de suprimentos 
A visão dos processos da cadeia de suprimentos está ligada a diferentes estágios que 
interagem entre si, para atender às necessidades de um consumidor. Há dois modelos de 
processos em uma cadeia de suprimentos. Um é chamado de visão cíclica e o outro, de 
processo de visão empurrar ou puxar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Visão cíclica 
São processos divididos em ciclos, sendo que cada um é realizado entre duas etapas da 
cadeia de suprimentos, conforme apresentado na Figura abaixo. 
 
 
 
A visão cíclica tem como objetivo garantir a disponibilidade do produto e reduzir os 
custos com a economia de escala no pedido. A dos processosestá relacionada ao pedido do 
cliente e a demanda externa da cadeia de suprimentos. O fornecedor de pneus pode prever a 
demanda do fabricante de automóveis se ele tiver o cronograma de produção de carro do 
fabricante e, com isso, otimiza seus processos, tornando-os mais eficazes. 
O principal foco da visão cíclica são as decisões operacionais na cadeia de suprimentos, 
pois fica muito claro o papel do cliente, revendedor, distribuidor, fabricante e fornecedor. Para 
dar suporte à visão cíclica, é necessário a utilização de um sistema de planejamento de 
recursos empresariais (Enterprise Resourse Planning – ERP), que controla as operações da 
cadeia de suprimentos. 
 
 
Visão empurrar ou puxar os processos da cadeia de suprimentos 
Visão empurrar no processo na cadeia de suprimentos se inicia antes do pedido do 
cliente. Ela é baseada por meio de previsões. Uma das características da visão empurrar é 
operar em um ambiente incerto, pois a demanda real do cliente não é conhecida. O objetivo 
deve ser garantir a reposição imediata do produto ao cliente, quando o mesmo realizar o 
pedido, por meio de estoque dos produtos. 
Visão de puxar os processos da cadeia de suprimentos é iniciado por meio de um 
pedido do cliente. Neste momento, se inicia a aquisição de materiais, manufatura do produto. 
A característica da visão puxar está ligada a decisões de limitação de estoque determinada por 
cada empresa. 
Algumas empresas utilizam o sistema de empurrar e puxar na cadeia de suprimentos 
do produto. O processo de aquisição de componentes é baseado em função de previsão de 
demanda característica da visão empurrar. Quando essa empresa recebe o pedido, inicia a 
manufatura e a disponibilidade do produto para entrega ao cliente, segundo visão de puxar a 
cadeia de suprimentos. 
Percebe-se que há uma fronteira entre empurrar e puxar, pois no sistema de 
empurrar, a empresa já tinha adquirido os materiais antecipadamente ao pedido do cliente, e 
no sistema de puxar, a partir da manufatura por meio do pedido do cliente. 
O ideal é que a empresa possa identificar a fronteira entre a visão empurrar e puxar de 
maneira estratégica, de modo a atender a oferta e a demanda com o menor custo possível. O 
resultado é o cliente satisfeito com variedade de produto a sua escolha e no momento 
desejado, enquanto a empresa consegue manter seus estoques reduzidos. 
 
Estrutura de produto 
Um bom gerenciamento dos estoques requer métodos e sistemas de controle como 
por exemplo MRP, material requirement planning, traduzindo-se como planejamento das 
necessidades de materiais. Neste processo, planeja-se a demanda dependente gerada após o 
dimensionamento da demanda independente (MARTINS; LAUGENI, 2016). 
Para o bom desempenho deste sistema, é importante definir a estrutura do produto, 
que auxilia o gestor na redução de desperdícios e melhoria de desempenho no estoque de 
componentes, através da revisão contínua para simplificar os níveis de montagem dos 
produtos (CORREA; GIANESI; CAON, 2011). 
 
Exemplo: Estrutura de produto 
 
Fonte: Adaptado de Correa; Gianesi; Caon (2011) 
De acordo com Correa; Gianesi; Caon (2011), a estrutura do produto é calculada dos 
níveis mais altos para os mais baixos, esse método é múltiplo nível onde se inicia pelo nível 0 
que representa o produto acabado, conforme o exemplo acima. 
Portanto para calcular a necessidade de montagem de uma unidade do produto X precisamos 
de: 
 
2 unidades do item A; 
3 unidades do item B; 
8 unidades do Item C (2 unidades item A x 4 unidades item C); 
6 unidades do Item D (2 unidades item A x 3 unidades item D); 
6 unidades do Item E (3 unidades item B x 2 unidades item E); 
9 unidades do Item F (3 unidades item B x 3 unidades item F); 
A necessidade de material do produto acabado será calculada, por meio de técnicas de 
previsão de demanda conforme a escolha da empresa. 
 
Exemplo: Calcule a necessidade de materiais para atender a demanda do Produto X 
considerando estoque zero dos componentes, para demanda mensal de 1500 unidades. 
 
 
 
Portanto para calcular a necessidade de montagem de uma unidade do produto X com 
demanda de 1500 unidades precisamos de: 
 
Item A = 2 unidades itens A x 1500 = 3000 unidades item A 
Produto X
Item A (2)
Item C (4) Item D (3)
Item B (3)
Item E (2) Item F (3)
Produto X
Item A (2)
Item C (4) Item D (3)
Item B (3)
Item E (2) Item F (3)
Item B = 3 unidades itens B x 1500 = 4500 unidades item B 
Item C = 4 unidades itens C x 2 unidades itens A x 1500 = 12000 unidades item C 
Item D = 3 unidades itens D x 2 unidades itens A x 1500 = 9000 unidades item D 
Item E = 2 unidades item E x 3 unidades item B x 1500 = 9000 unidades item E 
Item F = 3 unidades item F x 3 unidades item B x 1500 = 13500 unidades item F 
 
Macroprocessos da cadeia de suprimentos 
Conforme Chopra & Meindl (2016), os macroprocessos estão classificados em três 
tipos: fornecedor, fabricante e cliente. O macroprocesso do fornecedor é chamado de 
Gerenciamento de relacionamento com fornecedor (Supplier Relationship Management – 
SRM) em que estão relacionadas todas as interfaces com o fabricante. 
 Origem 
 Negócio 
 Compra 
 Colaboração em projeto 
 Colaboração em fornecimento 
O macroprocesso do fabricante é chamado de Gerenciamento da cadeia de 
suprimentos interna (Interna Supply Chain Management – ISCM), que representa todos os 
processos internos do fabricante. 
 Planejamento estratégico 
 Planejamento de demanda 
 Planejamento de fornecimento 
 Execução 
 Serviço de campo 
O macroprocesso do cliente é chamado de Gerenciamento de relacionamento com o 
cliente (Customer Relationship Management – CRM), e tem o objetivo da interface dos 
processos entre o fabricante e seus clientes. 
 Mercado 
 Preço 
 Venda 
 Pós-venda 
 Gerenciamento de pedido 
A integração dos três macroprocessos é essencial para um gerenciamento da cadeia de 
suprimentos eficaz. Por isso, é importante que as empresas estruturem a cadeia de 
suprimentos que tenha como foco os três macroprocessos, para que tenha uma boa 
comunicação entre si. Pois, ao contrário disso, terá clientes insatisfeitos e alto custo no 
processo. 
Saiba mais 
Acessos link que contém exemplos de estudos práticos da cadeia de suprimentos. 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/164_164_seget.pdf - Configuração de cadeia 
de suprimentos: estudos de casos em ambiente dinâmico de competição 
http://periodicos.unincor.br/index.php/revistaunincor/article/view/4046 - A 
LOGÍSTICA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: um estudo de caso em uma 
empresa da região do sul de Minas Gerais 
http://www.repositorio.uff.br/jspui/handle/1/2706 - A metodologia enxuta e sua aplicação na 
gestão de inventário: estudo de caso na cadeia de suprimentos de uma fábrica de lubrificantes 
Referências 
ALVARENGA, Antonio Carlos.; NOVAES, Antonio. Logística Aplicada: suprimento e distribuição 
física. São Paulo: Blucher, 2016. 
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, 
Planejamento e Operação. Pearson Prentice Hall, 2016. 
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu GN; CAON, Mauro. Planejamento, programação e 
controle da produção. São Paulo: Atlas, 2011. 
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 
2016. 
Aula 04 - Indicadores de Desempenho (Giro de estoques, Retorno de Capital) 
 
Objetivo: Esta aula tem como objetivo apresentar os tipos de indicadores de desempenho e 
suas funcionalidades nas organizações. 
Indicadores de Desempenho 
 
Conforme BALLOU (2014), os indicadores de desempenhosão medidas quantitativas 
que mensuram o desempenho de uma empresa na realização e execução de uma atividade, 
comparando-o com os objetivos e estratégias propostos. 
Atualmente, as empresas conhecem os indicadores como Key Performance Indicators 
(KPIs) ou medidas de desempenho, indicadores de performance. 
 
Os indicadores de desempenho têm a função de mensurar a performance da empresa 
e garantir que todos os indivíduos em diferentes níveis conheçam os objetivos e metas 
estratégicas da empresa (BALLOU, 2015). 
Os indicadores funcionam como forma de comunicação para todos os níveis 
hierárquicos da empresa, pois somente por meio do acompanhamento das atividades é que se 
verifica se a meta está sendo cumprida e o que estiver fora dos objetivos deve ser revisto 
(ALVARENGA e NOVAES, 2016). 
O objetivo do indicador de desempenho logístico é aumentar o nível do serviço para o 
cliente. Atualmente, as empresas utilizam o balanced scorecard, que é uma estrutura 
desenvolvida por Kaplan e Norton para medir o desempenho. Ele sugere que, embora seja 
fundamental aumentar o valor para o acionista, é um sistema que abrange a avaliação de 
desempenho que deve representar um equilíbrio entre medidas financeiras e não financeiras 
(CHOPRA & MEINDL, 2016). 
O balanced scorecard envolve medições a partir de quatro perspectivas diferentes, 
como mostra a Figura abaixo. 
 
 
O balanced scorecard não sugere um conjunto de medidas que devem ser 
implementadas. Os profissionais de logística devem equilibrar a estratégia, bem como criar 
medidas que possam orientá-los no controle, direcionamento e monitoramento da empresa. 
Para Faria e Costa (2014), na área de logística existem várias possibilidades de utilizar os 
indicadores de desempenho, mas para que esses indicadores sejam usuais, devem refletir 
algumas características citadas a seguir: 
 Ser definidos em reuniões de planejamento; 
 Devem refletir os valores estratégicos da organização; 
 Todos os níveis hierárquicos devem conhecer os indicadores de desempenho; 
 Devem ter padrões de medição ao longo da empresa; 
 Utilizar valores válidos para utilizar no indicador de desempenho; 
 Precisam ser de fácil compreensão por todos na empresa; 
 Devem ser relevantes e conduzir ações positivas na empresa. 
 
Tipos de Indicadores de Desempenho 
De acordo com Bowersox et al. (2014), os indicadores de desempenho podem ser 
relacionados em várias categorias. Os executivos da área de Logística definem que os 
indicadores de desempenho devem ser separados em três categorias: 
 Indicadores de custos: é o reflexo mais direto do desempenho logístico e incluem 
custo com transporte, movimentação, armazenagem de materiais, entre outros. 
 Indicadores de conformidade do processo: têm como objetivo controlar, direcionar e 
monitorar as operações logísticas como, por exemplo, a quantidade de acerto na 
conferência de materiais, entregas no prazo correto. 
 Indicadores de serviços: permitem avaliar as medidas de desempenho dos serviços 
logísticos, qualidade e satisfação do cliente como, por exemplo, verificar se os pedidos 
estão completos e a acuracidade dos estoques. 
 
Indicadores de Desempenho em Logística 
Quando verificamos a quantidade de atividades diferentes que são realizadas na 
logística, podemos gerar uma enorme lista de indicadores de desempenho, desde a entrada do 
pedido do cliente, como o controle das atividades de transportes, movimentação e 
armazenagem de materiais, gestão de estoques e logística reversa. 
Devido à diversidade de indicadores, muitas nomenclaturas foram adotadas pelas 
empresas adequando as suas características, as particularidades de cada organização e a 
interferência dos clientes finais. 
 
 
CUSTOS 
SERVIÇO AO 
CLIENTE 
QUALIDADE PRODUTIVIDADE 
GERENCIAMENTO 
DE ATIVOS 
Custo total 
Taxa de 
atendimento 
Frequência de danos 
Unidades 
embarcadas por 
empregado 
Giro de estoque 
Custo unitário 
Falta de 
estoque 
Acurácia de entrada de 
pedidos 
Unidades por 
dólar de mão de 
obra 
Níveis de estoques 
números por dias 
de suprimentos 
Custo com 
percentual das 
vendas 
Erros de envios 
Acurácia de 
separação/entrega 
Pedidos entregue 
por 
representante de 
vendas 
Estoque obsoleto 
Frete de entrada 
Entrega no 
prazo 
Acurácia da 
documentação/faturamento 
Comparação com 
o padrão 
histórico 
Retorno sobre o 
patrimônio líquido 
Frete de saída 
Pedidos em 
atraso 
Disponibilidade de 
informações 
Programas de 
metas 
Retorno sobre o 
investimento 
Custo 
administrativo 
Duração do 
ciclo 
Acurácia das informações 
Índice de 
produtividade 
Classificação de 
estoque (ABC) 
Processamento 
de pedidos nos 
depósitos 
Consistência 
das entregas 
Número de reclamações de 
crédito 
Tempo de 
equipamento 
inoperante 
Valor econômico 
agregado (EVA) 
Mão de obra 
direta 
Tempo de 
respostas às 
solicitações 
Número de clientes que 
retornaram 
Produtividade da 
entrada de 
pedidos 
 
Comparação 
entre real e 
orçamento 
Acurácias das 
repostas 
 
Produtividade da 
mão de obra de 
depósito 
 
Análise de 
tendências de 
custos 
Pedidos 
completos 
 
Produtividade de 
mão de obra de 
transportes 
 
Rentabilidade 
direta de 
produtos 
Reclamações 
de clientes 
 
Lucratividade do 
segmento de 
clientes 
Reclamações 
de clientes 
 
Manutenção de 
estoque 
Confiabilidade 
Custo dos 
produtos 
devolvidos 
Satisfação 
Custo dos danos 
Custo das falhas 
de serviço 
 
Custo de pedidos 
em atraso 
 
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2014) 
 
Os indicadores de desempenho apresentados na tabela acima são os mais representativos em 
relação ao nível de serviço e custos. 
Alguns exemplos de indicadores de desempenho apresentados por Ballou (2014): 
 Pedido Perfeito: porcentagem de pedidos completos entregues no prazo acordado 
com o cliente, sem danos e sem problemas na documentação fiscal. Fórmula de 
Cálculo: 
PP = número de pedidos perfeitos entregues/total de pedidos expedidos x 100 
 
 Porcentagem de Entregas realizadas no Prazo: mensurar as entregas ou coletas 
executadas dentro do prazo, conforme solicitado pelo cliente. Para realizar o cálculo: 
ERP = entregas realizadas no prazo/total de entregas realizadas x 100 
 
 Custo de Transporte x receitas das Vendas: mensurar a relação dos custos de 
transportes sobre a receita de vendas da empresa. Para realizar o cálculo: 
CTRV= custo total de transporte/receita de vendas x 100 
 
 Custo com não conformidades em transportes: mensurar os custos decorrentes de 
não conformidades nas atividades de gestão e operação de transportes, multas por 
atraso em entregas, como devoluções, entre outros. Para realizar o cálculo: 
Custo com não conformidades % = custo adicional de transporte com não 
conformidades/custo total de frete x 100 
 
O resultado deve ser inferior a 5% do frete normalmente gasto, para ser considerado bom. 
 
 Custo de Devolução x Custo das Mercadorias Vendidas (CMV): mensurar o custo 
total da operação reversa, em relação aos gastos de embalagens, armazenagem e 
transporte sobre o Custo das Mercadorias Vendidas (CMV). Para realizar o cálculo: 
CDCMV = custo total com o fluxo reverso/custo das mercadorias vendidas x 100 
 Acuracidade do Inventário: mensurar a porcentagem de acuracidade entre o estoque 
físico e contábil. Fórmula de Cálculo: 
Acuracidade = quantidade física do item/quantidade do item no sistema x 100 
 
 Capacidade de Estocagem: mensurar o nível deutilização da capacidade de 
estocagem. Fórmula de Cálculo: 
CE % = área ou número de paletes ocupados/área ou total de posições disponíveis x 100 
A porcentagem ideal seria entre 85% a 90% de utilização. 
 
 Giro de estoque: valor consumido no período / valor do estoque médio 
Quanto maior o giro melhor para a empresa, pois isso quer dizer que a empresa está 
girando seu capital investido em estoque. 
 
 Retorno do capital: Lucro operacional (lucro antes dos impostos) / Capital investido 
em estoque 
Citamos acima alguns exemplos de indicadores de desempenhos utilizados pelas 
empresas, mas poderíamos citar mais uma dezena. A questão central não é apenas medir e, 
sim, atuar com base no que está sendo medido para gerar melhorias e satisfação ao cliente. 
A gestão eficaz das operações logísticas exige medidas para todas as atividades 
logísticas, que dever abranger as funções de custo, serviço ao cliente, qualidade, produtividade 
e o gerenciamento dos ativos. 
Saiba mais 
Leia mais sobre 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso - 
https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/ 
Indicadores de Desempenho em Logística - 
http://www.guiadotrc.com.br/logistica/indicadores_desempenho_logistica.asp 
Referências 
ALVARENGA, Antonio Carlos.; NOVAES, Antonio. Logística Aplicada: suprimento e distribuição 
física. São Paulo: Blucher, 2016. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e 
distribuição física. Atlas, 2014. 
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. AMGH editora, 2014. 
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, 
Planejamento e Operação. Pearson Prentice Hall, 2016. 
DE FARIA, Ana Cristina; DA COSTA, Maria de Fatima Gameiro. Gestão de custos logísticos: 
custeio baseado em atividades (ABC), balanced scorecard (BSC), valor econômico agregado 
(EVA). Atlas, 2014. 
Aula 05 - Níveis de serviços Logísticos (Níveis de estoque) 
Objetivo: Esta aula tem como objetivo apresentar o gerenciamento dos serviços logísticos na 
cadeia de suprimentos, com objetivo de agregar valor aos clientes e comparar os custos em 
relação aos serviços realizados. 
Níveis de serviços Logísticos 
O nível de serviço logístico é o resultado dos esforços realizados pelas empresas por 
meio dos fluxos de bens e serviços gerenciados e oferecidos para o cliente (BALLOU, 2014). 
Mas o significado de cliente para a cadeia de suprimentos não é tão claro, porque existem dois 
tipos de clientes. 
O primeiro tipo de cliente, conforme Bowersox et al. (2014), pode ser representado 
por uma família que compra o carro para usar como transporte pessoal. É o cliente final da 
cadeia de suprimentos. 
O segundo tipo, é uma empresa que compra o carro para o vendedor utilizar em suas 
atividades. A empresa é considerada como o cliente e o vendedor é o usuário final do produto. 
A gestão de suprimentos considera que todas as empresas envolvidas concentrem 
esforços para atender as necessidades e os requisitos dos usuários finais, como consumidores 
ou organizações. 
Para a cadeia de suprimentos, esses requisitos são o conjunto de serviços logísticos 
que as empresas oferecem a seus clientes, para garantir a fidelidade do mesmo. 
O planejamento de movimentação dos bens e serviços deve iniciar com as 
necessidades realizadas pelo cliente para atendimento dos seus pedidos, associadas ao custo 
do produto. 
O nível de serviço logístico pode ser disponibilizado de formas diferentes como, por 
exemplo: 
 Tempo de entrega 
 Estoque disponível 
 Facilidade e flexibilidade do cliente solicitar um pedido. 
De acordo com Ballou (2014), o nível de serviço logístico da cadeia de suprimento 
refere-se especificamente as atividades que atendem as vendas, geralmente se inicia na 
recepção do pedido e termino na entrega do produto ao cliente e, em alguns casos, 
continuando com serviços ou manutenção do equipamento ou outros tipos de apoio técnico. 
Os serviços oferecidos têm fatores que são controlados pela logística, e foram 
classificados em relação a transação do produto e são chamados de elementos de pré-
transação, transação e pós-transação. A Figura abaixo lista as atividades para cada elemento 
do nível de serviço. 
 
 
Elementos do nível de serviço 
Fonte: Ballou, 2014 
 
A logística entendia como nível de serviço atender as necessidades do cliente no prazo 
e com menor custo. Mas uma visão atual apresenta que a escolha do cliente está relacionada 
com os serviços logísticos disponíveis, como: transportes especiais, processamento rápido de 
pedido, menor dano dos produtos durante o transporte. 
O nível de serviço está relacionado com as vendas, pois, normalmente, quando o nível 
de serviço reduz, as vendas despencam junto. A partir do momento em que o nível de serviço 
vai aumentando e chegando próximo dos concorrentes, as vendas também começam a 
crescer. 
 
Por que isso acontece? Normalmente, os clientes são mais atraídos pelos serviços que 
são oferecidos pelos fornecedores, pois quanto melhores os níveis de serviços, menores os 
estoques, devido à confiabilidade e qualidade na entrega do fornecedor. 
Nível de serviços e custos 
É fato afirmar que os melhores serviços tendem a ter os maiores custos como, por 
exemplo, o transporte mais rápido é mais caro, bem como manter o nível maior de estoque 
gera um custo maior com manutenção. Ter um sistema integrado que controle as atividades 
logísticas demanda um custo maior. 
Os custos logísticos aumentam quando os melhores níveis de serviços com custos 
menores já estão sendo utilizados e, quando o nível de serviço está alto, o custo para gerar 
melhorias fica mais alto. 
Conforme Ballou (2014), as relações entre as vendas e os custos variam conforme o 
nível de serviço logístico oferecido. Como as empresas buscam a maximização dos lucros, 
então a boa administração logística procura ajustar o nível de serviço em que ocorra a maior 
diferença entre as vendas e os custos. 
O conceito de custo total é a compensação de custos que são utilizados nas atividades 
logísticas, que são medidos separadamente e balanceados de forma coletiva, para chegar no 
custo total ideal. Ballou (2014) sugere que o custo total possa ser composto por três 
categorias: 
 Transporte 
 Manutenção de estoque 
 Processamento de pedido 
O custo total em relação ao nível do serviço depende das necessidades do cliente e da 
estrutura logística exigida. Se um produto é comprado, e deve ser entregue a cada 6 horas, 
haverá exigência de maiores custos com transportes. 
Se houver algum atraso na entrega do produto, os custos podem incorrer no prestador 
de serviço, se ele tiver sido apresentado no contrato da prestação de serviço, devido à falta do 
produto e a falha na entrega. 
Programa de serviço ao cliente 
Identificar e priorizar um serviço logístico ao cliente não é uma tarefa fácil. Para 
estabelecer um programa, é imperativo conhecer os padrões de desempenho das atividades e 
as medições sobre elas. 
Por isso, é necessário que o serviço ao cliente agregue valor para a cadeia de 
suprimentos. De acordo com Bowersox et al. (2014), a preocupação para desenvolver a 
estratégia do serviço é o custo para alcançar determinado desempenho, visando atender os 
requisitos necessário para o cliente. A seguir, são apresentadas atividades que agregam valor 
para o cliente: 
 Disponibilidade: é a capacidade de ter estoque no momento do pedido do cliente, 
mas isso pode gerar um custo alto com manutenção de estoque. Um plano ideal de 
estoque ocorre por meio de uma previsão de demanda e com políticas de estoque 
para itens específicos,canalizando o custo maior apenas para itens exclusivos. 
 Frequência de falta de estoque: ocorre quando a empresa não tem estoque disponível 
para atender a demanda do cliente. A falta de estoque compromete o atendimento 
básico dos serviços ao cliente, sendo passiva de multas ou até perda do cliente para o 
concorrente. 
 Taxa de atendimento: mede a frequência com que o pedido solicitado foi atendido de 
fora correta ao cliente. A forma básica de medir é acompanhar todos os pedidos do 
cliente ao longo de um período. Assim, a taxa de atendimento pode ser avaliada para 
um cliente ou produto específico. 
 Velocidade: é o tempo necessário para entregar o pedido ao cliente. O cliente 
considera a velocidade um item essencial na estratégia de just-in-time, pois reduz os 
níveis de estoque. 
 Flexibilidade: é a capacidade de um fornecedor de responder a situações especiais ou 
inesperadas dos clientes. Por isso, eventos diferenciados exigem operações flexíveis: 
alteração no endereço do envio; lançamento de produto; recall do produto; 
customização no sistema logístico, entre outros. 
 Confiabilidade no serviço: é a capacidade de um fornecedor de realizar as atividades 
do pedido do cliente, informando-o sobre o status do pedido, sobre as operações 
logísticas e quantidade exata do pedido e, se houver dificuldades para atendimento do 
pedido, o cliente deve ser avisado com antecedência. 
 Pedido perfeito: a gestão atual da logística e cadeia de suprimentos está se 
concentrando em defeito zero, baseado na Gestão da Qualidade Total (GQT), o que 
requer uma avaliação dos processos logísticos. A ideia é de que o pedido perfeito seja 
entregue na data e quantidade exata, com todas as documentações e nenhum dano à 
mercadoria. O ciclo do pedido deve ser executado sem defeito. 
Níveis de estoque 
O nível de estoque é a quantidade de material que está disponível para uso imediato, 
onde o nível esperado de estoque deve estar transitando entre os níveis de mínimo e máximo. 
Para isso, deve ser considerado o ponto do pedido, tempo de reposição e o tamanho do lote 
de compra. 
Para determinar os níveis de estoques ideal para a empresa, devemos conhecer os 
tópicos abaixo: 
Es = Estoque de segurança ou estoque mínimo é a quantidade mínima de material necessária 
para cobrir eventuais dificuldades no abastecimento, como atrasos na entrega, oscilação no 
consumo e diferenças de inventario entre outros (CORREA; GIANESI; CAON, 2011). 
Fórmula: Es = C x K 
Es = Estoque de segurança / Estoque mínimo. 
C = Consumo médio mensal 
K = Coeficiente de segurança que se deseja garantia a cobertura do estoque contra um risco de 
ruptura. 
Fórmula: ES= (CM-CN) + CM x PTR 
CM= Consumo com aumento 
CN = Consumo Normal 
Ptr = Porcentagem de atraso do TR 
Fórmula: PTR = Atraso / TR 
PTR = Porcentagem de atraso na reposição 
TR = Tempo de reposição: é o tempo gasto desde da emissão do pedido, preparação do pedido 
e transporte até a chegada do material na empresa. 
Estoque máximo: é a quantidade máxima determinada em estoque, para atender o consumo 
de um determinado produto. A quantidade ideal do estoque máximo é imprescindível para 
não aumentar os custos com administração dos estoques (DIAS, 2016). 
Fórmula: Emax = Es + LC 
Emax = Estoque máximo 
ES = Estoque de segurança 
LC = Lote de compra. 
Exemplo. Qual é o estoque máximo de uma peça cujo lote de compra é de 2000 unidades e o 
estoque de segurança é igual à metade do lote compra? 
Emax= ES +LC 
Emax= (2000:2) +1000 
Emax= 1000+1000= 2000 unidades 
 
Ponto de pedido: é o momento em que determinado produto necessita de um novo 
suprimento. O ponto de pedido é representado pelo tempo de reposição, consumo médio 
mensal e estoque de segurança. 
Fórmula: PP = ( C x TR ) + ES 
PP = Ponto de pedido 
C = Consumo médio mensal 
TR = Tempo de reposição 
ES = Estoque de segurança 
Exemplo: Uma peça é consumida a uma razão de 60 por mês, e seu tempo de reposição é de 
dois meses. Qual será o ponto de pedido, uma vez que o estoque mínimo deve ser de um mês 
de consumo? 
PP = (C x TR) + ES 
Onde: PP = ? 
C = 60 peças/mês 
TR = 2 meses 
ES = 60 peças 
PP = 60 x 2 + 30 
PP = 120+ 60 
PP = 180 peças 
Administração do nível de serviço. 
O impacto do nível de serviço nas vendas é difícil de medir, pois muitas empresas não 
conseguem identificar o quanto o serviço prestado pode aumentar ou diminuir as vendas. 
Algumas empresas acompanham os pedidos desde a solicitação do cliente até a 
entrega do pedido, pois permite medir a variação do tempo de ciclo do pedido e identificar o 
desempenho logístico. 
Normalmente, esta pratica não é comum nas empresas e, por isso, muitas sentem 
dificuldades em fazer a relação das vendas com os serviços logísticos realizados. 
Algumas empresas têm preferência por medir os serviços individualmente como, por 
exemplo, níveis de estoque, falta de produtos e entregas não realizadas. 
Conforme Faria e Costa (2014), para medir os serviços logísticos, é importante 
conhecer as necessidades do cliente, pois é possível ajustar os níveis de serviços logístico com 
relação às vendas, a fim de atender o cliente da melhor forma possível. 
O fornecedor pode ajustar o serviço individualmente para cada cliente, mas o ideal é 
ajustar o serviço logístico de uma forma generalista, quando possível. Dessa forma, o custo 
será distribuído para mais clientes e o preço final do serviço será reduzido. 
Para Ballou (2014), os clientes podem ser separados em grupos com diferentes requisitos 
de serviços como: 
 Varejistas (magazines e supermercados): que geralmente mantêm estoque dos itens 
em prateleiras para ficarem disponíveis aos clientes, e usam esses estoques como nível 
de serviço oferecido para o cliente. 
 Clientes institucionais (hospitais e restaurantes): são sensíveis a serviço de entrega e 
exigem mais rapidez. Após o pedido, o produto é reabastecido. 
 Clientes industriais (empresa de manufatura): empresas que planejam a necessidade 
de materiais com antecedência. Entretanto, as entregas podem variar conforme o 
sistema produtivo. 
 Clientes da construção civil: empresas em que o planejamento pode variar de acordo 
com o projeto e os estoques serão determinados para que o projeto não sofra atraso e 
não tenha alto custo de manutenção. 
Todo o esforço gerencial é para manter um nível de serviço adequado para o cliente, e 
muitos administradores estabelecem metas para avaliar os desempenhos logísticos, que 
normalmente seguem duas vertentes, padrões e políticas de serviços. 
Padrões: preencher todos os requisitos conforme foram estabelecidos no contrato 
como, por exemplo, realizar entrega em 24hs após o recebimento do pedido. O gerente de 
logística pode aumentar o nível do serviço, caso não esteja atendendo os padrões, ou diminuir 
o nível do serviço, caso o mesmo esteja acima do estabelecido, o que representa a diminuição 
dos custos. 
Políticas e serviços: políticas de serviços bem elaboradas geram maior confiabilidade, 
melhores condições de mercadoria, facilidade na colocação de pedido e comunicação com os 
clientes. 
Contingências nos serviços 
Todo esforço logístico é direcionado para as operações mais eficientes em condições 
normais, mas a todo momento acontecem situações que não foram previstas e que podem 
parar a operação. Assim, o profissional de logística deve estar preparado para atuar na 
resolução do problema. 
O plano de contingência deve abranger: incêndio no estoque, greve nos transportes, 
paralisação nas entregas de componentes ou matéria-prima. 
Conforme Ballou (2014), em um estudo realizado entre o Conselho Nacionalde 
Administração da Distribuição, apenas 14% das empresas têm o plano de contingência para 
incêndio do estoque, e 36% faziam o plano de contingência esporádica. 
De acordo com Faria e Costa (2014), para manter um alto nível de serviço, o plano de 
contingência e o nível de serviço devem andar juntos. 
As características para o plano de contingências irá depender das necessidades do 
nível de serviço exigidos pelos clientes. Programas eficazes de serviço ao cliente antecipam as 
falhas e medem a conformidade dos pedidos. 
 Saiba mais: 
Serviços e custos logísticos: uma visão gerencial - http://www.ilos.com.br/web/custos-
logisticos-uma-visao-gerencial/ 
Referências 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e 
distribuição física. Atlas, 2014. 
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. AMGH editora, 
2014. 
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu GN; CAON, Mauro. Planejamento, programação e 
controle da produção. São Paulo: Atlas, 2011. 
DE FARIA, Ana Cristina; DA COSTA, Maria de Fatima Gameiro. Gestão de custos logísticos: 
custeio baseado em atividades (ABC), balanced scorecard (BSC), valor econômico agregado 
(EVA). Atlas, 2014. 
DIAS, Marco Aurélio P. Logística, transporte e infraestrutura: armazenagem, 
operador logístico, gestão via TI, multimodal. Editora Atlas SA, 2016. 
 
Aula 06 - Estratégias para obter vantagem competitiva com a cadeia de abastecimento 
(Curva ABC) 
 
Objetivo: O objetivo desta aula é esclarecer como a Gestão da Cadeia de Abastecimento pode 
proporcionar vantagem competitiva às organizações. Também apresentará análise dos 
conceitos de vantagem, valor e cadeia de abastecimento, bem como descreverá seu objeto, 
indicadores e práticas. 
 
O que é vantagem competitiva 
Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva é o valor criado por uma organização 
para satisfazer o seu cliente, comparado ao custo desembolsado para criá-lo. Permite assim, 
que a empresa se torne positivamente diferente do concorrente. 
O conceito da palavra “valor” compreende o preço que o consumidor está disposto a 
pagar por determinado produto oferecido pela empresa. Sua percepção é que o bem a ser 
adquirido possui mais benefícios em relação ao produto oferecido pelo concorrente. No 
entanto, os serviços atrelados a ele podem interferir positiva ou negativamente nesta 
percepção. Por exemplo, ao comprarmos algo cuja posse não é imediata, dependemos da 
entrega do bem que, em muitos casos, acontece em horários restritos, seja devido a questões 
pessoais ou a contingências de distribuição. Assim, quando existe atraso de envio ou 
recebimento, mesmo que o produto seja se excelente qualidade, temos a sensação de que o 
mesmo perdeu valor ao tê-lo em mãos. 
 
 
Estratégia de otimização da cadeia de abastecimento 
Em meados dos anos 90 nasceu um importante conceito denominado Supply Chain 
Manegement que, ao ser traduzido para a língua portuguesa, passou a se chamar 
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, ou seja, é a introdução da necessidade de gestão 
logística para alcance da vantagem competitiva. 
Como definição temos: conjunto de ações que conectam e ligam todas as empresas 
que, em etapas, produzem um bem. Vejam a imagem a seguir: 
 
O enfoque dado ao gerenciamento da cadeia busca eficiência e eficácia para obtenção 
de excelência, seja nas atividades e processos internos, inerentes à organização, a partir de 
ações de integração entre os departamentos de marketing, produção e logística, mas também 
no relacionamento externo com fornecedores, parceiros e terceiros em todos os elos da 
cadeia. 
Segundo Ballou (2012), o gerenciamento da cadeia de abastecimento vem sendo 
considerado a evolução da administração tradicional de materiais, de uma forma integrada e 
estratégica. 
Gerenciar a cadeia é alcançar um objeto básico, ou seja, a cooperação entre todas as 
empresas que fazem parte dela, visando a satisfazer o consumidor final e aumentando a 
lucratividade para todos os players. Inicialmente, é necessário que todos os processos 
produtivos sejam planejados de maneira integrada, com a definição de métodos capazes de 
utilizar os recursos da melhor maneira, sendo que todo desperdício deve ser eliminado. 
Dois indicadores são comumente utilizados para medir o desempenho do 
Gerenciamento, sendo eles o Key Performance Indicator (KPI) e o Balanced Scorecard. 
No KPI indicadores são acompanhados, tais como: 
 Redução de gastos e custos operacionais 
 Manutenção da qualidade nos serviços 
 Rotatividade do estoque (quanto maior a rotatividade, melhor é o 
desempenho) 
 Prazos e formas de pagamento aos fornecedores 
 Diminuição do capital investido em estoque 
 Diminuição no tempo de entrega 
 Curva ABC - Classificação de estoques 
 
 
 
Curva ABC 
Foi criada por Vilfredo Pareto que pesquisava sobre a renda da população. Pareto 
percebeu que havia uma relação entre riqueza e população, pois grande parte da riqueza está 
concentrada em pequena parte da população, que ficou determinada com 80% da riqueza 
estava concentrada em 20% da população (DIAS, 2016). 
Isso despertou interesse no Pareto que se aprofundou no assunto desenvolvendo o 
conceito de Curva ABC. 
CLASSIFICAÇÃO ABC 
Itens A: Os itens A são aqueles de maior importância no universo analisado, para esse grupo 
devem ser concentrados os esforços para a tomada de decisões. São representados entre 70 e 
80% do valor monetário analisado e no máximo 20% do total de itens, mas isso não é uma 
regra geral. 
Itens B: Os itens B são os intermediários e devem ser analisados logo após a análise dos itens 
A, representam entre 15% e 20% do valor monetário analisado e entre 20% e 30% dos itens. 
Itens C : São os últimos a serem analisados por ser de menor importância, pois tem grande 
volume de itens, mas tem baixo valor monetário. Geralmente esses itens representam entre 
5% e 10% do valor monetário e com 50% do número de itens. 
Conforme exemplo abaixo, a tabela representa a classificação ABC, onde itens foram 
classificados utilizando os percentuais de valor monetário de 70% para os itens A, 20% para os 
itens B e 10% itens C. 
 
Gráfico da Curva ABC 
 
A Curva ABC é de ampla utilidade para os administradores, podendo ser utilizada nos 
mais diversos segmentos atividade, as informações por ela fornecidas permitem uma tomada 
de decisão mais ágil e precisa, priorizando os itens mais importantes. 
Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica, em que inicialmente as 
metas organizacionais são definidas e, posteriormente, os resultados são mensurados ao longo 
do período estabelecido, para verificar se os objetivos foram alcançados. Para que o método 
seja utilizado de maneira plena, é necessário que o gestor e sua equipe, em todos os níveis, 
saibam com clareza quais são as metas. Os objetivos são definidos a partir de 4 perspectivas 
básicas: 
 Financeira (como satisfazer os acionistas) 
 Mercado (como satisfazer os clientes externos) 
 Processos Internos (como satisfazer os clientes internos) 
 Aprendizado (como buscar inovação) 
Duas práticas são amplamente utilizadas como estratégia na obtenção de vantagem 
competitiva na SCM: 
 OUTSOURCING: mais conhecida como terceirização, é um processo por meio do qual 
uma empresa contrata uma outra organização para executar alguma atividade em seu 
negócio. Inicialmente, só era empregada em atividades meio, ou seja, de apoio, tais 
como, limpeza, segurança e distribuição. Com o passar do tempo e com a aprovação 
da lei LEI Nº 13.429, DE 31 DE MARÇO DE 2017, atividades fins poderão também serterceirizadas; 
 BENCHMARKING: busca obter informação de mercado, parametrizando o desempenho 
organizacional com os índices praticados pelo setor de atuação. É o compartilhamento 
de informações entre as empresas de um determinado setor. 
 
Saiba mais 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/L13429.htm 
 
Vamos abrir novas páginas, buscando mais informações em artigos acadêmicos. 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/16820136.pdf 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v50n2/03.pdf 
 
Referências 
 
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 2012. 
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D. J. Gestão logística da cadeia de suprimentos. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
DIAS, Marco Aurélio P. Logística, transporte e infraestrutura: armazenagem, 
operador logístico, gestão via TI, multimodal. Editora Atlas SA, 2016. 
PORTER, Michael E.: Vantagem Competitiva – criando e sustentando um 
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
Aula 07 - Sistemas de estoque e armazenagem (custo de estoque, armazenagem e 
pedido) 
 
Objetivo: Esta aula tem por objetivo compreender a diferenças entre os conceitos 
apresentados e analisar como as constantes mudanças mercadológicas interferem nas 
atividades logísticas, mais especificamente na estocagem e armazenagem de materiais. Neste 
contexto, buscaremos conhecer as inovações, que podem proporcionar aumento de 
produtividade, bem como novos procedimentos de atuação do profissional diante dessas 
evoluções. 
 
ESTOQUE X ARMAZENAGEM 
Segundo o dicionário Aurélio de Português Online: 
- Estoque: 
1. Mercadorias acumuladas ou em depósito; 
2. Local onde essas mercadorias se encontram armazenadas; 
3. Quantidade de qualquer produto ou valor. 
- Armazenagem: 
1. Ato de armazenar; 
2. Quantia que se paga por depositar alguma coisa em armazém. 
Estes conceitos, quando inicialmente avaliados, podem parecer idênticos, no entanto, 
possuem diferenças importantes. Avaliem as imagens apresentadas abaixo: 
Imagem 01 
 
Imagem 02 
 
 
Notem que na Figura 01 estão acondicionados materiais de metal, mais precisamente 
cobre, sem nenhum tipo de embalagem, separados em racks. Já na Figura 02, temos produtos 
finalizados, embalados em caixas, também separados em racks. 
Assim, definimos por estoque o acondicionamento de matérias-primas a serem 
utilizadas posteriormente, em processos de transformação, e, armazenagem, como 
acondicionamento de produtos finais, prontos para venda ao consumidor. 
Para que a estocagem e o armazenamento aconteçam, no entanto, é necessário 
entender o conceito de manuseio, ou seja, a “atividade envolve movimentação de materiais no 
local de estocagem, que pode ser tanto estoques de matéria-prima, como de produtos 
acabados. Pode ser a transferência de materiais do estoque para o processo produtivo ou 
deste para o estoque de produtos acabados, mas pode ser também a transferência de um 
depósito para outro” (POZO 2017, pg. 12). 
Assim, estes dois processos devem ser considerados como um conjunto de ações que, 
ao estocar, suprirá as operações produtivas e, ao finalizarem suas operações, darão origem aos 
produtos que serão armazenados até serem distribuídos aos clientes. Mesmo que atuantes em 
fases distintas, devem garantir velocidade e flexibilidade nas operações, tanto de produção, 
como de comercialização. No processo industrial atual os custos são importantes para 
competitividade das empresas. 
Custo de armazenagem: a redução no custo da armazenagem é considerado eficaz para 
diminuir os custos globais da empresa e para aumentar a competitividade. Os custos com 
armazenagem contemplam (despesas de armazenamento, custos relacionados aos impostos e 
seguros e custo por falta de estoques). De acordo com Dias (2016), para calcular o custo de 
armazenagem deve-se utilizar a fórmula: 
Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I 
Q = quantidade de estoque 
P = preço unitário do material 
I = Taxa de armazenagem em porcentagem do custo unitário (taxa de retorno de capital, taxa 
de armazenamento físico, taxa de seguro, taxa de transporte/movimentação, taxa de 
obsolescência e outras taxas). 
T = Tempo que o produto fica armazenado 
A escolha correta do sistema de armazenagem é realizada por meio da análise dos custos com 
armazenagem em relação ao atendimento da produção em menor tempo. 
Custo de pedido: são os custos relacionado com uma requisição ou um pedido, onde devemos 
relacionar todos os gastos referentes ao departamento de compras. 
 Mão de obra = custos relacionados para emissão dos pedidos 
 Material = custos dos materiais utilizados para realizar os pedidos (papel, lápis, 
impressora). 
 Custos indiretos = telefone, luz, viagens, entre outros. 
Para calcular o custo do pedido é utilizada a fórmula: 
Custo do pedido = Custo total dos pedidos 
 n° total de pedidos realizados 
 
Entendendo melhor os sistemas 
O fornecimento de suprimentos pode ser considerado um processo mais simples, 
enquanto que a armazenagem pode ser considerada uma operação mais complexa. No 
entanto, devemos saber que todas as operações logísticas, ao longo dos últimos anos, 
passaram a ser imprescindíveis para as empresas melhorarem seus resultados. 
Ao avaliarmos a importância da implantação adequada de um sistema de estocagem e 
armazenagem, tomando como enfoque o custo, entendemos que: 
 “O uso extensivo de estoques resulta no fato de que, em média, eles são responsáveis 
por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de 
estoques uma atividade - chave da logística”. (BALLOU, 2014, ) 
 
Características específicas do Sistema de Estoque: 
- Processo menos dinâmico; 
- Trata-se de um investimento que dará origem aos produtos finais; 
- Atua na fase Logística de Suprimentos; 
- Possui relação direta com os fornecedores ou terceiros; 
- Recebe, identifica, confere, registra, endereça, guarda, separa e direciona 
adequadamente as matérias-primas; 
- Movimentação interna dos materiais. 
“[...] nenhuma organização moderna pode operar sem providenciar a movimentação 
de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados para serem levados, de alguma forma, 
até consumidor final. (POZO, 2017,p.12) 
Características específicas do Sistema da Armazenagem: 
- Processo mais dinâmico; 
- Trata-se de um ativo que, ao ser vendido, trará receita à empresa; 
- Atua na fase Logística de Distribuição; 
- Possui relação direta com os clientes; 
- Recebe, confere, registra, endereça, guarda, separa, expede, carrega, roteiriza e 
distribui adequadamente os produtos; 
- Movimentação interna e externa dos produtos, com atendimento direto ao mercado. 
No entanto, mesmo sendo consideradas operações distintas, possuem necessidades 
comuns, tais como: 
- Especialização da mão de obra; 
- Utilização de equipamentos específicos (coletores, paleteiras, empilhadeiras, racks, 
entre outros); 
- Adequação correta do espaço físico; 
- Controle dos níveis de estoque; 
- Segurança e proteção dos itens; 
- Controle de danos, mais conhecidos como perdas; 
- Controle de prazos. 
A gestão de uma organização deve garantir a integração e a sintonia de todos os 
departamentos da empresa, proporcionando, assim, meios para que ela sobreviva ao longo do 
tempo. É essencial que haja planejamento e controle das ações logísticas envolvendo os 
sistemas de estoque e armazenagem. A correta administração dessas operações faz com que 
vantagens competitivas sejam alcançadas, proporcionando um diferencial competitivo entre 
os concorrentes. 
Saiba mais 
www.expomovimat.com.brwww.intermodal.com.br/pt/ 
Vamos abrir novas páginas, buscando mais informações em artigos acadêmicos. 
Portal CAPES periódicos 
Link: http://www.periodicos.capes.gov.br/ 
Referências 
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais e 
Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 2014. 
DIAS, Marco Aurélio P. Logística, transporte e infraestrutura: armazenagem, 
operador logístico, gestão via TI, multimodal. Editora Atlas SA, 2016. 
DICIONÁRIO AURÉLIO DE PORTUGUÊS ONLINE. Disponível em: 
‹https://dicionariodoaurelio.com/estoque›. Acesso em: 24 Nov. 2017. 
POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma Abordagem 
Logística. São Paulo: Atlas, 2017. 
Aula 08 - Logística reversa 
Objetivos: Essa aula tem como objetivo discorrer sobre a logística reversa e sua importância na 
sustentabilidade em uma cadeia de suprimentos. 
Logística reversa 
No mundo atual, a movimentação reversa dos bens materiais é uma atividade muito 
importante para a sustentabilidade e está se tornando uma atividade crescente na cadeia de 
suprimentos. 
A Logística Reversa pode ser definida como o processo de deslocar e 
armazenar bens materiais a partir de suas localizações finais, com o propósito 
de recapturar valor, ou finalmente depositá-los de forma apropriada em 
lugares ecologicamente adequados (BERTAGLIA, 2016 p.121). 
A função é reaproveitar bens de consumo diversos, como carros, eletrodomésticos, 
computadores, telefones celulares, embalagens e, quando o aproveitamento não for possível, 
incinerá-los ou depositá-los em locais seguros para não contaminar o solo. Esse movimento, 
que vem crescendo nos últimos anos, visa, de um lado, a aspectos econômicos e de 
competividade e, de outro, a objetivos ecológicos. 
Conforme Chopra & Meindl (2016), para aumentar o foco nas questões ambientais e 
sustentabilidade da cadeia de suprimentos, três fatores são importantes: 
 Redução de risco e melhoria do desempenho da cadeia de suprimentos; 
 Pressões das comunidades e legislações governamentais; 
 Atração de consumidores que deem valor a sustentabilidades. 
De acordo com Chopra & Meindl (2016), para uma cadeia de suprimentos ser 
sustentável, precisa estar apoiada em três fatores principais: social, econômico e ambiental. 
Esses três fatores ficaram conhecidos como o modelo de gestão Triple Bottom Line, criado por 
John Elkington em 1997, conforme a Figura abaixo. 
 
Nos dias atuais, grandes corporações que já trabalham com esses fatores em suas 
cadeias de suprimentos, apresentam seu relatório econômico e seus relatórios social e 
ambiental, para enfatizar os trabalhos desenvolvidos em prol da sustentabilidade. 
Por isso, ter um negócio sustentável e que seja sustentável, é um novo requisito do 
mercado. As empresas que conseguirem se adaptar serão beneficiadas com mais espaço no 
mercado e, consequentemente, vão agregar maior valor a seus processos, tornando-se, assim, 
mais competitivas. 
Essas mudanças devem ser efetivas, se a visão for estruturada mediante longo prazo, 
para garantir os benefícios para a geração presente, sem afetar as gerações futuras. 
Todavia, a logística reversa é um instrumento com foco empresarial, visando a 
retornos no mercado. É um processo empresarial que agrega valor à cadeia de suprimentos, 
com a tentativa de recuperar o máximo de valor possível do produto que está disponível no 
mercado (PEREIRA, et al., 2016). 
O foco da logística reversa é a redução de custos e busca pelo lucro. Nem todo 
processo de logística reversa é sustentável e, quando isso acontece, é chamado de logística 
verde ou logística ecológica. 
“A logística verde ou logística ecológica, diz respeito a compreender e 
minimizar o impacto ecológico da logística e a medição do impacto 
ambiental nos modos de transportes, redução de energia nas 
atividades logísticas e no uso dos materiais (PEREIRA, et al., 
2016.p153).” 
Dessa forma, a logística verde aparece como uma alternativa de integração entre as 
dimensões sociais, econômicas e ambientais na logística reversa. 
Já a logística reversa propicia o envolvimento de toda cadeia de suprimentos e está inserida 
em todos os processos das empresas. Mas algumas atividades da logística reversa podem ser 
muito complexas devido à grande variedade de produtos e, muitas vezes, se torna muito alto o 
investimento. 
Por isso, muitas empresas não investem em logística reversa, pois o processo é muito 
complexo e demanda muitas práticas impostas pela Política Nacional de Resíduos Sólidos 
(PNRS). 
Mesmo com os desafios impostos, o PNRS contribui e muito para as práticas de 
logística reversa, como a responsabilidade compartilhada na cadeia de suprimentos, a inclusão 
de catadores, para que sejam treinados e habilitados em vários processos. 
As empresas devem conceber a logística reversa como um processo estratégico que 
agrega valor, podendo garantir a sustentabilidade por meio do modelo de gestão Triple 
Bottom Line, podendo gerar centros de lucros. Também estabelece um diferencial competitivo 
importante através de alguns critérios, conforme Pereira, et al. (2016): 
 Retorno de produtos 
 Valor econômico agregado 
 Imagem corporativa 
 Aspectos ecológicos 
 Atendimento à legislação corrente 
A logística reversa tem demonstrado um papel importante e decisório nas atribuições 
das responsabilidades para garantir a sustentabilidade efetiva. A parceria entre a logística 
reversa e a sustentabilidade é uma boa estratégia para aumentar os lucros e se posicionar 
como uma organização sustentável para um mundo sustentável. 
 A cadeia de suprimentos focada em sustentabilidade consegue atender melhor seus 
clientes e aprimora o seu próprio desempenho. Está ficando cada vez mais evidente que se a 
cadeia de suprimentos não evoluir, se tornando mais sustentável do que foram anteriormente, 
os recursos se tornarão escassos e os países não conseguirão manter o mesmo padrão de 
crescimento. 
 
Para Leite (2017, p.16), “Área da logística empresarial que planeja, opera e 
controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos 
bens de pós-venda e pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, 
por meio dos canais de distribuição reversos, agregando valor de diversas 
naturezas”. 
A logística reversa engloba o conceito tradicional de logística, agregando um conjunto 
de operações, desde a redução de estoque até a destinação correta de produtos acabados, e 
embalagem. Para que isso seja possível, existem os canais de distribuição reversos. 
Canais de distribuição reversos 
Com o avanço dos sistemas de informação e produção, aliados a clientes mais 
exigentes e com novo perfil de consumo, e o apelo para as questões de ordem ecológica, 
forçaram as empresas privadas e os agentes públicos a buscarem alternativas e desenvolverem 
a área que tivesse o retorno dos materiais. 
Dessa forma, agregou-se o canal de distribuição reverso (CDR), que é composto por 
atividades do fluxo normal de entrega, incluindo o retorno, o reúso, a reciclagem e o descarte 
seguro dos componentes após a vida útil do produto (PEREIRA, et al., 2016). Existem dois 
canais de distribuição reversos, chamados de pós-venda e pós-consumo. 
 Canais de distribuição pós-venda: são constituídos pelo fluxo de diferentes atividades 
de retorno de uma parcela de produtos com vários por motivos de defeitos, não 
conformidades e erros de emissão de pedido, conforme Figura a seguir: 
Inserir figura do fluxo reverso. 
Características dos fluxos reversos de bens devolvidas por alguns motivos, tais como: 
 Prazo de validade expirado; 
 Erro de processamento de pedidos; 
 Falhas/defeitos 
 Avarias no transporte