08 Aula PTA I Custos

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PLANEJAMENTO DE TRANSPORTE AÉREO I
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INTRODUÇÃO
INDUTORES DE CUSTOS
RELACIONADOS AO TAMANHO, OBJETIVO E EXPERIÊNCIA DA EMPRESA AÉREA
INDEPENDENTES DO TAMANHO, OBJETIVO OU EXPERIÊNCIA DA EMPRESA AÉREA
ORGANIZAÇÃO DAS TRANSAÇÕES DA EMPRESA
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE CUSTOS
GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
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“As companhias aéreas estão em modo de sobrevivência. Conservação de Caixa, Gestão de Capacidade e Redução de Custos são os três "Cs" de sobrevivência.”
				Giovanni Bisignani (2009) - IATA
GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
-	Custo unitário depende do valor absoluto do preço e da produtividade dos insumos utilizados.
-	O ideal é combinar Alta Produtividade com Preços Baixos.
-	Durante o período pós-guerra o custo unitário médio das empresas aéreas foi continuadamente assistido pela melhoria na produtividade devido ao desenvolvimento tecnológico.
-	Esta melhoria de produtividade está ligada aos avanços na aerodinâmica, tecnologia de materiais, sistemas de controle e notadamente nos motores.
-	A evolução dos motores a pistão aos turbo-fans de alta taxa de bypass trouxe grande melhoria na eficiência energética e gerou um significativo incremento na capacidade relativa das ligações – vôos/hora.
-	A maior confiança nos sistemas das aeronaves contribuiu para minimizar os custos de manutenção.
1 – Introdução
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
SEGUNDO A ICAO ENTRE 1961 E 1991:
1 – A Produtividade dos Trabalhadores aumentou 6,5% por ano
2 – A Produtividade dos Combustíveis aumentou 2,6% por ano
3 – A Produtividade das Aeronaves aumentou 3,1% por ano
4 – O Índice Geral de Produtividade aumentou 5,0% por ano
FOI O QUE POSSIBILITOU ÀS EMPRESAS AÉREAS A REDUZIÇÃO DOS PREÇOS REAIS DE SUAS PASSAGENS, QUE SOMADO AO CRESCIMENTO ECONÔMICO GLOBAL DESTE PERÍODO PERMITIU UM RÁPIDO E CONSTANTE DESENVOLVIMENTO.
ESTE CÍRCULO VIRTUOSO, INICIADO NO PÓS-GUERRA, PERDUROU POR VÁRIAS DÉCADAS, ENTRETANTO...
1 – Introdução
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
1 – Introdução
Fonte: IATA
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
1 – Introdução
Fonte: IATA
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Apesar de que a tecnologia sempre representará importante fonte de ganho na produtividade para a Indústria do Transporte Aéreo, estes benefícios são encontrados hoje primordialmente no solo, i.e., na Tecnologia da Informação, na Automação de processos e na eliminação de Práticas Trabalhistas Anti-econômicas que sobreviveram sobre a proteção das altas taxas de crescimento do pós-guerra.
Ganhos mais fáceis já são obtidos através da reestruturação da forma com que os negócios são realizados.
A habilidade de controlar os custos de insumos e garantir que estes recursos sejam utilizados da forma mais produtiva possível representa agora uma fonte potencial de vantagem competitiva. Os competidores mantêm uma inexorável pressão para que seus custos unitários diminuam, o que pode até representar um Fator de Sobrevivência, principalmente em períodos de recessão.
Para controlar e gerenciar custos é necessário compreender precisamente o que os influencia.
1 – Introdução
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COMO SE OBTÉM O RESULTADO DE LINHAS?
O Relatório de Margem de Contribuição, também chamado de Resultado de Linhas, tem como função apurar o resultado das linhas, partindo da receita de cada vôo e deduzindo seus custos variáveis e estruturais. 
O quanto cada CONTA (grupo de contas) contribui para cobertura dos custos variáveis e estruturais da empresa.
PLANEJAMENTO DE TRANSPORTE AÉREO I
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Composição dos Custos de uma Empresa Aérea
PLANEJAMENTO DE TRANSPORTE AÉREO I
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ESTRUTURA DE CUSTOS NO RELATÓRIO DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Os CUSTOS DIRETOS DE REALIZAÇÕES DE VÔOS (custos variáveis) são todos os custos relacionados diretamente ao vôo.
Ex: caso um vôo não seja efetuado, os custos diretos não existem.
PLANEJAMENTO DE TRANSPORTE AÉREO I
TODA ESTRUTURA LIGADA À REALIZAÇÃO DOS VÔOS.
Todas estas contas representam os custos da 1ª MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO.
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ESTRUTURA DE CUSTOS
Os CUSTOS ESTRUTURAIS DE REALIZAÇÕES DE VÔOS (custos fixos)
É a parte estrutural do custo que está diretamente relacionada ao vôo. São estruturas mantidas pela empresa e que estão vinculadas a atividades específicas.
Ex: Mesmo que um determinado vôo não opere, a VARIG tem que pagar os ordenados fixos dos seus pilotos e comissários, os leasings, enfim, TODA ESTRUTURA LIGADA À EXISTÊNCIA DA AERONAVE.
Todas estas contas representam os custos da 2ª MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO.
PLANEJAMENTO DE TRANSPORTE AÉREO I
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ESTRUTURA DE CUSTOS
Os CUSTOS ESTRUTURAIS CENTRALIZADOS + FILIAIS (custos indiretos), também chamados de custos de “overhead”, são todos os custos que NÃO estão diretamente relacionados ao vôo.
Ex: os nossos salários, despesas de escritório.
Para melhor entendimento destes custos, o RELATÓRIO DE DISTRIBUIÇÃO DE DESPESAS (R.D.D) nos permite visualizar os valores efetivos das contas de cada diretoria, conforme seus planos de contas.
PLANEJAMENTO DE TRANSPORTE AÉREO I
TODA ESTRUTURA LIGADA À EXISTÊNCIA DA EMPRESA.
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Para compreendermos melhor a distribuição de custos
	Supondo uma empresa que tenha apenas dois custos: leasing e combustível. Ela utiliza uma aeronave de 200 assentos, cujo valor do Leasing mensal é de $ 300 mil. 
	A aeronave operou duas rotas em um dia: A-B e B-C. A-B tem uma distância de 1.500 Km e B-C 500 Km. Em A, a empresa abasteceu 10 mil litros a um custo de $ 0,20/lt. Ao chegar em B, tinha ainda 500 litros e adicionou mais 4 mil para chegar em C. Em C ela chegou com o tanque praticamente vazio. 
	Qual o custo total (leasing+combustível) que você atribuiria a cada voo? Qual o critério utilizado por você? Por quê? 
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
2 – Indutores de Custos
Parâmetros para distribuição dos custos aos vôos individualmente
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
2 – Indutores de Custos
O comportamento dos custos de qualquer atividade, na cadeia de valores de uma empresa aérea, dependerá de um ou mais Indutores de Custos, e estes agregados determinarão a posição da empresa em relação aos seus competidores.
Os Indutores de Custos podem ser classificados em quatro categorias:
Tamanho e Objetivo da Empresa;
Experiência Acumulada da Empresa;
Independentes do Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada;
Organização das Transações da Empresa.
Cada uma destas categorias será dividida em outras subcategorias, que serão utilizadas como base de discussão dos Indutores mais relevantes para os custos de empresas aéreas.
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Economia de Escala
Os Custos de Empresas Aéreas são função dos preços dos insumos, produtividade e a natureza das suas operações  Enquanto a produção cresce, o poder de compra pode se beneficiar de um menor custo unitário dos insumos.
Entretanto, há um consenso na opinião acadêmica de que embora possam haver diferenças entre os custos de grandes e pequenas companhias, derivadas da operação de diferentes aeronaves e da estrutura de suas rotas, poucas são atribuídas à produção de economia de escala, entendendo-se que os custos médios inevitavelmente diminuem quando a produção de ASKs aumenta.
Grandes companhias podem ficar vulneráveis a uma competição bem focada, principalmente quando um concorrente novo objetiva um mercado específico e relativamente denso.
Muitas das grandes empresas responderam a esta competição em ambientes comerciais liberais através do estabelecimento de redes de Hub’s ’Spooke para maximizar a alimentação cruzada e para mover a arena de competição para o campo da distribuição e lealdade do usuário.
3 – Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
Com esta estratégia as grandes companhias exploram a economia de escala que os pequenos concorrentesmuitas vezes não podem acompanhar.
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hub's-spoke′
adj. of or designating a system of air transportation by which local flights carry passengers to one major regional airport where they can board long-distance or other local flights for their final destinations
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Economia de Escala – Cont.
Perversamente, o crescimento acelerado pode desviar a atenção do gerenciamento de custos, pois enquanto os recursos são acrescentados mais lentamente que o crescimento do tráfego, há ainda uma pressão inclusa neste processo para a diminuição dos custos unitários. Este círculo virtuoso pode ser revelado quando o crescimento do tráfego desacelera e/ou o crescimento nos lucros declina, resultando rendimentos menores. Empresas com rendimentos menos expressivos podem, neste momento, ganhar mais espaço quando grandes companhias aéreas começam a brigar por uma parcela de mercado, tanto em resposta ao desaceleramento do crescimento quanto para combater novos entrantes.
Isto ocorreu em alguns mercados da Ásia-Pacífico nos anos 90.
3 – Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
3 – Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Economia de Objetivo
Enquanto a Economia de Escala está associada com Custos Médios que decrescem com o aumento da produção, a Economia de Objetivo se evidencia quando a Média dos Custos declina com a ampliação da diversidade de produtos oferecidos.
No contexto de empresas aéreas a Economia de Objetivo pode ser estabelecida através do compartilhamento dos custos comuns de múltiplos produtos contidos numa aeronave misturando, por exemplo, vários tipos de passageiros e carga num mesmo vôo.
Também pode ser estabelecido através de redes projetadas de tal forma que passageiros que compraram diferentes tipos de produtos, por diferentes pares de mercados/cidades, são transportados na mesma aeronave, em parte de seus vôos, normalmente através da utilização de um Hub.
3 – Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Economia de Objetivo
No mercado doméstico americano os HUBs foram escolhidos ou em resposta às suas localizações geográficas, ou à disponibilidade de infra-estrutura descongestionada, ou ao aspecto preponderante do serviço com respeito a preço e qualidade, ou quanto ao volume e rendimento disponíveis do tráfego local.
Entretanto, um dos fundamentos da alta competitividade da estrutura de custos da Southwest tem sido a estratégia de servir em aeroportos relativamente descongestionados que permite, a sua frota simplificada de B737s, tempos extremamente curtos de turnaround. E quão melhor estas aeronaves são utilizadas melhor será sua produtividade, resultando numa melhor distribuição de seus custos fixos.
3 – Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
Ou seja, a capacidade produtiva de uma empresa aérea pode parecer fixa, quando expressa em termos de assentos ou espaço para carga em cada aeronave, mas sua produção unitária em assentos/km ou toneladas/km pode invariavelmente ser aumentada através da utilização mais eficiente de sua frota.
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Economia de Objetivo
Entretanto, é importante ter a consciência de que uma maior utilização da frota não regula os gastos, apenas reduz os desperdícios.
O processo de produção, com uma dada capacidade, implica num determinado nível de custos fixos, atribuídos aos recursos utilizados para criar e sustentar esta produção.
Apesar de invariavelmente ser descrito como um mecanismo de controle de custos, o fato é que a utilização otimizada da capacidade é mais uma questão de Gestão de Recursos do que de Controle de Custos.
Contudo, a melhoria na produtividade no gerenciamento das operações tem se tornado um elemento de grande importância na grande maioria das estratégias competitivas de empresas aéreas modernas.
3 – Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Economia de Objetivo: exemplo
3 – Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
Redução de 6,8% em razão da incorporação da atividade de carga em vôo de passageiro
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Experiência Acumulada
O aprendizado pode levar uma maior efetividade na produção e à diminuição dos custos médios, não em relação aos números e resultados de um único período, mas com respeito à experiência adquirida com o crescimento cumulativo da produção ao longo de vários anos.
Muito embora muitos empreendimentos humanos devam se beneficiar do aprendizado, o efeito da curva de aprendizado nos custos unitários tende a ser menos pronunciado nos Negócios de Serviços do que na Indústria de Manufatura.
Transportadoras novatas podem, de certa forma, se beneficiar da experiência de empresas mais antigas, até mesmo através da contratação de mão de obra mais experiente.
3 – Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Independentes
Os fatores dos quais o Gerenciamento de Custo NÃO depende diretamente são: preços de insumos, locação, economia de densidade, diversidade de políticas e estratégias e políticas governamentais.
Não obstante, é verdade que nestas categorias de Indutores de custos podemos encontrar muitas das razões pelas quais empresas aéreas, de tamanhos, objetivos e experiência equivalentes podem possuir evidentes diferenças em suas estruturas de custos.
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Preços de Insumos
Algumas empresas se baseiam em economia de altos-custos: Alemanha, Suíça e Japão. A economia na qual uma empresa se baseia e a partir da qual ela conduz a grande parte de suas operações terá, inevitavelmente, um profundo impacto nos preços de seus insumos, entre eles:
Custos de Compras (Papel a Seguros)
Custos Trabalhistas (Salários, Benefícios, Custos Sociais etc)
Custos de Combustíveis (Fornecitº, Armagenatº, Abastecitº etc)
Custos de Tarifas (Aeroportuárias e de Navegação)
Custos de Manutenção (Aviônicos, Motores, Fuselagem etc)
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
A indústria de transporte aéreo está particularmente preocupada com as possíveis conseqüências adversas de um novo choque nos preços do combustível, tamanha é a volatilidade dos preços do querosene de aviação com relação ao petróleo bruto 
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Gerenciamento de Custos de Combustíveis
Obs. O Hedging é uma tentativa de se controlar os riscos de recursos com perspectivas de curto prazo, ou seja, mês a mês ou ano a ano. As deliberações de Hedging são baseadas na análise de utilização e recursos de uma determinada utilidade, inclusive a identificação de excessos ou déficits em sua produção. 
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
ATIVIDADE EM SALA
OPERAÇÕES DE HEDGE DE COMBUSTÍVEL E CÂMBIO
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Economias de Densidade
É a diminuição do custo unitário devido ao aumento do volume de passageiros transportados entre pontos já servidos. Pode ser devido:
1 – Crescimento Natural da Demanda;
2 – Esforços de Marketing;
3 – Planejamento Adequado;
4 – Reestruturação de Fluxos da Rede.
O recurso primordial para uma economia de densidade é o tamanho da aeronave  Maior eficiência energética não necessita de mais tripulação técnica nem de sistemas e equipamentos extras, etc. Até o ponto que podem ser, estrutural e aerodinamicamente, mais eficientes.
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
1 – Em rotas mais curtas, até cerca de 800 Km, a economia de escala de aeronaves parece ser exaurida quando a capacidade alcança 140 a 150 passageiros;
2– Aeronaves maiores podem ser empregadas somente quando a combinação da densidade de tráfego e da decisão de freqüência induzida forem adequadas;
3 – As vezes, quanto maior a aeronave menor a quantidade de rotas possíveis em uma determinada rede.
Embora aeronaves maiores se beneficiem das vantagens de um menor custo operacional de assentos/quilômetros, para contrabalançar seu maior custo de capital, estes benefícios não vêm sem um contra-peso:
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
A minimização dos custos não representa necessariamente a maximização dos lucros
Um gerenciamento implica não apenas em corte de custos com um determinado propósito, mas as vezes é até um incremento de custos que traz um valor agregado ao produto, aumentando os lucros.
O desafio fundamental é conseguir custos ajustados aos preços que os usuários estarão dispostos e preparados a pagar pela Qualidade do produto oferecido.
O procedimento correto é identificar o que o usuário deseja, em cada segmento desejado do Mercado, e fornecer um produto a um preço adequado para o usuário, e garantir que os custos de produção lhe permitam um lucro interessante. 
5 – Gerenciamento Estratégico de Custos
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Gerenciamento de Custos e Qualidade do Produto
O controle rígido sobre os gastos não é simplesmente redução de custos, mas também um empreendimento de diferenciação.
O imperativo não é apenas o controle, mas o gerenciamento dos custos.
Dependendo do papel e expectativas de seu Governo, uma empresa aérea provavelmente terá alguma latitude na escolha de como lançar sua provisão de produção para satisfazer a demanda identificada e almejada.
Isto implica numa medida de liberdade relativa à frota e ao planejamento de rotas, muito embora possa ser restringida por fatores regulatórios – Governo.
A verdadeira questão não é se um determinado custo é controlável ou não, mas sim o quão grande é esta margem de controle.
5 – Gerenciamento Estratégico de Custos
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Bibliografia:
VASIGH, Bijan. Introduction to air transport economics. Ashgate Publishing, 2008
	Capítulos 4, 12, 
HOLLOWAY, Stephen - Straight and level: practical airline economics. 2ª ed. Hampshire: Ashgate Publishing, Ltd., 2003
	Capítulos 5, 
	
	
GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
TEXTOS COMPLEMENTARES PARA ESTUDO
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
6 – Gerenciamento Estratégico de Custos
Durante a primeira metade dos anos 90 a British Airlines conseguiu economizar 150 milhões de Libras/ano de seus custos operacionais, enquanto, no mesmo período, sua produção continuava a crescer.
A essência de um Gerenciamento Estratégico de Custos deveria garantir que os usuários consigam o que desejam e que estejam dispostos a pagar, e que empresas aéreas gastem o mínimo possível, de forma coerente com suas metas de qualidade.
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Entretanto, algumas empresas aéreas, particularmente aquelas que operam em aeroportos congestionados, terão que aumentar substancialmente o tamanho médio de sua frota.
O Planejamento de Frota da British Airways, por exemplo, prevê que em 2010 a companhia esteja operando, em todas as suas rotas de longo alcance, apenas aeronaves equivalentes ao B747-400. O mesmo documento prevê que o tamanho médio das aeronaves de sua frota irá passar de 150 passageiros (1994) para 214 passageiros (2010).
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Complexidade e Foco no Ambiente de Produção
O grau de complexidade do processo de produção de uma empresa aérea dependerá de uma ampla variedade de variáveis, entre elas:
1 – Características da Demanda – Contínua, crescente, sazonal, reprimida, densidade de tráfego, picos, etc.
2 – Concepção do Produto – Qualidade, freqüência, horários de partida, pontualidade, acessibilidade, amenidades em solo e no vôo, imagem corporativa, diferenciação de tarifas, compromisso dos funcionários, etc.
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Eficiência de Processo - Ou o papel que a concepção do processo empresarial pode ter para garantir vantagens nos custos unitários.
Concepção do Processo: Muitas empresas aéreas, particularmente aquelas que possuem muito recursos, possuem um razoável grau de liberdade na escolha de insumos a serem obtidos, e de como os combinar, ou seja, como conceber o processo de produção.
Por exemplo, o capital pode ser substituído por trabalho na medida que o processo seja automatizado; recursos humanos e físicos podem ser de tempo integral e próprios da empresa, ou podem ser de tempo parcial ou contratados, e alguns processos podem ser desenvolvidos pela própria empresa ou terceirizados. Em essência, o gerenciamento de custos é a Organização Eficiente dos Processos de Produção de uma empresa aérea.
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
Eficiência de Processo - Ou o papel que a concepção do processo empresarial pode ter para garantir vantagens nos custos unitários.
Reestruturação Corporativa: Os EUA fornecem vários exemplos de reestruturação de grandes empresas aéreas, com respeito à competição com custos e preços da Southwest.
Mas destrinchar os custos dos serviços de toda uma rede não é fácil. Por exemplo, para cada centavo que a American Airlines tentou tirar de cada ASM, de sua estrutura de custos de 1994, exigiu uma redução de custos operacionais de cerca de US$ 1,5 bilhões. No entanto, no fim dos anos 90 a maioria das grandes empresas americanas estavam restringindo o crescimento de capacidade e racionalizando a estrutura de rotas  A resposta inicial comum à competição das low-cost foi diminuir de tamanho.
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
A forma com que uma empresa aérea serve ao seu segmento de mercado será obviamente um indutor de custos fundamental.
Hoje, neste contexto, é comum se falar a respeito do “Custo da Qualidade”. O termo descreve os custos incorridos numa base diária de operações, para atingir os padrões estabelecidos pela empresa aérea, para cada processo. A essência deste mantra é que “acertar” de primeira é mais barato que qualquer outra alternativa, e é claro, “conceber” corretamente é sempre o truque mais inteligente.
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Criação de Sub-Marcas Low-Cost
Nos próximos anos, a performance das sub-marcas Express – Delta e da United Shuttle – United irá determinar se estas são estratégias temporárias de grandes empresas ou uma resposta duradoura ao desafio estabelecido pela Southwest e seus clones.
Há riscos potenciais inerentes a tais iniciativas de low-cost:
1 – Falha em se definir claramente a identidade da sub-marca, confundindo e/ou alienando o cliente;
2 – Falha em oferecer serviços-preços diferenciados, numa versão deturpada de um produto pleno com grandes descontos;
3 – O risco de canibalizar os clientes da Empresa Mãe; 
4 – Insatisfação de passageiros “Premium” com transferências.
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Políticas Discretas
Na medida em que os administradores de empresas aéreas mantêm uma grande discrição de como conduzem seus negócios, esta é considerada uma subcategoria de Indutores de Custos, que pode cobrir uma gama extensa de decisões e escolhas.
Existe uma variedade de aspectos relacionados a escolha de composição da frota e alianças estratégicas que se entrelaçam com outros Indutores de Custos, como por exemplo: Concepção do Produto, Estrutura de Rede, Objetivo e Economias de Densidade.
4 – Independentesde Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Políticas Governamentais
Os Governos têm sido tradicionalmente os mais significativos acionistas de empresas aéreas. Suas expectativas com relação às “Empresas Nacionais” têm, normalmente, motivado custos.
Por exemplo: Uma empresa que emprega um número excessivo de funcionários, para servir em rotas não-econômicas, por razões político-sociais do governo, ou ainda para apoiar uma economia local através de decisões de compras e investimentos.
Os Governos ainda podem ter um profundo impacto nos custos devido à política de impostos, exigências de segurança, leis trabalhistas ou exigências burocratas generalizadas.
4 – Independentes de Tamanho, Objetivo e Experiência Acumulada
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Organização da Cadeia Vertical
As Empresas Aéreas variam muito em suas alternativas de Integração Vertical.
Empresas grandes, há muito estabelecidas, tendem a desenvolver internamente muitas das funções que estão relacionadas, direta e indiretamente, ao transporte de passageiros. Empresas menores, ou mais novas, preferem terceirizar funções como: limpeza, catering – comissaria, manutenção, etc.
O resultado se apresenta numa gama de diferentes decisões, refletindo estratégias divergentes considerando diferentemente as opções que realmente constituem as atividades “essenciais” para o transporte aéreo.
4 – Organização das Transações da Empresa
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Eficiência das Agências
Refere-se à eficiência do relacionamento interno entre Principal e Agentes. Sendo os Agentes os empregados, e o Principal a empresa aérea que os emprega.
Aponta que Sistemas Administrativos Internos, Estrutura Organizacional, etc, podem ser fontes de diferenciação de eficiência entre competidores.
Muitas das decisões de redução de tamanho, estruturas mais enxutas ou até reestruturação de empresas aéreas ocorridas nos anos 1990 apontavam na tentativa de organizar e coordenar suas atividades de uma forma mais moderna e ágil, que pudessem responder de forma mais rápida e eficiente à volatilidade do Mercado.
5 – Organização das Transações da Empresa
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
6 – Gerenciamento Estratégico de Custos
Os Custos de Empresas Aéreas São Difíceis de Gerir
Dependendo da escala de tempo adotada, uma grande porção dos custos pode ser considerada fixa.
Muitos dos custos variáveis importantes são propensos a variações súbitas e consideráveis – Combustíveis – ou são estabelecidos por fornecedores monopolistas, como serviços de rota aérea e de aeroportos.
Estreitas margens operacionais deixam a rentabilidade de empresas aéreas muito exposta ao impacto destes desafios.
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GERENCIAMENTO DE CUSTO PARA CIAS AÉREAS
Há portanto dois aspectos fundamentais na estratégia de gerenciamento de custos:
1 – Uma empresa aérea não deve incorrer em custos que não são essenciais ao segmento de mercado desejado;
2 – As forças ocultas que induzem custos necessários devem ser compreendidas e, sempre que possível, gerenciadas.
Uma empresa aérea que corresponda a estes dois desafios poderá transformar o Gerenciamento de Custos numa poderosa arma competitiva, se for capaz de construir vantagens de custos sustentáveis sobre seus competidores.
6 – Gerenciamento Estratégico de Custos
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