curso 6597 aula 00 v2

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Aula 00
Administração Pública p/ TRT-RS (Técnico - Área Administrativa)
Professor: Rodrigo Rennó
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Noções de Administração Pública p/ Técnico do TRT-RS 
Teoria e exercícios comentados 
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Aula Demonstrativa: Direção 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com 
vocês um curso de Noções de Administração Pública para o concurso 
de Técnico do TRT-RS. 
Este concurso acabou de ter seu edital lançado! E tivemos, como 
previsto, poucas mudanças em relação ao edital passado. As provas estão 
previstas para o dia 13 de setembro. 
A banca escolhida foi, novamente, a Fundação Carlos Chagas - 
FCC. Meu objetivo é o de lhe preparar para conseguir sua aprovação neste 
concurso. 
Professor, e como será o curso? 
O curso que iniciaremos hoje será recheado com questões anteriores 
da FCC e das principais bancas do país. Vamos comentar as questões do 
último concurso e muitas questões recentes da FCC. 
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de 
TXHVW}HV�SDUD�TXH�YRFrV�FKHJXHP�SURQWRV�SDUD�R�TXH�³GHU�H�YLHU´�
no dia da prova! 
Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua 
preparação, e, além disso, estarei presente no fórum do curso, que vocês 
terão acesso exclusivo! 
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o 
DOXQR��SRUWDQWR�QmR�HVWUDQKHP�R�HVWLOR�³OHYH´��SRLV�DFUHGLWR�TXH�ILFD�PDLV�
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês 
dominarem essa matéria. 
Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e já 
estudaram alguns destes temas. O que proponho é que façamos um estudo 
direcionado. Os temas de nossa matéria são muitos, portanto temos 
de focar! 
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou 
carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação 
em Gestão Administrativa. 
Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área 
de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente, sou 
também Gestor Federal no Ministério do Planejamento e estou lotado na 
Assessoria Especial para Modernização da Gestão, tendo sido também 
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do 
Distrito Federal. 
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Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e 
Gestão de Pessoas desde 2007 e já lecionei em muitos cursos preparatórios 
para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com 
material em vídeo. 
Além disso, sou autor de três livros na área: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Se aparecer uma dúvida qualquer estarei disponível para 
esclarecer de modo direto e individualizado. 
Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o 
cronograma abaixo: 
Aula 0: Processo organizacional: direção. 
Aula 1: Características básicas das organizações formais modernas: 
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de 
departamentalização. 
Aula 2: Processo organizacional: planejamento. Gestão estratégica: 
planejamento estratégico, tático e operacional. 
Administração Geral para Concursos 2º Edição - 
Teoria e mais de 800 questões 
 
Administração Geral e Pública ʹ Cespe/UnB 
 Mais de 900 questões comentadas 
 
Administração de Recursos Materiais para 
Concursos - Teoria e mais de 370 questões 
comentadas 
 
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Aula 3: Processo organizacional: comunicação. Comunicação na 
gestão pública e gestão de redes organizacionais. 
Aula 4: Processo organizacional: controle e avaliação. 
Aula 5: Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão 
privada. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 
Aula 6: Gestão de desempenho. Gestão de pessoas do quadro 
próprio e terceirizadas. 
Aula 7: Gestão por Processos. 
Aula 8: Gestão por Projetos. 
Aula 9: Gestão de contratos. 
Aula 10: Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos. 
Vamos então para o que interessa, não é mesmo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Observação importante: este curso é protegido por 
direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação 
sobre direitos autorais e dá outras providências.
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a 
lei e prejudicam os professores que elaboram o 
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe 
adquirindo os cursos honestamente através do site 
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Sumário 
Processo Organizacional de Direção. ............................................................. 5 
Motivação e Satisfação ............................................................................ 5 
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo ................................................... 8 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ..................................... 10 
Teoria X e Y de McGregor. ............................................................... 13 
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ...................................................... 16 
Teoria do Reforço .......................................................................... 18 
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. .................................... 19 
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland .................................... 22 
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) ................................. 24 
Teoria da Equidade ......................................................................... 24 
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer .......................................................... 26 
Motivação e o Contrato Psicológico ...................................................... 28 
³(PSRGHUDPHQWR´�RX�(PSRZHUPHQW ........................................................ 34 
Liderança ......................................................................................... 38 
Liderança X Chefia ........................................................................ 40 
Tipos e Fontes de Poder ...................................................................... 41 
Abordagens de Liderança .................................................................. 42 
Teoria dos Traços de Liderança. .......................................................... 42 
Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança. ...................................... 44 
Grid Gerencial de Blake e Mouton. ....................................................... 47 
Liderança Contingencial ou Situacional .................................................. 50 
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 50 
Teoria Situacional .......................................................................... 51 
Liderança Transacional x Transformacional. ................................................54 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 59 
Gabarito .......................................................................................... 68 
Bibliografia ...................................................................................... 68 
 
 
 
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Processo Organizacional de Direção. 
 
De acordo com Chiavenato, a direção é a função administrativa que 
se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus 
subordinados1. Com a direção, o gestor busca guiar o comportamento dos 
servidores para que a organização consiga atingir seus objetivos. 
Como esta função depende diretamente desta relação com pessoas, 
torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma 
maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada 
caso específico. 
Para cumprir esta função, o administrador deve saber se comunicar, 
liderar e motivar sua equipe de funcionários. 
 
Motivação e Satisfação 
 
Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um 
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a 
motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivação 
dos seus membros para os seus objetivos estratégicos. 
Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus 
funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras. 
O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Esta 
motivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo. 
 Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação: 
³a motivação é relativa às forças internas ou 
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e 
persistir na busca de um objetivo2�´ 
³a motivação é a vontade de exercer altos níveis de 
esforço para alcançar os objetivos 
organizacionais3�´ 
E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação? 
Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que consigam 
atingir uma meta, estão criando um fator externo de motivação. 
 
1 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
2 (Daft, 2005) 
3 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
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Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para 
atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem de 
um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da 
empresa. 
Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores 
que QmR�VH�RULJLQDP�QRV�³RXWURV´��PDV�HP�QyV�PHVPRV��2�SUD]HU�GH�ID]HU�
um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar algum 
colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no 
ambiente de trabalho. 
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por 
exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar 
sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma, 
existe uma diversidade de teorias motivacionais4, que veremos a seguir. 
Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação: 
 
Figura 1 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013) 
Mitchell cita quatro características básicas que nos servem de 
parâmetros para a definição de motivação5: 
¾ A motivação é definida como um fenômeno individual ± 
cada pessoa é única e todas as grandes teorias assim o 
consideram; 
 
4 (Bergamini, 1990) 
5 (Mitchell, 1982) apud (Andrade & Amboni, 2011) 
Motivações 
Internas
Necessidades e 
motivos da própria 
pessoa, fatores 
psicológicos;
Ex: Satisfação que a 
pessoa sente a atingir 
um bom resultado.
Motivações 
Externas
Geradas por incentivos 
e punições;
Ex: Recompensa dada 
por outra pessoa, 
como aumentos e 
promoções.
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¾ A motivação é descrita, geralmente, como intencional ± 
considera-se que estejam sob o controle do trabalhador. Assim, 
comportamentos influenciados pela motivação são vistos como 
escolha de ação. 
¾ A motivação é multifacetada - os fatores de maior 
importância são: o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e 
a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado 
(escolha comportamental); 
¾ O propósito das teorias de motivação é predizer 
comportamento: a motivação não é comportamento em si e 
não é desempenho; a motivação se refere à ação e as forças 
internas e externas que influenciam a escolha de ação de um 
indivíduo. 
Vamos ver uma questão agora? 
1 - (FCC ± TRF 5° REGIÃO ± ANALISTA ± 2012) Há quatro 
características específicas que servem de base para a definição de 
motivação: aquela que é definida como um fenômeno individual; a 
que é descrita, geralmente como intencional; a que tem o propósito 
de predizer o comportamento e aquela 
a) que é multifacetada. 
b) que contém controle sobre o trabalhador. 
c) que influencia o trabalhador na escolha da ação. 
d) na qual a razão de cada pessoa é determinada pelo gestor. 
e) que é racional. 
 
Vejam que a FCC tirou essa questão do entendimento de Mitchell 
sobre as características da motivação. Relembrando, ele considera que 
existem quatro características básicas da motivação: a motivação 
é definida como um fenômeno individual, a motivação é descrita, 
geralmente, como intencional, e motivação é multifacetada e 
o propósito das teorias de motivação é predizer comportamento. 
Desta maneira, a única característica que ficou faltando no enunciado 
IRL� D� GH� TXH� D� PRWLYDomR� p� PXOWLIDFHWDGD�� 4XHVWmR� EHP� ³GHFRUHED´� GD�
banca, infelizmente. O gabarito foi mesmo a letra A. 
 
 
 
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Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo 
 
As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de 
conteúdo e teorias de processo. Essas teorias de conteúdo se concentram 
nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva 
alguém). 
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de 
coisas que não têm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma 
viagem ao exterior, ou que nossa família coma todos os dias), temos uma 
³PRWLYDomR´�SDUD�DOFDQoDU�HVWH�REMHWLYR��QmR�p�PHVPR"�$V�WHRULDV�TXH�VH�
SUHRFXSDP�FRP�DV�QHFHVVLGDGHV�TXH�QRV�³LPSXOVLRQDP´�VmR�DV�WHRULDV�GH�
conteúdo6. 
Já as teorias de processo se concentram no modo em que o 
comportamento é motivado (seria o COMO esta motivação ocorre). Os 
teóricos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas são 
mais propensas a se cRPSRUWDU� FRP� ³PRWLYDomR´� VH� WUrV� FRQGLo}HV�
aconteçam: as pessoas creem que as ações atingirão o desempenho 
desejado; que esse desempenho levará ao resultado buscado e o resultado 
é realmente desejado por elas7. 
Abaixo no gráfico podemos ver as principais teorias motivacionais.6 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
7 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
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Figura 2 - Teorias de Conteúdo e de Processo 
Vamos ver uma questão sobre esse tópico? 
2 - (FCC ± TRF 3º REGIÃO ± ANALISTA ± 2014) As teorias de 
motivação, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, 
são, essencialmente, teorias de 
a) traços. 
b) processo. 
c) conteúdo. 
d) desempenho. 
e) percepção. 
 
As teorias de motivação podem mesmo ser classificadas em teorias 
de conteúdo e teorias de processo. As teorias de conteúdo enfatizam o 
³TXH´�PRWLYD�XP�LQGLYíduo. Já as teorias de processo focam o modo como 
as pessoas são motivadas. 
As três teorias citadas pela banca são teorias de conteúdo, ou seja, 
são voltadas para os fatores ou aspectos que geram motivação. O gabarito 
é letra C. 
 
 
 
Teorias de Processo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria da Expectativa -
Vroom
Teoria do Reforço - Skinner
Teoria do Estabelecimento 
de Objetivos (Autoeficácia)
Teorias de Conteúdo
Teoria dos dois fatores -
Herzberg
Teoria ERC - Alderfer
Hierarquia das 
Necessidades - Maslow
Necessidades Adquiridas -
McClelland
Teoria X e Y
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Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 
 
Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação dos 
trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A 
LGHLD� HUD�� ³quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus 
bônus´� 
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos 
outros fatores são importantes para que os funcionários estejam 
motivados. 
Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da 
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma 
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: 
Abraham Maslow. 
O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma 
pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são diferentes 
umas das outras, as necessidades são também diversas. 
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando 
FRP�DV�PDLV�EiVLFDV�DWp�DV�QHFHVVLGDGHV�³VXSHULRUHV´��$V�EiVLFDV�VHULDP�
aquelas que WRGR�VHU�KXPDQR�GHYH�³VDFLDU´�SDUD�TXH�SRVVD�VREUHYLYHU� 
Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só 
DSDUHFHULDP� TXDQGR� DV� QHFHVVLGDGHV� EiVLFDV� Mi� HVWLYHVVHP� ³VDFLDGDV´��
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e 
de autorrealização. 
O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos 
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, não é mesmo? A 
prioridade será a de comprarmos comida! 
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com 
uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas 
(fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores 
(como as de autorrealização, por exemplo). 
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, ela 
GHL[D� GH� VHU� LPSRUWDQWH� SDUD� QyV�� TXH� SDVVDPRV� D� LGHQWLILFDU� ³QRYDV´�
necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a necessidade 
de nível superior. 
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada 
funcionário DQWHV�GH�³GHVHQKDU´�XP�SURJUDPD�GH�GHVHQYROYLPHQWR�GH�VHXV�
empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que 
HVWmR�³DIORUDGDV´�QR�PRPHQWR� 
Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento de 
salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês. 
Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um 
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reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um 
curso no exterior, pode motivá-lo. 
 
 
Figura 3 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005) 
De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por 
necessidades distintas, cada um de acordo com sua situação. Programas 
GH�PRWLYDomR�TXH�RIHUHoDP�DV�³PHVPDV�FRLVDV´�SDUD�WRGRV�RV�PHPEURV�GH�
uma organização estariam fadados ao fracasso. 
Uma dúvida que meus alunos sempre têm está na diferença entre as 
QHFHVVLGDGHV� VRFLDLV� H� DV� GH� HVWLPD�� $V� EDQFDV� ³DGRUDP´� FREUDU isto, 
exatamente pela dificuldade de diferenciá-las. 
As necessidades sociais são ligadas ao sentimento de pertencimento 
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como 
ter amigos. 
 ?Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é 
capaz", crescimento profissional, etc.Autorrealização
 ?Necessidade de respeito próprio, 
reconhecimento, status, etc.Estima
 ?Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter 
um bom ambiente de trabalho, etc.Sociais
 ?Ausência de ameaças e perigos: trabalho 
seguro, sem poluição, tranquilidade financeiraSegurança
 ?Necessidades mais básicas de todo ser-
humano: ar, comida, água, etc.Fisiológicas
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Figura 4 - Hierarquia de Maslow 
Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus 
pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma 
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos 
e namorados, não é mesmo? 
Vamos ver agora como este tema já caiu em provas? 
3 - (FCC ± MPE/AP ± TÉCNICO ± 2012) Maslow estabeleceu sua 
teoria baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam no 
sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As 
necessidades que surgem no comportamento humano quando 
outras estiverem satisfeitas, são aquelas relacionadas à 
participação em grupos, aceitação por parte dos companheiros, 
amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o nome de 
a) fisiológicas. 
b) sociais. 
c) segurança. 
d) estima. 
e) autorrealização. 
 
As necessidades que estão relacionadas com a participação em 
grupos, a aceitação por parte dos companheiros, dentre outras, são as 
necessidades sociais. Com isso, o gabarito é mesmo a letra B. 
 
4 - (FCC ± MPE/AP ± TÉCNICO ± 2012) A teoria da hierarquia das 
necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas 
continuamente pela satisfação de suas necessidades, que 
obedecem a uma hierarquia. As necessidades que têm relação com 
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
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as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos 
das pessoas são conhecidas por: 
a) autorrealização. 
b) estima e prestígio. 
c) sociais. 
d) segurança. 
e) fisiológicas e de sobrevivência. 
 
Questão tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidadede 
autorrealização é que está relacionada com o desenvolvimento pleno das 
capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito é letra A. 
 
 
Teoria X e Y de McGregor. 
 
Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é 
também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas 
visões do trabalhador. 
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres 
humanos seriam preguiçosos, indolentes, sem ambição e iniciativa. De 
acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre buscará 
fazer o menor esforço possível. 
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários 
tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de 
WUDEDOKR��SDUD�SRGHU�³FRQWURODU´�DV�SHVVRDV��H�PDLV�FHQWUDOL]DGRU��SRLV�QmR�
confia nas decisões de seus subordinados). 
Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais 
funcionários, pois crê que seus empregados não têm iniciativa e que são 
dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais 
adequada aos nossos dias e desafios. 
Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de forma 
positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade 
de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de contribuir com ideias 
inovadoras. 
O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa maneira, 
R�SUySULR�IXQFLRQiULR�SRGHULD�VH�³DXWRJHUHQFLDU´��VHP�D�QHFHVVLGDGH�GH�XP�
controle rígido do seu superior. 
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O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria 
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, 
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático. 
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais 
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos 
nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não 
coagidos por seus superiores. 
2V�WHPSRV�HP�TXH�R�WUDEDOKR�HUD�SULQFLSDOPHQWH�³EUDoDO´�Mi�VH�IRUDP�
e a visão dos gestores deve também evoluir. 
 
Figura 5 - Teoria X e Y 
Vamos ver agora algumas questões? 
5 - (FCC ± TRF 2° REGIÃO - ANALISTA ± 2012) Dentre as teorias da 
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os 
gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim 
de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são 
capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou 
controladas para ter um bom desempenho, é a teoria 
a) da motivação e higiene. 
b) da hierarquia das necessidades. 
c) X e Y. 
d) dos motivos humanos. 
e) do reforço positivo e de aversão. 
 
Teoria Y
 ?Pessoas gostam de trabalhar, são 
capazes de se autogerenciar, buscam 
assumir responsabilidades e são, em sua 
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
 ?Pessoas não gostam de trabalhar, 
precisam ser ameaçadas e forçadas a 
atingir os resultados, preferem não 
assumir responsabilidades, tem pouca 
ambição e buscam somente segurança.
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A teoria da motivação que vê as pessoas por duas óticas distintas e 
antagônicas é a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma visão positiva 
do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem ser vigiados 
de perto, pois são preguiçosos e não têm iniciativa. O gabarito é mesmo 
letra C. 
 
6 - (FCC ± TRT 6° REGIÃO ± ANALISTA ADM ± 2012) O estilo 
tradicional de direção (Teoria X) está apoiado numa concepção da 
natureza humana que enfatiza 
a) o caráter egocêntrico dos homens e a oposição entre os objetivos 
pessoais e os objetivos da organização. 
b) o caráter naturalmente empreendedor e ativo dos homens 
quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos. 
c) a natureza independente, a predisposição ao autocontrole e 
facilidade ao comportamento disciplinado. 
d) a capacidade de imaginação e de criatividade na solução de 
problemas como atributo comum à maioria dos homens. 
e) a responsabilidade da administração em proporcionar condições 
para que as pessoas reconheçam e desenvolvam suas 
potencialidades. 
 
Esta questão é bem tranquila para quem se lembra do que a Teoria 
X significa. Um gestor que tenha uma visão alinhada com a teoria X acredita 
que as pessoas não gostam de trabalhar, que elas precisam ser ameaçadas 
e forçadas a atingir os resultados, que preferem não assumir 
responsabilidades, têm pouca ambição e que buscam somente segurança. 
A letra A da questão está bem relacionada com essa visão negativa 
dos funcionários. 2�SUySULR�WUHFKR�³a oposição entre os objetivos pessoais 
e os objetivRV�GD�RUJDQL]DomR´ indica que os trabalhadores terão de ser 
³YLJLDGRV´�GH�SHUWR��SRLV�QmR�LUmR�ID]HU�XP�ERP�WUDEDOKR�VR]LQKDV� 
As letras B, C e D passam uma imagem positiva dos funcionários, não 
é mesmo? Assim, são alinhadas com a teoria Y. Finalmente, a letra E indica 
o comportamento que um gestor relacionado com a teoria Y deve ter com 
seus subordinados. O gabarito é questão A. 
 
 
 
 
 
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Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
 
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que 
levam à satisfação são diferentes dos que levam à motivação no ambiente 
de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatores principais: os 
motivacionais e os higiênicos. 
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos 
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o 
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a 
realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores. 
'H�DFRUGR�FRP�+HU]EHUJ��³atender as necessidades motivacionais dos 
trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo8´. 
Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto nível 
de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja, quando 
os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não ficariam 
motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à motivação). 
Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou 
extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o 
relacionamento com os colegas, etc. 
Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem gerar 
insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua presença não 
gera motivação, apenas evita a insatisfação! 
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é 
que os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não 
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa. 
Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar. 
Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira 
com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de 
ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo 
com Herzberg. 
Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as 
pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não 
JHUD�PDLRU�PRWLYDomR��3RGH�ILFDU�DTXHOH�DPELHQWH�GH�³FOXEH�GH�FDPSR´��em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não é 
mesmo? 
 
8 (Herzberg) apud (Krumm, 2005) 
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Figura 6 - Fatores de Herzberg 
Para Herzberg, a função de um administrador é remover os diversos 
fatores higiênicos que possam estar gerando uma insatisfação no trabalho 
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem 
um desempenho superior. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
7 - (FCC ± CNMP ± ANALISTA ± 2015) Segundo a Teoria de 
Herzberg, é considerado Fator Motivacional: 
(A) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho. 
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados 
com melhor desempenho. 
(C) Desenvolver uma nova política de gestão na empresa. 
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as 
pessoas no trabalho. 
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizações na empresa. 
 
Para Herzberg, os fatores motivacionais são aqueles derivados dos 
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o 
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a 
realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros. 
Vejam que somente a letra D nos traz um aspecto relacionado com o 
conteúdo do cargo e com a possibilidade de crescimento pessoal. Os demais 
itens da questão, como a decoração do ambiente de trabalho e os aumentos 
Fatores Motivadores -
Influenciam a satisfação
 ?Crescimento pessoal
 ?Conteúdo do trabalho
 ?Exercício da responsabilidade
 ?Reconhecimento
 ?Realização
Fatores Higiênicos -
Influenciam a 
insatisfação
 ?Salários
 ?Relacionamentos Pessoais
 ?Condições de trabalho
 ?Supervisores
 ?Segurança
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salariais são, de acordo com Herzberg, fatores higiênicos. Assim, o gabarito 
é mesmo a letra C. 
 
 
Teoria do Reforço 
 
Esta teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou 
seja, de que os indivíduos podem ser manipulados a se comportarem de 
certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles9. 
Assim, se queremos que os funcionários cheguem sempre cedo, 
deveremos instituir um prêmio de assiduidade. Se quisermos que os 
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos que 
atingirem. Esta teoria, como já devem estar pensando, é uma das mais 
utilizadas no meio organizacional. 
A teoria do reforço não toma conhecimento do que se passa no 
³LQWHULRU´� GD� SHVVRD� �FRPR� DV� HPRo}HV�� H[SHFWDWLYDV�� DWLWXGHV� HWF����
apenas o que acontece com o indivíduo quando ele age10. 
$VVLP��HVVD�WHRULD�p�PXLWR�FULWLFDGD�SHOR�VHX�DVSHFWR�³PDQLSXODGRU´�
das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado. Apenas não se 
acredita mais que o reforço seja o único fator que gera uma maior 
motivação e, por consequência, um melhor desempenho. 
 
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas 
poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por exemplo) 
até um estímulo negativo (uma punição). 
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento, ao passo 
que os estímulos negativos buscariam anular um comportamento 
 
9 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
10 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
Características da Teoria do Reforço
Busca entender como 
as conseqüências dos 
comportamentos 
anteriores influenciam 
as ações futuras
A relação entre o 
comportamento e 
suas conseqüências 
segue uma idéia de 
aprendizagem cíclica
O reforço é uma 
tentativa de causar a 
repetição ou inibição 
de um 
comportamento
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indesejado. As estratégias seriam quatro: reforço positivo, reforço 
negativo, punição e extinção. 
 
Figura 7 - Estratégias de Modificação do Comportamento 
 
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. 
 
A teoria da expectativa é uma das novas teorias da motivação. Seu 
criador, Victor Vroom, postula que a motivação é um somatório das 
expectativas dos funcionários em relação a sua capacidade para atingir os 
resultados e o valor que elas dariam às recompensas oferecidas pela 
organização11. 
De acordo com Wagner, a teoria de expectância está baseada em três 
conceitos subjacentes: valência, instrumentalidade e expectativa. Abaixo 
podemos ver uma definição destes conceitos12: 
 
11 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
12 (Wagner, 2009) 
 ?Dar recompensa quando um 
comportamento desejado ocorreReforço Positivo
 ?Retirar conseqüência negativa quando 
um comportamento desejado ocorreReforço Negativo
 ?Aplicação de medida negativa quando 
um comportamento indesejado ocorrePunição
 ?Retirada de recompensas positivas 
quando um comportamento indesejado 
ocorre
Extinção
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Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009) 
E como esta teoria define a motivação de uma pessoa no 
ambiente de trabalho? 
Na prática, o trabalhador começa avaliando se o objetivo que a 
empresa definiu para ele é razoável, ou seja, se é possível que ele consiga 
atingi-la. 
Se ele considerar esse objetivo tremendamente difícil, ou se o 
atingimento não depender do seu esforço, ele pode nem tentar. Isto não 
irá gerar motivação, não é mesmo? 
$SyV� HVVD� IDVH�� HOH� LUi� FKHFDU� VH� R� SUrPLR� RX� ³UHFRPSHQVD´� OKH�
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente 
não ser algo que o faça se esforçar. 
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se 
o gestor não levar em consideração as diferenças pessoais, como desejos 
e capacidades distintas, pode não conseguir motivar seus empregados. 
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situação em que esta 
teoria poderia ser utilizada. O profissional está envolvido em um projeto 
importante da empresa. 
A primeira pergunta que ele se faz é: se meu esforço for maior, 
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de 
mim? 
Valência
 ?O conceito está 
baseado na suposição 
de que a qualquer 
momento uma pessoa 
prefere certos 
resultados a outros. 
 ?Valência é a medida da 
atração que um 
determinado resultado 
exerce sobre um 
indivíduo ou a 
satisfação que ele 
prevê receber de um 
determinado resultado.
Instrumentalidade
 ?A convicção de uma 
pessoa acerca da 
relação entre executar 
uma ação e 
experimentar um 
resultado é 
denominada 
instrumentalidade ou 
expectativa 
desempenho-resultado.
Expectativa
 ?São convicções relativas 
ao vínculo entre fazer 
um esforço e realmente 
desempenhar bem.
 ?De acordo com Vroom, 
"sempre que um 
indivíduo escolhe entre 
alternativas que 
envolvemresultados 
incertos, torna-se claro 
que seu 
comportamento é 
afetado não só por suas 
preferências entre 
esses resultados, mas 
também pelo grau em 
que ele acredita que 
eles são prováveis. 
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Depois disso ele se perguntará: O que está sendo me oferecido pela 
HPSUHVD� p� GHVHMDGR"� 6H� WXGR� LVVR� IRU� UHVSRQGLGR� FRP� XP� ³VLP´��
provavelmente o trabalhador ficará motivado, ok? 
 
Figura 9 - Teoria da Expectância. Fonte: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
8 - (FCC ± METRÔ ± ADMINISTRAÇÃO ± 2008) No processo de 
gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio que 
as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, 
esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados 
desejados, refere- se à teoria 
(A) da hierarquia de necessidades. 
(B) X e Y. 
(C) da expectância. 
(D) comportamental. 
(E) da administração por objetivos. 
 
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das 
pessoas analisarem a expectativa de que certas ações (ou esforços) 
possam ou não levar a resultados e premiações é a teoria da expectância 
de Victor Vroom. 
A teoria X e Y não aborda este aspecto, muito menos a teoria da 
hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D também está 
incorreta, pois não aborda as expectativas e a alternativa E não é uma 
teoria motivacional. O gabarito é mesmo a letra C. 
 
 ?Me dedicar 
mais no projeto 
em que estou 
envolvido
Esforço
 ?Entregar o 
projeto no 
prazo e custo 
desejado
Desempenho ?Bônus, prêmios, 
promoção.
Resultados
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Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland 
 
Esta teoria foi desenvolvida após a teoria da hierarquia das 
necessidades de Maslow. De certa forma, é uma evolução desta última 
teoria. De acordo com seu criador, McClelland, as pessoas são motivadas 
de acordo com três tipos de necessidades que seriam adquiridas (ou 
aprendidas). 
Independentemente do tipo de pessoa (sua idade, personalidade, 
nível social etc.), todos nós teríamos estas três necessidades: afiliação, 
SRGHU�H�UHDOL]DomR��(QWUHWDQWR��FDGD�SHVVRD�WHULD�XP�IDWRU�³GRPLQDQWH´��GH�
acordo com sua vivência, cultura, personalidade, objetivos etc. 
 Portanto, as necessidades seriam as seguintes13: 
¾ Necessidade de afiliação ± relativas ao desejo de ter bons 
relacionamentos e amizades. 
¾ Necessidade de poder ± ligadas ao controle e à influência de 
outras pessoas e em relação aos destinos da organização. 
¾ Necessidade de realização ± ligada aos desejos de sucesso, 
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros. 
Naturalmente, pessoas com uma alta necessidade de realização 
gostam de trabalhar com metas e desafios. Sã aqueles funcionários 
³IRFDGRV´�QR�WUDEDOKR�H�TXH�FRVWXPDP�WRPDU�ULVFRV�FDOFXODGRV�SDUD�DWLQJLU�
esses objetivos. 
Outra característica destas pessoas é que elas gostam de receber um 
³IHHGEDFN´�UHJXODU�GR�FKHIH�VREUH�VHX�UHVXOWDGR��(VWH�SURILVVLRQDO�JRVWD�GH�
ser avaliado e que seus resultados sejam mencionados no grupo, ou seja, 
que sejam valorizados pelos chefes. 
Finalmente, estas pessoas tem uma tendência de gostar de trabalhar 
sozinhas. Não TXHUHP� GHSHQGHU� GR� WUDEDOKR� GRV� ³RXWURV´�� $ILQDO�� HVWHV�
podem atrapalhar seu trabalho e dificultar o alcance das metas. Com isso, 
HODV� SRGHP� ³EULOKDU´� VR]LQKDV�� 1DWXUDOPHQWH�� HVWHV� LQGLYtGXRV� QmR�
costumam virar bons gerentes. 
Já as pessoas motivadas pela necessidade de afiliação gostam de 
trabalhar em grupo, de se relacionar com os demais funcionários. Eles 
querem participar, ser aceitos pelos demais membros. Com isso, são 
aquelas pessoas que querem agradar, conversar e fazer amigos no 
ambiente de trabalho. 
6H�SRVVtYHO��QmR�LUmR�FRQWUDULDU�RV�RXWURV�H�WHQWDUmR�VHPSUH�D�³VDtGD�
FRQFLOLDGRUD´�SDUD�RV�FRQIOLWRV��'HVWH�PRGR��SUHIHUHP�FULDU�XP�DPELHQWH�
 
13 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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de colaboração e cooperação entre as pessoas, ao invés de um ambiente 
competitivo. 
Outra característica deste tipo de profissional é uma aversão ao risco. 
Sempre que puder, ele evitará situações com alto grau de incerteza. O 
importante para eles é fazer aliados e não desagradar aos demais colegas 
e aos chefes. 
O último tipo de pessoa seriam os motivados pelo poder. Essas 
pessoas, obviamente, querem controlar os demais, influenciar o destino de 
suas organizações e seus grupos. Quem já não encontrou aquele 
funcionário que quer sempre dominar a reunião, de ganhar os debates e 
convencer os chefes e colegas de que está certo. 
Seu estilo é competitivo, gosta de ganhar. Além disso, gostam de ser 
reconhecidos e de ostentar status. Muitos são gerentes e diretores. De 
acordo com McClelland, pesquisas comprovam que a grande maioria dos 
ocupantes de cargos altos têm alta necessidade de poder e baixa 
necessidade de afiliação14. 
Vamos ver agora uma questão desse tema? 
9 - (CESPE ± ABIN / OFICIAL TÉCNICO ± 2010) As organizações 
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as 
necessidades adquiridas, e não, ajustar o atendimento das 
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais. 
 
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivação 
é relacionada com a satisfação de suas necessidades adquiridas. Estas 
necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas, 
de sua vivência. 
Para o autor, estas necessidades seriam três: Necessidade de 
afiliação (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e 
influenciar os destinos da organização) e de realização (atingir 
determinados objetivos). 
Não faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para 
VH�³HQFDL[DU´�QDV�QHFHVVLGDGHV�DGTXLULGDV��SRLV�D�PRWLYDomR�p�TXH�GHYH�
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O 
gabarito é questão errada. 
 
 
 
 
14 (Robbins, 2004) apud (Rennó, 2013) 
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Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) 
 
Esta teoria está relacionada com a influência que a determinação de 
um objetivo tem sobre o indivíduo. De acordo com Locke, se uma pessoa 
define seus objetivos e acredita que será capaz de alcançá-los, ela estará 
mais motivada e terá maior chance de sucesso. 
Assim, as pessoas acabariam atingindo melhores resultados quando 
GHWHUPLQDP�PHWDV�HVSHFtILFDV�H�³DFHLWDP´�HVWDV�PHWDV��RX�VHMD��TXDQGR�
realmente buscam alcançá-las. Metas específicas e difíceis motivariam mais 
DV�SHVVRDV�GR�TXH�IDULDP�DV�PHWDV�PDLV�³IiFHLV´�H�YDJDV�� 
Naturalmente, estas metas devem ser não só desafiadoras, mas 
também claras e possíveis. Deste modo, dizer para alguém algo como 
³WHQWH�VH�HVIRUoDU�PDLV´�VHULD�PHQRV�SURGXWLYR�H�PRWLYDGRU�GR�TXH�dizerDOJR�FRPR�³WHQWH�DXPHQWDU�VXDV�YHQGDV�HP�����QR�SUy[LPR�DQR´� 
Desta forma, a autoeficácia diz exatamente isso: quando temos um 
objetivo difícil para atingir, nos esforçamos mais. O desempenho e a 
motivação são maiores. 
O retorno ou feedback é uma peça fundamental para que isto 
funcione, pois quando sabemos como estamos nos saindo, poderemos 
corrigir alguma coisa e teríamos melhores resultados. O poder da 
autoeficácia está ligado, assim, à capacidade dos indivíduos de acreditarem 
que alcançarão os seus objetivos. 
 
 
Teoria da Equidade 
 
Esta teoria da motivação faz uma correlação entre a percepção de 
³HTXLGDGH´�HQWUH�R�TXH�R�HPSUHJDGR�³HQWUHJD´�SDUD�D�HPSUHVD�H�R�TXH�
HVWD�³GHYROYH´�DR�IXQFLRQiULR��'HVWH�PRGR��D�SHVVRD�ID]�XPD�FRPSDUDomR�
entre o que ela faz para a empresa e como é recompensada por ela. 
2�IXQFLRQiULR�SRGH�³HQWUHJDU´�SDUD�HPSUHVD�VHX�WHPSR��VHX�HVIRUoR��
seu comprometimento, suas habilidades, seus conhecimentos etc. Já a 
empresa por recompensá-lo com: salários, benefícios, reconhecimento, 
bom ambiente de trabalho etc. 
Se existir uma percepção, por parte do funcionário, de que existe 
XPD� ³GLIHUHQoD´� PXLWR� JUDQGH� HQWUH� R� TXH� HOH� Gi� H� R� TXH� UHFHEH�� D�
PRWLYDomR� GHOH� VHUi� SUHMXGLFDGD�� $VVLP�� GHYHULD� H[LVWLU� XPD� ³HTXLGDGH´�
entre o que empregado e empregador oferecem para que o relacionamento 
fosse produtivo e duradouro. 
$� ³MXVWLoD´� QHVWD� UHODomR� VHULD� HQWmR� R� SRQWR� FKDYH� SDUD� TXH� R�
empregado ficasse motivado. E o empregado também compara essa 
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³UHODomR�GH� WURFD´�FRP�R�TXH�RFRUUH�FRP�RV�GHPDLV�HPSUegados e com 
empresas diferentes. 
Se você acha que os demais funcionários estão ganhando muito e 
entregando pouco, isto prejudicará sua percepção de justiça, não é mesmo? 
Quem já não escutou alguém dizer: 
- ³IXODQR�WUDEDOKD�D�PHWDGH�GR�TXH�HX�H�UHFHEH�D�Pesma coisa. Isso 
QmR�p�MXVWR�´�� 
Outra comparação ocorre entre empregados de empresas diferentes. 
Um jornalista da empresa A fará a comparação com o que os jornalistas 
ganham da empresa B. Se os funcionários dessa estiverem sendo melhor 
recompensados, isso gerará uma percepção de que a sua empresa não está 
lhe recompensando corretamente. 
Para o criador dessa teoria, Adams, se pensarmos que estamos sendo 
favorecidos, nos sentiremos culpados. Se sentirmos que estamos sendo 
desfavorecidos (recebendo menos do que entregamos) teremos raiva.15 
Naturalmente, as pessoas que percebem que estão sendo 
³LQMXVWLoDGDV´�LUmR�EXVFDU�DOWHUDU�HVVD�VLWXDomR� Para Adams, existem seis 
possibilidades de ação frente a uma iniquidade16: 
9 0XGDQoD� QDV� ³HQWUHJDV´, ou seja, passar a trabalhar 
menos. 
9 Mudanças nos resultados ± ocorre quando pessoas que 
ganham por produção começam a produzir mais com menos 
TXDOLGDGH��RX�VHMD��QD�³SUHVVD´�� 
9 Distorção na sua percepção ± o indivíduo pode começar a 
PXGDU� VXD� LGHLD� VREUH� VL� PHVPR� �³DFKDYD� TXH� WUDbalhava 
pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que 
VRX�PXLWR�WUDEDOKDGRU´�� 
9 Distorção na percepção dos outros ± o indivíduo passa a 
achar que a posição dos outros é que não é satisfatória. 
9 Mudança no referente ± se a pessoa a que nos comparamos 
está em situação melhor, podemos passar a nos comparar com 
alguém que está pior do que nós mesmos. 
9 6DLU�GR�³MRJR´ ± por exemplo: sair do emprego atual. 
De acordo com esta teoria, os gerentes deveriam estar atentos para 
HVWD�³UHODomR�GH�WURFD´�HP�EXVFD�GH�XPD�³HTXLGDGH�RX�MXVWLoD´�HQWUH�R�TXH�
 
15 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
16 (Rennó, 2013) 
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os empregados oferecem e o que a empresa fornece. Isto favoreceria um 
ambiente mais produtivo e funcionários mais motivados e comprometidos. 
Vamos ver uma questão desse tema? 
10 - (CESPE ± POLICIA FEDERAL / AGENTE ± 2009) Ao considerar 
a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos 
colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve 
levar em conta que qualquer injustiça sentida em relação às 
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a 
restaurar o senso de equidade percebida. 
 
Beleza. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepção 
que as pessoas têm da equidade na relação esforço/recompensa. Se esta 
relação for vista como injusta, o funcionário poderá agir SDUD�³UHVWDXUDU´�
esta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito é 
mesmo questão correta. 
 
 
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer 
 
Basicamente, esta é uma adaptação da teoria da hierarquia das 
necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow 
para que a teoria pudesse refletir os dados empíricos (os dados das 
pesquisas)17. 
A primeira diferença entre as duas teorias é o fato de que Alderfer 
³FRQGHQVRX´�RV�QtYHLV�KLHUiUTXLFRV��3DUD�HOH��VmR�DSHQDV�três os níveis de 
necessidades: de existência, de relacionamento e de crescimento. 
 
17 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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O primeiro nível ± existência ± engloba os primeiros níveis de Maslow 
(fisiológico e segurança). Já o segundo nível ± relacionamento - engloba o 
nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima. 
Finalmente, o nível de crescimento engloba os componentes internos de 
estima e o nível de autorrealização de Maslow. 
A segunda diferença entre as teorias está no fato de que, para 
Alderfer, não existe uma hierarquia tão rígida entre os níveis de 
necessidades quanto Maslow acreditava. 
Na teoria ERC, vários níveis de necessidades podem estar sendo 
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfação de um nível anterior 
QmR�VHULD�XP�³SUp-UHTXLVLWR´�SDUD�TXH�R�QtYHO�VHJXLQWH�VH�PDQLIHVWDVVH� 
Além disso, na teoria ERC existe a noção de que se um nível de 
necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar 
a necessidade de nível inferior. 
Assim, uma pessoa que não conseguisse status e reconhecimento em 
seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários, por 
exemplo. 
Vamos ver uma questão agora? 
11 - (FCC ± TRT 19º REGIÃO ± ANALISTA ± 2014) Clayton Alderfer 
propôs uma modificação na teoria de Maslow em um esforço para 
simplificá-la e para responder às críticas à ausência de verificação 
empírica. Essa teoria identificou três categorias de necessidades: 
de existência, de relacionamento e de 
a) crescimento. 
b) satisfação. 
Crescimento
Relacionamento
Existência
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c) automotivação. 
d) realização. 
e) superação. 
 
4XHVWmR�EHP�³GHFRUHED´�GD�)&&��$OGHUIHU� IH]�XPD�³DGDSWDomR´�GR�
PRGHOR�GH�0DVORZ�H�³FRQGHQVRX´�RV�QtYHLV�KLHUiUTXLFRV�HP�DSHQDV�WUrV��
de existência, de relacionamentoe de crescimento. Desse modo, o gabarito 
só pode mesmo ser a letra A. 
 
 
Motivação e o Contrato Psicológico 
 
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os 
empregados às organizações18�� (VWH� ³FRQWUDWR´� p� derivado de um 
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades 
tanto dos empregados quanto das empresas. 
Este tema é importante porque são associados resultados positivos 
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são 
descumpridos19. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do 
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania 
organizacional e a intenção de continuar na empresa. 
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato 
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre 
outros. 
Para Guzzo e Nooan20, 
³os Contratos Psicológicos podem ser entendidos 
como o conjunto dos termos altamente subjetivos 
e específicos para cada empregado, termos estes 
que podem ser elementos concretos (salário, 
condições de trabalho) ou abstratos (segurança, 
desafio pessoal) de uma relação de troca entre 
HPSUHJDGR�H�HPSUHJDGRU�´ 
 
18 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
19 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
20 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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(VWD� ³UHODomR� GH� WURFD´�� H[SUHVVD� QR� contrato, teria seu início no 
processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por 
toda a duração do vínculo do empregado com a organização21. 
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma organização, 
não é mesmo? As empresas também têm certas expectativas ao nos 
contratar. Quando estas expectativas mútuas são cumpridas, existe um 
equilíbrio e o desempenho individual e organizacional é maior. 
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos 
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados. 
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como 
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato 
formal de trabalho22. 
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de 
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos 
transacionais e relacionais23. 
De acordo com o autor, 
³DFRUGRV� transacionais são aqueles que 
apresentam termos de troca bem definidos, 
normalmente termos monetários, específicos e com 
tempo de duração definido, assim como contratos 
entre os donos de equipamentos caros e complexos 
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as 
companhias que vendem estes equipamentos. Os 
contratos relacionais, por sua vez, são menos 
definidos do que os transacionais. Seus termos 
são mais abstratos, tendem a não apresentar 
fácil monetarização e costumam dizer respeito 
à relação entre o indivíduo e a organização. 
Por exemplo, receber o salário prometido está 
relacionado ao contrato transacional, já ser 
tratado com respeito por um superior está 
relacionado ao contrato relacional³� 
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e 
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por 
exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte 
transacional), mas também espera um comprometimento especial do 
funcionário ± TXH� FKDPDPRV� GH� ³YHVWLU� D� FDPLVD´� ± que seria a parte 
relacional. 
 
21 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
22 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
23 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de 
salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de 
crescimento profissional na empresa (parte relacional). 
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional dependerá 
das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, que deve 
inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às necessidades mais 
avançadas dos indivíduos24. 
Vamos ver agora algumas questões? 
12 - (FCC ± CNMP ± ANALISTA ± 2015) O uso das teorias sobre 
Motivação é visto como saída para melhorar o desempenho e a 
satisfação dos trabalhadores. Tendo em vista essa temática, é 
correto: 
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer 
a capacidade de planejamento do ser humano e é aplicável na 
gestão compartilhada de carreiras. 
(B) O tema central da Teoria da Expectativa é definido pela razão 
entre o esforço e a recompensa que o indivíduo percebe na situação 
profissional. 
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinômio valência- 
expectativa-força, é considerada uma teoria de processo, e não 
simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre variáveis 
dinâmicas que explicam o comportamento humano das pessoas no 
trabalho. 
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os níveis de 
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com que 
a falta de satisfação de uma necessidade aumente a importância 
das necessidades de níveis mais baixos. 
(E) Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser 
encontrada no modelo de Administração por Objetivos, pois possui 
implicações fortes em avaliações de desempenho e aferições de 
produtividade. 
 
A letra A está incorreta, pois o conceito citado refere-se à teoria da 
Expectativa, e não à teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com 
Tânia Casado25, 
³A teoria da expectativa vê o indivíduo com um ser 
pensante que tem desejos e crenças e atua com base na 
antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida, 
 
24 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
25 (Casado , 2002) 
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colocando em suas ações o esforço adequado e a direção 
apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de 
outra forma, a força da inclinação para uma ação 
depende da força da expectativa (probabilidade) de que 
o ato será seguido por um resultado de valência. É o 
reconhecimento da capacidade de planejamento do 
ser que diferencia essa teoria das demais, e ela tem 
excelente aplicação dentro do modelo de gestão 
compartilhada de carreiras´. 
A letra B está errada, pois a teoria da Expectativa não envolve 
somente os aspectos de esforço e recompensa. A letra C está também 
incorreta, pois é a teoria da Expectativa, e não a Teoria da Equidade, que 
envolve o trinômio valência-expectativa-força. 
A letra D está igualmente errada, pois para Maslow as necessidades 
funcionam em uma hierarquia, não atuam todas ao mesmo tempo. De 
acordo com ele, sempre que uma necessidade é atendida, ela deixa de ser 
LPSRUWDQWH�SDUD�QyV��TXH�SDVVDPRV�D�LGHQWLILFDU�³QRYDV´�QHFHVVLGDGHV� 
Finalmente, a letra E está correta e é o nosso gabarito. 
 
13 ± (FCC ± TRT-PB ± ANALISTA ± 2014) $�DILUPDomR��³e�QHFHVViULR�
estar motivado pela própria vida pessoal paraser capaz de estar 
PRWLYDGR�SHOD�YLGD�GH�WUDEDOKR�´��GH�&HFtOLD�:��%HUJDPLQL���������
indica que a motivação é 
a) intrínseca ao indivíduo. 
b) extrínseca ao indivíduo. 
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais. 
d) independente, totalmente, de fatores ambientais. 
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional. 
 
Existem diversas teorias de motivação que indicam que a motivação 
p�LQWUtQVHFD��TXH�GHYH�SDUWLU�GH�³GHQWUR´��(VVD�DILUPDomR�GD�EDQFD�HVWi�QD�
linha dessas teorias, como é o caso da teoria dos dois fatores de Herzberg. 
O gabarito é, portanto, a letra A. 
 
14 - (FCC ± TRF 5° Região ± ANAL ADM. ± 2008) Pela Teoria da 
Motivação de Herzberg, estilo de supervisão, políticas 
empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, status, 
remuneração e vida pessoal são chamados fatores 
(A) de auto-estima. 
(B) motivacionais. 
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(C) fisiológicos. 
(D) higiênicos. 
(E) de poder. 
 
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o 
ambiente de trabalho, o salário, as relações pessoais, entre outros, fazem 
parte dos fatores higiênicos. 
Os fatores motivacionais são relacionados, para Herzberg, com os 
fatores internos da pessoa, como sua realização, seu interesse pelo 
conteúdo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito é alternativa D. 
 
15 - (FCC ± MP/SE ± ADMINISTRADOR ± 2009) Segundo Herzberg, 
que ressaltou a importância da motivação no trabalho, a 
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é 
uma determinante motivacional associada 
(A) ao desenvolvimento pessoal. 
(B) à realização. 
(C) à possibilidade de crescimento. 
(D) ao trabalho em si. 
(E) à responsabilidade. 
 
O aumento do status de uma pessoa e a posição social são realmente 
relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal. As demais 
alternativas são também todas consideradas por Herzberg aspectos 
motivacionais: 
x Realização ± é a satisfação ao se realizar um trabalho bem 
feito; 
x Possibilidade de crescimento ± existência de alternativas 
viáveis para a ascensão na organização; 
x O trabalho em si ± satisfação com o tipo de trabalho a ser feito 
na empresa; 
x Responsabilidade ± noção de que somos vistos pelos chefes 
como capazes de tomar decisões, liderar pessoas e executar 
tarefas. 
Desta forma, o gabarito é a alternativa A. 
 
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16 - (FCC ± MP/SE ± ADMINISTRADOR ± 2009) Na teoria 
motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem 
valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade 
(A) fisiológica. 
(B) de estima. 
(C) de segurança. 
(D) social. 
(E) de auto-realização. 
 
A necessidade fisiológica diz respeito aos aspectos mais básicos 
como: comida, água, etc. Desta forma, a alternativa A está incorreta. Nosso 
gabarito é a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se sentirem 
valorizadas pelos outros é relacionada à estima. 
A necessidade de segurança se relaciona com a sensação de não 
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). Já a 
necessidade social se refere à nossa necessidade de termos amigos, 
colegas de trabalho. 
E, por último, a necessidade de autorrealização é relacionada com 
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito é 
alternativa B. 
 
17 - (FCC ± MP/RS ± ADMINISTRADOR ± 2008) Segundo a teoria da 
hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer: 
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que 
um único tipo de motivação. 
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das 
necessidades localizadas no topo da pirâmide. 
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é 
obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado no 
comportamento. 
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por 
diferentes tipos de comportamento. 
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser 
considerada uma ameaça psicológica. 
 
A única alternativa que não reflete o trabalho de Maslow é a 
alternativa C. Para o autor, a satisfação de um nível inferior de 
necessidades é sim obrigatória para que surja imediatamente um nível 
mais elevado no comportamento. 
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2X�VHMD��VH�YRFr�DLQGD�QmR�³PDWRX´�D�VXD�IRPH�QmR�VH�SUHRFXSDUi�
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades 
fisiológicas seriam sua prioridade. O gabarito é a alternativa C. 
 
18 - (FCC ± ARCE ± ANALISTA REG. ± 2006) Para Herzberg as 
pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e 
administração, relações interpessoais e segurança são 
denominados fatores 
(A) sociais. 
(B) motivadores. 
(C) fisiológicos. 
(D) de higiene. 
(E) de estima. 
 
Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higiênicos. Os 
motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. Já os 
higiênicos são relacionados com o meio externo, o contexto. 
Veja que a questão só traz temas do contexto (relações interpessoais, 
política da empresa, segurança, etc.). Neste caso, são os fatores higiênicos, 
ok? Desta forma, o gabarito é a letra D. 
 
 
DzE’‘†‡”ƒ‡–‘dz ou Empowerment 
 
2� ³empowerment´�� RX� ³HPSRGHUDPHQWR´�� p� R� SURFHVVR� GH�
fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organização. 
De acordo com Slack26, 
³R� HPSRZHUPHQW� VLJQLILFD� GDU� DR� SHVVRDO� D�
autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, 
assim como na forma em que ele é 
GHVHPSHQKDGR´� 
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades 
para que estes possam tomar suas decisões e agir27. 
 
26 (Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001) 
27 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 2004) 
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O empowerment surgiu na segunda metade do século XX, como uma 
possível solução para empresas que operavam ainda com modelos 
burocráticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de 
comando rígida como base do controle no ambiente de trabalho. 
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivação e 
uma alienação do trabalhador, pois este não entende qual é o objetivo geral 
da organização, nem se sente parte importante da empresa. 
O modelo burocrático, tradicional, não proporciona uma liberdade 
para que estes funcionários possam contribuir com ideias e tomar decisões 
sobre o próprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria 
existir uma separação entre a tomada de decisão (feita pela cúpula) e a 
execução das tarefas (feita pelos trabalhadores da base). 
Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior 
preocupação das organizações é com o conhecimento agregadoque os seus 
empregados detêm e podem oferecer para a organização, de modo que 
esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos 
estratégicos. O empowerment é, assim, um instrumento de liberação das 
³IRUoDV³�FULDWLYDV�GRV�WUDEDOKDGRUHV�� 
De acordo com Sykes, Simpson e Shipley28, as principais diferenças 
entre uma organização clássica e uma organização pós-moderna seriam, 
 
Figura 10 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001) 
 
28 (Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001) 
Organização Clássica
 ?Estrutura simples (relativamente)
 ?Hierárquica (comunicação 
vertical)
 ?Mecânica (linear e interligada)
 ?Causalidade linear é assumida 
(lógica)
 ?Objetiva, solução ordenada de 
problemas
 ?Imutável
Organização Pós-moderna
 ?Complexa (fronteiras indistintas)
 ?Horizontalizada (redes de 
trabalho)
 ?Holográfica (grupos de trabalho 
autônomos integrados pela 
cultura)
 ?Indeterminada (capacitada para 
decisões, instável e imprevisível)
 ?Causalidade mútua (pensamento 
sistêmico)
 ?Entendimento subjetivo
 ?Espontaneamente mutável
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Desta maneira, o empowerment está diretamente relacionado com a 
delegação e a descentralização de poder dentro da empresa29. A ideia por 
trás deste conceito é a de que o funcionário que lida diretamente com o 
problema terá melhores condições de tomar uma decisão acertada e, 
principalmente, no tempo necessário. 
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve 
delegar poder aos funcionários e servidores que trabalham diretamente no 
³FKmR�GH�IiEULFD´��RX�VHMD��TXH�HVWmR�QD�EDVH�GD�SLUkPLGH��DWHQGHQGR�RV�
clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc. 
Desta forma, estes terão mais autoridade e responsabilidade nos 
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participação e 
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivação e, 
consequentemente, melhores resultados. 
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e sentem 
também que suas ideias são ouvidas e que elas fazem parte da tomada de 
decisões. Como participam das discussões das alternativas de resolução de 
problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os 
resultados. 
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas 
por dois motivos principais: o primeiro é a necessidade, no ambiente 
dinâmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decisões de modo 
mais rápido. 
O segundo é que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do século 
passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, portanto 
o gerente não teve outra alternativa a não ser delegar poder aos seus 
subordinados30. 
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto 
DR� HVWLOR� GH� ³FRPDQGR� H� FRQWUROH´�� TXH� VHULD� FDUDFWHUtVWLFR� GR� PRGHOR�
burocrático tradicional31. 
 
 
29 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
30 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
31 (Rodrigues & Santos, 2001) 
Modelo de 
 ?ĐŽŵĂŶĚŽ�Ğ�
ĐŽŶƚƌŽůĞ ?
Empowerment
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(VWHV�GRLV�HVWLORV�GH�JHVWmR��HPSRZHUPHQW�H�³FRPDQGR�H�FRQWUROH´��
poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No 
comprometimento externo, o funcionário tem pouco controle sobre o 
seu destino. Já no comprometimento interno, o funcionário possui 
autonomia decisória sobre seu trabalho32. 
De acordo com Argyris33, os tipos de comprometimentos seriam, 
 
Figura 11 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001) 
Entretanto, o empowerment não funciona em todas as organizações, 
nem em todos os setores. Para que os funcionários possam receber estas 
autoridades e responsabilidades maiores, é necessário um esforço de 
capacitação e treinamento. 
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma 
preocupação de preparar estes funcionários para tomar mais decisões e 
agir com mais liberdade. 
Para Chiavenato34, o empowerment aumenta o controle dentro da 
organização, incrementando a autoestima das pessoas e aumentando a 
qualidade dentro da organização. 
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforço e criatividade 
de todos os membros da empresa e canalizar estas para os objetivos 
 
32 (Rodrigues & Santos, 2001) 
33 (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001) 
34 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 2004) 
Comprometimento Externo
 ?Atividades são definidas por 
outros
 ?O comportamento necessário 
para realizar as atividades é 
definido por outros
 ?Metas de desempenho são 
definidas pela gerência
 ?A importância da meta é 
definida por outros
Comprometimento Interno
 ?Indivíduos definem atividades
 ?Indivíduos definem o 
comportamento necessário 
para realizar as atividades
 ?Gerência e indivíduos, em 
conjunto, definem metas de 
desempenho que são 
desafiantes para o indivíduo
 ?Indivíduos definem a 
importância da meta
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organizacionais. De acordo com Kanter35, existem nove princípios para o 
empowerment funcionar: 
1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam 
importantes; 
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, 
independência e autonomia em suas tarefas e recursos; 
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu 
trabalho; 
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento 
pelos seus esforços e resultados; 
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com 
pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e 
impulsionadores; 
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e 
habilita as pessoas a penar e a agir melhor; 
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de 
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos 
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer 
à organização; 
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar 
pessoas é empoderar equipes; 
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. 
 
 
Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los 
ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no 
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares 
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os 
gestores a serem melhores líderes. 
 
35 (Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações, 2004) 
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