ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS

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ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS E 
RELACIONAMENTOS
Professor Me. Marcelo Filippin
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Professora Me. Renata Emy Koyama
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; FILIPPIN, Marcelo; SILVA, Patrícia Rodrigues da; 
KOYAMA, Renata Emy.
 
 Administração de Conflitos e Relacionamentos. 
Marcelo Filippin, Patrícia Rodrigues da Silva, Renata Emy Koyama. 
 Reimpressão
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 168 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Desenvolvimento de pessoas. 2. Conflitos. 3. Negociação. 
4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-571-6
 CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
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Presidente da Mantenedora
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Direção de Planejamento de Ensino
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Direção de Relacionamento
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Gerência de Produção de Conteúdos
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Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
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Supervisão de Projetos Especiais
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Coordenador de Conteúdo
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Design Educacional
Fernando Henrique Mendes, Nádila de Almeida 
Toledo, Rossana Costa Giani
Iconografia
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Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Qualidade Textual
Hellyery Agda
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda 
Vasconcelos, Nayara Valenciano
Ilustração
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Professor Me. Marcelo Filippin
Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração da 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Possui graduação e 
mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). 
Tem experiência na área de Administração e atua profissionalmente como 
professor de cursos de graduação e pós-graduação..
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de 
Maringá. Especialista em Recursos Humanos pela UniCesumar. Formação em 
Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo. 
Professora Universitária nas modalidades presencial e a distância. Professora 
convidada em cursos de pós-graduação. Atuante na área de recursos 
humanos, especificamente com os seguintes processos: recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão 
por competência.
Professora Me. Renata Emy Koyama
Possui graduação em Psicologia pela Universidade do Sagrado Coração (2000) 
e mestrado em Psicologia Clínica (Psicossomática) pela Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo (2006). Tem experiência na área de Psicologia, com 
ênfase em Psicologia Clínica, Psicopedagogia e Organizacional.
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
E RELACIONAMENTOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico (a), é com grande satisfação que apresento a você o livro de Admi-
nistração de Conflitos e Relacionamentos. O material que será apresentado procurará 
demonstrar a importância dessas temáticas não somente para o desenvolvimento do 
conhecimento no universo acadêmico, mas principalmente para o uso dos elementos 
apresentados nas temáticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo.
O manejo de conflitos e relacionamentos são uma constante em nosso dia a dia. Pro-
ponho a você uma reflexão antes mesmo da leitura do material: “Em quantos relaciona-
mentos me envolvotodos os dias de minha vida?”
Tenho certeza que se torna difícil explicitar em números essa resposta. Isso porque, prin-
cipalmente no atual momento em que vivemos, existe um emaranhado de relações liga-
das às atividades de cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir 
melhor tais relações torna-se essencial. Essa é a premissa básica deste livro: mostrar as 
essencialidades da administração de conflitos e relacionamentos independente do con-
texto em que estamos inseridos.
Vamos agora estudar um pouco de cada unidade do livro que você está prestes a co-
nhecer.
Na unidade I, intitulada “Características Individuais”, serão apresentadas especificações 
de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse 
ínterim será abordada a importância dos valores e convicções de um modo de conduta 
que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto. 
Será trabalhado também nessa unidade a questão do comportamento ligado à atitude 
de cada um, como também a questão da personalidade relacionada à aprendizagem 
nos espaços organizacionais.
Já na unidade II, que tem como título “O Indivíduo na Organização”, o autor propõe que 
você faça uma viagem histórica para compreender o papel do indivíduo nas organi-
zações. Logo de início você será instigado(a) a refletir a partir da Revolução Industrial, 
descrevendo o surgimento da grande indústria e a sistemática de trabalho que predo-
minava naquela época. Será abordada a importância do desenvolvimento de pessoas 
para as organizações, como também o conceito de socialização, muito importante para 
o entendimento do comportamento humano nas organizações que você irá estudar na 
unidade III.
A unidade III, intitulada “Comportamento Organizacional”, fecha o primeiro ciclo de tra-
balhos deste livro por estar voltada a mostrar a importância de conhecermos a dinâmica 
organizacional e todo o conjunto de características, normas, regras, cultura e segredos 
que influenciam nas relações existentes nesse ambiente. O foco maior dessa unidade 
será tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de 
estratégias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar 
condições para a organização se tornar mais eficaz. 
Na unidade IV, que traz como tema “Conflitos, Negociação e Poder”, será abordado 
o conteúdo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gestão de conflitos e 
suas perspectivas e o processo de negociação. Você será instigado(a) a refletir sobre 
como tratar os conflitos nos ambientes organizacionais, sem deixar de lado a pers-
pectiva do poder, preservando o bem-estar das pessoas, e ainda assim, atingindo os 
objetivos instaurados.
Por último, a unidade V, tratará da “Liderança, Organizações e Gestão de Qualida-
de de Vida no trabalho (QVT)”, no intuito de apresentar a você algumas questões 
voltadas aos processos existentes dentro das organizações. Serão tratados temas 
que vão desde os tipos e estilos de liderança até como propiciar ambientes mais 
saudáveis aos trabalhadores.
O objetivo maior da organização deste livro está em instigá-lo(a) não somente sobre 
a questão dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transfor-
mações nos ambientes organizacionais e também nas relações pessoais, que aca-
bam por atrapalhar, e muito, o desenvolvimento de qualquer tipo de processo. 
Além disso, não tem como intuito trazer receitas para que você utilize em seus 
ambientes de relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de práticas 
e ferramentas, para que possa tratar e desenvolver as suas próprias estratégias no 
manejo de conflitos e relacionamentos.
Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir 
com o papel de instigadores e fomentadores do conhecimento, para que você, es-
tudante da Educação a Distância do CESUMAR, tenha um crescimento reflexivo, in-
telectual e profissional satisfatório e adequado.
Grande abraço e bons estudos!
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
APRESENTAÇÃO
UNIDADE I
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
15 Introdução
16 Características Individuais 
17 Valores 
20 Atitudes 
21 Percepção 
23 Aprendizagem 
24 Personalidade 
27 Relacionamento 
34 Considerações Finais 
UNIDADE II
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
39 Introdução
40 O Capital Humano na Organização 
45 Socialização 
51 Dinâmica Organizacional 
53 Desenvolvimento de Pessoas 
61 Considerações Finais 
SUMÁRIO
SUMÁRIO
UNIDADE III
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
67 Introdução
68 Comportamento Organizacional 
70 Características do Comportamento Organizacional 
72 Os Três Níveis do Comportamento Organizacional 
77 Variáveis do Comportamento Organizacional 
81 Sociedade da Informação e do Conhecimento 
85 Sociedade da Informação 
89 Sociedade do Conhecimento 
93 Considerações Finais 
UNIDADE IV
CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E PODER
99 Introdução
99 O Conflito e seus Desdobramentos 
109 A Gestão de Conflitos e suas Perspectivas 
115 O Processo de Negociação 
128 Considerações Finais 
UNIDADE V
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO 
TRABALHO (QVT)
135 Introdução
135 A Liderança 
140 O Estilo e as Teorias Sobre Liderança 
145 O Papel da Liderança nas Organizações 
154 A Gestão e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
159 Considerações Finais 
163 CONCLUSÃO
165 REFERÊNCIAS
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Professora Me. Renata Emy Koyama
CARACTERÍSTICAS 
INDIVIDUAIS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar as características individuais da pessoa como os 
valores, atitudes, percepção e aprendizagem e sua importância no 
comportamento individual.
 ■ Compreender a personalidade humana e seus determinantes no 
comportamento individual.
 ■ Entender como ocorre os relacionamentos e sua importância nas 
relações interpessoais.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Características Individuais - aborda a pessoa com toda sua 
bagagem psicológica, valores, atitudes, percepção, aprendizagem e 
personalidade
 ■ Valores - elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita 
ser o correto, bom
 ■ Atitudes- são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou 
eventos
 ■ Percepção - processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e 
interpreta informações sobre o ambiente
 ■ Aprendizagem- ocorre pela lei do efeito
 ■ Personalidade - modo de a pessoa ser, agir, reagir, suas características
 ■ Relacionamentos -discute as relações interpessoais
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade você estudará as características individu-
ais da pessoa, enfatizando o ambiente organizacional. Foi abordada a importância 
dos valores, que são convicções de um modo de conduta que possui um ele-
mento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os 
valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com 
Milton Rokeach. 
Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atin-
gir. E os valores instrumentais são os modos preferenciais de comportamento 
para cumprir as metas dos valores terminais.
Ainda discutindo sobre valores e sua influência cultural, foram abordadas 
duas gerações, geração X e os nexters.
Em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a 
pessoa se sente em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no tra-
balho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.
E depois foi explanado o tema percepção, sendo um processo pelo qual uma 
pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente, atribuindo-
lhe, portanto, significado pessoal.
Complementando as características individuais,aborda-se a aprendizagem 
que ocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas: por for-
mação e por modelagem. A formação é um processo gradativo, a modelagem 
ocorre por imitação.
Dessa forma, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa, 
ser, sentir, agir, reagir, junto com suas características físicas e psicológicas. A 
psicologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traços 
de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organi-
zação como o centro de controle que identifica onde as pessoas consideram que 
reside o controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. A ética 
no trabalho, que engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dig-
nidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de 
que o trabalho árduo será recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro 
maneiras de colher e avaliar informações: introvertido/extroversão, pensamento/
Introdução
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sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção. E a maturidade moral 
diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a pessoa. 
Finalizando a unidade, é abordado o relacionamento interpessoal no ambiente 
de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos, florescentes e felizes 
e os fracos e poucos saudáveis. E assim, como ter um relacionamento interpes-
soal saudável.
Dessa maneira, percebe-se que esta unidade irá explanar os aspectos que 
influenciam o comportamento individual na organização e seu relacionamento 
no ambiente de trabalho.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
A pessoa, ao entrar na organização, traz consigo sua “bagagem psicológica”, 
características, atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o compor-
tamento da pessoa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relação 
com outros profissionais e clientes.
Valores
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Assim, para compreender o comportamento individual, iremos abordar as 
contribuições da psicologia para o estudo do comportamento organizacional. 
Dessa forma, estudaremos os seguintes conceitos: valores, atitudes, percepção 
e aprendizagem.
VALORES
Os valores são convicções de um modo de conduta que possui um elemento de 
julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Já sistemas de 
valores é uma hierarquização dos valores individuais, pela importância que atri-
buímos a ele. Como a honestidade, justiça, liberdade, respeito e outros.
Milton Rokeach criou a RokeachValue, que consiste em dois conjuntos de 
valores, os terminais e os instrumentais.
Os valores terminais contêm valores finais desejáveis, referem-se às metas 
que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais são os modos 
preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, 
como mostra a tabela 01.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
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Tabela 01: Valores Terminais e Instrumentai
VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS
Vida confortável (próspera) Ambição (dedicação ao trabalho)
Sentido de realização Capacidade (competência)
Um mundo em paz (livre de guerras) Alegria (contentamento)
Um mundo de beleza (beleza da 
natureza e das artes) Limpeza (arrumação)
Igualdade Coragem (defesa de seus ideais)
Segurança Familiar Espírito Prestativo
Liberdade (liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade)
Felicidade Imaginação (criatividade)
Harmonia Interior Lógica (racionalidade)
Prazer (vida com alegria e lazer) Afetividade (carinho, ternura)
Salvação (redenção, vida eterna) Obediência (zelo, respeito)
Reconhecimento Social (respeito) Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade Verdadeira Responsabilidade (comprometimento)
Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009)
Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por 
exemplo, as pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais, 
estudantes, apresentam valores semelhantes.
Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar é a 
geração X, que teve sua vida moldada pela globalização, carreira profissional do 
pai e da mãe, pela MTV, pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valori-
zam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obtenção de satisfação no 
trabalho. A família e os relacionamentos são muito importantes para esse grupo 
que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importância como indicador 
da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles estão dispostos a trocar 
os aumentos de salário, os títulos, a segurança e as promoções por uma vida com 
mais tempo livre e um leque mais amplo de opções de estilo de vida. Buscando o 
equilíbrio, essa geração não está disposta a fazer sacrifícios pelos seus emprega-
dores como as gerações precedentes.
Valores
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Acrescenta Robbins (2009) que os nexters, os mais recentes na força de traba-
lho, cresceram em tempos prósperos, eles enfrentam a insegurança em relação as 
suas ocupações e carreiras, contudo, buscam um sentido no seu trabalho. Desde 
crianças estão habituados a DVDs, telefones celulares e internet. São pessoas 
orientadas pelo dinheiro, querendo tudo que ele pode comprar, buscam o sucesso 
financeiro. Valorizam os valores terminais como a liberdade e a vida confortável.
Apresento o quadro abaixo sobre os valores dominantes na força de traba-
lho atual, segundo Robbins (2009).
Quadro 01: Valores Dominantes na Força de Trabalho
GRUPO
INGRESSO NA FORÇA 
DE TRABALHO
IDADE ATUAL 
APROXIMADA
VALORES PROFISSIONAIS 
DOMINANTES
Veteranos Década de 1950 ou início de 1960
Acima de 65 
anos
Trabalho árduo, conservadorismo, 
submissão; lealdade à empresa.
Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65
Sucesso, realização, ambição, 
rejeição à autoridade; lealdade à 
carreira.
Geração 
X 1985-2000
Mais de 25 
até 40
Equilíbrio na relação trabalho-vida, 
trabalho em equipe, rejeição às re-
gras; lealdade aos relacionamentos.
Nexters A partir de2000 Menos de 30
Autoconfiança, sucesso financeiro, 
trabalho em equipe; lealdade a si 
mesmo e aos relacionamentos.
Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade 
em que a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referência para expli-
car e prever certos comportamentos das pessoas.
Outro ponto a se considerar é que os valores diferem de uma cultura para 
outra, assim, o conhecimento dessas diferenças culturais pode explicar e prever 
também o comportamento de colaboradores de diferentes países.
Dessa forma, por que é importante conhecer os valores de um profissional?
Apesar dos valores não exercerem um impacto direto sobre o comportamento, 
eles influenciam as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de 
alguém ajuda no entendimento de suas atitudes, com isto, desde o momento da 
seleção, deve-se preocupar com o sistema de valores da pessoa, avaliando se é 
compatível com a da organização.
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Isso explica o porquê de as pessoas da mesma geração achar mais fácil tra-
balharem juntas do que pessoas de gerações diferentes, pois uma vez que possui 
a mesma faixa etária, experiências semelhantes, compartilham valores pareci-
dos em relação ao trabalho.
ATITUDES
As atitudes são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou eventos. 
Ela reflete como a pessoa se sente em relação a alguma coisa. Pesquisadores 
apontam que as atitudes possuem três componentes: cognição, afeto e 
comportamento.
A cognição é uma descrição ou crença de como as coisas são. O afeto é o sen-
timento que provoca determinado comportamento. O comportamento é a ação 
para uma determinada situação. Por exemplo, um colaborador com cargo de ven-
dedor não consegue a promoção, pois não teve ajuda de sua chefia. Cognição: 
de que merecia a promoção; afeto: raiva da chefia e da organização; comporta-
mento: pedir demissão do cargo e ir trabalhar em outra empresa. Assim, esse 
colaborador teve uma atitude. 
Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento 
organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes 
relacionadas à satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e o compro-
metimento organizacional (ROBBINS, 2009).
Assim, começaremos a abordar a satisfação no trabalho, que significa de modo 
geral os sentimentos que a pessoa possui em relação ao seu trabalho. Quando 
uma pessoa possui um alto nível de satisfação no trabalho, ela apresenta atitu-
des positivas em relação a ele, mas, quando possui um baixo nível de satisfação 
no trabalho, a pessoa apresenta atitudes negativas. 
Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfação no trabalho 
estão um trabalho desafiante, recompensas justas, condições de trabalho esti-
mulantes e colegas colaboradores. 
Percepção
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Outro ponto a se considerar é que a satisfação no trabalho favorece o com-
portamento de cidadania organizacional. Pessoas satisfeitas são mais propensas a 
falar bem da empresa, ajustar os demais, superar as expectativas em relação ao seu 
trabalho. Acabam possuindo uma percepção de justiça, sentindo confiança na orga-
nização, no empregador e sentem boa vontade para colaborar de maneira voluntária 
em comportamentos que vão além de suas atribuições regulares (ROBBINS, 2009).
A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais 
importantes para a pessoa tende a ter uma relação com o comportamento, prin-
cipalmente se a pessoa tem experiência direta com esse objeto.
Administradores e profissionais da área devem buscar conhecer as atitu-
des de seus colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento. 
Colaboradores satisfeitos e comprometidos apresentam índices baixos de absen-
teísmo e turnover nas organizações, dessa forma, gestores devem gerar atitudes 
positivas no trabalho.
É importante também diminuir a dissonância cognitiva entre os colabo-
radores quando estes precisam realizar atitudes incoerentes com suas próprias 
atitudes, deve-se mostrar que as recompensas são significativas o suficiente para 
superar a dissonância.
PERCEPÇÃO
A percepção é o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta 
informações sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Em 
virtude de o ambiente e dos sistemas fisiológicos e psicológicos da pessoa serem 
complicados, a percepção é um processo extremamente complexo. A pessoa 
assume um papel ativo na eliminação dos estímulos irrelevantes e na estrutu-
ração cuidadosa dos relevantes, em mensagens significativas que se aplicam à 
situação imediata. Isso é realizado de acordo com uma configuração mental ela-
borada com base em experiências anteriores. Assim, a pessoa elabora sua própria 
versão do ambiente (VECCHIO, 2008).
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Dessa forma, pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situação de 
modo diferente, pois cada pessoa interpreta de acordo com seu processo perceptivo.
O fato de que as pessoas percebem de formas diferentes irá depender do 
observador, no objeto da percepção e do contexto da situação que se percebe.
Quando se refere ao observador, a sua interpretação é influenciada pelas 
características pessoais do observador como a motivação, atitude, interesse, 
experiências passadas e expectativas.
Mas quando se retrata no objeto da percepção, irá depender de suas carac-
terísticas, além do cenário que inclui o objeto observado, pois temos a tendência 
de agrupar coisas parecidas.
No entanto, o contexto em que percebemos o objeto também é relevante, 
influenciando tanto a atenção como a localização, iluminação e temperatura 
(ROBBINS, 2009).
A teoria da atribuição explica que o observador acredita que o evento é cau-
sado por uma pessoa ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de 
maneira diferente dependendo do sentido que damos a um dado comportamento.
Muitas vezes acabamos fazendo simplificações frequentes no julgamento das 
outras pessoas, por exemplo, como não podemos observar tudo que se passa a 
nossa volta acabamos utilizando uma percepção seletiva, percebemos o que é de 
nosso interesse, tendo uma leitura rápida dos outros, mas de forma imprecisa.
Podemos utilizar também a similaridade assumida, achar que as pessoas é 
igual ao observador, não como as pessoas são na verdade. Por exemplo, esco-
lher para o outro o que gostaria de fazer também, mas o outro pode não gostar 
do que o observador gosta.
Em outro momento podemos julgar alguém de acordo com nossa percep-
ção social, chamada estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas são 
mais responsáveis que as pessoas solteiras.
E o último fator, o efeito halo, quando construímos a impressão de uma pes-
soa em uma única característica. Por exemplo, numa seleção, o entrevistador 
julgar a pessoa como irresponsável pela sua aparência descuidada.
Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstáculos para uma percepção 
precisa, desde suas características pessoais, ambiente, crenças, cultura, experi-
ências anteriores e expectativas.
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E os administradores e profissionais da área devem prestar muita atenção 
em como os colaboradores percebem seu trabalho e as práticas da administra-
ção, pois os colaboradores reagem às percepções e não à realidade.
APRENDIZAGEM
O aprendizado acontece o tempo todo, desde o momento que estamos acorda-
dos estamos aprendendo alguma coisa, assim, todo comportamento humano é 
aprendido de acordo com a teoria behaviorista.
A aprendizagem é importante em nossa vida, pois ela nos ajuda na adaptação 
ao ambiente que nos cerca, para assim podermos dominá-lo. Ao modificarmos 
nosso comportamento para nos adaptarmos à mudança das condições, nos tor-
namos responsáveis e produtivos.
O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o compor-
tamento é função de suas consequências. Quando o comportamento é seguido 
de uma consequência favorável como elogio, gratificação, dinheiro, sorriso, pro-
moções, esse tende a ser repetido e aprendido, mas quando o comportamento é 
seguido de uma consequência desfavorável como uma crítica da chefia, perdas, 
a pessoa não voltará a expressá-lo. 
Aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. Quando a 
aprendizagemocorre em etapas graduais, podemos dizer que é uma aprendiza-
gem por formação. Como exemplo, a um colaborador recém-contratado, a cada 
dia, é atribuída uma tarefa nova para que ele aprenda e, em três meses, ele con-
seguirá exercer todas as atribuições que lhe foram ensinadas gradativamente.
Já a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas 
e imitamos seu comportamento. Por exemplo, um colaborador novo na empresa 
busca alguém bem-sucedido e respeitado e começa a imitar seu comportamento.
Níveis de análise do comportamento organizacional de Robbins (2009).
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
Lei do EfeitoAmbiente
Formação
Modelagem
COMPORTAMENTO
Figura 01: Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009)
Assim, no que se refere à aprendizagem, os colaboradores podem aprender o tra-
balho de duas formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por 
meio dos exemplos de seus administradores. Se um colaborador não produtivo 
for recompensado com aumento salarial e promoções, ele não terá razões para 
modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os colaboradores devem 
ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material da empresa 
para seu uso próprio, os colaboradores vão ler a mensagem e irão modelar seus 
comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009).
PERSONALIDADE
Personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir 
da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, o 
modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. E o modo como todos 
esses aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade 
ao indivíduo (BOCK, 2006).
Podemos dizer que a personalidade da pessoa é formada por centenas de 
traços que se organizam formando as características das pessoas. Os traços 
podem ser iguais de pessoa para pessoa, por exemplo, uma pessoa extrovertida, 
encontra-se centenas de pessoas com esse traço, mas a personalidade não, pois 
a personalidade é única, irrepetível.
Assim, a estrutura da personalidade é formada por três áreas, podemos clas-
sificar como:
Personalidade
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A Autoeducação, que é formada pela 
autoimagem (como eu me vejo), a autoestima 
(o quanto me valorizo) e a autoidentidade 
(minha marca pessoal, identidade).
A segunda área é a hereditariedade, estu-
dos mostram relevância de disposição da 
pessoa se comportar de determinada forma 
devido a suas características hereditárias como: 
biotipologia, sexo, tipo sanguíneo, temperamento e inteligência.
A terceira área é o ambiente, incluindo o ambiente psíquico-afetivo, fami-
liar, físico-cultural, educacional e trabalho.
A autoeducação e o ambiente são áreas da personalidade que se modificam 
com o tempo. Dessa forma, a personalidade não é estática, ela se modifica, mas 
as mudanças são lentas, por exemplo, para a pessoa adquirir maturidade precisa 
desenvolver um conjunto de traços que necessita de tempo e autoconhecimento 
para que isso ocorra.
Constata-se que existem muitas técnicas para medir os tributos da persona-
lidade, as mais comuns são as avaliações, testes situacionais, análises e técnicas 
projetivas.
Muitos aspectos da personalidade recebem atenção nas pesquisas de com-
portamento organizacional, pois as pessoas ingressam na organização com sua 
personalidade formada, e ela afeta seu comportamento no trabalho de forma 
significativa na organização.
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem 
atenção nas organizações temos:
O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside 
o controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com 
orientação interna diferem das de orientação externa em termos de reação às 
pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade de 
ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição.
A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito 
pela dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a 
crença de que o trabalho árduo será recompensado.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E26
O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informa-
ções: introvertido/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e 
julgamento/percepção.
A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se 
encontra a pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, cons-
cientização, ajuste emocional, extroversão e curiosidade.
Robbins (2010) menciona que estudos mostram que, durante trinta anos, as 
organizações se preocupavam com a personalidade para fazer com que as pes-
soas se identificassem com o trabalho, recentemente essa ideia se expandiu e 
inclui a questão da adequação da personalidade e dos valores da pessoa à orga-
nização. Por quê?
Porque atualmente os gestores não se preocupam com a habilidade de um 
candidato em desempenhar um trabalho específico, mas sua preocupação é na 
flexibilidade para enfrentar situações de mudança e em seu comprometimento 
com a organização.
Principais variáveis que afetam o comportamento individual
Valores
Atitudes
Personalidade
Capacidade
Motivação
Percepção
Aprendizagem
COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL
Figura 02: Variáveis do Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009,p.32)
Resumindo nossa discussão sobre o comportamento individual, podemos dizer 
que a pessoa entra na organização com um conjunto de valores, atitudes e uma 
Relacionamento
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personalidade estabelecida. Apesar de não serem imutáveis, esses valores, ati-
tudes e personalidade estão definidos quando a pessoa entra na empresa. A 
interpretação dos colaboradores de seu ambiente de trabalho – percepção – vai 
influenciar seu nível de motivação, o que aprenderão no trabalho e, por fim, seu 
comportamento individual. Inclui-se também a capacidade da pessoa já que o 
comportamento é influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz 
consigo ao chegar à organização. E assim, a aprendizagem vai alterar essa vari-
ável com o passar do tempo (ROBBINS, 2009).
RELACIONAMENTO
Sabemos o quanto é complexo um relacionamento interpessoal, seja na família, 
com os amigos ou no ambiente de trabalho. Somos seres sociais, temos neces-
sidade de nos relacionarmos, interagir uns com outros, e é nessa interação que 
descobrimos nossas capacidades e as exercitamos.
Desde que nascemos somos seres individuais e interpessoais, e a comunica-
ção possui um papel importante nesse processo de relacionamento. Pois é com 
a comunicação que trocamos experiências, aprendemos, resolvemos problemas, 
entendemos o mundo modificando-o e nos modificando.
Podemos dizer que existem dois 
tipos de relacionamentos, os relacio-
namentos florescentes e felizes, que se 
caracterizam por experiências saudáveis, 
encontram significado e objetivo em ami-
gos, famílias e colegas de trabalho. As 
energias fluem de uma pessoa para outra. 
Os relacionamentos tendem a ser 
abertos, criativos e gratificantes. Por 
exemplo, um elogio de seu chefe, 
tende a aproximar sua relação com ele. 
HUMILDADE COMO FATOR RELEVANTE EM PERSONALIDADE
“Humildadepode melhorar desempenho profissional, diz estudo: segundo pesquisadores 
americanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadas por seus chefes”
Para sobreviver à selva corporativa é, real-
mente, preciso deixar de lado conceitos 
de honestidade e humildade? Segundo 
um grupo de pesquisadores, a resposta 
é não.
De acordo com estudo da Universidade 
Baylor (Estados Unidos), pessoas honestas 
e humildes são as que alcançam os melho-
res resultados no trabalho.
Para chegar a essa conclusão, o grupo de 
pesquisadores analisou os traços de per-
sonalidade de 269 empregados de 25 
companhias americanas ligadas a cuida-
dos de saúde.
“Todos trabalhavam com atendimento 
domiciliar de pacientes que possuíam 
comportamentos difíceis, como posturas 
autodestrutivas ou pouco cordiais”, explica 
Megan Johnson, uma das responsáveis pelo 
estudo.
Os respectivos chefes dos participantes do 
estudo avaliaram o desempenho profissio-
nal de seus subordinados com base em 
uma lista de 35 habilidades profissionais. 
Entre os critérios avaliados pelos gestores 
estavam capacidade de ouvir, usar novas 
tecnologias, responsabilidade e capacidade 
de se adaptar a novas situações.
Os profissionais que receberam as melho-
res pontuações nessas 35 habilidades foram 
exatamente aqueles que, na pesquisa com-
portamental, demonstraram posturas mais 
honestas e humildes.
 Profissionais de 
saúde mais hu-
mildes e honestos 
tiveram melhor 
desempenho no 
trabalho
“Essas pessoas eram pouco ambiciosas e 
muito sinceras e justas”, afirma a especia-
lista. Em outras palavras, esses profissionais 
eram mais focados nos outros do que neles 
mesmos. “Por possuir essa postura positiva, 
eles interagiam melhor com seus clientes”, 
diz. E, por isso, foram bem avaliados por 
seus supervisores.
Isso significa que os resultados da pesquisa 
estão intimamente ligados à natureza do 
trabalho desenvolvido. De acordo com a 
pesquisadora, essa lógica pode ser aplicada 
apenas nas situações em que os profissio-
nais tenham que prestar atenção em seus 
clientes ou produtos. “No setor de vendas, 
por exemplo, onde as pessoas precisam se 
auto promover, talvez os resultados sejam 
diferentes”, pondera a especialista.
Quando o assunto é honestidade, o cená-
rio é outro. “Há 90 estudos feitos com 
mais de 18 mil empregados que mostram 
que os mais íntegros são os que apresen-
tam melhores resultados profissionais”, 
afirma. “A honestidade sempre será um 
traço de personalidade que valoriza o 
trabalhador”.”
Fonte: Exame.com, 18 de março de 2011.
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/humildade-pode-melhorar-de-
sempenho-profissional-diz-pesquisa>. Acesso em: 19 out. 2012.
QUAL É A PERSONALIDADE DE SUA EMPRESA?
Após anos de prestação de serviços na área 
de marketing para empresas de grande 
porte, a americana Sandra Fekete confirmou 
suas suspeitas: empresários e executivos 
da maioria das grandes corporações têm 
uma ideia enviesada de seus negócios. 
Poucos conhecem os costumes e os traços 
de personalidade de suas empresas, que 
costumam diferir consideravelmente dos 
hábitos dos líderes e de seus funcionários. 
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um 
teste em sua própria empresa de marketing, 
a Fekete + Co. Baseou as perguntas no tes-
te de personalidade de Myers-Briggs, fun-
damentado nos trabalhos do psicanalista 
Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a 
identificar e a entender padrões universais 
de como as pessoas percebem e processam 
as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empre-
sários têm uma percepção da empresa 
diferente dos empregados, o que pode 
impactar, entre outros fatores, na produti-
vidade da equipe. Tabulando as respostas, 
Sandra conseguiu identificar oito tipos de 
personalidades, em quatro diferentes gru-
pos: introvertida e extrovertida, intuitiva e 
silenciosa, pensadora e sensível, crítica e 
perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E30
Já outras pessoas possuem relacionamentos frágeis e pouco saudáveis. São 
relacionamentos fechados, conflitantes e destrutivos, as mesmas experiências 
inexpressivas e sem sentido tendem a repetir-se. Conflitos não resolvidos ten-
dem a aumentar e multiplicar-se, ocorrendo um esgotamento energético através 
de choques verbais, sentimentos de rejeição e solidão, sem energia para produ-
zir transformações positivas (CARVALHO, 2009).
Existem também impressões significativas em que certas pessoas parecem 
nos atrair e outras pessoas no repelir. Muitas razões acabam nos motivando a 
atração ou rejeição de pessoas e suas explicações estão no histórico de vida de 
cada um e que são transferidas e projetadas nos relacionamentos atuais.
A transferência e a projeção ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa 
perceber. Assim, faço transferência nas pessoas quando em minhas experiências 
passadas coloco meus sentimentos nas pessoas em minhas experiências presentes, 
são os rótulos do passado. Por exemplo, meu gestor possui algumas caracterís-
ticas de meu avô que eu adorava, assim todo aquele sentimento de carinho que 
senti pelo meu avô transfiro para meu gestor.
Também pode ocorrer a projeção, quando coloco características ou senti-
mentos que são meus em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas não 
aceito essa característica como minha e vejo essa característica minha em outra 
pessoa, por exemplo, no meu cliente.
No trabalho, a vida das pessoas é composta num cenário em que atitudes, 
emoções e sentimentos são manifestados de forma particular de cada pessoa ao 
lidar com a realidade. A maior parte do conjunto de reações reflete a história de 
vida de cada um, configura a maneira de como a pessoa lida com emoções que 
permeiam as relações interpessoais (CARVALHO, 2009).
Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as 
pessoas possuem de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pes-
soas desconsideram as diferenças individuais e acabam rotulando as pessoas de 
acordo com suas crenças e avaliando-as.
Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente 
de rever condutas pessoais e ter a coragem de aprender com o outro.
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Quando as pessoas são mal compreendidas ficam ansiosas, estressadas e com 
medo. Esse medo pode desencadear baixa autoestima e desmotivação. Percebemos 
também que a hostilidade e condutas agressivas se manifestam de modo camu-
flado sobformas de queixa, falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.
Outro fator de relacionamento, de acordo com Vecchio (2008), é a ocorrên-
cia de três principais razões para a pessoa aceitar a orientação de outra pessoa 
em suas relações interpessoais. A primeira razão corresponde à concordância, 
o comportamento é motivado pela preocupação com a retribuição ou punição. 
Exemplo, deixar de almoçar para entregar o relatório ao supervisor. A segunda 
razão é a identificação, um processo de influência em que uma pessoa segue as 
ordens de outra para manter um relacionamento satisfatório. E o terceiro pro-
cesso de influência é a internalização, quando o colaborador aceita a influência 
por acreditar que o comportamento resultante é correto, movidos por um com-
promisso pessoal de valores.
Precisamos construir relações interpessoais mais saudáveis, ver o outro 
como ele é, como se apresenta, sem julgamento e avaliação. Defeitos e qualidades 
dependem da cultura, da situação, assim devemos ser francos e abertosem nossas 
relações e promover mudanças intrapessoais (mudanças internas), pois muitos 
problemas interpessoais (interação com as pessoas) podem ter como causa nós 
mesmos, em outros relacionamentos com outras pessoas, ou seja, muitas vezes 
temos dificuldades de nos relacionarmos com alguém pelas nossas dificulda-
des, inflexibilidade, intolerância, mau humor, indisposição, preconceito, sendo 
o problema nosso nesse relacionamento e não do outro...
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: 
O PODER DAS RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO
Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha?
Acredito que boa parte das pessoas ain-
da convive com esse tipo de problema na 
organização onde atua; seria injusto gene-
ralizar e falar que todas as empresas têm 
algum tipo de conflito interno, causado pe-
los indivíduos que interagem diariamente 
no ambiente de trabalho, mas o fato é que 
no mundo empresarial eles existem e po-
dem prejudicar o desempenho da equipe, 
assim como os resultados esperados pelas 
empresas, impactando inclusive no clima 
organizacional. Às vezes, os problemas de 
relacionamento não são visíveis, ficam mas-
carados e embutidos intrinsecamente em 
cada um, onde só podemos percebê-los 
por meio de ações, do comportamento e 
no modo de agir com os outros membros 
da equipe.
A necessidade de trocar informações sobre 
o trabalho e de cooperar com a equipe per-
mite o relacionamento entre os indivíduos, 
o que acaba sendo imprescindível para a or-
ganização, pois, as mesmas, valorizam cada 
vez mais tal capacidade; o relacionamento 
interpessoal é, sem sombra de dúvida, um 
dos fatores que influenciam no dia-a-dia e 
no desempenho de um grupo, cujo resul-
tado depende de parcerias internas para 
obter melhores ganhos. No ambiente orga-
nizacional é importante saber conviver com 
as pessoas, até mesmo por ser um cenário 
muito dinâmico e que obriga uma intensa 
interação com os outros, inclusive com as 
mudanças que ocorrem no entorno, seja de 
processos, cultura ou até mesmo diante de 
troca de lideranças.
A contribuição dos pares e a forma que eles 
são tratados ajudam o colaborador atingir 
suas metas e desenvolver suas atribuições 
de maneira eficaz. Para isso, é necessário 
saber lidar com a diversidade existente na 
empresa, respeitando as diferenças e as 
particularidades de cada um; com isso, é 
possível conquistar o apoio dos demais e 
fazer um bom trabalho, afinal, ninguém 
trabalha sozinho.
O papel do gerente nesse processo é de ex-
trema importância, pois é de sua responsa-
bilidade administrar os conflitos existentes 
entre as pessoas do time, e fazer com que 
o clima interno seja agradável, permitindo 
um ambiente sinérgico e que prevaleça a 
união e a cooperação entre todos. Essa for-
ma de conduta está relacionada ao estilo de 
gestão que se aplica e suas ações, e pode 
influenciar no desempenho dos liderados; 
este gestor terá que dar o exemplo para os 
demais, saber como falar com seus colabo-
radores, pois a maneira com que irá tratá-los 
poderá refletir no relacionamento entre a 
gerência x colaborador e, consequente-
mente, nas metas e objetivos da empresa. 
No entanto, sabemos que tem gente que 
não consegue lidar com pessoas adversas 
e com opiniões diferentes da sua, e deixam 
se levar por uma impressão negativa sem ao 
menos procurar compreendê-las e conhecê-
-las mais detalhadamente. Outro vilão que 
pode prejudicar o relacionamento entre os 
membros de uma equipe é o mau humor; o 
que faz com que essas pessoas (mal humora-
das) criem uma espécie de escudo e fiquem 
isoladas das demais. Isso impede que seus 
colegas se aproximem para pedir algum tipo 
de ajuda, ou até mesmo para bater um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba 
impactando no desempenho de uma pes-
soa em relação às tarefas que desenvolve 
na organização, pois ela irá evitar a sua 
exposição e nem sempre poderá contar 
com alguém para auxiliá-la, e devido a isso 
acaba fazendo, na maioria das vezes, seu 
trabalho de maneira individualizada. Deixa-
se, também, de ouvir opiniões diferentes 
e de compartilhar escolhas e alternativas 
com os demais, o que pode causar certo 
risco dependendo da decisão tomada. Em 
outras palavras, o mau humor certamente 
causará prejuízos ao trabalho em equipe e, 
por tabela, aos resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de 
relacionamento, a área de Recursos Hu-
manos junto à gerência tem a missão de 
sanar a dificuldade o quanto antes para 
não comprometer o clima de trabalho. É 
necessário identificar as causas para mi-
nimizar o efeito que este fator pode gerar, 
assim como sensibilizar os colaboradores 
para que eles não deixem que essa variável 
prejudique o desenvolvimento das tarefas, 
pois os clientes interno e externo podem 
não ser atendidos com prontidão e eficá-
cia, resultando em queda na qualidade do 
atendimento e na produtividade.
As divergências e as “brigas” internas po-
dem ser resolvidas com um bom treina-
mento e atividades grupais, procurando 
valorizar a integração e focar a importân-
cia de se ter um excelente relacionamento 
com os membros da equipe. O gerente 
também terá que fazer o seu papel, dan-
do apoio, feedbacks e fazendo coaching 
com seus colaboradores, evitando, assim, 
qualquer tipo de atrito que possa ocorrer 
futuramente no time. Contudo, isso não 
depende somente do gestor: todos te-
rão que estar envolvidos nesse processo. 
Os funcionários também têm um papel 
importante para a construção de um am-
biente saudável, pois depende de suas 
condutas e atitudes para acabar com pro-
blemas desse tipo.
Para manter um clima agradável e sem 
manifestação de atritos, é necessário que 
as pessoas deixem de agir de forma indivi-
dualizada e passem a interagir como uma 
equipe, promovendo relações amigáveis e 
fazendo com que cada um procure coope-
rar com o outro, mas, para isso, é preciso 
que cada um faça a sua parte, pois se todos 
não estiverem dispostos a contribuir, não 
iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!
Ronaldo Cruz da Silva possui graduação em 
Administração de Empresas é especialista 
em Administração de Recursos Humanos, 
Psicologia Organizacional e atualmente 
cursa um MBA em Gerenciamento de Pro-
jetos, tem experiência de mais de 15 anos 
na área Administrativa/Recursos Humanos. 
É professor universitário e atua como con-
sultor de RH em uma consultoria
Fonte: www.administradores.com.br
De 3 de outubro de 2008.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E34
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido 
nesta unidade I. Foi abordada a importância dos valores, que são convicções de 
um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que 
a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como 
terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach. 
Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir 
como igualdade, felicidade. E os valores instrumentais são os modos preferenciais 
de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como, ambição, 
capacidade, alegria. Abordaram-se também os valores e sua influência cultural, 
foram discutidas as duas gerações, a geração X e os nexters.
Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como 
a pessoa se sente em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no 
trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.
E mais tarde, foi abordado o tema percepção, sendo um processo pelo qual 
uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente e, 
portanto, lhe atribui significado pessoal.
Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que elaocorre pela lei do 
efeito, sendo que aprendemos de duas formas, por formação ou por modela-
gem. A formação é um processo gradativo e a modelagem ocorre por imitação.
E assim, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa ser, 
sentir, agir, reagir, junto com suas características físicas e psicológicas. A psi-
cologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traços de 
personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organização. 
Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento 
interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamen-
tos: florescentes e felizes, e os fracos e poucos saudáveis. Em seguida, discutimos 
sobre como ter um relacionamento interpessoal saudável.
Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento 
sobre as características das pessoas e como essas características afetam o com-
portamento individual e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente 
de trabalho.
1. Considerando o indivíduo como a menor parte de uma organização, percebe-se 
nele um conjunto de valores e atitudes, além de sua personalidade. Assim, explique 
por que é importante conhecer os valores de uma pessoa?
2. O estudo do comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das 
ações e das atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizações. Sobre o 
estudo do comportamento individual, por que os administradores devem buscar 
conhecer as atitudes de seus colaboradores?
3. O relacionamento interpessoal é complexo, seja na família, grupos sociais ou am-
biente de trabalho. Dessa forma, aponte quais podem ser as dificuldades encontra-
das nesse relacionamento que podem gerar conflitos?
MATERIAL COMPLEMENTAR
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
CON-VIVER EM EQUIPE - Edição Revista e Ampliada
Construindo Relacionamentos Sustentáveis
Magdalena e Gustavo G. Boog 
Editora: M. Books Editora
Sinopse: Aprenda como criar uma interação harmoniosa com pessoas 
e equipes. Um dos grandes desafios das pessoas é o relacionamento 
em equipe. Neste livro, a partir da apresentação de quatro tipos 
básicos de atuação: Rei, Guerreiro, Mago e Amante, você irá, através 
da compreensão das características específicas de cada personagem, 
desenvolver técnicas facilitadoras para uma perfeita interação com 
pessoas em equipes. Em Con-viver em Equipe, Gustavo e Magdalena Boog, dois 
consagrados autores, apresentam as dimensões profissionais e pessoais para conviver em equipe, de forma 
prática e completa. A Obra tem linguagem de fácil entendimento e que apóia todos os relacionamentos. 
Relacionamentos podem ser encontros e desencontros. O encontro resulta da busca de se conhecer 
melhor, de conhecer os outros e achar formas equilibradas de se relacionar. Con-viver em equipe é um 
grande desafio para a maioria das pessoas. Seja uma equipe de um projeto, seja em uma família ou, ainda, 
em uma equipe esportiva, as equipes demandam alguns aspectos que precisam ser cultivados para que 
elas sirvam aos propósitos a que vieram: nelas as relações entre as pessoas se manifestam plenamente, a 
coesão com os objetivos a alcançar é testada e as habilidades de falar e ouvir devem ser continuamente 
equilibradas. Este livro mostra como aumentar a capacidade de estabelecer relacionamentos pessoais 
e profissionais sustentáveis, e ensina como:
• Conhecer as bases das equipes saudáveis.
• Conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, suas formas de agir e o estilo de ação dos outros.
• Lidar com menor estresse com os diferentes tipos de pessoa.
• Evitar as armadilhas que destroem os relacionamentos e o trabalho em equipe.
• Descobrir, desenvolver e a colocar em ação os seus potenciais.
Sobre os autores: Magdalena e Gustavo G. Boog são dois experientes consultores e terapeutas 
organizacionais, fundadores do Sistema Boog de Consultoria. Orientam e apóiam milhares de 
participantes anualmente em todo o Brasil, com suas palestras, workshops, assessoria, coaching e 
artigos. Escreveram e coordenaram muitos livros de gestão de pessoas e equipes, RH, competências e 
terapias avançadas. Foram pioneiros na introdução do uso da terapia floral no ambiente organizacional, 
incentivam o uso da espiritualidade no trabalho e são certificados no uso das constelações familiares 
e organizacionais, sendo pessoas destacadas em projetos voltados ao desenvolvimento humano e 
organizacional.
9 DICAS PARA CONVIVER NO TRABALHO
É um clip do You Tube em que são apresentados nove comportamentos adequados 
para se conviver no trabalho.
<http://www.youtube.com/watch?v=x2r_Fxrdf6c&feature=fvwrel>.
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N
ID
A
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E II
Professor Me. Marcelo Filippin
O INDIVÍDUO NA 
ORGANIZAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar a abordagem histórica do indivíduo na organização.
 ■ Explicar a importância do processo de socialização.
 ■ Descrever o conceito de dinâmica organizacional.
 ■ Refletir sobre a importância do desenvolvimento de pessoas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O indivíduo na organização
 ■ O processo de socialização
 ■ Dinâmica organizacional
 ■ Desenvolvimento de pessoas
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), depois que você conheceu as características individuais das 
pessoas enfatizando o ambiente organizacional, nesta segunda unidade vamos 
fazer uma viagem histórica para compreender o papel do indivíduo nas organi-
zações. Começaremos essa reflexão a partir da Revolução Industrial, descrevendo 
o surgimento da grande indústria e a sistemática de trabalho que predominava 
naquela época. A ideia é que você possa fazer um comparativo entre a época do 
surgimento da grande indústria e os dias atuais com relação ao papel das pes-
soas no contexto organizacional.
Na sequência, será apresentado o conceito de socialização que é muito impor-
tante para o entendimento do comportamento humano nas organizações que você 
irá estudar na próxima unidade. De maneira sucinta, vamos abordar a socialização 
primária e a socialização secundária, mais especificamente um tipo de socializa-
ção secundária que é a socialização organizacional.
Em seguida, vamos abordar a sistemática da dinâmica organizacional. O propósito 
é descrever os elementos organizacionais que são responsáveis pela movimentação 
da empresa para que você possa entender o funcionamento das organizações.
Finalizando a unidade, será abordada a importância do desenvolvimento de 
pessoas para as organizações. Será apresentada a diferença entre treinamento e 
desenvolvimento, e você também irá conhecer como desenvolver competências 
nas pessoas no contexto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
Introdução
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IIU N I D A D E40
O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAÇÃO
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez. 
Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos. Nossa inteligência, empe-
dernidos e cruéis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais 
do que máquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteli-
gência, precisamos de afeição e doçura! Sem essas virtudes, a vida será 
de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
Antes de abordar o tema capital humano, é importante fazer uma reflexão his-
tórica sobre o papel das pessoas nas organizações. Começamos essa reflexão a 
partir da Revolução Industrial, descrevendo o surgimento da grande indústria. 
Nessa época, a divisão do trabalho em tarefas parcelares era uma estratégia uti-
lizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Essemodo de produção 
gerou ganhos significativos de produtividade do capital, pois tomou para si, den-
tre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades físicas e 
intelectuais do indivíduo limitadas ao seu campo de atuação, à sua especialidade. 
Com o estabelecimento da grande indústria, ampliaram-se os horizontes 
técnico-científicos, porém, cada vez mais sob o domínio do poder econômico. 
A função da fábrica naquele momento foi fazer uma mão de obra artesã, acos-
tumada a controlar ela mesma seu processo de trabalho, obedecer a ordens, 
cumprir horários, respeitar hierarquias e a controlar as palavras. Para isso, aloja-
mentos, escolas e até sociedades de lazer foram criadas para o controle de todos 
os aspectos da vida operária (PERROT, 1985, p.22).
O controle heterônomo que norteava o trabalho e o próprio operário acabou 
limitando suas relações pessoais, a expressão de suas ideias, de seus pensamentos 
por meio das palavras, limitando, dessa maneira, o conteúdo necessário à for-
mação multilateral, isto é, em todos os sentidos. A sociedade passou a depender 
da indústria, e o capitalista, percebendo tal dependência, impôs suas condições, 
inclusive em relação à educação dos homens. Como detecta Perrot (1985, p. 27), 
“operários capazes de discernimento não são suportáveis na empresa fundada 
no princípio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento, desa-
parece o seu poder de resistência”. 
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Assim, conforme Perrot (1985), bastavam duas semanas de aprendizagem 
e o operário especialista estava pronto para o trabalho. As qualidades reque-
ridas não eram a habilidade manual e intelectual, e sim a submissão, rapidez, 
resistência nervosa, docilidade e passividade. Os testes psicotécnicos, que nas-
ceram nesse contexto, esforçavam-se para distinguir essas “aptidões” e evitar as 
individualidades.
Diferentemente das sociedades antiga e medieval, na sociedade industrial a 
capacidade de produção dos trabalhadores fica vinculada à máquina. Drucker 
(1964) define essa mudança como “divórcio” entre quem produz e os meios de 
produção. Em outras palavras, verifica-se a desintegração do saber, das especia-
lidades do operário, ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um único 
homem, é dividido em suas partes componentes. 
As atividades de supervisão, registro e controle da produção se intensifi-
cam e, por conseguinte, promovem uma determinada capacidade de percepção, 
de atenção e de memória. Todavia, outras tantas capacidades, em especial a de 
compreensão do todo por meio das relações entre as partes ou etapas que o 
compõem, ficam prejudicadas com a divisão metódica do trabalho. A desinte-
gração das especialidades do operário encontrou resistência nos trabalhadores 
mais velhos que ainda garantiam o controle sobre os ritmos das máquinas. Uma 
das formas de manifestação dessa resistência era o retardamento deliberado do 
próprio ritmo de trabalho com o fim de diminuir a produção (CORIAT, 1985).
De certa forma, isso acontecia porque esses trabalhadores mais velhos eram os 
únicos que ainda detinham o conhecimento sobre o funcionamento e a comple-
xidade de cada uma das máquinas e, para além disso, sobre boa parte da extensão 
do processo produtivo. Esse conhecimento, segundo Coriat (1985, p.81), era “a 
última resistência operária ao trabalho assalariado”. O domínio do ofício pelos 
operários garantia-lhes a autonomia em relação ao modo operatório e ao ritmo 
de execução do trabalho. 
Esse processo, portanto, de reorganização do conteúdo e da forma como 
se realiza o trabalho é denominado de taylorismo, representando a primeira 
designação do conjunto de ideias, conceitos, ensinamentos, doutrinas, práti-
cas e procedimentos desenvolvidos pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor. 
Deste modo, vem complementar a ação do maquinismo e imprimir-lhe um novo 
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IIU N I D A D E42
desenvolvimento. Na verdade, a ORT (Organização Racional do Trabalho) favore-
ceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou 
seja, a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho.
Nessa época, portanto, os gestores estavam bastante preocupados com a 
melhoria da eficiência das empresas. Por outro lado, a preocupação com as pes-
soas concentrava-se em iniciativas latentes como, por exemplo, o estudo da 
fadiga humana que era considerado um redutor da eficiência (CHIAVENATO, 
2011). Nesse sentido, o enfoque de Taylor e de seus seguidores era mais técnico 
do que humano, ou seja, “tentava lidar com a questão das atitudes negativas dos 
trabalhadores resolvendo o problema dos salários e dos métodos de trabalho” 
(MAXIMIANO, 2007, p.211). De certa forma, isso é justificável porque Taylor 
era um engenheiro, logo estava mais preocupado com os aspectos técnicos.
Essa abordagem é considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos 
técnicos do que humanos. Taylor recebeu muitas críticas como, por exemplo, 
teoria da máquina, superespecialização que robotiza o operário e principalmente 
a visão microscópica do homem tomado isoladamente como um apêndice da 
maquinaria industrial. Essa última crítica é reforçada pela citação de Chaplin, 
apresentada no início desta seção, que evidencia a preocupação social com rela-
ção ao tipo de sistema mecanicista.
Os críticos do taylorismo contribuíram para o 
surgimento do movimento do bem-estar dos 
trabalhadores nas empresas, e logo o 
pensamento humanista começou a 
fazer parte dos estudos organizacio-
nais. A partir de 1930, a abordagem 
humana nas empresas foi inten-
sificada enfocando a análise do 
trabalho e adaptação do traba-
lhador ao trabalho, e também 
a adaptação do trabalho ao tra-
balhador. Nesse contexto, os temas 
predominantes focavam seleção 
de pessoal, orientação profissional, 
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treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos aci-
dentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, 
motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e as relações inter-
pessoais e sociais dentro da organização (CHIAVENATO, 2011).
Os estudos relacionados ao indivíduo nas organizações evoluíram bastante. 
Diversos autores das teorias administrativas evidenciam a importância das pes-
soas no contexto organizacional. Stoner e Freeman (1995, p.5) descrevem uma 
definição dada por Mary Parker Follet de que “a administração já foi chamada 
de a arte de fazer coisas através de pessoas”. Para Drucker (1970), administra-
ção é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de 
pessoas e outros recursos organizacionais. 
Perceba que nas duas definições apresentadas anteriormente, as pessoas 
são consideradas como parte integrante do processo administrativo, ou seja, as 
pessoas são essenciais para o funcionamento das empresas. Nesse contexto, o 
enfoque atual quando se fala em gestão de pessoas é cooperação. Isso porque 
existe uma interdependência entre pessoas e empresas, pois, conforme pontua 
Chiavenato (1999, p.5), “as organizações são constituídas de pessoas e dependem 
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as 
organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos 
pessoais, com um mínimo de esforço e conflito”.Ao longo dos anos, diferen-
tes presunções foram definidas a respeito da natureza humana. O Quadro 02 a 
seguir ilustra essas presunções. 
Quadro 02: As diferentes presunções a respeito da natureza humana
CONCEITO DE 
PESSOAS
TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Homo 
economicus
Administração 
Científica
As pessoas são motivadas exclusivamente 
por motivos salariais e econômicos.
Homem social
Teoria das 
Relações 
Humanas
As pessoas são motivadas por necessidades 
sociais e por estar junto com outras pessoas
Homem 
organizacional
Teoria 
Estruturalista
As pessoas são participantes de 
organizações e exercem diferentes papéis 
em diferentes organizações.
Homem 
Administrativo
Teoria 
Comportamental
As pessoas são processadoras de 
informações e tomadoras de decisões.
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E44
CONCEITO DE 
PESSOAS
TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Homem 
complexo
Teoria da 
Contingência
As pessoas são sistemas complexos de 
valores, percepções, características pessoais e 
necessidades, operando no sentido de manter 
seu equilíbrio interno diante das demandas 
feitas pelas forças externas do ambiente.
Fonte: Chiavenato (2010, p.188)
A área de gestão de pessoas também direcionou as estratégias pautadas nessas 
presunções a respeito da natureza humana. A Figura 03 a seguir ilustra como a 
visão do RH dependeu de uma visão das pessoas dentro das organizações.
Pessoas como 
Custos
Pessoas como
Restrições
Pessoas como 
Ativos 
(Recursos)
Pessoas como
Capital
Humano
Departamento 
de Pessoal
Departamento de 
Relações 
Industriais
Departamento de 
Recursos 
Humanos
Equipe de 
Gestão de 
Pessoas
Visão do RH
Visão das Pessoas
Figura 03: Os desdobramentos da área de RH
Fonte: Chiavenato (2010, p.189)
Como você pôde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gestão de 
pessoas, os funcionários são denominados de “capital humano” que, segundo 
Chiavenato (2010, p.176),
é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de 
uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tan-
to para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas. 
Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima que 
impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital 
humano é basicamente constituído de talentos e competências das pes-
soas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequa-
da e uma cultura democrática e impulsionadora.
Socialização
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O capital humano, portanto, é a fonte de energia que move a empresa, a inteligên-
cia que nutre, o talento que dinamiza (CHIAVENATO, 2010). Cada indivíduo, 
quando chega numa organização, traz consigo um conjunto de crenças e valores 
que irá compartilhar com seus pares de trabalho formando uma rede de relacio-
namentos. Para compreender como os indivíduos compartilham ou divergem 
em termos dessas crenças e valores, é importante conhecer como funciona o 
processo de socialização desses indivíduos, afinal o indivíduo trabalha como foi 
socializado. Na próxima seção, vamos estudar os conceitos de socialização pri-
mária e secundária.
SOCIALIZAÇÃO
Todos nós somos membros de uma sociedade que já estava estabelecida quando 
nascemos. Na verdade, nascemos com uma predisposição para sociabilidade e 
passamos por um processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER; 
LUCKMANN, 1985). O ponto inicial desse processo, portanto, é a interiorização 
que, segundo Berger e Luckmann (1985, p.174), é “a apreensão ou interpreta-
ção imediata de um acontecimento objetivo como dotado de sentido, isto é, 
como manifestação de processos subjetivos de outrem, que desta maneira tor-
na-se subjetivamente significativo para mim”. Essa interiorização é o momento 
em que a objetivação do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada 
de sentido para o indivíduo. Essencialmente, a interiorização constitui a base 
da compreensão entre os homens bem como a apreensão do mundo como rea-
lidade dotada de sentido. Essa compreensão possibilita ao indivíduo assumir o 
mundo no qual os outros vivem e de certa forma até recriá-lo. A forma com-
plexa de interiorização possibilita ao indivíduo não só compreender o outro, mas 
também o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do 
ser do outro. O indivíduo só se tornará membro da sociedade após realizar esse 
grau de interiorização subjetiva. 
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
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Esse processo é denominado de socialização e é definido como ampla e 
consistente introdução de um indivíduo no mundo objetivo de uma sociedade 
(BERGER; LUCKMANN, 1985). De acordo com Motta (1993, p.73), “a socia-
lização, pode ser entendida como o processo global pelo qual um indivíduo, 
nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, é levado a 
desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padrões de 
seu grupo”. Para Gallino (2005, p. 565), socialização é
...o conjunto de processos através dos quais um indivíduo desenvolve 
durante toda a vida, no curso da interação social com um número in-
definido de coletividades – normalmente a partir da família ou de uma 
organização que substitua nos primeiros anos de vida, quando a criança 
é física e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mínimo e, 
sob certas condições, graus cada vez mais elevados de habilidade co-
municativa e de capacidade de ação, compatíveis com as exigências de 
sua sobrevivência psicofísica dentro de uma determinada cultura e em 
determinado nível de civilização.
O curso da interação social citado anteriormente é, de acordo com Gallino (2005, 
p.386), “a relação entre dois ou mais sujeitos individuais coletivos, breve ou dura-
doura, no curso da qual cada sujeito modifica reiteradamente seu comportamento 
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ou ação social em vista do comportamento ou da ação do outro”. Para Giddens 
(2005, p.82), a “interação social é o processo pelo qual agimos e reagimos em 
relação àqueles que estão ao nosso redor”.
O processo de socialização, portanto, realiza-se sempre no contexto de 
uma estrutura social específica e pode ser distinguida em socialização primária 
e socialização secundária (BERGER e LUCKMANN, 1985; VAN MAANEN e 
SCHEIN, 1979 apud REINERT et al., 2012). Por socialização primária entende-se 
habitualmente aquela que se dá nos primeiros anos de vida, em que o indivíduo 
experimenta na infância, e em virtude da qual se torna membro da socie-
dade, enquanto que a socialização secundária compreende todos os processos 
seguintes, ou seja, qualquer processo em que um indivíduo, já socializado prima-
riamente, seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade 
(GALLINO, 2005; BERGER e LUCKMANN, 1985). 
Para o contexto desta disciplina de administração de conflitos e relaciona-
mentos, é importante compreender o significado de socialização organizacional, 
pois conforme já comentado, o indivíduo trabalha como foi socializado. Segundo 
Reinert et al. (2012, p.30),
a socialização organizacional é um tipo de socialização secundária. Ela 
é a adaptação do indivíduo em determinada ocupação de posição na 
organização,a qual, segundo Motta (1993), deve ser vista como um 
processo contínuo, que começa antes mesmo da entrada neste sistema, 
já que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e 
normas concernentes aos comportamentos aceitáveis em organizações 
complexas. Nela, o indivíduo adquire as capacidades, habilidades, ati-
tudes, valores e comportamentos esperados para ele atuar e desempe-
nhar seu papel na organização (VAN MAANEN e SCHEIN, 1979; 
HASKI-LEVENTHAL e BARGAL, 2008).
Perceba que a socialização organizacional é essencial para integração dos indiví-
duos nas empresas. De acordo com Motta (1993, pp. 70-71), ao entrar em contato 
com a cultura organizacional, o indivíduo “internaliza os símbolos e padrões 
existentes e se expressa no mundo social, reinterpretando e recriando estes sím-
bolos de acordo com padrões anteriores. A realidade organizacional é construída, 
então, a partir deste processo dialético”. Esse processo ocorre em três fases: 1) 
chegada; 2) confronto; 3) mudança/aquisição. Na fase da chegada, o indivíduo 
traz para uma nova organização ou posição, um conjunto de valores, atitudes 
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Reprodução proibida. A
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IIU N I D A D E48
e expectativas, conjunto este que será reconstruído no interior da organização. 
A fase de confronto ocorre quando um conjunto de atitudes e predisposição do 
indivíduo encontra os desejos e valores prevalentes na organização. É a fase em 
que o indivíduo se submete a reforço e confirmação, a ausência de reforços, ou 
ainda a reforços negativos, isto é, a reações de aprovação, indiferença ou puni-
ção por ele percebidas como vindas da organização. Por fim, a fase de mudança 
e aquisição ocorre quando o indivíduo começa a agir de forma a aprender e a 
desenvolver comportamentos e ideias modificadas (MOTTA, 1993, p.73).
Nesse processo, portanto, o indivíduo não é apenas um ser passivo; ele par-
ticipa adquirindo informação, compreendendo e dando sentido ao ambiente que 
encontra (HASKI-lEVENTHAL; BARGAL, 2008, apud REINERTet al., 2012). “O 
processo de socialização é responsável pela lealdade, comprometimento, produti-
vidade e nível de rotatividade. A estabilidade organizacional depende bastante da 
socialização, o que implica forte transmissão de ideologia” (MOTTA, 1993, p.73). 
Importa destacar que depen-
dendo como foi a socialização 
primária do indivíduo, essa forte 
transmissão de ideologia pode não 
ser eficaz. Isso porque quanto mais 
divergente for a cultura da orga-
nização em relação às crenças e 
valores assumidos por um indiví-
duo na sua socialização primária, 
mais difícil será a terceira etapa 
da socialização secundária men-
cionada anteriormente, ou seja, a 
fase de mudança e adaptação. Na 
próxima seção, nosso estudo será 
sobre dinâmica organizacional.
LEGIO PÁTRIA NOSTRA
John A. Wagner III e John R. Hollenbeck
Era uma noite fria e chuvosa de outubro 
de 1993 em Sarajevo. Refugiados bós-
nios estavam fugindo para salvar suas 
vidas das forças sérvias, quando um me-
nino de 14 anos foi atingido. Sem hesi-
tar, Bruno Chaumont saltou para fora da 
proteção da área arborizada em que es-
tava e rastejou por 40 metros de campo 
aberto e lamacento sob o fogo de arti-
lharia pesada para chegar até a criança. 
Chaumont estancou as feridas do meni-
no, colocou-o nas costas e então rastejou 
à proteção das árvores. Chaumont não 
era parente do menino nem pertencia 
às forças de defesa bósnia – nem mes-
mo era membro das forças de paz das 
Nações Unidas. Esse ato de heroísmo só 
poderia ser creditado a um membro da 
legião estrangeira francesa.
Muitas organizações empresariais se 
queixam de sua incapacidade de inte-
grar pessoas de nacionalidades diferen-
tes numa cultura organizacional comum, 
bem como de sua incapacidade de con-
seguir que seus membros atuem com 
eficácia em países estrangeiros. Algu-
mas dessas empresas poderiam apren-
der uma lição com a legião estrangeira 
francesa, cujo lema – Legio pátria nostra 
– significa “A legião é nossa pátria”. Essa 
organização tem uma história de 150 
anos de excelência competitiva num se-
tor no qual o sucesso é medido em vida 
e morte e não em dólares e centavos. 
Grande parte do sucesso dessa organiza-
ção pode ser atribuída a suas práticas de 
socialização claramente voltadas a insti-
lar nos novos membros uma resposta de 
conservação.
A tarefa de socialização enfrentada pela 
legião estrangeira é colossal. Os recrutas 
provêm de mais de 100 países diferentes 
e precisam ser reunidos em um todo co-
eso, com seus membros dispostos a ar-
riscar suas vidas em favor de estranhos. 
Longe de ser a “nata da safra”, a maioria 
dos candidatos à legião estrangeira é 
de criminosos foragidos, ex-detentos, 
membros desonrosamente desligados 
de exércitos regulares, ex-mercenários 
e outros homens que, por uma razão ou 
outra, fogem de seu passado. A legião 
estrangeira provavelmente é o único 
empregador do mundo que não exige 
nenhuma prova formal de identidade 
antes da contratação. Na verdade, o pri-
meiro passo do programa de socializa-
ção é atribuir novos nomes e nacionali-
dades a todos os recrutas. Além de suas 
identidades anteriores, a maioria dos ho-
mens deve dizer adeus também a língua 
nativa, porque o multilinguismo não é 
bem-vindo. Há apenas um idioma oficial 
nessa organização: o francês.
Os novos recrutas são então despacha-
dos para treinarem em lugares exóticos 
– as selvas da Guiana Francesa ou os de-
sertos do Chade – e distantes de seus 
lares, familiares e amigos. Esse treina-
mento inclui o máximo de habilidades 
de combate, mas os padrões de profici-
ência são muito mais elevados do que os 
dos exércitos da Organização do Tratado 
Atlântico Norte (OTAN). Muitos não con-
seguem suportar as agruras deste trei-
namento e desistem, deixando apenas 
um pequeno núcleo de membros mais 
dedicados. Além de receber esse treina-
mento técnico, porém, os legionários são 
também imersos na cultura e tradição 
histórica da legião estrangeira. Os recru-
tas são levados a conhecer o museu da 
legião estrangeira, onde ouvem histórias 
como a de Jean Danou, que perdeu a 
mão e depois a vida no México, em 1863, 
quando ele e duas dúzias de legionários 
conseguiram defender uma posição con-
tra dois mil inimigos. Os recrutas atuais 
passam a conhecer a mão mumificada 
de Danou, que simboliza a tradição de 
coragem e disciplina que ainda deve ser 
defendida por todos os recrutas.
Embora poucos empreendimentos pos-
sam desejar imitar todas as táticas de 
socialização praticadas pela legião es-
trangeira, existem nela lições a serem 
aprendidas por organizações, cujas me-
tas de socialização implicam infiltrar 
mudanças nos recrutas. Transformar re-
crutas em membros adequados à orga-
nização exige a substituição das velhas 
identidades e padrões de comportamen-
to por novas. A organização não alcança 
esse objetivo facilitando as coisas ao má-
ximo para o novo membro. Ao contrário, 
ela instila mudança desvinculando os 
novos membros do seu passado e desa-
fiando-os para um novo futuro.
Fonte: Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva
Editora Saraiva (2009), páginas 201 e 202.
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DINÂMICA ORGANIZACIONAL
Antes de estudar o conceito de dinâmica organizacional, leia o seguinte trecho 
do livro Imagens da Organização de Garet Morgan:
Por volta do ano 500 a.C., o filósofo grego Heráclito observou que “não 
se pode pisar duas vezes no mesmo rio, já que as águas continuam cons-
tantemente rolando”. Foi um dos primeiros filósofos ocidentaisa con-
ceber a ideia de que o universo se encontra em constante transformação, 
incorporando tanto características de permanência, quanto de mudança. 
Conforme observou, “tudo flui e nada permanece igual; tudo se desinte-
gra e nada continua, (...) O frio se torna quente e o quente, frio; o úmido 
se torna seco e o seco umedece, (...) É ao mudar que as coisas entram em 
repouso”. Para Heráclito, os segredos do universo seriam descobertos 
nas tensões ocultas e nas conexões que simultaneamente criam padrões 
de unidade e mudança (MORGAN, 2007, p.239).
As organizações podem ser comparadas com esse universo, descrito por Heráclito, 
como algo que se encontra em constante transformação, incorporando tanto carac-
terísticas de permanência, quanto de mudança. Na verdade, existe uma dinâmica 
básica que origina e mantém as organizações e os seus respectivos ambientes 
como formas sociais concretas, ou seja, o constante movimento de construção 
e reconstrução da realidade social. Mas o que significa dinâmica? De acordo 
com o Dicionário Caldas Aulete, dinâmica é a parte da mecânica que trata 
do estudo das forças, relativo ao organismo em atividade. A sociologia dinâ-
mica estuda as variações, a mudança, o 
desenvolvimento de um estado a outro, 
dos principais tipos de agrupamento 
social – sociedade, comunidade, ins-
tituições, grupos, associações 
– junto com o estudo dos seus 
fatores (GALLINO, 2005).
A dinâmica organizacional 
por sua vez é a denominação 
dada aos elementos organi-
zacionais que são responsáveis 
pela “movimentação da empresa”. 
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Reprodução proibida. A
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Ribeiro (1997, p. 82) refere-se à organização como um ser vivo que “pensa, 
sente, se move e se organiza de maneira previsível, embora, como em todo grupo 
humano, processos conscientes e inconscientes estejam atuando a todo instante”.
Segundo Hehn (1999), para compreender a dinâmica organizacional, é impor-
tante explicar a interação entre os principais elementos presentes na organização: 
modelos mentais, resultados, estrutura organizacional e processos produtivos. 
A seguir são apresentados cada um desses elementos:
Modelos mentais são imagens e histórias que os indivíduos carregam sobre 
si mesmos, outras pessoas, instituições e cada aspecto do mundo. Nossos mode-
los mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, mas 
também como agimos. Geralmente, uma organização possui vários modelos men-
tais que moldam as ações e comportamentos de seus membros, por exemplo, a 
forma utilizada para motivar os membros; o modo de organizar e distribuir as 
tarefas; e o meio pelo qual a informação deve ser distribuída etc. (SENGE, 2009). 
Resultados podem ser relativos às pessoas (ex.: motivação), à organização 
(ex.: flexibilidade) ou ao negócio propriamente dito (ex.: lucros e custos).
Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organi-
zação são divididas, organizadas e coordenadas (STONER; FREEMAN, 1995). 
Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de características orga-
nizacionais, é possível determinar um tipo específico de estrutura funcional, 
divisional, híbrido, matricial ou orientado a processo. Além disso, a estrutura é 
refletida em um organograma que representa um “diagrama da estrutura de uma 
organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na organiza-
ção, e como estes elementos se relacionam” (STONER; FREEMAN, 1995, p.231). 
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma 
transformação (uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo) agre-
gando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. 
Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concre-
tos. Processo produtivo é qualquer processo que entra em contato físico com 
o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em 
que o produto é embalado (por exemplo, preparação de alimento para consumo 
em massa). Aqui não estão inclusos os processos de transporte e distribuição. 
Processo empresarial está relacionado com as atividades que geram serviço e/ou 
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dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de 
pedido). Basicamente, um processo empresarial consiste num grupo de tarefas 
interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar 
resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização (SLACK et al., 1996).
Esses elementos interagem numa sistemática dinâmica e interdependente. 
É essa sistemática que permite o funcionamento e o crescimento das organi-
zações. Essencialmente são as pessoas que movem as empresas. Para que você 
possa entender melhor como é o funcionamento das organizações, como elas 
desenvolvem estratégias, alcançam resultados, contribuem para o bem-estar da 
sociedade e da comunidade, produzem e distribuem riqueza, abrigam pessoas 
que nelas trabalham e proporcionam o dinamismo das nações, dedicamos a ter-
ceira unidade para falar sobre comportamento organizacional. A seguir, você 
irá estudar sobre desenvolvimento de pessoas que também faz parte da dinâ-
mica organizacional
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
“O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda 
não tem, do que poderia ter.”
Jean-Paul Sartre
Aprimorar competências, conhecimento técnico, talento, cultura, criatividade e 
capacidade de inovação dos funcionários tem sido uma preocupação constante 
das empresas. Segundo Felippe (2006, p.7), “trata-se de um ato intencional de 
fornecer meios que possibilitem a alavancagem de competências organizacio-
nais e humanas”. Isso pode ser feito por meio do treinamento e desenvolvimento 
de pessoas.
Primeiramente é importante você saber que existe diferença entre treinamento 
e desenvolvimento. Segundo os especialistas da área de Recursos Humanos, o trei-
namento é mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho 
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IIU N I D A D E54
no curto prazo, enquanto o desen-
volvimento é mais orientado para 
ampliar habilidades dos indivíduos 
para futuras responsabilidades. “O treina-
mento prepara o homem para a realização 
de tarefas específicas, enquanto um pro-
grama de desenvolvimento gerencial oferece 
ao treinando uma macrovisão business, preparan-
do-o para voos mais altos, a médio e longo prazo” (MARRAS, 2000, p.167).
O treinamento está relacionado com formação, educação, capacitação ou 
desenvolvimento que visa garantir oportunidade a pessoa de ser aquilo que pode 
SER (habilidades inatas ou adquiridas). Isso compreende:
a. transmissão de informações: aumentar o conhecimento/nível de infor-
mações das pessoas; 
b. desenvolvimento de habilidades: melhorar as habilidades e destrezas, 
execução de tarefas; 
c. desenvolvimento de atitudes: desenvolver/modificar comportamentos, 
atitudes negativas, conscientização; 
d. desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstrações, desenvolvendo 
ideias e conceitos para pessoas pensarem em termos globais e amplos .
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1) 
diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas 
(podem ser passadas, presentes ou futuras); 2) desenho: elaboração do programa 
de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; 3) implementação: 
aplicação e condução do programa de treinamento e; 4) avaliação: verificação 
dosresultados de treinamento. Segundo Marras (2000, p.161), o resultado do 
treinamento pode ser mensurado pelos seguintes critérios:
 ■ aumento da produtividade;
 ■ melhoria na qualidade dos resultados;
 ■ redução dos custos (retrabalho);
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 ■ modificação percebida (atitude/comportamento);
 ■ elevação do saber (conhecimento, conscientização);
 ■ redução do índice de acidentes;
 ■ melhoria do clima organizacional;
 ■ redução do turn-over etc.
O desenvolvimento de pessoas, por outro lado, é voltado para o crescimento 
pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo presente.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas 
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem 
mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação 
básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, concei-
tos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais 
eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente 
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade huma-
na (CHIAVENATO, 1999, p.290).
Desenvolver, portanto, engloba treinar, pois considera a formação de indiví-
duos numa projeção de longo prazo. Segundo Chiavenato (1999, pp.323-324), 
há diversos métodos de desenvolvimento de pessoas, a saber:
 ■ Rotação de cargos: significa movimentação de pessoas em várias posições 
na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos 
e atitudes (que será explicado mais adiante);
 ■ Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa 
com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão 
de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização;
 ■ Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através do qual o 
treinado se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resol-
ver problemas em certos projetos ou em outros departamentos;
 ■ Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa par-
ticipar de comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões 
aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos 
da organização;
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 ■ Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicio-
nal de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários 
porque oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desen-
volver habilidades conceituais e analíticas;
 ■ Exercícios de simulação: é uma técnica de treinamento e desenvolvimento 
que utiliza exercícios de simulação e incluem estudos de casos, jogos de 
empresas, simulação de papéis (role playing) dentre outros;
 ■ Treinamento fora da empresa: são treinamentos externos, muitas vezes 
relacionados com a busca de novos conhecimentos, habilidades e atitu-
des que normalmente não existem dentro da organização;
 ■ Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se 
defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para 
ser analisado e resolvido;
 ■ Jogos de empresas: também denominados de management games ou 
business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de 
funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando deci-
sões com a utilização de softwares que simulam realidades empresariais;
 ■ Centros de desenvolvimento interno: são métodos baseados em centros 
localizados na empresa para expor aos gerentes e às pessoas, exercícios 
realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais (ex. univer-
sidades corporativas);
Importante mencionar que, nos últimos anos, o coaching ganhou destaque 
expressivo no meio corporativo e é considerado essencial no desenvolvimento 
de pessoas. Segundo o IBC (2012), coaching é um processo de desenvolvi-
mento humano, pautado em diversas ciências como: Psicologia, Sociologia, 
Neurociências, Programação Neurolinguística, e que usa de técnicas da 
Administração de Empresas, Gestão de Pessoas e do universo dos esportes 
para apoiar pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimento ace-
lerado e em sua evolução contínua. Esse processo, portanto, visa aumentar o 
desempenho de um indivíduo (grupo ou empresa), aumentando os resultados 
positivos, por meio de metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por 
um profissional (coach), em uma parceria sinérgica e dinâmica com o cliente 
(coachee).
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De acordo com Paiva et al. (2011, p.8), a metodologia do coaching compreende 
a facilitação da mudança que vai levar aos resultados desejados: “facilitação do 
movimento a partir de um estado atual (A) para o estado futuro mais desejável 
(B)”. Nesse contexto, os domínios nos quais o coaching facilita a mudança incluem:
 ■ Aprendizado – processo, habilidades.
 ■ Desempenho – atividades, resultados.
 ■ Realização – profissional, pessoal.
Vale a pena destacar que existem algumas abordagens similares ao coaching, 
portanto, a seguir é apresentado o significado de cada abordagem, segundo o 
Instituto Brasileiro de Coaching (IBC):
 ■ Mentoring: é quando um colega sênior, considerado mais entendido e 
possuidor de mais sagacidade e conhecimento de mundo, dá conselhos 
e atua como modelo. O mentoring envolve discussões amplas que podem 
não se limitar apenas ao contexto do trabalho. O mentor é um patroci-
nador, com grande experiência profissional no campo de trabalho de 
seu cliente que transmite sua experiência ao cliente. Tanto o mentoring 
quanto o coaching relacionam-se principalmente com as realizações no 
presente e no futuro. Essencialmente ouvimos o mentor e fazemos o que 
ele indica. No coaching a resposta vem “de dentro”, ou seja, o coach nos 
ajuda a encontrar as respostas.
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 ■ Counseling (aconselhamento): essa abordagem trabalha com clientes 
que se sentem constrangidos ou insatisfeitos com suas vidas. Eles buscam 
orientação e conselhos. O counselor (conselheiro) trabalha para sanar o 
problema de um cliente. Como exemplos, podemos citar nossos pais ou 
um padre de uma igreja.
 ■ Terapia: trabalha com o cliente que busca alívio de sintomas psicológicos 
ou físicos. O cliente quer uma cura emocional e o alívio do sofrimento 
mental. A terapia lida com a saúde mental do cliente. O coaching lida com 
o crescimento mental do cliente. A razão para o cliente buscar terapia ou 
aconselhamento (counseling) normalmente é livrar-se de algum sofrimento 
ou desconforto, mais que avançar rumo a metas desejadas. O coaching 
não é corretivo, mas gerativo. Tanto a terapia quanto o aconselhamento 
(counseling) têm mais possibilidades de envolver o discernimento e tra-
balhar com as experiências passadas do que o coaching.
 ■ Treinamento: é o processo de adquirir habilidades ou conhecimentos 
por meio de estudo, experiência ou ensino. O treinador, por definição, 
é o especialista e o treinamento provavelmente se focará em habilidades 
específicas para resultados imediatos. Além disso, o treinamento possi-
velmente funciona na base de “um para muitos”, mais que “um para um”.
 ■ Consultoria: o consultor fornece conhecimento especializado e soluciona 
problemas do negócio, ou desenvolve umnegócio de maneira global. O 
consultor lida com a organização como um todo ou com partes dela, e 
não com indivíduos dentro dela. Os consultores só afetam os indivíduos 
de maneira indireta.
 ■ Ensino: é a transmissão de conhecimento do professor para o aluno. O 
professor sabe algo que o aluno não sabe. O coaching é exatamente ao 
contrário. O cliente é o especialista, e é o cliente quem tem as respostas, 
e não o coach.
Para que você possa compreender de maneira resumida as diferenças entre trei-
namento e desenvolvimento, apresentamos a Tabela 02 a seguir que ilustra de 
maneira simples essas diferenças.
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Tabela 02: Diferenças entre treinamento e desenvolvimento
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Visa suprir carências específicas de um 
funcionário para o desempenho de seu 
cargo.
Visa ao crescimento integral da pessoa, 
de maneira que ela desenvolva ou 
aprofunde competências importantes 
para ela e para a organização.
Tem função corretiva: o funcionário 
deveria apresentar determinadas com-
petências hoje, mas não as apresenta.
Tem função preventiva: no futuro, será 
bom que a pessoa apresente aquelas 
competências.
Tem foco no curto prazo. Tem foco no médio e longo prazo.
Voltado ao cargo 
Específico e pontual.
Voltado à pessoa. 
É holístico e abrangente. 
Fonte: Vizioli (2010, p. 149).
Diante do exposto, é possível afirmar que treinamento está voltado para o con-
dicionamento da pessoa no sentido da execução de tarefas, enquanto que o 
desenvolvimento refere-se ao crescimento da pessoa no nível relacionado às 
competências (CHA) conhecimento, habilidades e atitudes. Segundo Brandão 
(2009, p.28), essas competências “podem ser entendidas como fatores disposi-
cionais da pessoa, constituindo bases para seu desempenho ou para a expressão 
de competências no trabalho”. A Figura 04 ilustra um modelo de competências.
A palavra coaching significa “treinamento”, tem origem na língua inglesa 
(Coach) e foi utilizada pela primeira vez na cidade de Kócs, na Hungria, para 
designar carruagem de quatro rodas. No século XVIII os nobres universitá-
rios da Inglaterra iam para suas aulas, conduzidos em suas carruagens por 
cocheiros chamados – Coacher. Por volta de 1830 o termo coach passa a ser 
utilizado na Universidade de Oxford como sinônimo de “tutor particular”, 
aquele que “carrega”, “conduz” e “prepara” os estudantes para seus exames.
Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching (IBC)
Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br>.
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Informação 
Saber o que e por que fazer
Conhecimentos
Habilidades
Técnica 
Destreza
Saber como fazer
Atitudes
Interesse
Determinação
Querer fazer
Figura 04: As três dimensões da competência
Fonte: (BRANDÃO, 2009, p.10)
De acordo com Durand (2000 apud BRANDÃO, 2009, p.11), “o conhecimento 
corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indiví-
duo, as quais lhe permitem entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa 
acumulou ao longo da vida. A habilidade refere-se ao saber como fazer algo 
(GAGNÉ et al. 1998 apud BRANDÃO, 2009, p.11). Diz respeito à capacidade 
de a pessoa de fazer uso produtivo do conhecimento que detém, isto é, de ins-
taurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação 
(DURAND, 2000 apud BRANDÃO, 2009, p.11). A atitude como terceiro elemento 
ou dimensão da competência pode ser definida como uma predisposição do indi-
víduo para reagir – positiva ou negativamente – a um estímulo (BOWDITCH; 
BUONO, 1992 apud BRANDÃO, 2009, p.12). A competência, portanto, acontece 
quando existem os três critérios do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
As empresas procuram desenvolver pessoas em busca de vantagem compe-
titiva. Segundo Chiavenato (2010, p. 204), a vantagem competitiva “é constituída 
por todos os fatores que fazem diferenciar seus produtos e serviços dos seus 
concorrentes e ampliar a sua posição no mercado”. Um desses fatores que pode 
diferenciar uma organização de outra é a competência de seus funcionários, por-
tanto, desenvolver pessoas pode ser uma fonte de vantagem competitiva.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), nesta segunda unidade, você teve a oportunidade de compre-
ender o papel do indivíduo nas organizações. No contexto atual, as pessoas são 
consideradas como parte integrante do processo administrativo sendo essenciais 
para o funcionamento das empresas. Por isso a abordagem utilizada para falar 
sobre pessoas nas organizações é o capital humano, que basicamente é constitu-
ído de talentos e competências das pessoas. 
Para que o capital humano seja fonte de energia que move a empresa e man-
tenha a estabilidade organizacional, é importante que os gestores façam um bom 
processo de socialização organizacional. Lembre-se que a socialização organiza-
cional é essencial para integração de um novo funcionário. Isso ajuda a reduzir 
conflitos e melhorar o desempenho da empresa à medida que o funcionário 
internaliza os símbolos e padrões existentes da empresa. 
Depois de conhecer o processo de socialização, você estudou a sistemática 
da dinâmica organizacional, ou seja, a denominação dada aos elementos organi-
zacionais que são responsáveis pela “movimentação da empresa”. Esse conteúdo 
foi importante para que você pudesse entender melhor como é o funcionamento 
das organizações, como elas desenvolvem estratégias e alcançam resultados. 
Finalizamos a unidade destacando a importância do desenvolvimento de 
pessoas para as organizações. Agora você sabe que existe diferença entre trei-
namento e desenvolvimento e que, para desenvolver competências nas pessoas, 
é importante trabalhar no contexto do CHA (conhecimento, habilidades e ati-
tudes). Nesta última unidade, você também teve a oportunidade de conhecer 
brevemente o coaching, que atualmente é considerado essencial no desenvolvi-
mento de pessoas. Na próxima unidade, você irá conhecer o comportamento 
organizacional que também é uma dinâmica organizacional.
1. Procure informações sobre o processo de socialização de uma empresa qual-
quer e descreva de maneira resumida como funciona esse processo. 
2. Que tipos de conflitos podem ser evitados quando as empresas fazem um pro-
cesso de socialização eficaz?
3. Descreva quais são suas competências no contexto CHA (conhecimento, habi-
lidades e atitudes). Qual(is) delas você precisa melhorar? O que você pretende 
fazer a partir de hoje para melhorar essas competências?
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
A construção social da realidade: tratado de 
sociologia do conhecimento
Peter L. Berger e Thomas Luckmann 
Editora: Vozes
Sinopse: O livro aborda o assunto de uma subdisciplina 
sociológica que, desde Max Scheler e Karl Manheim, ficou 
conhecida como sociologia do conhecimento – campo que 
foi interpretado como enfoque sociológico da história das 
ideias, mas vem aqui redefinido como o estudo de “tudo 
aquilo que se considera conhecimento na sociedade”, mediante 
o conhecimento do senso comum que constitui a realidade cotidiana para 
o membro comum da sociedade. Interação social dos indivíduos e o processo de 
socialização são temas de destaque nesta obra.
Assista o vídeo de uma animação, criada por Coach Meg & Wellcoaches, que explica de forma 
extremamentefácil e efetiva como funciona o processo de coaching.
<http://www.youtube.com/watch?v=ZnL1o2cpjq4&feature=related>.
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E III
Professora Me. Renata Emy Koyama
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar e mostrar a importância do comportamento 
organizacional e suas implicações para a organização.
 ■ Compreender as relações das pessoas, grupos e dinâmica 
organizacional no estudo do comportamento organizacional.
 ■ Analisar os diferentes momentos da sociedade, enfatizando a 
sociedade da Informação e a sociedade do conhecimento.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Comportamento organizacional, enfatizando a importância de seu 
estudo para compreender como ocorrem os relacionamentos na 
organização
 ■ Características do Comportamento Organizacional, no intuito de 
compreender o funcionamento das organizações
 ■ Os Três Níveis do Comportamento organizacional, abordando o 
comportamento micro-organizacional, meso-organizacional e 
macro-organizacional
 ■ Variáveis Independentes do Comportamento Organizacional, 
Variáveis Dependentes do Comportamento Organizacional, Variáveis 
Intermediárias e Variáveis Resultantes
 ■ Sociedade da Informação e do Conhecimento, destacando os 
momentos históricos da sociedade
 ■ Sociedade da Informação e Sociedade do Conhecimento, 
apresentando suas características e implicações para as organizações
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nessa terceira unidade você estudará o Comportamento 
Organizacional e a Sociedade da Informação e do Conhecimento.
No estudo do Comportamento Organizacional, busco mostrar a importância de 
conhecermos a dinâmica organizacional, pois cada organização possui suas carac-
terísticas, normas, regras, cultura e segredos. E conhecendo esses aspectos iremos 
saber como nos relacionar e trabalhar na organização de uma forma adequada.
O comportamento organizacional é um estudo voltado para prever, com-
preender e modificar o comportamento humano no contexto organizacional. 
Sabemos que muitos dos comportamentos sociais não se explicam como resultado 
de comportamentos individuais, uma vez que comportamentos de grupos ou de 
organizações não se comportam da mesma maneira como uma pessoa isolada. 
Veremos que as áreas do comportamento organizacional – sistema orga-
nizacional, grupo e pessoas – condicionam o comportamento organizacional e 
provocam consequências no nível de desempenho individual e grupal, no absen-
teísmo, turnover, satisfação no trabalho e cidadania organizacional.
Dessa forma, tem-se como resultado do comportamento organizacional o 
alcance dos objetivos organizacionais, renovação e crescimento da organização. 
Assim, compreender o comportamento organizacional nos faz visualizar siste-
maticamente o comportamento das pessoas, dos grupos num trabalho integrado e 
com isto poderemos desenvolver estratégias para melhorar a qualidade de vida das 
pessoas e dos grupos e propiciar condições para a organização se tornar mais eficaz. 
Em seguida, será contextualizada a história da sociedade para entendermos 
as transformações que ocorreram nas organizações. Inicia-se na primeira onda 
a da agricultura, seguida da segunda onda, a industrial, consecutivamente a ter-
ceira onda, a da informação, e o surgimento da quarta onda, a do conhecimento.
Com isto, será enfocada a terceira onda, a da informação e a quarta onda, 
do conhecimento. 
A terceira onda, a da informação, ocorrida neste século é marcada por mui-
tas transformações na sociedade devido à escassez de produtos, à concorrência 
entre as organizações, à descoberta de várias invenções e ao desenvolvimento da 
informática que fizeram com que a informação aumentasse aceleradamente e per-
mitisse a globalização.
Introdução
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A quarta onda, a do conhecimento, é a valorização do homem como um dife-
rencial competitivo para a organização. Um homem preparado tecnicamente, 
emocionalmente e psicologicamente. Um homem que sabe trabalhar em equipe 
e possui um conhecimento diferencial dentro delas.
Com isto, percebemos que vivemos em uma fase de transição, uma sociedade 
da informação e do conhecimento, o que nos faz entender todo esse processo 
de explosão da tecnologia e a valorização do conhecimento humano, passando 
a ser o diferencial competitivo das organizações.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Caro(a) Aluno(a), atu-
almente constata-se a 
necessidade de conhe-
cermos a dinâmica 
organizacional, de forma 
que cada uma possui suas 
características peculia-
res, segredos, culturas e 
normas, pois ao conhe-
cermos saberemos como 
funcionam as organiza-
ções e assim poderemos 
nos relacionar, viver e tra-
balhar nelas, uma vez que a maior parte da nossa vida, em que estamos acordados, 
passamos dentro das organizações ou em relação com elas. 
Independente da profissão – administrador, contador, enfermeiro, advogado, 
biólogo, fisioterapeuta – conhecer o comportamento organizacional se tornou 
uma das peças fundamentais para o sucesso profissional, pois o trabalho profis-
sional se realiza dentro ou por meio das organizações.
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As organizações não funcionam sem as pessoas, o sucesso ou fracasso das 
organizações depende do fator humano, por isso que é importante saber enten-
der e se relacionar com as pessoas, o que chamamos de desenvolver habilidades 
interpessoais.
Dessa forma, o comportamento organizacional é um campo de estudo voltado 
a prever, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das 
empresas, no qual encontramos três considerações importantes. A primeira diz res-
peito ao comportamento organizacional, enfoca comportamentos observáveis como 
conversar com os colegas de trabalho, utilizar equipamentos. E com as ações inter-
nas como pensar, perceber, decidir que acompanham as ações internas. A segunda 
refere-se ao estudo do comportamento das pessoas como indivíduos enquanto 
membros de unidades sociais maiores. E a terceira analisa o comportamento des-
sas unidades sociais maiores – grupos e organizações – por si (WAGNER, 2009).
Assim, sabe-se que muitos eventos sociais maiores não se explicam como 
resultado de comportamentos individuais, uma vez que comportamentos de 
grupos ou de organizações não se comportam da mesma maneira como uma 
pessoa isolada.
Dessa maneira, o comportamento organizacional é o estudo de pessoas e grupos 
atuando em organizações, ele se preocupa com a influência das pessoas e grupos 
sobre as organizações e com a influência das organizações sobre as pessoas e grupos, 
retratando a contínua interação entre as pessoas e organizações que se influen-
ciam reciprocamente. Sendo uma importante área de conhecimento para toda 
pessoa que necessite lidar com as organizações, seja para criar uma nova organiza-
ção, mudar organizações, trabalhar, investir ou dirigi-las (CHIAVENATO, 2010).
O comportamento organizacional está relacionado com as ações das pes-
soas no trabalho em organizações. Ela teve sua origem no final dos anos de 1940 
com uma contribuição predominante dos psicólogos, pois é uma área que traba-
lha com o comportamento individual, ou seja, com a personalidade, percepção, 
atitude, aprendizado e motivação. Também está relacionado com o comporta-mento grupal, isto é, normas, papéis, construção de equipes e conflito. Contudo, 
deve-se levar em consideração que o comportamento grupal é diferente do com-
portamento individual, pois as pessoas podem agir de forma diferente quando 
estão em grupos ou sozinhas.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E70
O desafio para compreender o comportamento organizacional é que existem 
aspectos visíveis e superficiais como as estratégias adotadas pela organização, a 
fixação de objetivos globais a serem alcançados, as políticas e os procedimentos 
adotados, a estrutura organizacional, a autoridade formal, cadeia de comando 
e a tecnologia utilizada. Entretanto, os aspectos invisíveis e profundos do com-
portamento organizacional são as percepções e atitudes individuais, normas 
grupais, interações informais, conflitos interpessoais e intergrupais que dinami-
zam e influenciam o comportamento de pessoas e grupos (CHIAVENATO, 2010).
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Com o intuito de conhecer o Comportamento Organizacional vale ressaltar que 
este possui características peculiares, sendo uma área de conhecimento humano 
vital para compreender o funcionamento das organizações. De acordo com 
Chiavenato (2010), as suas principais características são:
1. O comportamento organizacional é uma disciplina científica aplicada. 
Ela está ligada às questões práticas que ajudam pessoas e 
organizações a alcançar níveis elevados de 
desempenho e se aplica em buscar aumen-
tar a satisfação das pessoas no trabalho e 
elevar padrões de competitividade e sucesso 
da organização.
2. O comportamento organizacional adota 
uma abordagem contingencial. Ela 
procura identificar as diferentes situa-
ções organizacionais para que se possa 
extrair o máximo proveito delas. Assim, uti-
liza a abordagem situacional, pois depende das 
circunstâncias e nada é fixo.
Características do Comportamento Organizacional 
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3. O comportamento organizacional utiliza métodos científicos. Desenvolve 
e testa empiricamente hipóteses e generalizações sobre a dinâmica orga-
nizacional nas organizações. Utiliza o método de pesquisa sistemático.
4. O comportamento organizacional ajuda a lidar com as pessoas nas orga-
nizações, proporcionando elas a se entenderem cada vez melhor.
5. O comportamento organizacional recebe contribuições de várias ciên-
cias comportamentais, como:
a. Ciências Políticas: conceitos sobre poder, conflito, política organizacional e 
outros.
b. Antropologia: conceitos sobre cultura organizacional, análise cultural, valo-
res, atitudes e outros.
c. Psicologia: conceitos de diferenças individuais, personalidade, sensação, per-
cepção, motivação, aprendizagem e outros.
d. Psicologia Social: conceitos sobre grupo, dinâmica de grupo, interação, lide-
rança, comunicação, atitudes, tomada de decisão grupal e outros.
e. Sociologia: status, prestígio, poder, conflito e outros.
f. Sociologia Organizacional: teoria organizacional, dinâmica organizacional 
e outros.
Constata-se que o comportamento organizacional é uma área interdisciplinar uti-
lizando várias ciências sociais para se aplicar em pessoas, grupos e organizações.
6. O comportamento organizacional está intimamente relacionado com 
vários campos de estudo, como a teoria das organizações, desenvolvi-
mento organizacional e a gestão de pessoas.
Assim, o comportamento organizacional é um estudo multidisciplinar com o 
objetivo de prevenir, entender, modificar e ajudar as pessoas e a organização a 
alcançar níveis elevados de desempenho e satisfação no trabalho.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E72
OS TRÊS NÍVEIS DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Com o intuito de levá-lo a compreender o estudo do comportamento organi-
zacional, este foi dividido em três áreas distintas, cada uma com suas próprias 
bases nas ciências sociais, conforme Chiavenato (2010) e Wagner (2009): o 
comportamento micro-organizacional, comportamento meso-organizacional e 
comportamento macro-organizacional.
Organização: Comportamento
Macro-organizacional – Dinâmica
Organizacional
Grupo ou Equipe: 
Comportamento 
Meso-organizacional
Pessoa: Comportamento 
Micro-organizacional
COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL (PESSOA)
O comportamento micro-organizacional ocupa-se da pessoa ao trabalhar sozi-
nha na organização. É formada por três áreas da psicologia como vertentes do 
comportamento micro-organizacional. Como já foi mencionado na unidade 
anterior - a pessoa - não será desenvolvido cada assunto novamente.
A primeira vertente é a psicologia experimental. Ela contribui com as teo-
rias sobre aprendizagem, como esse processo ocorre nas pessoas; as teorias de 
motivação, clássica (hierarquia de Maslow, Teoria X e Y, teoria dos dois fatores 
e de McClelland) e as contemporâneas (avaliação cognitiva, do estabelecimento 
de objetivos, autoeficácia, reforço, equidade e expectativa) e estresses.
A segunda vertente é a psicologia clínica com suas teorias da personalidade 
(psicanálise, teorias humanistas e sócio-históricas), percepção humana e suas 
peculiaridades, emoções, sentimentos e desenvolvimento humano.
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A terceira vertente é a psicologia industrial fundamentando com as teorias 
sobre seleção das pessoas atitudes no local de trabalho, satisfação com o traba-
lho e avaliação de desempenho. 
Conclui-se, assim, que o comportamento micro-organizacional possui uma 
orientação psicológica da pessoa.
COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL (GRUPO OU EQUIPE)
O comportamento meso-organizacional concentra-se na compreensão dos 
comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Ele se 
desenvolveu a partir de pesquisas nos campos da comunicação, psicologia social 
e da sociologia interacionista, que forneceram tópicos sobre socialização, lide-
rança (Teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais, teoria 
de troca entre líder e liderados, Liderança carismática, transformacional e autên-
tica), equipes empowerment e dinâmica de grupo. 
Ao nos referirmos sobre o comportamento de grupo, serão abordadas suas 
características e formação.
O grupo é uma entidade psicossociológica que é encontrado nas organi-
zações. Desta forma, os grupos possuem uma forma de interação entre seus 
membros, objetivos, padrões e normas de comportamentos estabelecidos espe-
cíficos, e essas características são identificadas nos diferentes níveis e áreas de 
qualquer organização. 
Atualmente constata-se uma preocupação dos profissionais gestores sobre a 
importância e a influência do grupo/equipe na organização, uma vez que estes 
possuem uma força poderosa e de impacto na dinâmica do trabalho em grupo/
equipe para a organização.
A psicologia social estuda o fenômeno grupal e esta entidade é vista de forma 
diferente por várias teorias, como a de Kurt Lewin, Dinâmica de grupo e Teoria 
de Interação, mas o termo grupo é entendido por elas como a formação de duas 
ou mais pessoas que possuem um conjunto de normas, crenças e valores, e que, 
implicitamente ou explicitamente, mantêm relações definidas de tal forma que o 
comportamento de cada um traz consequências para os demais. 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida.A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E74
Com isto, o grupo enfatiza a necessidade de um objetivo comum, a capacidade 
de o objeto satisfazer às necessidades dos membros do grupo, a interação entre os 
membros do grupo como fator fundamental da definição de grupo (AGUIAR, 2005).
Quando se fala de grupo, se relaciona a liderança com o desempenho e a 
produtividade do grupo, pois o predomínio de um ou outro tipo de liderança 
depende da importância atribuída pelo grupo à tarefa.
O papel que o líder assume no grupo é determinado pelas necessidades do 
grupo, também pelos atributos de personalidade, capacidades e habilidades que 
caracterizam o líder e que são percebidos pelos demais membros. Dependendo 
da necessidade desaparece o atual líder e aparecem outros. Assim, para os grupos 
serem produtivos devem ser flexíveis, e seus diversos membros devem exerci-
tar a liderança.
O líder pode exercer várias funções como: coordenador das atividades do 
grupo, como planejador, definidor de políticas, um especialista, representante 
externo do grupo, controlador das relações internas, depositário de recompensas e 
punições, exemplo e símbolo do grupo, substituto da responsabilidade individual, 
define a ideologia para o grupo, figura paterna e bode expiatório (AGUIAR, 2005).
Dessa maneira, o exercício das funções de liderança no grupo está relacionado 
com o poder social, que é a capacidade da pessoa de influenciar uma ou mais pes-
soas para agirem de uma determinada maneira, sendo uma influência interpessoal. 
O poder pode ser baseado em diversos fatores como: de recompensa, coa-
ção (punição), legítimo (hierarquia de autoridade), referência (desejo de ser 
semelhante ao outro) e especialista (conhecimento percebido pelos demais)
(AGUIAR, 2005).
Com isso, também podem ser utilizados mecanismos psicológicos para anu-
lar a influência do poder no grupo, como a desmoralização da pessoa no grupo, 
podendo ser de forma profissional ou pessoal; fazendo com que os integrantes 
do grupo o desconsidere devido a essas características relevantes.
Dessa forma, o estudo do comportamento organizacional grupal ou com-
portamento meso-organizacional vem contribuir para que os profissionais da 
organização possam buscar encontrar formas para incentivar a cooperação, 
melhoria da produtividade em grupo e as combinações de aptidões entre mem-
bros de uma equipe para aumentar o desempenho do grupo ou equipe.
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COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL 
(SISTEMA ORGANIZACIONAL) 
O comportamento macro-organizacional diz respeito à compreensão dos compor-
tamentos organizacionais de forma inteira, uma totalidade. A sua origem se deu 
em quatro disciplinas: a sociologia, com as teorias sociais sobre estrutura, status 
social e relações institucionais; a ciência política, com sua teoria de conflito, poder, 
negociação e controle; a antropologia, teoria sobre simbolismo, influência cultu-
ral e análise comparativa; e a economia, sobre a teoria de competição e eficiência. 
Assim, deve-se considerar que a estrutura interna da organização contribui 
para explicar e prever o comportamento dos colaboradores, pois organizações 
com altos níveis de formalização, especialização, estrita adoção de cadeia de 
comando, pouca delegação de autoridade e pequena amplitude de controle pro-
porcionam pouca autonomia para seus colaboradores e, desta forma, quando o 
controle é rígido, o comportamento tem pouco espaço para variação.
No entanto, nas organizações estruturadas, com pouca especialização, baixa 
formalização, grande amplitude de controle, que oferecem maior liberdade aos 
seus colaboradores e às pessoas, apresentam uma variação muito maior de com-
portamento (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O artigo do psicólogo Geofilho Ferreira Moraes, “Grupos e equipe de trabalho 
nas organizações” (2011) considera que quanto mais periférico o indivíduo, 
mais facilidade ele tem em mudar de comportamento em relação ao grupo 
ou ao poder exercido pelo grupo. Em consequência, o seu poder de influên-
cia é pequeno. No entanto, ele pode servir de aliado a outros inconformados 
para pressionar mudanças na estrutura de poder. Esse movimento muitas ve-
zes deságua na ruptura do grupo, ou na modificação do poder antigo, cujos 
membros que permanecem no grupo passam agora a representar o que cha-
mamos de grupo minoritário, e começa tudo outra vez. Todos já assistimos 
a isso, e vamos assistir sempre. Se olharmos a política e os comportamentos 
dos políticos, veremos que exemplares aulas práticas eles nos dão sobre es-
sas relações de poder. Há organizações que, por não haver mudança na es-
trutura de poder, muitas vezes morrem, quebram, entram em falência. Essa 
dinâmica é fundamental, tanto para preservar a democracia política quanto 
para garantir a flexibilidade necessária à sobrevivência das organizações.
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IIIU N I D A D E76
Entretanto, a cultura organizacional é uma variável interveniente, uma vez 
que os colaboradores formam uma percepção geral subjetiva da organização 
baseando-se em fatores como o grau de tolerância aos riscos afetando o grau de 
desempenho e a satisfação dos colaboradores. Quanto mais forte for a cultura 
da empresa, maior é seu impacto.
Dessa maneira, quando gestores precisam ajustar a cultura da empresa com 
o ambiente, percebe-se que em organizações com uma cultura forte encontram 
grande dificuldades, mas sabe-se que a cultura organizacional pode ser modifi-
cada aos poucos ao mesmo tempo em que ela molda seus colaboradores.
Acrescenta-se também que as políticas e as práticas de recursos humanos 
como as práticas de seleção, programas de treinamento e desenvolvimento, sistema 
de avaliação de desempenho de uma organização representam forças importantes 
para moldar as atitudes e comportamentos de seus colaboradores para que estes 
apresentem uma maior facilidade em se ajustar às atribuições da organização, 
aperfeiçoem suas habilidades necessárias para realizar suas tarefas com sucesso 
e com isso aumente seu desempenho nas tarefas organizacionais com sucesso. 
Conclui-se com isto que o comportamento macro-organizacional possui for-
ças internas que podem modificar o comportamento de seus colaboradores. Ela 
se baseia em como comunicar, liderar, proporcionar decisões, lidar com estres-
ses e conflito, proporcionar negociação, tipos de poder e política e coordenar 
atividades de trabalho.
Assim, essas três áreas de estudo do comportamento organizacional - indi-
vidual, grupal e organizacional - funcionam como variáveis independentes do 
comportamento organizacional e irão determinar as outras variáveis que ire-
mos ver a seguir.
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VARIÁVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
VARIÁVEIS INDEPENDENTES DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
As três áreas do comportamento organizacional - sistema organizacional, grupo 
e pessoas - possuem variáveis independentes do comportamento organizacional 
que podemos classificar como:
a. Variáveis no nível do sistema organizacional representam as variáveis loca-
lizadas na organização como um todo, o desenho organizacional, cultura 
organizacional, processos de trabalho e outros. Considerando que o todo 
é diferente de suas partes constituintes. 
b. Variáveis no nível dogrupo, que são localizadas no comportamento gru-
pal, lembrando que o comportamento em grupo é diferente do individual.
c. Variáveis no nível individual, formada pelas características individuais das 
pessoas que trabalham na organização, que são as personalidades, histó-
ria pessoal, educação, competências, aprendizagem, motivação e outros 
(CHIAVENATO, 2010).
Essas variáveis independentes condicionam o comportamento organizacional e 
configuram as variáveis dependentes apresentadas a seguir.
VARIÁVEIS DEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
As variáveis independentes do comportamento organizacional provocam con-
sequências nas variáveis dependentes em sua interação, que são:
a. Nível de Desempenho individual afeta o desempenho grupal e este con-
diciona o desempenho organizacional. Assim, o bom desempenho pode 
facilitar o sucesso da organização como o mau desempenho não agregar 
valor à organização.
b. Absenteísmo na organização está ligado ao engajamento no trabalho, e a ausên-
cia de pessoas faz com que não sejam atingidos os objetivos organizacionais.
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c. O Turnover ocorrido na organização está ligado à fidelidade das pessoas 
para com a organização, um alto nível de turnover promove um alto custo 
para a organização e dificulta o atingimento de suas metas e objetivos.
d. Satisfação no Trabalho está ligada à atração e manutenção de talentos na 
organização, assim manter um clima sadio motiva as pessoas e estimula 
seu comprometimento.
e. Cidadania organizacional incentiva um comportamento individual que 
vai além dos deveres e exigências da organização, promovendo fidelidade 
e comprometimento das pessoas com os objetivos, regras e regulamentos 
organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
VARIÁVEIS INTERMEDIÁRIAS 
As variáveis independentes e dependentes do comportamento organizacional 
produzem variáveis intermediárias nessa relação sistêmica. As variáveis mais 
importantes são:
a. Produtividade, que é uma medida de desempenho que inclui a eficiência 
e a eficácia. A eficiência significa o uso adequado dos recursos disponí-
veis e a eficácia o alcance de metas e objetivos definidos. 
b. Adaptabilidade e flexibilidade refletem a capacidade de manobrar situa-
ções novas e diferentes na organização.
c. Qualidade em atender às necessidades dos clientes internos e externos, 
no padrão de vida organizacional, nos produtos e serviços e adequação 
a um determinado padrão tomado como referência.
d. Inovação é um diferencial competitivo da organização.
e. Satisfação do cliente, capaz de atender às expectativas e aspirações do 
cliente sendo um indicador do sucesso organizacional (CHIAVENATO, 
2010).
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VARIÁVEIS RESULTANTES 
Dessa forma, as variáveis resultantes ou finais são os resultados das variáveis 
intermediárias. As variáveis resultantes mais significativas são:
Alcance dos objetivos organizacionais, quando ocorre um melhor desem-
penho da força de trabalho, adaptabilidade, flexibilidade das pessoas, inovação 
constante e a satisfação do cliente, ajudam no alcance dos objetivos organizacionais.
Valor econômico agregado é a riqueza incorporada à organização em decor-
rência dos resultados que produzem um emergente sistêmico como forma de 
capital financeiro ou intelectual.
Renovação organizacional com constante revitalização da organização por 
novas práticas e processos.
Crescimento resulta do valor econômico agregado quando permite condi-
ções para que a organização aumente suas competências e seus recursos.
Dessa forma, observa-se que o comportamento organizacional está relacio-
nado com a maneira como as organizações se comportam nesse mundo dinâmico e 
mutável, e este comportamento depende dos grupos e das pessoas que os formam. 
Diariamente o comportamento organizacional se defronta com as novas e 
mutáveis realidades do mundo do trabalho, pois o mundo está mudando com 
uma rapidez incrível, a globalização permitiu uma mudança rápida e profunda.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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O ambiente de negócios também se modificou, e o conhecimento se tor-
nou a moeda mais importante neste terceiro milênio. A força de trabalho hoje 
se caracteriza por aspectos diversos, mudança e desenvolvimento. 
Assim, as expectativas dos clientes e consumidores também estão se modifi-
cando em todo momento e as organizações precisam acompanhar ou antecipar 
as expectativas e necessidades dos clientes. 
Conclui-se então que as organizações estão mudando para viver e prospe-
rar em um ambiente de negócios complexo e mutável, os gerentes e dirigentes 
estão percebendo a necessidade de constantes ajustes e mudanças pessoais e 
organizacionais para assegurar a competitividade em um contexto de desafios e 
incertezas. E assim, o conhecimento humano se tornou o principal fator de pro-
dução de riquezas para a organização.
A utilidade do comportamento organizacional consiste em permitir uma 
maneira de pensar sistematicamente sobre o comportamento de pessoas e de 
grupos em um trabalho integrado, oferecer termos e conceitos para comparti-
lhar, discutir e analisar a experiência do trabalho, propor um conjunto de técnicas 
para lidar com problemas no trabalho, desenvolver estratégias para melhorar a 
qualidade de vida no trabalho e criar condições para tornar as organizações mais 
eficazes e competitivas (CHIAVENATO, 210).
Em seguida, será abordado o assunto sociedade da informação e do conhe-
cimento para entendermos e compreendermos o momento social que as 
organizações estão vivenciando.
Sociedade da Informação e do Conhecimento 
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SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
Prezado(a) aluno(a), inicialmente foi contextualizada a história da sociedade 
para compreendermos as transformações que ocorreram nas empresas devido 
às necessidades de adequação a cada nova sociedade.
Alguns autores (SAVAGE, 1996; KORDIS, 1998; TOFFLER, 1980 apud 
ANGELONI, 2010) denominam essas transformações como onda. Conforme 
esses autores, a onda surge à medida que as crenças, valores e comportamentos 
vão se acumulando e assim são disseminados no interior e entre as sociedades.
MÚSCULO CÉREBRO
1ª Onda
Agricultura
2ª Onda
Industrial
3ª Onda
Informação
4ª Onda
Conhecimento
tempo
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Gráfico 01: Evolução da Sociedade
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Para entendermos a evolução da sociedade neste contexto organizacional, pre-
cisamos analisar quatro variáveis importantes, que são:
a. Ondas de mudança.
b. A duração de cada uma das ondas.
c. A curva da informação.
d. A separação entre ondas do músculo e do cérebro.
A. ONDAS DE MUDANÇA
Podemos classificar as principais ondas de mudanças em ordem cronológica 
como a onda da agricultura, a onda industrial, a onda da informação e a onda 
do conhecimento.
A primeira onda, da agricultura, surgiu há aproximadamente cinco mil anos 
e perdurou até o século XIX com o surgimento da industrialização. Nesta fase, 
os dominadores eram os detentores de terra e os explorados foram escravos e 
depois os serviçais, não modificando aforma de exploração, somente modifi-
cando a nomenclatura, de escravos para serviçais
A segunda onda, a industrial, surge no início do século XX, com o surgimento 
das indústrias principalmente nos países industrializados, os dominadores eram 
os donos das indústrias que possuíam as máquinas e o capital. Os explorados são 
os operários, pessoas que migraram da zona rural para a zona urbana vindo a 
constituir a cidade oferecendo sua mão de obra braçal. A negociação ocorria de 
forma que a maior parcela do valor de venda do produto ficava com quem trans-
formava o produto e não com quem plantava ou extraía o produto da natureza.
Na terceira e quarta onda, denominadas como a da informação e do conhe-
cimento, domina quem possui a informação e o conhecimento e os utiliza para 
seus fins lucrativos. Nessas ondas, fica com a maior parcela final do produto 
quem cria a informação e o conhecimento, de acordo como OCDE – Relatório 
anual de 2001, quem produz o conhecimento fica com 55% do valor do pro-
duto, enquanto que 30% é do capital financeiro e 15% da força de trabalho.
Sociedade da Informação e do Conhecimento 
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Vale ressaltar que as ondas não são lineares, uma onda perde a sua domi-
nação na sociedade para uma outra onda, mas seus resquícios são encontrados. 
Acrescento que também pode acontecer delas se complementarem, por exemplo, 
a incorporação da onda do conhecimento com a onda industrial para melhorar 
a qualidade do produto.
Nessa passagem da onda industrial para a onda do conhecimento, a valo-
rização se modifica dos bens ativos tangíveis para os bens ativos intangíveis.
Os bens ativos tangíveis são os bens encontrados na organização como 
as construções, as máquinas, equipamentos. Os bens ativos intangíveis são as 
pessoas, suas competências, a propriedade intelectual, os processos de negó-
cios e outros.
Angeloni (2010) considera que os bens intangíveis são denominados tam-
bém de capital intelectual, que possui quatro componentes:
 ■ Ativos centrados no humano, que compreendem as habilidades cole-
tivas, capacidade criativa, liderança, empreendedorismo, capacidade 
de comunicação e habilidades gerenciais incorporadas nas pessoas da 
organização.
 ■ Ativos de propriedade intelectual, que incluem know-how, direitos auto-
rais, registro de patentes e outros direitos.
 ■ Ativos de infraestrutura, que se referem às tecnologias, metodologias e 
processos, os quais permitem o funcionamento da organização, incluindo 
métodos de gerenciamento das forças de venda, base de dados, de infor-
mações, clientes, sistemas de comunicação.
 ■ Ativos de mercado, que definem o potencial da organização em termos 
de ativos intangíveis relacionados ao mercado, incluindo marcas, atendi-
mento ao mercado, posicionamento e valor de mercado.
Assim, os bens ativos intangíveis valorizados na onda da informação e do conhe-
cimento são vistos e utilizados como fontes de riqueza entre os bens econômicos 
que geram inovação e agregam conhecimento aos produtos e serviços.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E84
B. A DURAÇÃO DE CADA ONDA
Constatamos que a duração das ondas foi sendo gradativamente menores com 
o passar do tempo. A primeira onda, da agricultura, durou aproximadamente 
cerca de cinco mil anos, a segunda onda, a industrial, teve uma duração aproxi-
mada de trezentos anos, a terceira onda, a informação, algumas décadas e hoje 
se apresenta a onda do conhecimento.
Podemos encontrar em algumas literaturas que não se separam as ondas da 
informação e do conhecimento, e outras literaturas acrescentam outras ondas como 
a do espírito e sabedoria, mas ficaremos na análise das quatro ondas principais.
C. A CURVA DA INFORMAÇÃO
Atualmente, na sociedade percebe-se que a quantidade de informações dispo-
níveis aumentou e tem aumentado de forma avassaladora na última década, 
permitindo que pessoas de qualquer lugar do mundo se comuniquem e rece-
bam informações a todo o momento sobre o que acontece no mundo, é o efeito 
da globalização na vida das pessoas, organizações e sociedade.
Um administrador há 50 anos possuía pouco conhecimento para ter uma 
decisão frente a uma negociação, hoje, esse mesmo administrador pode ter 
acesso a uma imensidão de dados, conhecimento para gerenciar e tomar deci-
sões mediante algumas negociações.
Assim, constata-se que a curva da informação cresce de forma acelerada 
transformando a vida das pessoas e organizações, e cabe a elas saberem como 
utilizar estas informações.
D. A SEPARAÇÃO ENTRE ONDAS DO MÚSCULO E DO CÉREBRO
Na onda agrícola e na onda industrial havia uma separação de papéis da organi-
zação daqueles que investiam seu pensamento e os que investiam seus esforços 
braçais. Podemos visualizar isso claramente no filme de Charles Chaplin, “Tempos 
Modernos”, este filme mostra claramente a fase da onda industrial e as divisões 
de papéis na organização.
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Já na onda da informação e do conhecimento, em que a sociedade possui 
uma grande quantidade de informação e conhecimento, os gestores são incapazes 
de processá-las sozinhos, necessitando da participação de todos os profissionais 
envolvidos na organização, assim, os profissionais que investem sua mão de obra 
braçal também participam com seu conhecimento.
Hoje, as organizações percebem que, para sobreviver nesse mercado globa-
lizado, competitivo e instável, necessitam não apenas de profissionais com sua 
mão de obra, músculos, mas também precisam de profissionais pensantes, gera-
dores de ideias e de conhecimentos.
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
Para tratarmos da sociedade da informação, será conceituada a informação para 
um melhor entendimento.
Informações são dados com significados, dotados de relevância e propósito. 
São dados contextualizados que visam fornecer uma solução para uma determi-
nada situação de decisão (ANGELONI, 2010).
Complementa Carvalho (2001) que a informação não é só o escrito, o con-
creto, o fato, mas também o sensitivo, o que se capta através de nossa sensibilidade 
e o que estabelecemos com os nossos pares como válido para os grupos aos quais 
pertencemos e que se relacionam com a nossa necessidade de aceitação pessoal. 
Dessa forma, percebe-se que os processos de trabalho são sempre a princi-
pal fonte de informações no ambiente interno da empresa.
Assim, é denominada Sociedade da Informação o período do final do século 
XX que está em processo de formação até hoje. 
Essa fase se caracteriza pelas constantes mudanças imprevistas e inespera-
das. A facilidade de acesso à informação, fornecendo uma gama de informações 
num curto período de tempo e quase em tempo real, permitiu uma mudança 
global em todos os setores e na vida da sociedade.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E86
A produção de informa-
ção ocorre a todo momento, 
em casa, na escola, no trabalho, 
mas ela precisa ser disseminada 
para a sociedade por meio da 
comunicação e, com o desen-
volvimento da tecnologia, a 
internet está propiciando isso 
a todo momento.
Assim, hoje, presenciamos 
uma explosão da tecnologia, 
explosão da ciência, explosão 
da informação e de acesso à informação, vivemos a era da Informação. E foi a 
informatização que transformou o mundo, a vida das pessoas e das organiza-ções de modo globalizado. 
A tecnologia da informação forneceu condições para a globalização da eco-
nomia e, desta forma, a economia internacional transformou-se em economia 
mundial e global. Assim, o mercado de capitais ficou mais volátil podendo inves-
tir em qualquer lugar no mundo e assim trouxe uma competitividade intensa 
para as organizações.
Neste momento em que todos possuem informações em tempo real, as orga-
nizações mais bem-sucedidas transformam-nas em oportunidades de um novo 
produto e serviço.
Dessa forma, o capital financeiro deixa de ser o mais importante recurso da 
organização, e hoje está em seu lugar o conhecimento, este se tornou o recurso 
diferencial de todas as organizações, cabe a elas saber como usá-las e aplicá-las 
de modo rentável.
Os fatores tradicionais de produção como terra, mão de obra e capital torna-
ram-se menos rentáveis, e o conhecimento do capital humano tornou-se básico, 
necessário e de responsabilidade gerencial.
Nesta sociedade da informação, o emprego migrou do setor industrial para o 
setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo mental, uma era baseada no 
conhecimento e no setor terciário.
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Dessa maneira, constata-se que neste período de turbulência, de volatili-
dade, de mudanças rápidas para as pessoas e para as organizações, conforme 
Chiavenato (2010), muitos paradigmas foram se modificando, como:
a. A revolução digital, que trouxe a tecnologia da informatização e da comu-
nicação, eliminou fronteiras políticas e organizacionais.
b. Uma nova visão cosmopolita do mercado global, nascendo uma globa-
lização dos mercados, concorrências, capital financeiro e necessidade 
de inovação gerencial a todo momento para sobrevivência no mercado 
organizacional.
c. A substituição da economia manufatureira e exploração de recursos natu-
rais pela a economia baseada no valor do conhecimento, na informação 
e na inovação.
d. Diferenciação da economia global da economia virtual nas transações 
mundiais e instrumentos sintéticos.
e. Reequilíbrio geopolítico decorrente da nova economia mundial. 
f. Gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem seus pró-
prios destinos político-econômicos.
g. Crescente terceiro setor formado pela sociedade civil e ampla variedade de 
cidadãos baseada na cooperação e nas fusões torna difícil uma distinção 
entre o setor público e privado.
h. Surgimento de formas inéditas de organizações dentro de e entre empresas, 
com equipes interdisciplinares não hierárquicas, proliferação de alianças 
estratégicas, organizações virtuais e megaconcorrência entre rivais como 
as indústrias automobilísticas, aeroespacial e chips de computadores.
i. Substituição no centro de gravidade econômica do mundo empresarial, 
das grandes empresas multinacionais para empresas menores, mais ágeis 
e empreendedoras.
j. Aumento da importância comercial, política e social do ambiente e pre-
ocupação ecológica. 
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Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E88
Todas essas tendências fazem com que ocorra uma transformação intensa na 
velocidade, complexidade e imprevisibilidade em todas as áreas organizacio-
nais e em toda sociedade.
A sociedade é mutável, mas na fase da sociedade da informação essa muta-
ção é constante, criando novos paradigmas para a sociedade se baseando na 
informação. 
A informação se tornou uma ferramenta importantíssima na busca de conhe-
cimento, produção de riquezas, contribuição para uma melhor qualidade de 
vida das pessoas. E para essa sociedade avançar, todos devem ceder às tecno-
logias da informação e comunicação para suas relações interpessoais, vida no 
trabalho e lazer.
No entanto, esta sociedade da informação pode gerar grandes diferenças 
sociais, pois seu grau de exigência é elevado. Constata-se cada vez mais a neces-
sidade de qualificações profissionais para sobrevivência no mercado. Nesta 
sociedade, onde vive-se do poder da infomação, é necessário e primordial a atu-
alização constante de novas tecnologias nos países, empresas e entre as pessoas. 
A sociedade da informação exige pessoas com formação ampla e especializada, 
proativas, empreendedoras e criativas, além de dominar no mínimo duas línguas, 
requisitos que a maioria da população não possui devido à dificuldade de acesso 
ao conhecimento, que tem como principal responsável os fatores econômicos.
Mas não se pode negar que a informatização trouxe uma melhora na qualidade 
de vida das pessoas. Surgiram máquinas e robôs nas indústrias, mas em contra-
partida isso aumentou a taxa de desemprego com o desaparecimento de várias 
profissões, mas se teve a reconversão de outras.
As facilidades e praticidades que a tecnologia trouxe aumentaram o nível 
de complexidade da informação e a economia também foi influenciada por este 
processo.
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SOCIEDADE DO 
CONHECIMENTO
Para compreendermos melhor a sociedade 
do conhecimento, será conceituado conheci-
mento para um melhor esclarecimento desta 
sociedade.
O conhecimento pode ser entendido 
como informação significativamente orga-
nizada, acumulada e incorporada no processo 
de criação de conhecimento ou da sua apli-
cação objetivando uma ação (MAIER apud 
ANGELONI, 2010).
Complementa Angeloni (2010) que 
conhecimentos podem ser considerados 
como as informações processadas pelos indivíduos. O valor agregado à informação 
depende dos conhecimentos anteriores dos mesmos. Adquirimos conhecimento 
por meio do uso da informação das nossas ações, ou seja, o uso dos índices finan-
ceiros na tomada de decisão gera o conhecimento.
Assim, o conhecimento é formado a partir da informação, existe todo um 
trabalho intelectual, científico sobre o objeto estudado.
Desta forma, nestes últimos anos em que vivemos a era da Informação, sabe-
mos que a informação que temos hoje é imensa e para ela se transformar em um 
conhecimento depende de todo um contexto, saber interpretá-las e traduzi-las 
em uma nova realidade.
Todo nosso conhecimento está vinculado à emoção, motivação, sentimen-
tos que nos direcionaram para produzir aquele conhecimento.
O homem não vive sozinho, ele é um ser social, precisa de uma sociedade 
para entender-se como pessoa. Assim, seja na família, escola, empresa, estamos 
aplicando o entendimento sobre a produção do conhecimento.
Dessa forma, muitos falam de uma nova era, a Era do Conhecimento, estamos 
vivendo um período de transição em que estão presentes os fatos da informa-
ção e do conhecimento. 
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IIIU N I D A D E90
Nas organizações, para sobreviver nesse mercado competitivo, mutável, ins-
tável, iniciou-se um processo de mudança no foco de investimento, que antes se 
direcionava ao produto e no cliente, passando agora a investir também nas pes-
soas que fazem parte de sua organização, em seu capital humano, necessitando 
que eles disponibilizem seu arsenal de informação para que a organização possa 
utilizar desse elemento de forma criativa em seus produtos e serviços. 
Assim, exige-se que o capital humano da organização esteja em constante 
desenvolvimento, autoconhecimento desenvolvendo seu talento constantemente, 
pois é o diferencial de cada organização. Essa é a era do conhecimento, um estadode constante formação intelectual, capacitação e aperfeiçoamento.
Muitas organizações estão investindo na gestão do conhecimento nessa era 
do conhecimento. Pois o homem preparado para a organização do conhecimento 
não é só preparado tecnicamente, é preparado emocional e psicologicamente 
para a troca e o compartilhamento, para ensinar e aprender com o outro. As 
organizações do conhecimento trabalharão em equipe, os processos de traba-
lho deixarão de ser propriedades dos gerentes e passarão a ser grandes cadeias 
produtivas, em que cada um agrega aquilo que conhece, tendo características 
multidisciplinares, com os mais diversos níveis de conhecimento.
Assim, a gestão do conhecimento é complexa, pois envolve variáveis que englo-
bam o indivíduo (inteligência, atitude, experiência e maturidade), o meio ambiente 
onde se está inserido e o tipo de conhecimento utilizado (explícito), e essa base de 
conhecimento deve ser compreendida principalmente como fonte de competências 
para aprendizagem contínua da inteligência competitiva no mercado organizacional.
Caro(a) Aluno(a), nestes links você poderá compreender melhor o assunto vi-
sualizando o comportamento organizacional grupal, em que são apresentadas 
as características de grupo/equipe, e a quarta onda que estudamos, a socie-
dade do conhecimento. O consultor de empresas Waldez Luiz Ludwig relata a 
importância da gestão do conhecimento que abordamos nesta unidade. 
<http://www.youtube.com/watch?v=h6gwbwP53mc>.
<http://www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU&feature=related>.
A INFORMAÇÃO E O CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Marta Ligia Pomim Valentim*
A informação e o conhecimento têm papel 
fundamental nos ambientes corporativos, 
porque todas as atividades desenvolvidas, 
desde o planejamento até sua execução 
propriamente dita, assim como o processo 
decisório, são apoiadas por informação e 
conhecimento. Esse fato é conhecido dos 
gestores que, de certa forma, tentam, por 
meio de sistemas informacionais, resolver 
ou amenizar as questões inerentes à infor-
mação e ao conhecimento.
Primeiramente, é importante compreen-
der a organização como núcleo da socie-
dade, no sentido de que ela congrega pes-
soas, sustenta a economia, gera empregos, 
profissionaliza e especializa a atuação dos 
indivíduos, em suma, influencia a cultura 
e a própria sociedade. Para Morin1 a “em-
presa é colocada num meio ambiente ex-
terno que por sua vez integra um sistema 
eco-organizado ou ecossistema”. Compre-
ender a organização em sua complexidade 
redimensiona o papel da informação e do 
conhecimento neste contexto.
Compreende-se a organização, por meio 
do enfoque sistêmico, de que é uma to-
talidade integrada através de diferentes 
níveis de relações, sua natureza é dinâmi-
ca e suas estruturas não são rígidas, mas 
sim flexíveis embora estáveis. Ela é resul-
tante das interações e interdependência 
de suas partes2, a informação e o conhe-
cimento podem ser considerados como o 
sangue que circula nesta estrutura.
O indivíduo corporativo gera, compartilha 
e usa informação e conhecimento e, por 
meio dessas ações, alimenta a estrutura 
organizacional, que o retroalimenta. Essa 
dinâmica é inerente ao indivíduo corpora-
tivo e à organização. Daí a importância da 
informação e do conhecimento e da ne-
cessidade de gerenciá-los eficientemente.
Para isso, é necessário que os gestores 
tenham clareza quanto aos aspectos ine-
rentes à informação e ao conhecimento. 
A gestão da informação e a gestão do co-
nhecimento são modelos de gestão que 
fornecem as condições necessárias para 
gerenciar eficazmente esses dois elemen-
tos tão importantes para a organização. 
No entanto, é preciso entender a gestão 
da informação e a gestão do conhecimen-
to na sua complexidade.
Para muitos gestores, gestão da informa-
ção e gestão do conhecimento resume-se 
à implantação de uma tecnologia ou de 
várias tecnologias que darão maior agi-
lidade às questões informacionais, não 
observando outros elementos funda-
mentais para esse gerenciamento, como 
por exemplo, a cultura organizacional, a 
comunicação, a estrutura (formal e infor-
mal), a racionalização (fluxos e processos), 
as redes de relacionamento etc. É um erro 
acreditar que a gestão deve focar um úni-
co elemento, porquanto todos os elemen-
tos inerentes à informação e conhecimen-
to precisam fazer parte da gestão.
Da mesma forma, é preciso ter clareza 
quanto ao papel da gestão da infor-
mação e da gestão do conhecimento, 
pois são coisas diferentes, porém com-
plementares. Entende-se gestão da 
informação como um conjunto de es-
tratégias que visa identificar as necessi-
dades informacionais, mapear os fluxos 
formais de informação nos diferentes 
ambientes da organização, assim como 
sua coleta, filtragem, análise, organi-
zação, armazenagem e disseminação, 
objetivando apoiar o desenvolvimento 
das atividades cotidianas e a tomada 
de decisão no ambiente corporativo3. 
A gestão do conhecimento é entendida 
como um conjunto de estratégias para 
criar, adquirir, compartilhar e utilizar 
ativos de conhecimento, bem como es-
tabelecer fluxos que garantam a infor-
mação necessária no tempo e formato 
adequados, a fim de auxiliar na geração 
de idéias, solução de problemas e toma-
da de decisão4.
A informação e o conhecimento, insumos 
do fazer organizacional, precisam ser mais 
bem gerenciados, para isso os gestores 
devem ter um olhar macro das questões 
que envolvem esses insumos, assim como 
devem perceber a complexidade que en-
volve as organizações no mundo atual.
 * Doutora em Ciências da Comunicação (ECA/USP). Docente da UNESP/Marília. Coordenadora da 
Coordenadoria Geral de Bibliotecas da UNESP. Vice-Presidente da Associação de Educação e Investigação 
em Ciência da Informação da Iberoamerica e Caribe / Asociación de Educación e InvestigaciónenCiencia 
de la Información de Iberoamérica y el Caribe (EDICIC). Coordena o Grupo de Trabalho “Gestão da 
Informação e do Conhecimento nas Organizações” (GT-4), da Associação Nacional de Pesquisa e Pós-
Graduação em Ciência da Informação (ANCIB). Autora de livros na área.
1 MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Porto Alegre: Sulina, 2005. 120p.
2 CAPRA, F. O ponto de mutação. São Paulo: Cultrix, 2002. 28.ed. p.260-61
3 VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva em organizações: dado, informação e conhecimento. DataGra-
maZero, Rio de Janeiro, v.3., n.4, ago. 2002.
4 VALENTIM, M. L. P. et al. O processo de inteligência competitiva em organizações. DataGramaZero, Rio de 
Janeiro, v. 4, n. 3, p. 1-23, 2003.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido 
nesta unidade III. O estudo do comportamento organizacional é necessário para 
compreender a dinâmica organizacional, pois suas características são peculiares, 
além de suas normas, cultura e valores. A sua importância se dá para compre-
endermos como a organização funciona e assim poder se relacionar e trabalhar 
nela de forma eficaz.
O comportamento organizacional é estudado também para prever e 
modificar o comportamento humano no contexto das empresas, seja esse com-
portamento de forma individual, ao qual chamamos de micro-organizacional, 
em grupo ou equipe, chamado de meso-organizacional, e de forma holística, 
macro-organizacional.
Em seguida, foi abordado o histórico da evolução da sociedade para com-
preendermos suas transformações e suas implicações nas organizações. Temos a 
sociedade agrícola, a sociedade industrial, a sociedade da informação e a socie-
dade do conhecimento.
Na sociedade agrícola e industrial, haviauma separação de papéis das pes-
soas que investiam seu conhecimento e os que investiam seus músculos. Já na 
sociedade da informação e do conhecimento, as organizações percebem que 
precisam da participação de todas as pessoas que fazem parte de sua organiza-
ção para processar as informações e contribuírem com seu conhecimento, pois 
somente dessa forma, com a participação conjunta, poderão sobreviver nesse 
mercado globalizado e competitivo.
Assim, o estudo do comportamento organizacional e o entendimento das 
transformações que vivemos atualmente são de grande valia para os profissionais 
que atuarão nas organizações sabendo lidar e entendendo seus relacionamen-
tos com os colegas de profissão, grupos e equipes e por fim com a organização.
1. De acordo com os estudos realizados nesta unidade III, escreva a importância 
de os gestores conhecerem o comportamento organizacional de sua empresa.
2. Podemos classificar as mudanças da sociedade como sociedade agrícola, so-
ciedade industrial, sociedade da informação e sociedade do conhecimento. 
Dessa forma, descreva três influências que transformaram sociedade industrial 
na sociedade da informação.
3. Muitos autores apresentam a sociedade da informação junto com a socieda-
de do conhecimento, uma vez que vivemos uma fase de transição entre estas 
duas sociedades. Assim, apresente duas características que identificam a so-
ciedade do conhecimento.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Sociedade da Informação – Os Desafios da Era da Colaboração 
e da Gestão do Conhecimento
Adalton M. Osaki e Domerval Polizelli 
Editora: Saraiva, 2007
Sinopse: No Brasil ainda se usa a expressão Sociedade da Informação de 
uma maneira genérica, até mesmo imprecisa. “Sociedade da Informação - 
Os Desafios da Era da Colaboração e da Gestão do Conhecimento” propõe 
um enfoque mais elaborado: compreender essa expressão como um 
produto de diversas ações articuladas por políticos e agências específicas 
em cada país ou regiões econômicos. Os projetos de Sociedade da 
Informação integrando simultaneamente inovações tecnológicas, novos 
desenhos de colaboração e competição entre empresas (redes de negócios 
e desenvolvimento), programas de inclusão digital para setores de risco, 
políticas de colaboração internacional e, principalmente, experiências de 
desenvolvimento de capital humano.
A Gestão do Conhecimento Como Solução
Clauss Jorge Suffert 
Editora: Qualitymark
Sinopse: No decorrer das páginas deste livro, Claus vai relatando, num 
estilo quase coloquial, experiências vividas em sua carreira profissional, 
relacionadas com o que hoje estamos chamando de Gestão do 
Conhecimento. O autor se deu conta de que, ao longo de quase 50 anos 
de atuação em organizações de diversas naturezas, foi migrando de 
funções eminentemente técnicas, como a de engenheiro, até se tornar um 
especialista em gestão pela qualidade - sempre guiado pela necessidade 
de encontrar soluções para problemas reais do dia-a-dia. O relato serve 
para mostrar que a gestão do conhecimento é quase que rotina básica de 
muitas carreiras administrativas e técnicas, nas quais se apresentam belas 
oportunidades para agregar importante valor à organização, seja através 
da criação de soluções inovadoras, até a simples e prosaica divulgação 
de pequenas instruções, enfrentando e resolvendo os problemas que, no 
aqui-e-agora, fazem a diferença. Nada de heróico, de glorioso, de erudito 
- apenas uma história real, como tantas outras que, somadas, contribuem 
para o progresso da qualidade de vida sobre a Terra...’’
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO 
E PODER
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os conceitos de conflitos, negociação e poder.
 ■ Descrever os desdobramentos e as especificidades de cada conceito.
 ■ Entender as relações de poder presentes nos relacionamentos e suas 
concepções principais.
 ■ Compreender o uso dos processos de negociação para a resolução 
de conflitos e melhora nos relacionamentos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O conflito e seus desdobramentos
 ■ A gestão de conflitos e suas perspectivas
 ■ O processo de negociação
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada com o intuito de explorar mais um 
conjunto de temáticas de extrema importância para a sua prática em Administração 
de Conflitos. Buscando o melhor desenvolvimento do trabalho, como também 
tratar dos eixos principais voltados à questão de conflitos, negociação e poder, a 
unidade foi subdividida em três abordagens: o conflito e seus desdobramentos; a 
gestão de conflitos e suas perspectivas; e o processo de negociação.
Em um primeiro momento, foi tratado o tópico “O conflito e seus desdo-
bramentos”. Nessa seção, procurarei evidenciar as principais definições sobre 
conflitos, abordando também as suas características principais. Em um segundo 
momento, falaremos da “Gestão de conflitos” em busca do entendimento sobre as 
habilidades do administrador de conflitos para estabelecer bons relacionamentos.
Em seguida, vamos discutir “O processo de negociação”. Em muitos momen-
tos a negociação não é realizada de maneira adequada, e por esse motivo neste 
tópico falaremos sucintamente da ética e também do poder.
É importante destacar ainda, que além das temáticas desenvolvidas, é neces-
sário desenvolver a reflexão individual ao iniciar e finalizar cada seção, pois essa 
ação proporcionará melhor desenvolvimento do processo de aprendizagem sobre 
o conteúdo em questão.
O CONFLITO E SEUS DESDOBRAMENTOS
Ao iniciar a nossa unidade sobre conflito, proponho a você a seguinte reflexão: 
O que é conflito? Como o conflito influencia a vida de uma pessoa e também 
daqueles que a cercam?
Podemos dizer que o conflito está associado a aspectos pessoais/individu-
ais, relacionamentos entre duas ou mais pessoas, relacionamentos entre grupos, 
organizações, países e muito mais. Para que fique mais clara essa concepção, asso-
ciaremos então a possibilidade de existência de um conflito a qualquer tipo de 
relacionamento estabelecido. Mesmo que esse relacionamento seja intrapessoal.
Introdução
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CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E PODER
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Mas o que isso quer dizer? Vamos lá! 
Quando falamos em conflito, estamos falando também em uma divergência de 
opiniões, pontos de vista que ocasionam disputas por espaços, sejam esses espaços 
territoriais, organizacionais ou pessoais. Uma pessoa pode entrar em conflito con-
sigo mesma no momento de uma tomada de decisão, em um momento de pressão, 
o que origina os conflitos intrapessoais. Duas ou mais pessoas podem entrar em 
conflito umas com as outras, buscando defender seus ideais e crenças pessoais a 
respeito de um assunto, são os conflitos interpessoais. Grupos de pessoais podem 
entrar em conflito com outros grupos, em decorrência de diferentes ideologias, von-
tades ou perspectivas. Podemos chamar esses de conflitos intergrupais. Também 
não é incomum para nós visualizarmos conflitos entre países, grandes organiza-
ções, governos, partidos políticos e outras instituições maiores. Conflitos esses 
que ocorrem principalmente devido à disputa por poder. Chamaremos essa cate-
goria de conflitos institucionais. Abordaremos a questão do poder mais adiante.
Essa subdivisão de alguns tipos de conflito tem como foco fornecer um 
panorama para aqueles que se interessam pelo assunto, mas que em determi-
nados momentos não conseguem enxergar a presença de situaçõesde conflitos. 
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a palavra conflito provém do latim 
conflictus, do verbo confligo do radical grego flag, que tem o significado de chocar 
ou chocar-se. Os autores ainda dizem que por meio de 
uma análise da literatura sobre o assunto, o conflito 
é apresentado em sentidos diversos. O conflito é 
visto como um processo de socialização quando 
busca solucionar dualismos divergentes; pode 
ser também uma competição ou um processo 
dissociativo, pois pode caracterizar uma suspen-
são da comunicação entre as partes oponentes.
Mesmo com diversas definições, os autores 
destacam a seguinte definição para o conflito: “[...] 
traduz uma situação de divergência com a conotação 
de tensão, de violência, ou, pelo menos, de iminên-
cia de ruptura de um equilíbrio tornado precário” 
(ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010, p. 24).
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O que percebemos então é que o conflito, em sua essência, pode ser visto 
como um processo de dissensão entre duas partes ou mais, que acaba de alguma 
forma modificando a realidade vivenciada. Asseveram Andrade, Alyrio e Macedo 
(2010) que a ocorrência do conflito decorre da incompatibilidade entre os propó-
sitos que se exteriorizam por meio das ações das pessoas. Ações essas que estão 
associadas as suas percepções, culturas, valores, crenças e saberes.
Complementando o exposto, para Montana e Charnov (2006), o conflito 
pode ser definido como a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas 
ou mais posições sobre determinado assunto ou tema. Complementando essa 
afirmativa cabe a concepção de Daft (1997) de que conflito significa que há um 
desacordo e uma oposição fundamental entre as partes envolvidas. 
Daft (1997) ainda complementa que o conflito é semelhante a uma compe-
tição, porém com características mais fortes. Enquanto a competição pode ser 
vista com uma rivalidade entre as partes em busca de um prêmio comum, o con-
flito presume interferência direta com a realização de metas.
É possível perceber que os autores focam a questão do conflito voltada aos 
ambientes organizacionais. Contudo, é possível analisar ambas as definições voltadas 
não somente para os ambientes organizacionais, mas também para as relações exis-
tentes fora da empresa. Por exemplo, atualmente quando assistimos a um programa, 
ouvimos uma música, lemos uma matéria sobre determinado assunto, podemos 
também divergir com o que é tratado. Não estamos nesse caso em um embate com 
alguém específico, mas com uma causa, que pode gerar um conflito intrapessoal, ou 
até mesmo servir de “combustível” para um conflito com outras pessoas ou grupos.
Buscando ainda explorar o que é o conflito em si, Montana e Charnov (2006) 
subdividem o conceito em: conflito interno, entre indivíduos, entre indivíduos 
e grupos, entre grupos e entre organizações. Os tópicos a seguir buscarão escla-
recer o que significa cada uma dessas definições.
 ■ Conflito interno: ocorre quando duas opiniões opostas ocorrem em um 
único indivíduo. Por exemplo, quando o sistema de valores da pessoa 
entra em conflito com o sistema de valores da organização.
 ■ Conflito entre indivíduos: vistos dentro das organizações, são, na maio-
ria das vezes, o resultado de diferença de personalidades em decorrência 
de uma disputa por recursos organizacionais ou projetos pessoais.
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 ■ Conflito entre indivíduos e grupos: originam-se principalmente quando 
uma pessoa é inserida em um grupo maior e não concorda com as nor-
mas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na 
cultura organizacional.
 ■ Conflitos entre grupos: similar ao conflito entre indivíduos, mas em 
uma perspectiva maior, ocorre principalmente pela competição por 
recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais de cada área e/ou 
departamento.
 ■ Conflito entre organizações: decorrente principalmente da iniciativa 
privada, que é caracterizada por uma competição vigorosa, já que cada 
empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, “tirando-o” da 
concorrência.
Montana e Charnov (2006) corroboram o que foi tratado anteriormente sobre 
os tipos de conflitos. Os autores fazem menção às divergências pessoais, aos 
contrastes existentes entre grupos, entre as pessoas e os grupos e também entre 
organizações. Torna-se importante conhecer essa perspectiva, pois percebemos 
que o conceito de conflito não é de todo diferente. O que existe são mudanças 
de nomenclaturas, mas as definições estão sempre voltadas para a divergência 
de opiniões, valores, metas e objetivos.
Voltando-se ainda para a perspectiva de Montana e Charnov (2006), os 
autores destacam, e com muita maestria, que os conflitos não são de todo ruim, 
pois podem ser vistos também como fonte de inovação e mudança. A partir do 
momento em que as pessoas entram em “embate” também negociam e buscam 
soluções que podem otimizar, modificar ou até mesmo criar novas formas de 
desenvolvimento do trabalho que acabam por beneficiar a todos. 
A perspectiva “pessimista” do conflito está voltada para o seu gerenciamento 
de forma equivocada, o que será discutido posteriormente nesta mesma unidade.
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Até o momento discutimos bastante sobre a definição de conflito, e espero que tenha 
ficando claro para você. O próximo ponto que precisamos tratar, e que está intima-
mente ligado ao desenvolvimento do conflito nas organizações, são as fontes desses 
conflitos. Convido-lhe então a fazer mais uma reflexão: quais são as fontes de con-
flito? Sabemos que o conflito se origina de divergências, mas que tipo de divergências? 
Sempre uma das partes está errada? Como podemos gerenciar esse processo?
Ressalto que é necessário fazer algumas reflexões, pois somente dessa forma 
podemos alcançar o entendimento sobre o assunto tratado.
COMO NASCEM OS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Até o momento falamos sobre as definições do conflito e algumas de suas especifi-
cidades. Nesse tópico, abordaremos as fontes de conflito, partindo do pressuposto 
de que, a partir do momento que se conhecem tais fontes, torna-se possível tra-
balhá-las, gerando e abrandando as consequências do conflito gerado, ou até 
mesmo evitando-o.
O exemplo exposto a seguir apresenta como uma divergência de opiniões 
de departamentos dentro de uma organização pode causar um conflito:
O departamento de projetos de uma empresa deseja instalar uma bateria 
de R$ 130,00 em um novo carro porque ela é menor e deixa mais espaço 
para o motor no compartimento dianteiro. O departamento responsável pe-
los sistemas de manutenção de carros deseja uma bateria de R$230,00, que 
dispensa manutenção e dura mais. Contudo, esta última bateria é um terço 
maior do que a anterior, e exigirá um desenho diferente do motor.
Cada uma das divisões tem um ponto de vista e meta de desempenhos vá-
lidos, com o resultado final de que as próprias metas das unidades estão em 
conflito.
Como gerenciar essa situação?
Adaptado de Montana e Charnov (2006)
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Mas antes de falar das fontes de conflito em si, vamos falar da proatividade. 
A proatividade pode ser definida como a capacidade de análise e tomada de deci-
são porparte de pessoas, grupos ou organizações de forma antecipada, ou seja, 
antes que as consequências sejam geradas. É como se as pessoas desenvolvessem 
uma potencialidade de se adiantar aos fatos que vão ocorrer, principalmente, se 
tais fatos suscitarem prejuízos ou consequências negativas.
Abordar a proati-
vidade quando se fala 
de fontes originárias de 
um conflito, torna-se 
pertinente porque a iden-
tificação de tais fontes é 
uma atitude proativa. A 
partir do momento em que 
conseguimos encontrar 
a origem de um con-
flito, deixamos de correr 
o risco de tratar somente 
dos “sintomas” do problema e passamos a focar na causa (origem). E ainda mais, 
desenvolvemos a capacidade de sanar o problema em suas raízes, de forma que 
não ocorra novamente.
Segundo Carvalhal et al. (2006), existem algumas condições nas organi-
zações que propiciam os conflitos e que são inerentes à sua natureza. O autor 
chama tais condições de antecedentes ao conflito, que são: (1) a diferenciação 
dos grupos, (2) os recursos compartilhados, (3) as atividades interdependentes. 
Abordando cada uma dessas condições, têm-se:
 ■ Diferenciação dos grupos: a partir de seu crescimento as organizações 
subdividem-se em subgrupos de áreas específicas e, consequentemente, 
tornam-se mais complexas. Essas áreas são os departamentos, que cada 
qual com a sua especificidade trabalha em prol de suas metas. Por exemplo, 
o pessoal de marketing foca a especialização em vendas e relacionamento 
com o cliente, enquanto o pessoal de controle aprofunda-se em análise 
de informações e custos (contadores). 
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 ■ Recursos Compartilhados: também devido à departamentalização, os 
recursos para os grupos são, geralmente, limitados, e quaisquer mudan-
ças excepcionais podem gerar mudanças na alocação de recursos. O que 
tende a gerar uma situação de que, para um grupo (departamento) plei-
tear aumento de recursos, o outro precisará abrir mão de uma parte dos 
recursos de que dispõe.
 ■ Atividades interdependentes: essa condição estabelece que os indiví-
duos e grupos em uma mesma organização podem ser dependentes uns 
dos outros para desempenhar as suas atividades, ou seja, um grupo não 
pode realizar o seu trabalho a menos que outro realize o seu. Um exem-
plo seria o departamento de produção que não pode começar a produzir 
até que receba os pedidos da administração de vendas.
Essas perspectivas apontadas por Carvalhal et al. (2006) mostram algumas fon-
tes originárias dos conflitos. Um elemento importante que podemos levar em 
consideração é o de que quaisquer que sejam as fontes que suscitam a origem do 
conflito, o “humano” está muito presente. Por esse motivo, há uma necessidade 
muito grande de participação adequada e condução por parte das lideranças da 
empresa durante a condução do conflito.
Independentes da área que atuem, os líderes precisam estar envolvidos dire-
tamente com os conflitos manifestados em seus departamentos ou entre outros 
departamentos, pois o todo organizacional não pode ser esquecido, as metas da 
organização devem ser focadas como o escopo principal das atividades desen-
volvidas por todos que dali fazem parte.
Maia (2007) corrobora essa concepção ao afirmar que o contexto organizacional 
é formado por um emaranhado situacional em que os gestores precisam ter muita 
habilidade em identificar e solucionar problemas. Para isso, torna-se imprescindí-
vel lidar com seu pessoal, que é formado por pessoas com concepções formadas. 
Essa não é uma tarefa fácil. Mas também não é impossível de fazer. Tudo depen-
derá da forma como o conflito for identificado e conduzido até a sua solução.
Complementando o exposto, Montana e Charnov (2006) apontam cinco fontes 
potenciais que podem ser originárias dos conflitos nos ambientes organizacionais: 
(1) diferenças de metas, (2) competição pelos recursos, (3) falha na comunicação 
e má interpretação de informações, (4) desacordo quanto aos padrões de desem-
penho e (5) incongruências da estrutura organizacional.
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Dentre essas fontes potenciais que podem ser originárias dos conflitos nos 
ambiente organizacionais, citadas por Montana e Charnov (2006), percebemos 
uma semelhança com a concepção de Carvalhal et al. (2006), pois a “diferença 
de metas” e a “competição pelos recursos” também foram citadas por este autor 
como condições nas organizações que propiciam os conflitos e já foram deta-
lhadas anteriormente. As demais fontes de conflito serão detalhadas a seguir.
A falha na comunicação e má interpretação de informações, apontadas 
por Montana e Charnov (2006), estão voltadas principalmente para os confli-
tos gerados entre departamentos (interdepartamentais). Os autores partem do 
pressuposto de que as informações, bem como suas interpretações não ocorrem 
de maneira igualitária em todos os departamentos da empresa, o que levam ao 
desentendimento e conflito entre os departamentos.
O desacordo quanto aos padrões de desempenho também está voltado para 
a perspectiva interdepartamental. Este elemento pode ser originário de con-
flito, segundo Montana e Charnov (2006), se não houver alinhamento entre 
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os padrões dos departamentos interdependentes. Se existir incompatibilidade 
entre os padrões de desempenho, isso poderá gerar reflexos negativos em um 
ou ambos os departamentos.
E, por fim, as incongruências da estrutura organizacional são citadas como 
possíveis fontes de conflito por Montana e Charnov (2006), principalmente 
quando apresentam diferenças de poder entre os funcionários de uma organiza-
ção, mais especificamente, o poder entre os funcionários de linha e de assessoria. 
Pois, enquanto os funcionários de linha têm autoridade e responsabilidade, que 
são geradas pelo organograma hierárquico, os funcionários de assessoria acon-
selham suas tomadas de decisão. 
Se não houver cuidado na condução dessas relações, suscitando-se um 
ambiente de cooperação, podem tornar-se um fator gerador do conflito entre 
os membros que detêm esse papel.
Na concepção de Daft (1997), as fontes de conflito podem estar focadas ainda 
nas relações entre trabalhadores e gerência. Dentre os motivos para que estes 
conflitos ocorram, se destacam: (1) distância psicológica, (2) poder e status, (3) 
ideologia, (4) recursos escassos. 
Assim como na concepção de Carvalhal et al. (2006) e Montana e Charnov 
(2006), a questão de compartilhamento/escassez de recursos é manifestada. 
Sendo assim, chamaremos a atenção para os demais elementos apontados por 
Daft (1997). 
A distância psicológica apontada por Daft (1997) é caracterizada como um 
sentimento de não pertencimento ao grupo, ou seja, os trabalhadores não se 
sentem envolvidos na organização e observam que suas necessidades não estão 
sendo atendidas. É nesse momento, por exemplo, que esses trabalhadores aca-
bam recorrendo aos sindicatos e tentam conseguir ganhos por meio dele. Essa 
situação, na maioria das vezes joga o sindicato e a organização em uma situação 
de conflito tipo perde-ganha.
O poder e status na concepção de Daft (1997) estão ligados àqueles trabalha-
dores que estão na base da hierarquia e acabam por se sentir sem poder, pois não 
detêm de força suficiente para intervir nas decisões sobre os aspectos que influen-
ciam a sua “vida”no ambiente organizacional, tais como, salários e benefícios. Já 
a ideologia representa uma forma de concepção a respeito de valores, objetivos 
Abordagens Cooperativas na Gestão de Conflitos
A realidade econômica atual conduziu trabalhadores e gerência a uma abor-
dagem mais cooperativa do que de confronto no que diz respeito às suas 
relações. Essas mudanças têm se acentuado a partir da necessidade dos sin-
dicatos de evitar a perda de empregos e da necessidade das empresas de 
restringir os custos da mão de obra e de produção. Algumas das novas abor-
dagens para resolver conflitos entre os sindicatos e a gerência são: partici-
pação nos lucros, equipes gerência-trabalhadores, segurança de emprego. São 
práticas que melhoram os relacionamentos e evitam o desenvolvimento de 
conflitos entre as partes.
Adaptado de Daft (1997)
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e metas da organização e dos sindicatos. Ou seja, enquanto as empresam focam 
aspectos voltados para um sistema livre empresarial, os membros do sindicato 
acreditam no tempo de serviço, no direito de greve e na segurança do sindicato.
Diante das perspectivas dos autores citados Carvalhal et al. (2006), Montana 
e Charnov (2006) e Daft (1997), em resumo, as fontes de conflito trabalhadas 
nesta seção foram:
A diferenciação dos grupos, os recursos compartilhados, as atividades inter-
dependentes (CARVALHAL et al., 2006).
Diferenças de metas, competição pelos recursos, falha na comunicação e má 
interpretação de informações, desacordo quanto aos padrões de desempenho e 
incongruências da estrutura organizacional (MONTANA; CHARNOV, 2006).
Distância psicológica, poder e status, ideologia e recursos escassos (DAFT, 1997).
Os aspectos abordados, quando se fala da origem dos conflitos, envolvem 
em diversas maneiras as relações entre pessoas e grupos. Mas, se não conseguir-
mos evitar, é possível gerenciar os conflitos? É claro que sim! Esse é o assunto 
do qual falaremos a seguir.
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A GESTÃO DE CONFLITOS E SUAS PERSPECTIVAS
A necessidade de gerenciar os conflitos é uma vertente de suma importância, 
principalmente nos ambientes organizacionais. É a gestão de conflitos que busca 
fortalecer as relações entre os membros da organização, pois trabalha na medida 
exata as situações que ocorrem na dinâmica organizacional.
Para Montana e Charnov (2006), o conflito se mostra como um compo-
nente universal da vida das organizações. E, assim, é necessário que os dirigentes 
descubram técnicas para administrar tais conflitos, pois somente assim torna-
-se possível aumentar a competência da organização e também a sua própria 
competência.
Em busca de apresentar a importância da gestão de conflitos, vejamos a con-
cepção do Fernandes Neto (2005, p. 3):
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organi-
zações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, 
dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais 
atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial 
entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um pro-
blema, uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqüentemen-
te, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituição.
A partir dessa perspectiva do autor, podemos notar que a gestão de conflitos 
não é uma opção para as organizações, mas sim uma habilidade que precisa ser 
desenvolvida entre o seu pessoal. Habilidade essa que não pode ser mais dispen-
sada, mas sim necessariamente aumentada e amadurecida nos indivíduos, nos 
grupos, nos departamentos, ou seja, em todo o contexto organizacional.
Fernandes Neto (2005) ainda complementa que há uma necessidade de 
conhecer algumas características das pessoas, para que assim seja possível iden-
tificar os indivíduos que se mostrarem aptos a determinadas tarefas, assim como 
a trabalhar na gestão de conflitos.
Sendo assim, elementos de suma importância na gestão de conflitos são as 
diferenças individuais de comportamento. Cada pessoa é dotada de um con-
junto de valores, crenças, aptidões, suposições e realidades. E essas características 
individuais, se não trabalhadas da maneira correta, podem ser “o combustível” 
para que ocorra o conflito. Mas se os dirigentes souberem explorar de maneira 
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adequada as características de cada pessoa, podem explorar também seus poten-
ciais em prol das necessidades da organização.
Essa seria uma tarefa fácil? De jeito algum!
Mas destaco aqui para você que é possível de se desenvolver. O que preci-
samos fazer é ter uma visão macro diante das situações existentes no ambiente 
organizacional, e enxergar as pessoas como fontes potenciais para o tratamento 
dessas situações. É claro que para isso é necessária uma dose extra de conheci-
mento em boas relações interpessoais e uma aproximação maior das pessoas que 
fazem parte da organização para conhecê-la e aproveitar as suas potencialidades.
HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
O gerenciamento de conflitos está em sua maior parte nas mãos dos encarrega-
dos, supervisores, coordenadores, gerentes, executivos, gestores, presidentes, ou 
seja, os que estão em cargos de chefia e liderança.
Segundo Robbins (2005), a expressão “administração de conflitos” é usada 
muitas vezes de maneira equivocada, pois vem associada à “solução de conflitos”. 
O autor apresenta as duas concepções de forma diferente, pois parte da pers-
pectiva de que se os conflitos fossem sempre disfunções, o trabalho dos gestores 
seria simplesmente de eliminá-los ou solucioná-los.
Vamos entender essa perspectiva do autor!
Já abordamos anteriormente que o conflito não tem somente aspectos ruins, 
podendo também ser visto como força motivadora para a inovação, criatividade, 
mudança de perspectivas etc. Sendo assim, é importante que nos atentemos às 
formas de condução dos conflitos. Por esse motivo falamos em administração 
de conflitos e não em solução de conflitos. Em busca de melhor entendimento 
sobre esta abordagem, explica-se:
A administração de conflitos requer a conservação de um nível óti-
mo de conflitos em um grupo. Pouco conflito gera estagnação. Muito 
conflito cria rupturas e brigas internas. Ambos os casos são negativos 
porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa forma, o trabalho 
do gerente é equilibrar essas forças utilizando técnicas de resolução e 
estimulação de conflitos (ROBBINS, 2005, p. 430).
A Gestão de Conflitos e suas Perspectivas
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A partir desta perspectiva do autor, passamos a observar o conflito como algo 
necessário para sustentação do grupo. Um grupo que sempre se dá bem tende 
a cair em um círculo vicioso, em que as pessoas tornam-se acomodadas e não 
fazem nada de novo. É claro que um nível elevado de conflito pode atrapalhar 
as atividades de uma organização, mas se houver e for administrado de maneira 
adequada, pode contribuir, e muito, para o sucesso organizacional.
Façamos a seguinte analogia para que possa compreender melhor: imagine 
que você está fazendo uma viagem de automóvel. Está indo tudo bem. Você está 
aproveitando a paisagem, a estrada está em boas condições, tudo perfeito! Mas de 
determinado ponto em diante,não existem mais curvas, subidas ou descidas. Você 
entra em uma “linha reta” na estrada que percorre. Tudo bem, isso pode mudar 
logo. Mas já se passaram 3 horas e meia, e você ainda em linha reta. Qual será 
a sua reação? Será que continua na mesma animação? Acredito que não, pois, o 
cansaço e monotonia começam a tomar conta, pois não há mudança nenhuma no 
trajeto. Com certeza um dos pensamentos seria: “Seu eu ligasse no piloto auto-
mático e tirasse um cochilo, não faria diferença”.
É disso que estou falando a você! Um local que permanece no mesmo ritmo, 
que não há divergências, não há contraposições, torna-se um lugar propenso ao 
marasmo, à apatia e ao “piloto automático”.
Bem, agora que já compreendemos a importância da administração de confli-
tos, vamos continuar a conhecer a percepção de autores que tratam sobre o tema.
Ainda na concepção de Robbins (2005), a habilidade para administrar con-
flitos, sem dúvida alguma, torna-se uma das mais importantes para aqueles que 
estão em cargos de chefia e liderança. A importância de saber administrar con-
flitos pode ser considerada mais importante, inclusive, que a tomada de decisões, 
condução das pessoas ou habilidades de comunicação.
Ademais, complementa Robbins (2005) que para administrar conflitos é 
necessário conhecer o próprio estilo de tratamento de conflitos, o estilo das par-
tes conflitantes, entender da situação que gerou o conflito e estar consciente de 
suas opções.
Complementando o que foi tratado até o momento, a concepção de Daft 
(1997) apresentada a seguir está voltada para a má administração de conflitos, 
que pode gerar algumas perdas provenientes de conflitos, principalmente quando 
ligados a ambientes que envolvem grupos organizacionais. 
GESTÃO DE CONFLITO
O conflito normalmente surge a partir de 
opiniões antagônicas entre as pessoas. O 
que de certa forma pode-se considerar 
até certo ponto, algo saudável, pois são 
dos conflitos que surgem grandes ideias 
e se bem gerenciados dentro das orga-
nizações, tornam-se um excelente instru-
mento para a implantação de mudanças.
Vejamos algumas formas eficazes de re-
solução de conflitos:
- Qual é o seu estilo no de tratamento de 
conflitos? O gestor tem capacidade para 
variar as respostas aos conflitos de acor-
do com a situação, mas cada um tem 
um estilo preferido para lidar com eles. 
Descubra o seu estilo, analise se está 
proporcionando o resultado almejado, 
caso contrário, busque conhecer-se me-
lhor e também conhecer sua equipe de 
trabalho e se for possível, crie uma nova 
abordagem.
- Seja ponderado na escolha dos con-
flitos que deseja gerenciar: Priorize, 
nem todo conflito merece sua atenção. 
Alguns poderiam não valer o esforço; 
outros podem ser incontroláveis. Men-
sure-os, observe quais são as causas dos 
conflitos e se estão causando prejuízos 
às pessoas e a organização. Muitas das 
doenças organizacionais estão na inca-
pacidade do gestor observar esses mo-
vimentos.
- Avaliem os envolvidos dos conflitos. 
Se optar em gerenciar uma situação de 
conflito, é importante que dedique al-
gum tempo para conhecer os envolvi-
dos. Quem está envolvido no conflito? 
Que interesses cada parte representa? 
Quais são os valores, personalidades, 
sentimentos e recursos dos envolvidos? 
Suas chances de sucesso na gestão do 
conflito serão grandemente aumenta-
das, se você puder ver a situação de con-
flito pelos olhos das partes conflitantes 
envolvidas, ou seja, a empatia e a resili-
ência são habilidades essenciais nesses 
momentos. Pratique-as.
- Avalie a nascente do conflito. Os confli-
tos não surgem a esmo. Eles têm causas. 
Uma vez que seu tratamento para solu-
cionar um conflito tende a ser determi-
nado em grande parte por essas causas, 
você precisa determinar a fonte do con-
flito. As fontes de conflito geralmente 
podem ser de diferenças de comunica-
ção, diferenças estruturais e diferenças 
pessoais.
Fragmentos do texto de Rosa Almeida Freitas Albuquerque. 
Texto completo disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/ 
Artigo/6366/gestao-de-conflito.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
A Gestão de Conflitos e suas Perspectivas
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O autor afirma que, quando os conflitos são muito fortes e não administrados 
de maneira apropriada, podem surgir consequências para a organização. Tais 
como: dispersão de energia, bom senso alterado, efeitos do perdedor e coorde-
nação inadequada.
Assevera Daft (1997) que a situação ideal para a maioria das organizações 
seria ter um nível de conflito moderado entre os seus departamentos. Essa é uma 
meta possível de se cumprir, desde que os gerentes não deixem que os confli-
tos tornem-se tão intensos a ponto de ocorrerem perdas (para os envolvidos e 
para a empresa). 
Neste ínterim os gerentes precisam estimular a cooperação, por meio do 
incentivo e ênfase nas tarefas produtivas e na realização das metas organiza-
cionais. É necessário trabalhar o comportamento e a atitude dos membros dos 
grupos envolvidos em conflitos. A partir daí, consegue-se criar um tipo de con-
cepção em que as pessoas não pensem em si mesmas, mas sim no todo, na 
organização (DAFT, 1997).
Já para Montana e Charnov (2006), existem quatro formas de se administrar 
os conflitos que são: afastamento, desconsideração, separação parcial, separação 
total, abrandamento, dominação ou intervenção de poder, meio termo e con-
fronto. Vejamos a seguir as especificidades de cada uma delas:
 ■ Afastamento: os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes 
acreditando que o problema desconsiderado se resolverá por si só. É uma 
prática voltada para conflitos em que suas causas não sejam vitais para 
a organização.
 ■ Desconsideração: a administração ignora totalmente o conflito e jamais 
trata as suas causas. Similar ao afastamento, alguns dirigentes acreditam 
que, se o problema for totalmente ignorado, como se nunca tivesse exis-
tido, ele desaparecerá. Os dirigentes acabam por focar a harmonia na 
organização.
 ■ Separação parcial: quando se identifica o conflito, principalmente entre 
dois departamentos, mas não quer tratar as suas causas, separam-se então 
os envolvidos, buscando minimizar o impacto e a expressão do conflito 
mediante a rigorosa limitação do contato entre as partes em disputa.
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 ■ Separação total: vista como uma técnica final de afastamento de que dis-
põe a administração, que consiste na total separação física das partes em 
disputa. Torna-se viável quando nenhuma interação é necessária para o 
funcionamento organizacional.
 ■ Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a 
administração enfatiza mais as similaridades e características em comum 
entre os grupos em conflito. Assim os dirigentes buscam criar um con-
senso entre os envolvidos no conflito para que eles percebam que aquilo 
que possuem em comum é maior do que as suas diferenças.
 ■ Dominação ou intervenção de poder: consiste em um gerente de nível 
mais alto impor uma resolução sobre as duas partes, a intervenção usando 
de seu poder hierárquico. Neste tipo de tratamento, o dirigente de nível 
mais alto domina as partes envolvidas no conflito.
 ■ Meio termo: é uma estratégia de administração de conflitos que busca 
uma resolução do problema de forma que satisfaça ao menos em parte a 
posição de cada elemento envolvido no conflito. O foco está em encon-
trar uma forma de gestão do conflito em que as partes envolvidas não se 
sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.
 ■ Confronto: consideraas causas do conflito como também as metas maio-
res da organização. As metas individuais ou grupais são colocadas em 
segundo plano. O confronto pode ser útil quando as partes envolvidas 
estão dispostas a entrar no processo, caso contrário, o confronto não pode 
ser forçado. É necessário que haja predisposição à tentativa de compre-
ender as outras partes envolvidas.
O que podemos aprender com as concepções dos autores é que para trabalhar 
a administração de conflitos, os dirigentes precisam promover uma mudança 
de comportamento entre os indivíduos e também dos grupos. Essa mudança de 
comportamento suscitará uma mudança de atitude das pessoas, que passam a ter 
novas percepções e sentimentos em relação aos outros indivíduos e outros seto-
res, que se torna a base para uma organização cooperativa verdadeira.
Sendo assim, a administração de conflito pode ser apresentada da seguinte 
forma:
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Quadro 02: Estratégias para o Gerenciamento de Conflitos entre Grupos 
Fonte: Daft (1997, p. 322).
Diante do quadro apresentado, é possível identificar algumas formas manifesta-
das para a administração de conflitos, em que a presença dos gestores e demais 
dirigentes da organização é indispensável.
Outra “ação” de extrema importância na administração de conflitos é o pro-
cesso de negociação. Abordaremos essa temática na seção seguir.
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Proponho a você iniciar essa seção refletindo sobre as seguintes questões: O que 
é negociar? Em que está baseado o ato de negociar? O quanto negociamos 
em nosso dia a dia?
Bom, a partir de tais reflexões, provavelmente você percebe que a negocia-
ção está contida em nossas vidas em todos os momentos. Negociamos a todo 
o momento, desde que somos crianças até hoje em nossas vidas profissionais. 
É a partir daí que questiono: se é tão importante, por que, por diversas vezes, a 
negociação não é tão valorizada entre as pessoas?
Reduzir o 
Comportamento 
de Conflitos
Aumentar as 
atitudes
 Cooperativas
Estratégias de Gerenciamento 
de Conflitos
1. Autoridade Formal
2. Comunicações Limitadas
3. Dispositivos de Integração
4. Confrontação e Negociação
5. Consultores Externos
6. Rotação de membros
7. Metas Superiores
8. Treinamento Intergrupo
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Para responder essa questão, 
antes mesmo de falar dos concei-
tos sobre negociação, enfatizo a 
necessidade de se considerar os 
comportamentos individuais. Não 
é novidade para você a importância 
do comportamento, pois estudou 
isso em unidades anteriores. 
Pois é, a questão é que o 
comportamento (individual prin-
cipalmente) está intimamente 
ligado à negociação. As pessoas 
negociam em função de suas percepções, preferências, valores e, principal-
mente, de acordo com a forma como encaram esse processo.
Cada pessoa é dotada de um conjunto de habilidades que a definem como 
única. Esses conjuntos de habilidades são as características individuais que deter-
minam o comportamento individual.
Para Maximiano (2004), essas características podem ser distribuídas da 
seguinte forma: percepção, atitudes, aptidões, inteligência, personalidade e vari-
áveis biográficas. Vejamos cada uma delas.
 ■ A percepção trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens 
que recebe e dá sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de 
seleção, organização e interpretação dos estímulos que o ambiente oferece.
 ■ As atitudes podem ser definidas como uma predisposição que reage a 
um estímulo e se manifesta por meio de opiniões. É uma característica 
facilmente mutável a partir do momento que o estímulo ou o comporta-
mento em relação a ela também mude.
 ■ As aptidões referem-se ao potencial para a realização das tarefas e ativida-
des, ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas. Distinguem-se 
de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em três categorias: intelec-
tuais, físicas e interpessoais.
 ■ Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser consi-
derada uma aptidão geral que governa as demais aptidões.
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 ■ Personalidade é um conceito dinâmico que procura descrever o cresci-
mento e desenvolvimento do sistema psicológico individual. Abrange 
todos os traços do comportamento e as características fundamentais de 
cada pessoa.
 ■ Biografia trata das características pessoais como experiência, idade, sexo 
e situação conjugal.
Essas características formam o comportamento individual, devendo ser obser-
vadas, analisadas e coordenadas de maneira imparcial para que a organização 
obtenha sucesso ao mesmo tempo em que proporciona a realização pessoal a 
seus funcionários. 
Agora que retomamos a importância do comportamento individual no pro-
cesso de negociação, voltemos ao foco principal da nossa seção!
Muitas vezes a negociação está associada ao sentido de disputa. Quando visto 
dessa maneira, nenhuma das partes deseja perder o embate. Daí a principal relação 
sobre o comportamento com a negociação. Ou o contrário, quando as duas partes 
são solidárias ao extremo e não defendem suas posições por não quererem preju-
dicar uma à outra. Percebem como o comportamento está associado à negociação? 
É por isso que vemos a negociação aqui como um processo. Um processo 
que é composto por etapas que precisam ser minimamente cumpridas, para que 
os objetivos definidos (previamente) sejam atingidos. Vamos conhecer agora as 
perspectivas dos autores a respeito do tema.
Na concepção de Carvalhal et al. (2006), a negociação é algo intensamente 
presente na vida das pessoas, principalmente na sociedade contemporânea. Para 
os autores, ao negociar as pessoas se envolvem em trocas, concessões e barganhas, 
nas quais estão em jogo também questões substantivas que, inclusive, colocam 
em risco as relações, mas também criam oportunidades para relacionamentos.
Ainda para Carvalhal et al. (2006), competir ou colaborar constituem os prin-
cipais dilemas nas negociações. Isso porque o processo de negociação ocorrerá 
de acordo com o posicionamento das partes envolvidas. Se o estilo dos negocia-
dores for de cooperação, o processo ocorrerá de uma forma, mas se for um estilo 
competidor, o processo terá outro desfecho, e, ainda, se o estilo dos negociado-
res for cooperativo e competitivo, todo o processo de negociação terá desfechos 
ainda mais diferentes.
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Assevera Carvalhal et al. (2006) que para se alcançar o êxito nas negocia-
ções, é fundamental a capacidade de planejar e organizar, além de comunicar-se 
e estabelecer vínculos baseados na credibilidade. Para que as negociações sejam 
positivas, as estratégias e táticas precisam articular o uso da informação, do 
tempo e do poder, de forma que se busque maximizar os relacionamentos e os 
resultados alcançados.
Segundo Mello (2010), a negociação pode ser vista como um processo social 
que tem como objetivo maior fazer acordos, resolver ou evitar conflitos. Na con-
cepção desse autor a negociação ocorre quando as partes interessadas desejam 
estabelecer regras de relacionamento mútuo ou também, quando desejam mudar 
as regras de um acordo pré-existente. E ainda complementa:
Quando duasempresas estão negociando um contrato de fornecimento 
elas estão simplesmente estabelecendo regras de relacionamento. Essas 
regras podem tomar a forma de um documento onde estão descritos 
itens como preços, quantidades e prazos de pagamento e de entrega, 
e isso nada mais é que um conjunto de regras de relacionamento esta-
belecidas utilizando o processo de negociação (MELLO, 2010, p. 26). 
O que se percebe então, de acordo com a concepção do autor, é que a negocia-
ção é um processo corriqueiro nos ambientes organizacionais, já que torna-se 
parte das ações da organização. Independente do ramo de atividade, tempo de 
existência ou tamanho da organização, a negociação se faz necessária para que 
a empresa continue operando com suas atividades estabelecidas.
Complementando o que foi exposto até o momento Oliveira, Prado e Silva 
(2005) afirmam que um dos fatores que interferem no processo de negociação 
e não pode ser deixado de lado é o relacionamento.
Para esses autores, o relacionamento de trabalho é o elemento que mais 
causa ansiedade em uma negociação. E para conseguir um bom relaciona-
mento, as pessoas precisam ter a capacidade de lidar com suas diferenças de 
maneira eficiente. Ou seja, não é necessário que as partes envolvidas na nego-
ciação gostem uma da outra, nem que tenham os mesmos valores e interesses, 
o necessário é que mantenham a razão e a emoção equilibradas e se aprimore 
a comunicação.
Ainda sobre a questão do relacionamento, Oliveira, Prado e Silva (2005, p. 
198) afirmam:
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As pessoas frequentemente confundem questões de relacionamento 
com o assunto em pauta e acabam tentando resolver problemas de re-
lacionamento fazendo concessões ao que está em jogo e vice-versa. Ao 
não se abordar cada aspecto separadamente, ensina-se a outra parte a 
manipular o relacionamento, a fim de obter concessões [...] um nego-
ciador deve preparar-se para abordar de forma independente o relacio-
namento – confiabilidade, aceitação mútua, emoções, etc. – e o assunto 
em questão – dinheiro, prazos, datas e condições.
Ao tratar da questão do relacionamento, Oliveira, Prado e Silva (2005) destacam 
a importância de os negociadores separarem as suas relações pessoais dos seus 
objetivos com o processo de negociação.
A preparação rápida se concentra em quatro elementos de uma negociação 
– interesses, opções, legitimidade e alternativas – respondendo a cinco 
perguntas:
Interesses
1. Com que realmente me importo – meus desejos, necessidades, preocupa-
ções, esperanças e temores?
2. Com que, em minha opinião, a outra parte realmente se importa – seus 
desejos, necessidades, preocupações, esperanças e temores?
Opções
1. Quais são todos os acordos possíveis a que podemos chegar?
Legitimidade
1. Quais são os padrões externos ou precedentes que poderiam convencer 
um de nós ou ambos de que o acordo proposto é justo?
Alternativas
1. O que posso fazer para obter o que quero de outra forma, se não conse-
guir chegar a um acordo?
Adaptado de Oliveira, Prado e Silva (2005, p. 192).
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IVU N I D A D E120
O que podemos notar então é que, quando se está em um processo de negocia-
ção, as “vontades” e acepções pessoais devem ser colocadas em segundo plano. 
As partes envolvidas no processo de negociação precisam colocar os objetivos 
estabelecidos em primeiro plano.
A partir das concepções acerca do processo de negociação, notamos que 
se trata de uma ação contínua e com diversos desdobramentos. Além disso, é 
necessário compreender os elementos e etapas do processo de negociação para 
que os objetivos sejam atingidos de maneira adequada.
DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR
Continuando nossa construção sobre o processo de negociação, torna-se neces-
sário falarmos de algumas especificidades do processo de negociação. Para isso 
destaco aqui: as formas de negociar e o estilo de negociadores.
Estes dois elementos – formas de negociar e estilo de negociadores – estão 
intensamente ligados, já que um é decorrência do outro. Ou seja, a forma de 
negociar é definida pelo estilo do negociador e vice-versa. Para que entendamos 
melhor, veremos a seguir a percepção dos autores sobre tais questões.
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Segundo Mello (2010), o negociador se utiliza de premissas como: contato com 
a outra parte envolvida, interesses em relacionamentos futuros, resgate de um 
relacionamento, ganhar ou não dinheiro, para adotar um estilo no processo de 
negociação. Sendo assim, nota-se que o estilo do negociador está ligado ao obje-
tivo que ele deseja atingir.
Para melhor entendimento desta questão, Mello (2010) criou a matriz da 
estratégia que procura exemplificar como os estilos do negociador estão liga-
dos aos seus objetivos com o processo de negociação.
Quadro 03: Grau de conflito que se deseja assumir
Alta
Alto
Baixa
Baixo
Relacionamentos
Equipes de trabalho
Negócios com amigos
Namoro
Investimento
Cooperação (preocupações 
balanceadas)
Parcerias
Sociedades
Casamento
Indiferença
Banco estatal
Competição (transações)
Compra e venda
Divórcio
Compra em lojas
Fonte: Mello (2010, p. 18).
Importância do 
relacionamento 
futuro
Fonte: Mello (2010, p.18)
A partir da matriz elaborada por Mello (2010), é possível identificar então qua-
tro estilos diferentes de negociação: competição, cooperação, relacionamentos 
e indiferença. Esses estilos são adotados de acordo com o tipo de relaciona-
mento futuro que se pretende com a outra parte, como também com o grau de 
conflito que se deseja assumir.
Dentre as formas de negociar apresentadas, Mello (2010) destaca que são 
foco principal as estratégias de cooperação e competição.
Na estratégia competitiva, os negociadores lutam para obter a maior fatia 
possível, aumentando sua parte em detrimento da parte do outro negociador. 
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IVU N I D A D E122
O ambiente normalmente é antagônico, cheio de truques, sem transparência e 
quase sempre de desconfiança. Sendo assim, ocorre um jogo de forças, vence 
aquele que tiver mais poder. Falaremos do poder posteriormente.
No andamento da negociação, quando se utiliza a estratégia competitiva 
consideram-se algumas táticas que buscam pressionar a outra parte envolvida e 
obter o êxito no processo de negociação. As táticas apresentadas por Mello (2010) 
são: táticas pessoais, de associação, para obter informações, de surpresa, compara-
ção, autoridade, pressão e tempo.
Na estratégia cooperativa, se parte do princípio oposto, de que os recursos não 
são finitos e que é possível chegar ao acordo por meio da cooperação entre os 
negociadores, com o aumento do valor total do negócio e, consequentemente, 
da parte de cada um.
No caso da estratégia cooperativa, não se envolve barganha de propostas e 
extração de concessões, sendo muito mais um processo de aprendizado e res-
peito mútuos. Para isso é necessário que os negociadores envolvidos estejam 
atentos e tomem algumas atitudes que são essenciais.
 ■ A troca de informação legítima.
 ■ A construção da relação de confiança.
 ■ A percepção correta do outro negociador.
 ■ A atenção às concepções diferentes de justiça.
Quando se fala em estilo de negociador, a 7ª artecolabora e muito para que 
possamos conhecer e refletir sobre a postura tomada em cada processo de 
negociação. Sendo assim, recomendo os seguintes filmes sobre essa temática:
- O negociador. Filme com Samuel L. Jackson e Kevin Spacey.
- Tróia. Filme épico com Brad Pitt.
- Justiça Vermelha. Filme com Richard Gere.
- O troco. Filme com Mel Gibson.
- O Senhor das Armas. Filme com Nicolas Cage.
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Além desses elementos, Mello (2010) destaca a importância dos envolvidos terem 
controle emocional. Na negociação cooperativa, as partes envolvidas buscam um 
acordo mútuo, então a “irritabilidade” e falta de paciência devem ser deixadas de lado.
Destacamos a importância de se escolher a estratégia de negociação que se 
adeque ao estilo do negociador. Um negociador com um estilo mais “agressivo” 
acaba optando pela estratégia competitiva. Um negociador de estilo mais pas-
sivo prefere a negociação cooperativa. O que notamos então é uma necessidade 
alinhada entre estilo do negociador e estratégia de negociação.
E os resultados obtidos de acordo com o estilo do negociador, segundo 
Mello (2010), podem ser:
 ■ Ganha x Perde –Perde x Ganha: é o resultado em que um lado ganha e o 
outro perde. Quem perde se sente frustrado e desenvolve atitudes negativas 
em relação a quem ganha. Essas atitudes podem interferir e comprometer 
o relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro). A situação 
contrária também é verdadeira.
 ■ Perde x Perde: as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí desen-
volve-se atitudes negativas que comprometem a relação entre as partes e 
não se chega a nenhum acordo.
 ■ Ganha x Ganha: nesse resultado, todos ganham, solidificam-se as rela-
ções e se obtém a satisfação em realizar futuras negociações. Estabelece-se 
a relação de confiança. Esse é o resultado das verdadeiras negociações, 
pois criam-se laços cooperativos que beneficiarão a todos. 
O que notamos a partir de tais concepções é que a partir de uma combina-
ção adequada entre estilos e estratégias de negociação, torna-se mais fácil 
enfrentar a situação de mudança contínua do mercado existente na sociedade 
contemporânea. Ademais, se a negociação é vista enquanto um processo, as 
etapas desenvolvidas precisam ser dotadas de condutas básicas dos negocia-
dores, pois a maneira pela qual se desenvolve o processo define o desfecho 
da negociação.
Mas, além do que foi tratado anteriormente, falaremos sucintamente de 
outro elemento de suma importância que influencia, e muito, no processo de 
negociação: a ética.
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A QUESTÃO DA ÉTICA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a ética é definida como uma ciên-
cia dos costumes, ou atos humanos, que tem por objetivo maior a moralidade. 
A moralidade pode ser entendida como a caracterização dos atos e costumes 
humanos como bem ou mal. Observamos assim que a ética está voltada aos prin-
cípios instaurados sobre as relações humanas.
Quando abordada no processo de negociação, a ética pode ser vista como 
algo crítico de ser tratado, mas, mesmo assim, precisamos reforçar a necessidade 
de preservar os valores, a moral e a retidão nas relações estabelecidas durante 
a negociação. Os negociadores precisam então ter princípios éticos que devem 
ser lembrados durante toda a atividade de negociação.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a ética de um negociador depende 
de questões pessoais que envolvem a sua formação filosófica e religiosa, a sua 
experiência profissional e seus valores pessoais. E um dos principais motivos 
para que as pessoas tenham comportamentos não éticos é a busca de vantagem 
em termos de poder.
Andrade, Alyrio e Macedo (2010) ainda complementam que, embora tenha 
se falado de ética em diversos contextos da sociedade, pouco se tem feito para tor-
narem mais éticas as negociações conduzidas em nome de empresas que afirma 
tê-la como um de seus principais valores.
Diante de tais acepções percebe-se a necessidade de revisitar o conceito 
de ética, pois o desenvolvimento sus-
tentável se faz por meio do progresso 
socioeconômico, político e social. 
Contudo, as pessoas em busca do 
sucesso pessoal se esquecem de “outras 
pessoas” que acabam sendo prejudi-
cadas todos os dias (ANDRADE; 
ALYRIO; MACEDO, 2010).
Notamos então uma necessidade 
de mudança ou “resgate” dos princípios 
morais e éticos de cada um. É necessário 
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compreender que, embora precisemos muitas vezes alcançar a vitória, esse alcance 
não precisa ocorrer em detrimento de outro. É necessário preservar os valores. É 
necessário incluir a ética nas relações do dia a dia.
Assim sendo, a ética torna-se elemento essencial para o processo de nego-
ciação, pois influencia no desenvolvimento das atividades e principalmente no 
resultado final. Na seção a seguir, falaremos do poder.
A QUESTÃO DO PODER NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Como estamos tratando do processo de negociação, um elemento que não pode-
mos deixar de tratar é o poder. Mais uma vez, convido-os a fazer uma reflexão: 
o que é poder para você? Como você definiria poder?
As concepções de poder podem ser tratadas em dimensões diversas. Aqui 
abordaremos a questão do poder voltada para o processo de negociação. Sob tal 
Questão de Ética
Revista Você S/A
Quatro dilemas comuns do mundo do trabalho com os quais você deve 
aprender a lidar para se manter cada vez mais distante do mar de lama que 
se tem visto por aí.
Dilema 1 - Fiquei sabendo de “maracutaias” envolvendo a empresa. Peço de-
missão imediatamente?
Dilema 2 - Trabalho em uma empresa que polui o meio ambiente. Isso é 
antiético?
Dilema 3 - Sei que um colega será demitido por corte de custos. Devo contar 
antes do comunicado oficial?
Dilema 4 - E se eu souber de uma fraude que a empresa não sabe, devo 
denunciar?
As questões são destinadas a proporcionar reflexão sobre algumas ações 
percebíveis no dia a dia.
Texto completo disponível em: <http://planetasustentavel.abril.com.br/noti-
cia/atitude/conteudo_247317.shtml>. Acesso em: 24 out. 2012. 
CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E PODER
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perspectiva, podemos ver o poder como a 
capacidade de influenciar o comportamento 
de outras pessoas de modo a levá-las a fazer 
algo que desejamos.
Mas o poder é muito mais que isso. 
Vejamos o que alguns autores falam sobre isso.
Segundo Srour (1998), o poder pode ser 
visto como a capacidade de intervir sobre a von-
tade das pessoas ou sobre os seus interesses. Sendo 
assim, o poder torna-se uma relação social em que 
a sua fonte originária está na capacidade de coagir ou 
de estabelecer uma relação de domínio para obter os 
efeitos desejados ou controle sobre as ações de outrem.
Pode-se dizer então, de acordo com Srour (1998), 
que o poder está ligado às relações sociais e atu-
ando sobre os processos de controle, de articulação, 
de arbitragem e de deliberação. E as diferentes manei-
ras de alcançar os efeitos desejados ocorrem por meio da condução de opiniões 
alheias ou pela ascendência sobre outras consciências.
Complementando o exposto, Motta (2002, p. 156) define o poder como “a 
capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar ideiasdiferentes e a se 
comportar de maneira adversa do que usualmente faria”. Notamos então que o 
conceito é similar ao que tratamos anteriormente, sendo voltado também para 
a capacidade de influenciar pessoas.
Assevera Motta (2002) que o poder está presente em todas as relações sociais, 
mas que adquire maior importância na vida organizacional, pois os ambientes 
das organizações preestabelecem relações de imposição e dependência para o 
desempenho de papéis e funções. Além disso, o autor ressalta que a capacidade 
de influenciar a tomada de decisão e ações depende do poder que indivíduos e 
grupos possuem uns sobre os outros.
Imaginem isso em um processo de negociação. A partir do momento em 
que se controla a outra parte e se consegue conduzir as suas opiniões, é possí-
vel “convencê-la” a fazer o que desejamos. Mas você pode estar se perguntando: 
O Processo de Negociação
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mas e a ética como fica? Quando tratamos da questão poder, precisamos sem-
pre resgatar valores éticos, pois a linha que separa esses dois elementos é muito 
tênue e fácil de ser ultrapassada.
Na concepção de Mello (2010), o uso do poder está associado à estratégia de 
negociação competitiva e possui as seguintes características: é instável, depende 
da percepção (das duas partes) e pode ter origem no nada. 
AS FONTES DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES
As fontes de poder dão aos membros da organização uma variedade de 
meios para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os con-
flitos organizacionais. São elas:
1. Autoridade formal.
2. Controle sobre recursos escassos.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos.
4. Controle do processo de tomada de decisão.
5. Controle do conhecimento e da informação.
6. Controle dos limites.
7. Habilidade de lidar com a incerteza.
8. Controle da tecnologia.
9. Alianças interpessoais, redes e controle da organização informal.
10. Controle das contra-organizações.
11. Simbolismo e administração do significado.
12. Sexo e administração das relações entre os sexos.
13. Fatores estruturais que definem o estágio da ação.
14. Poder que já se tem.
Fonte: Oliveira, Prado e Silva (2005, p 242).
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O poder instável seria aquele que muda de mãos o tempo todo, durante todo 
o processo, o que enfraquece as partes envolvidas. Mas o negociador que souber 
melhor administrar essa instabilidade ganha poder. A percepção é a capacidade 
de captar como se sente a outra parte, se ela sente ter poder ou não. E quando 
tem origem do nada quando se caracteriza por uma situação momentânea que 
pode ser assumida por qualquer pessoa. 
Embora tratada de maneira sucinta, a questão do poder é algo extremamente 
importante no processo de negociação e gerenciamento de conflitos nas organi-
zações. Ao analisar o conflito pela perspectiva do poder, podemos encontrar a 
maneira mais adequada e eficaz para administrá-lo. Sendo assim, para aqueles 
que estão ou futuramente estarão envolvidos em processos de negociação, reco-
menda-se o aprofundamento no conhecimento deste conceito.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido. 
O conflito é algo presente no nosso dia a dia, em relações pessoais e de trabalho. 
Não existe uma maneira única de tratar o conflito, pois é necessário levar em con-
sideração uma série de elementos, e alguns deles foram tratados nesta unidade.
Falamos sobre o conflito e seus desdobramentos, a gestão de conflitos e suas 
perspectivas e também do processo de negociação. Abordamos também a questão 
da ética e do poder, como elementos essenciais na administração de conflitos. O 
intuito de falar de alguns de tais elementos está em prepará-lo para situações que 
você pode enfrentar em seu cotidiano, bem como incentivar a pesquisa sobre os 
referidos temas em busca de novos desdobramentos e concepções.
Enfim, espero que você tenha adquirido os conhecimentos propostos nesta 
unidade acerca da gestão de conflitos.
1. Estudamos que o conflito é presente em diversos momentos de nossas vidas, 
isso porque sempre estamos envolvidos em relacionamentos que contam com 
posicionamentos diferentes. Sob tal perspectiva, qual a importância de se tra-
balhar a gestão de conflitos nos ambientes organizacionais?
2. Vimos que nem sempre o conflito precisa ser resolvido ou solucionado, na 
maioria das vezes, ele precisa ser administrado. Diante dessa afirmação, qual 
a importância do processo de negociação para a Administração e gestão de 
conflitos?
3. Como os conceitos de ética e poder estão ligados ao processo de negociação e 
gestão de conflitos?
4. Reflita e analise a sentença seguinte de acordo com o conteúdo abordado, pro-
curando criar argumentações relacionadas entre si: “O conflito aparece sempre 
que os interesses colidem”.
5. Case para estudo:
 ■ A empresa Kroks é uma pequena fábrica de biscoitos com atuação na região Sul 
do Brasil, existente há aproximadamente 15 anos. A empresa é uma empresa 
familiar com a seguinte estrutura:
 ■ Sr. José – o pai e fundador do negócio detém o poder de decisão em suas 
mãos, tomando conta de “toda” a empresa.
 ■ Sra. Izabel – a mãe, auxilia o marido na parte administrativa da empresa.
 ■ Natanael – o filho mais velho, formado em Administração. Trabalha com o pai 
na empresa desde bem pequeno e entende bastante do processo de produção.
 ■ Ana Carla – segunda filha do fundador está finalizando a Faculdade de Design. 
Também trabalha na empresa, principalmente porque o pai colocou como 
condição para que custeasse os seus estudos.
 ■ Fernando e Fabrício – os gêmeos que estão ajudando na empresa, mas em 
período parcial, pois estão estudando para o vestibular. Ambos querem o 
curso de Direito.
 ■ Ainda trabalham na empresa: Fernanda, esposa de Natanael, contadora que 
cuida do RH da empresa; e Felipe, sobrinho do Sr. José, cuida do marketing 
da empresa.
Até o momento a empresa estava caminhando muito bem, mas o Sr. José precisará 
se ausentar da empresa por um longo período de tempo, devido a sua saúde. Ele 
precisa passar o comando a outra pessoa, mas não sabe como fazê-lo, principalmente 
por ser uma pessoa muito centralizadora. 
Natanael está disposto a assumir o negócio da família, mas já propõe alterações que 
o pai não aprova. Ana Carla observa como uma oportunidade para sair da empresa. 
Fernando e Fabrício não se manifestam, mas estão dispostos a ajudar. Sra. Izabel 
também precisará se ausentar para acompanhar o marido.
O problema é que esses fatos refletem também em suas vidas pessoais, na família. 
Eles se falam pouco e estão tentando procurar soluções de maneira isolada. Além 
disso, as discussões tornaram-se constantes, e apenas a Sra. Izabel se abstém de 
tecer comentários. O que fazer?
a. Baseando-se nos princípios de negociação, como poderiam ser administra-
dos esses relacionamentos?
b. Em vista do envolvimento pessoal dos membros da família, como fica a 
questão do poder no caso da empresa Kroks?
c. Se você tivesse a oportunidade de solucionar o problema, o que faria? Como 
utilizar os conceitos de gestão de conflitos, negociação e poder para tratar 
essa questão?
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Negociação de conflitos: estratégias para o sucesso
Jean Carlos Lima 
Editora: LTR
Sinopse: O livro ensina algumas técnicas 
de negociação e gestão de conflitos, 
voltando-se para orientações de postura 
pessoal para negociar acordos, lidar 
com pessoas difíceis e argumentar sobre 
pontos de vista.O bom conflito: juntos buscaremos a solução
Maria Tereza Maldonado 
Editora: Integrare
Sinopse: O livro aborda formas 
de usar o poder para transformar 
desentendimentos, divergências e 
conflitos. Além disso, o livro foca trabalhar 
a essência do problema sem atacar as 
pessoas, desenvolver com clareza e 
eficácia a comunicação, entre outras 
características.
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES 
E GESTÃO DE QUALIDADE DE 
VIDA NO TRABALHO (QVT)
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Explicar o processo de liderança e seus desdobramentos.
 ■ Descrever os estilos básicos de liderança e suas variantes.
 ■ Compreender a relação da liderança e feedback com o controle de 
atividades.
 ■ Apresentar a qualidade de vida no trabalho (QVT) como componente 
do exercício da liderança.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A liderança
 ■ O papel da Liderança nas organizações
 ■ A gestão e qualidade de vida no Trabalho (QVT)
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada focando principalmente no 
seu desenvolvimento do conhecimento acerca da Liderança e Qualidade de Vida 
nos ambientes organizacionais. Buscando melhor condução do processo de ensi-
no-aprendizagem, a unidade foi subdividida em três momentos que abordam: 
A liderança; O papel da Liderança nas organizações; e, por fim, a gestão e qua-
lidade de vida no Trabalho (QVT).
Na primeira seção da unidade, intitulada “A liderança”, serão evidenciados os 
principais aspectos da liderança, focando no uso das definições e construção dos 
conceitos pelos autores. Posteriormente, na segunda seção, falaremos sobre “O 
papel da liderança nas organizações”, serão evidenciados elementos importantes 
e presentes nos ambientes organizacionais contemporâneos, independentemente 
do tipo de atividade desenvolvida como a motivação, o controle e o feedback. 
Por fim, na última seção, que trata da “Gestão e qualidade de vida no 
Trabalho (QVT)”, serão abordados os principais aspectos dos programas de 
qualidade de vida e como estes podem funcionar enquanto ferramentas que 
possibilitem maior satisfação dos trabalhadores nos ambientes organizacionais.
Além dos assuntos trabalhados em cada seção, é importante que haja um 
processo de reflexão ao longo da leitura e estudo. Aproveitem os complementos 
“Saiba mais”, “Reflita”, “Sugestão de Vídeo” e “Leitura complementar” presentes 
nesta unidade para auxiliar neste processo.
Bons estudos a todos! Vamos conhecer agora as especificidades de cada 
temática.
A LIDERANÇA
Ao abordar a liderança, vamos trabalhá-la como um dos grandes papéis do 
administrador. Isto porque a liderança pode ser concebida como a capacidade 
de influenciar o comportamento de pessoas em prol de objetivos maiores, não 
se esquecendo também dos objetivos individuais.
Introdução
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Segundo Maximiano (2004), as 
pessoas que desempenham o papel 
de liderança influenciam o papel de um 
ou mais liderados, e esta capacidade de 
liderar está intimamente ligada ao processo 
de motivação. As partes envolvidas (líderes 
e liderados) se envolvem em um processo de dependência 
mútua, em que os motivos dos liderados são os seus interesses entre 
as suas necessidades, valores e aspirações, além, é claro, das proposições do líder.
Em busca de definições sobre liderança, Maximiano (2004) chega a algu-
mas concepções, que são:
 ■ Uma pessoa ou grupo exerce liderança quando consegue conduzir as 
ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas.
 ■ Liderança pode ser vista como a realização de metas organizacionais por 
meio da direção de colaboradores.
 ■ A liderança ocorre quando há líderes que conduzem seguidores a rea-
lizar certos objetivos que representem também os seus valores e suas 
motivações.
 ■ Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos 
membros de um grupo, levando-os à realização de seus próprios objetivos.
Tais apontamentos descrevem como pode ser observado o processo de liderança, 
o que é de suma importância para que gestores entendam o real significado do 
conceito. Podemos perceber também que a liderança não tem uma única defi-
nição, mas sim um conjunto de definições que explicam o real significado do 
conceito. Continuemos conhecendo as concepções dos autores.
Para Robbins (2005), a liderança é apresentada como um processo de influên-
cia pelo qual os indivíduos, por meio de suas ações, facilitam o movimento de um 
grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. A partir de tal pre-
ceito, pode-se dizer que a liderança é um processo de influência, já que se baseia 
no convencimento e persuasão de outrem para se atingir objetivos definidos.
Ainda segundo Robbins (2005), o ato de liderar deve ser visto como uma 
habilidade para inspirar pessoas, pois enquanto o puro gerenciamento está vol-
tado para a condução de áreas e objetos concretos (coisas), a liderança objetiva 
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elevar o potencial humano. A partir dessa concepção, cabe a reflexão de que os 
líderes formais – aqueles que detêm a autoridade – nem sempre exibem com-
portamentos de liderança. O emprego da palavra líder é designado a pessoas 
que desenvolvem atitudes de condução de outras pessoas, mesmo que não ocu-
pem cargos formais de liderança, que são os líderes emergentes ou informais.
Já na concepção de Vergara (2007), podem ser apresentados três argumen-
tos acerca do tema liderança, que são: (1) a liderança como uma competência 
para exercer influência sobre indivíduos e grupos; (2) tal competência constitui 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos por meio de 
ações; (3) esses conhecimentos e habilidades resultam de aprendizagem contínua.
Vergara (2007) afirma ainda que a liderança é a competência que alguém 
tem de exercer sua influência sobre outros indivíduos e grupos, de modo que as 
tarefas, estratégias, objetivos e missões sejam realizados e resultados sejam obti-
dos, e, para exercer essa competência, é necessário que o líder se envolva em um 
processo de aprendizagem contínua.
A partir das percepções de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Vergara 
(2007), podemos dizer que os autores apresentam muitos pontos de convergên-
cia em suas definições de liderança. O principal deles está voltado para o fato 
de a liderança ser vista como a capacidade de influenciar indivíduos e grupos 
em prol de objetivos definidos. Outro ponto que também é concordância entre 
os autores é que a liderança pode ser vista enquanto um processo que se desen-
volve a partir de etapas distintas e objetivos definidos.
Percebemos ainda que o conceito de liderança está imbricado nas relações do 
dia a dia das organizações, e, para que as atividades organizacionais sejam exerci-
das de maneira eficiente e eficaz, é necessário que exista uma unidade de comando. 
Unidade de comando esta que precisa estar ciente das novas necessidades e acep-
ções das pessoas no atual mundo do trabalho.
Conseguem perceber essa necessidade de conduzir as pessoas de forma que 
seus valores e percepções individuais também sejam valorizados? Em outros tem-
pos, nos estudos sobre administração, quando se falava em unidade de comando,o destaque estava em relações coercitivas e punitivas para aqueles que não faziam 
o que lhes era “mandado”. Atualmente o “mandonismo” é um elemento degene-
rativo das relações interpessoais e de toda a dinâmica organizacional.
O líder, na verdade, não é o super-homem ou a mulher maravilha que muitos 
imaginam ou querem demonstrar ser. Esse é um mito criado para atender 
as expectativas da sociedade, que são especialmente fortes nos países onde 
a cultura enaltece o fazer, a agressividade, a ousadia e as relações de poder.
Não resta dúvida de que o desafio do verdadeiro líder é transferir respon-
sabilidades aos membros de seu grupo para estimular a autoconfiança e a 
autoestima, criando um contexto marcado pela justiça no qual as pessoas se 
sentem estimuladas e, portanto, geram resultados empresariais sustentáveis.
Extraído de Especial Liderança – RAE EXECUTIVO.
Texto na íntegra disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/arti-
gos/4725.pdf>. Acesso em: 24 out. 2012.
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
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Complementando o exposto, Maximiano (2004) destaca ainda que a lide-
rança precisa ser vista como um processo social em que interage um conjunto 
de variáveis. Essa abordagem do autor é uma concepção de McGregor, um dos 
grandes pensadores sobre as teorias da liderança, falaremos nele posteriormente. 
McGregor divide esse conjunto que interage entre si em quatro variáveis que são: 
(1) as motivações dos liderados, (2) as tarefas ou missão, (3) o líder e (4) a con-
juntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados.
A partir dos elementos elencados por McGregor, notamos que a liderança 
pode ser vista como um conjunto de elementos interligados que compõem 
o ambiente organizacional. Sendo 
assim, para conduzir a organização é 
necessário o exercício da liderança em 
seu sentido completo, para que dessa 
forma se conduza a empresa de acordo 
com os seus objetivos e a sua missão.
Os estilos e as teorias sobre lide-
rança serão abordados na seção a 
seguir.
INSIGHTS SOBRE LIDERANÇA
Alguns meses atrás, na mesa redonda de 
um evento, me perguntaram como eu de-
finiria liderança.
“Liderar é fazer com que alguém faça hoje 
o que ontem achava que era impossível”
Desmembrar essa definição ou qualquer 
outra das várias existentes sobre o assunto 
(e melhores que a minha) nos traz alguns 
insights importantes que servem de maté-
ria bruta para a reflexão daqueles que estão 
assumindo essa posição de líder agora ou 
mesmo por quem já exerce esse papel e 
quer revisitar seus conceitos.  
Só existe liderança se houver grupo
Liderar significa influenciar um grupo em 
busca de um objetivo comum, portanto, 
se não houver grupo, não existe liderança.
Liderança não tem relação direta com cargo 
ou posição hierárquica
O líder é aquele que influencia, que ajuda a 
conduzir, que tem sua voz ouvida no grupo. 
É aquele que pela persuasão ou pelo con-
senso direciona o trabalho para o caminho 
que acredita ser o mais adequado. É aquele 
que leva o grupo a ação.
O líder é um elemento diferenciado dentro 
de um grupo
É diferenciado, pois o próprio grupo o 
colocou em uma posição de evidência ou 
porque ele mesmo se posicionou como tal 
e foi aceito pelo grupo.
Não existe liderança sem aceitação por 
parte do grupo
Como a liderança não tem relação direta 
com posição hierárquica é muito impor-
tante que aquele que exerce uma posição 
de influência no grupo consiga ser aceito 
como tal. A aceitação muitas vezes esta 
relacionada com o êxito na condução da 
relação de forma e conteúdo que envolve 
todas e quaisquer atribuições do dia a dia 
corporativo.  
Líder é quem organiza, estrutura e modela 
o trabalho.
O líder tem que entender que além de in-
fluenciar ele precisa organizar, projetar e 
mostrar todas as etapas do trabalho a ser re-
alizado. Além disso, precisa zelar e acompa-
nhar para que essas etapas sejam seguidas. 
O líder não tem a obrigação de saber quais 
são as etapas de um trabalho, pois ele não 
precisa ser o grande conhecedor técnico 
do assunto, mas ele precisa ter a humildade 
para entender isso e a habilidade para se 
cercar desses conhecedores técnicos.
Por fim, o líder tem que gerar resultados.
Por Fábio Jorge Celeguim. Disponível em: <http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrate-
gica/2011/05/29/insights-sobre-lideranca/>. Acesso em: 24 out. 2012.
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
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O ESTILO E AS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Vamos falar nesta seção sobre alguns estilos e teorias da liderança. Você perceberá 
que existem concepções diferentes entre os autores, principalmente no que diz 
respeito à nomenclatura e terminologias. Conhecer tais pontos de vista é impor-
tante para que dessa forma possam entendê-los e, por meio de uma combinação, 
encontrar a forma mais adequada de liderar no contexto em que estivermos inse-
ridos. Então, vamos lá saber o que os autores têm a dizer sobre tais aspectos.
Ao abordar os estilos de liderança, Stoner e Freeman (1999) afirmam existir 
duas linhas de funções de liderança, uma voltada à tarefa e outra à manutenção 
do grupo, que podem ser expressas em dois estilos de liderança: orientado para 
a tarefa e orientado para as pessoas.
O estilo orientado para a tarefa tem como objetivo principal fazer com que 
o trabalho seja realizado, o crescimento ou satisfação pessoal dos funcionários 
está em segundo plano. Por isso, a liderança exercida sob esse estilo supervisiona 
de perto os trabalhadores para que se certifique de que a tarefa seja executada 
satisfatoriamente (STONER; FREEMAN, 1999).
Já aqueles que exercem uma liderança com estilo orientado para as pessoas 
buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que fre-
quentemente participam das decisões que os afetam. Os que exercem a liderança 
orientada para as pessoas tentam motivá-las, em vez de controlar os subordina-
dos (STONER; FREEMAN, 1999).
Segundo Maximiano (2004), ao se falar de estilo de liderança, fala-se tam-
bém em autocracia e democracia. Esses dois termos são empregados para definir 
dois estilos básicos de liderança que se caracterizam de acordo com a maneira 
pela qual o líder se relaciona com os liderados. 
Neste momento, você deve estar se questionando: mas a autocracia pode ser 
chamada de um estilo de liderança? Pode sim. Vamos à explicação!
Como uma série de termos que fazem parte do conjunto de definições de 
atividades do ambiente organizacional, a autocracia por vezes sofre distorções 
que a caracterizam como algo totalmente ruim. O que precisamos entender é que 
dependendo de algumas variáveis, como maturidade do grupo, ramo de ativi-
dade, processo de produção etc., o estilo de liderança precisa variar, e um deles é 
a liderança autocrática. A figura a seguir ajudará no entendimento dessa questão.
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TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA
LIDERANÇA 
ORIENTADA PARA 
A TAREFA
LIDERANÇA 
ORIENTADA PARA 
AS PESSOAS
Figura 05: Estilos de Liderança e suas orientações
Fonte: Maximiano (2004, p. 294)
A partir da figura apresentada, observamos que tanto a autocracia quanto a 
democracia são formas de liderança. A diferença entre as duas está no enfo-
que principal dos dois estilos: orientado para a tarefa ou para as pessoas. Para 
melhor entendimento, vamos ver aexplicação do autor:
Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefas são os 
nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar 
decisões está concentrado no líder [...] democracia, liderança participa-
tiva e liderança orientada para as pessoas são nomes que indicam algum 
grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou em suas 
decisões. Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo 
grupo, mais democrático é o comportamento do líder (MAXIMIA-
NO, 2004, p. 294).
Isso significa que, na perspectiva de Maximiano (2004), não há como definir um 
estilo único ou ideal. O enfoque principal do processo, os objetivos instaura-
dos, assim como o perfil do grupo determinará o estilo de liderança necessário.
Diante dessa abordagem de que o estilo de liderança é regido por variáveis 
ligadas ao foco principal da atividade a ser desenvolvida, desenvolve-se o con-
ceito de liderança situacional.
Segundo Maximiano (2004), a liderança situacional corresponde à ideia de que, 
para ser eficaz, o estilo de liderança precisa estar apropriado à situação. Mais uma 
vez notamos o fato de não existir o modelo ideal, mas sim o exercício da liderança 
a partir do ambiente, dos objetivos e das pessoas envolvidas no processo.
Para Stoner e Freeman (1999), a liderança situacional é uma das princi-
pais abordagens contingencias à liderança, pois o estilo mais eficaz de liderança 
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acaba por variar de acordo com a 
maturidade dos subordinados. Os 
autores afirmam que a liderança 
situacional é uma abordagem 
desenvolvida por Paul Hersey e 
Kenneth Blanchard, que descrevem 
como os líderes devem ajustar o seu estilo de liderança 
em resposta ao comportamento de seus subordinados.
Asseveram Stoner e Freemann (1999) que o estilo de liderança 
situacional gerou grandes interesses porque indica uma liderança mais 
dinâmica e flexível, ao invés de estática. Ademais, a motivação, a capaci-
dade e a experiência dos subordinados podem ser constantemente avaliadas 
para determinar que combinação de estilos é mais apropriada sob condições de 
mudança e transformação.
Maximiano (2004) destaca ainda os estilos de liderança carismática e 
transacional. O autor descreve a liderança carismática como inspiradora ou 
transformadora. É um tipo de liderança em que o líder oferece recompensas de 
conteúdo moral e tem seguidores fiéis, que superam os seus próprios interesses 
e trabalham excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa. 
Mas, para que alcance esse grau de comprometimento e realização, os líderes 
de estilo carismático dispensam especial atenção para as necessidades e poten-
cialidades de seus seguidores.
Os líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus se-
guidores, encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam 
os problemas de maneira diferente, dêem o máximo de si e apresentem 
novas idéias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e 
padrões e criar os meios para guiar os esforços coletivos na direção das 
metas (MAXIMIANO, 2004, p. 304).
Buscando a compreensão da percepção do autor, notamos que na liderança caris-
mática a capacidade de influência do líder recorre às emoções dos seguidores 
criando um estilo de comprometimento em relação aos objetivos definidos. Além 
disso, vale ressaltar que os líderes carismáticos direcionam suas recompensas com 
promessas de desenvolvimento das competências individuais, do crescimento, par-
ticipação em novos projetos, em busca de uma satisfação intrínseca dos liderados.
O Estilo e as Teorias Sobre Liderança
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Já o estilo de liderança transacional é um tipo de liderança negociador, 
que recorre aos interesses e necessidades dos seguidores. É um estilo de lide-
rança que promete recompensas para que os subordinados trabalhem em prol 
das metas estabelecidas. Baseando-se no princípio de que o desempenho e a 
competência devem ser recompensados, a liderança transacional “enxerga” 
o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas 
(MAXIMIANO, 2004).
Sob essa mesma percepção, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o líder 
carismático ou transformacional é aquele que, por meio de sua vida pessoal e 
de sua energia, inspira os seus seguidores acarretando em um impacto signifi-
cativo na organização da qual faz parte.
Sobre o líder transacional, para Stoner e Freemann (1999), “são aqueles que 
determinam o que os subordinados precisam para realizar seus objetivos e os 
da organização, ajudando-os a confiar em que despendendo os esforços neces-
sários, é possível alcançar tais objetivos”.
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Independente do estilo praticado, a liderança é vista como um processo que 
exige a participação plena dos envolvidos – líderes e liderados. Mas, princi-
palmente dos líderes, que são a força motora de todo o processo, já que o 
conduz de acordo com o estilo escolhido a prática de envolver pessoas no 
seu dia a dia de trabalho em busca dos objetivos organizacionais, mas sem 
esquecer os individuais.
No Brasil temos exemplos de grandes líderes que se destacam por sua forma 
de conduzir os negócios. Abaixo, sugiro alguns trechos de entrevistas, da 
série “Grandes Líderes de Hoje” da Revista Exame, que tratam de entrevistas 
realizadas com líderes brasileiros que podem auxiliar nos estudos sobre li-
derança.
<http://www.youtube.com/watch?v=MvxxYuNwUzA&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=sVa1FSJsFUE>.
<http://www.youtube.com/watch?v=bDgl8gNFjrY&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=SppE6l1Pl7c&feature=related>.
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Vale acrescentar, ainda na percepção de Maximiano (2004), que os estudos da 
liderança estão intimamente ligados ao entendimento dos mecanismos de influ-
ência entre líderes e seguidores. Isto porque o objetivo final destes estudos está 
em desenvolver habilidades de liderança em gerentes, de modo a torná-los mais 
eficazes em suas tarefas que envolvem a condução e direcionamento de pessoas.
A partir das concepções apresentadas nesta seção, é possível fazer a seguinte 
reflexão: O que aprendemos até o momento sobre a liderança?
Afirmo a você que a liderança precisa ser vista a partir de um conjunto de ati-
vidades, que alinhadas, possibilitarão que empresas, grupos e indivíduos atinjam 
Na matéria de capa da Revista Você S/A, edição 164 de Fevereiro de 2012, 
Abílio Diniz expõe o que ele chama de “Os 17 segredos de Abílio” para o 
exercício de uma boa liderança, que a seguir serão apresentados:
1. Seja humilde.
2. Pergunte sempre o que move você , o que o motiva e o que quer.
3. Não improvise.
4. Não reinvente a roda.
5. Não tenha prioridades imutáveis.
6. Lidere com sentimento, carinho e atenção.
7. Exija o melhor.
8. Ajude as pessoas a ser felizes.
9. Estude sempre.
10. Antecipe cenários.
11. Contrate bem.
12. Ouça.
13. Seja rápido.
14. Gerencie o processo e as pessoas.
15. Mantenha o inimigo ao seu lado.
16. Encare os problemas.
17. Agradeça.
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os seus objetivos de maneira acertada e harmoniosa. O que precisamos nos dias 
de hoje é de pessoas (gestores) que sejam capazes de perceber que estamos em 
constante mudança, então, não é possível mantermos nossos velhos paradigmas, 
acepções ou certezas. 
Para desenvolver a lide-
rança com maestria, é necessário 
entender de técnicas, ferramen-
tas e práticas organizacionais, 
mas principalmente entender de 
como conduzir “gente”, de como 
valorizar as pessoas e de como 
integrar-se às pessoas.
O PAPEL DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Conforme apresentado até o momento, podemos resumir o conceito de liderança 
em “a capacidade de conduzir e influenciar pessoas”. A partir de tal acepção é 
possível afirmar que o exercício da liderança está presente em todos os ambien-
tes das organizações, formal ou informalmente. Partimos do pressuposto de que 
onde há um grupo, há liderança, pois é necessária uma “força” que conduza as 
pessoas a atingir seus objetivos previamente definidos.
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Segundo Wagner III e Hollenbeck (2009), poucas tarefas ou metas impor-
tantes podem ser realizadas por uma pessoa que trabalha sozinha, e essa é a 
razão principal da existência de tantas organizações na sociedade em que vive-
mos. Mas os grupos não caminham por si só, poucos podem realizar grandes 
ações sem a ajuda de um indivíduo que atue como líder.
Sendo assim, a liderança é a forma ativa que conduz os grupos, tornando-se 
uma função presente nos ambientes organizacionais e com vários desdobramen-
tos acerca do processo de conduzir, desenvolver e influenciar pessoas. E ainda, 
em todos os âmbitos da sociedade, existem pessoas que se sobressaem às outras, 
que exercem maior domínio e/ou maior destaque, como se fosse algo natural ao 
processo de desenvolvimento de qualquer tipo de atividade.
Em busca de maior entendimento desse preceito, vamos conhecer a per-
cepção do autor.
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou capa-
cidade maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou 
capacidade pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quan-
to às oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de 
pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 2).
O que notamos a partir dessa afirmação de Maximiano (2000) é que 
a unidade de comando é necessária para se atingir os objetivos de 
maneira organizada, e o líder tem o papel de fomentar esse processo.
Segundo Maximiano (2004), todas as organizações são sistemas 
de recursos em busca de objetivos, então, o desempenho de qualquer 
organização pode ser avaliado pela medida em que os objetivos são 
realizados e pela forma que os recursos são utilizados.
A partir dessa afirmação do autor, partimos do pressuposto de 
que o exercício da boa liderança influencia diretamente no desem-
penho da organização. Pois, se o líder tem o papel de conduzir a 
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sua equipe em prol de objetivos que foram previamente definidos, ele se torna 
responsável também pelo todo organizacional, por seus processos, por suas prá-
ticas, por seu desenvolvimento.
São as pessoas que administram as organizações, e por esse motivo tornam-
-se responsáveis pela realização de objetivos e pela forma que os recursos são 
utilizados. O líder tem o papel de aproveitar ao máximo seu capital intelectual, 
pois somente dessa maneira é possível explorar melhor os recursos disponíveis 
para se atingir os objetivos.
A QUESTÃO DA MOTIVAÇÃO NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
Ao enfocar o papel da liderança nas organizações, estamos estudando um con-
teúdo voltado para a ação de conduzir pessoas. Sendo assim, é importante 
abordamos, mesmo que sucintamente, a motivação humana como elemento 
essencial desse processo. 
Segundo Bergamini (2006), antes da Revolução Industrial, a principal maneira 
de motivar consistia no uso de punições, criando assim um ambiente generali-
zado de medo. As punições não eram apenas de natureza psicológica, podendo 
aparecer sob a forma de restrições financeiras, chegando a se tornar reais sob a 
forma de prejuízos de ordem física. 
Ainda para Bergamini (2006), se no início deste século, o desafio era desco-
brir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal 
preocupação muda de sentido. O que se torna perceptível nas organizações atu-
ais, no que diz respeito à motivação de seus colaboradores, é que cada um desses 
indivíduos trazem dentro de si suas próprias motivações. Sendo assim, o desafio 
das organizações está em encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de 
não sufocar as forças motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 2006).
A importância de não reprimir as forças motivacionais de cada pessoa está 
intimamente ligada a sua forma de atuação na organização, pois na concepção de 
Bergamini (2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho 
tornam-se naturalmente motivadas, prestativas, idealistas e assumem a respon-
sabilidade por estarem sempre envolvidas em causas importantes.
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Assevera Bergamini (2006) que a partir de tais perspectivas da importân-
cia das pessoas para as organizações, nestas últimas três décadas, é notório 
que o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho tenha atin-
gido níveis elevados. A maneira de lidar com as pessoas ganha maior ênfase 
para se obter resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhado-
res reagem de acordo com a forma pela qual são tratados pelas organizações 
(BERGAMINI, 2006).
Ademais, Bergamini (2006, p. 122) aborda algumas situações que podem 
trazer satisfação ou insatisfação motivacional:
a. Satisfação motivacional: 
 ■ Poder seguir orientação grupal.
 ■ Consultar pessoas e ser consultada por elas.
 ■ Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
 ■ Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfação motivacional:
 ■ Tratamento impessoal.
 ■ Ser forçada a desenvolver atividades sem significado.
 ■ Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
 ■ Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não 
são levadas a sério.
A partir desses aspectos descritos pela autora, notamos que a ação efetiva da 
liderança pode influenciar, e muito, na percepção das pessoas acerca das tarefas 
que lhe foram designadas. Vemos nas características de Bergamini (2006) que 
a satisfação e/ou insatisfação é caracterizada por uma série de comportamentos 
que podem ser desencadeados de acordo com o tratamento direcionado às pes-
soas por aqueles que estão em cargos de comando.
Complementando o exposto, Casado (2002) afirma que a motivação perma-
nece como um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações, 
pois apesar de ser um assunto bastante abordado, na realidade pouco se avança 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 
Os processos sociais e comportamentais 
da motivação e da liderança estão inter-
ligados. Os liderados seguem o líder por 
alguma razão ou motivo. O líder propõe 
uma tarefa ou missão aos seguidores, 
porque é de seu interesse realizá-las. Os 
seguidores podem concordardesde que 
a realização da tarefa também seja de seu 
interesse. O líder precisa dos liderados 
para realizar metas e vice-versa. 
A liderança está associada a estímulos, in-
centivos e impulsos que podem provocar 
a motivação nas pessoas para a realização 
da missão, da visão e dos objetivos em-
presariais. 
Liderança, tal como motivação, nos reme-
te às questões mais subjetivas dos seres 
humanos, aquelas que dizem respeito a 
nossas entranhas, ao que nos move ao 
que faz sentido para nós, aquilo a que 
atribuímos significado. 
O limite do desempenho não é estáti-
co e se altera com a aquisição de novos 
conhecimentos, com o aprimoramento 
das habilidades e com a mudança de ati-
tudes e interesses. A evolução constante 
permite que as pessoas desenvolvam po-
tencialidades que podem ser aproveita-
das no campo profissional ou em outras 
áreas de atividades. Entre os fatores que 
podem promover o desenvolvimento das 
pessoas, estão: treinamento, educação, 
interação social, experiência e ação dos 
gerentes. Embora pertençam à categoria 
dos fatores higiênicos e não à dos moti-
vados, de acordo com a teoria dos dois 
fatores, os gerentes podem influenciar 
decisivamente os fatores motivacionais. 
A ligação entre os processos de motiva-
ção e liderança revela que o líder sempre 
é um instrumento do grupo. O entendi-
mento das motivações dos seguidores 
explica o processo social da liderança e 
também possibilita o desenvolvimento 
de líderes. Quem quiser se candidatar a 
posições de liderança deve aprender a 
transmitir mensagens sintonizadas com 
os problemas e interesses do grupo po-
tencial de seguidores.
Fragmentos do artigo: UMA REFLEXÃO SOBRE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO SOB 
ENFOQUE ORGANIZACIONAL. Natália Gomes Freitas e Manoel Gonçalves Rodrigues.
Artigo completo disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/artigos09/32_Nati_publicacao-final.pdf> 
Acesso em: 24 out. 2012.
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ao tratar deste aspecto. O que se percebe é que “[...] são inúmeras as opções para 
motivar os empregados, há muitos investimentos em novos e retumbantes pro-
gramas motivacionais e, passado pouco tempo, volta-se à estaca zero (CASADO, 
2002, p. 247)”. 
Assevera Casado (2002) que a preocupação dos gestores com a motivação, 
tal como se conhece hoje, é relativamente recente. Espera-se do gestor que pre-
encha as posições de trabalho (cargos) com trabalhadores que realmente estejam 
aptos a desenvolver a função, forneça treinamento e acompanhamento para 
garantir resultados. Uma vez atingidos os resultados, o gestor também deverá 
recompensar os trabalhadores por meio da remuneração, que deverá ser satis-
fatória e adequada.
Diante disso, percebemos que o papel do gestor se limita a identificar os 
princípios norteadores de comportamento de seus subordinados, de modo a 
direcionar a motivação de cada um, para melhorar o desempenho profissional 
no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e suas 
satisfações pessoais (CASADO, 2002).
Em suma, o que observamos é que a motivação pode ser vista como um 
processo que faz parte dos estudos de liderança, alcançando e influenciando mutu-
amente indivíduos, grupos e toda a organização. Embora tenha tal influência, os 
processos motivacionais ainda são vistos como um fenômeno complexo por tratar 
de questões subjetivas dos indivíduos e de seus comportamentos nas organizações. 
É por esse motivo que associamos a motivação às relações de liderança exis-
tentes nos ambientes organizacionais. Os líderes precisam compreender sobre 
tais aspectos para conseguirem exercer a influência de maneira correta sobre os 
seus liderados. 
A QUESTÃO DO CONTROLE E FEEDBACK 
NO PROCESSO DE LIDERANÇA
Dentre os papéis da liderança no “todo” organizacional, principalmente quando 
enfocamos a questão de relacionamentos que envolvem indivíduos, os seus gru-
pos e a organização em si, está o de estabelecer uma relação com o controle das 
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atividades planejadas.
O processo de controle, segundo Maximiano (2004), está voltado para um 
processo administrativo em que as atividades são comparadas com o que foi 
planejado. Caso haja discrepância entre os objetivos e resultados, há a necessi-
dade de praticar alguma ação corretiva e assegurar a realização dos objetivos.
Na concepção de Stoner e Freeman (1999), o controle é a ferramenta que 
auxilia o monitoramento do progresso e possibilita a correção de erros ocorri-
dos. Além disso, pode auxiliar as lideranças a monitorar mudanças ambientais 
e os seus efeitos sobre o progresso da organização. O controle pode ainda cola-
borar para a gestão do trabalho em equipe, o que tornou-se uma necessidade 
nas organizações contemporâneas.
Complementando o exposto, Robbins (2005) afirma que, para o controle 
das atividades da organização, é necessário que os líderes tenham também apti-
dões gerenciais, de comando e voltadas para a tarefa. Os autores chamam essas 
aptidões de competências gerenciais, que vão desde o controle do ambiente da 
organização e de seus recursos, passando pela motivação dos funcionários e 
administração de conflitos, chegando à solução de problemas estratégicos.
Robbins (2005) destaca ainda que é necessário ter sensibilidade às diferen-
ças, já que a diversidade de mão de obra exige que os gerentes sejam cada vez 
mais sensíveis a essa questão. É necessário que o líder aprenda a trabalhar com 
todas as pessoas de dentro ou de fora da 
organização, e que possam ajudá-los a 
alcançar os objetivos que buscam.
Tais características apresentadas 
têm o intuito de fomentar uma reflexão 
em torno da ação de liderar voltada ao 
controle das atividades da organização, 
pois se algo não dá certo, o líder precisa 
saber conduzir a situação e orientar a 
equipe para uma nova “saída” diante 
do ocorrido.
É nesse ponto que pode ser come-
tido um dos maiores erros do exercício 
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da liderança: a falta de feedback. Segundo Moscovici (2005), o feedback pode ser 
visto como um processo de auxílio a mudanças de comportamento, pois é a comu-
nicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre 
O Feedback é uma das muitas poderosas ferramentas que um líder pode ter, 
para extrair o máximo de resultados para a organização.
Diversos líderes desconhecem ou preferem não desenvolver em suas equi-
pes essa ferramenta, que por sinal pode melhorar a comunicação entre to-
dos da organização, cabe aqui salientar que não adianta ter um ótimo pla-
nejamento se não existe um canal aberto entre as partes, a fim de corrigir 
os percursos.
Vou citar algumas vantagens em se ter um canal como esse com a sua equipe:
 ■ Após o planejamento, o líder vai verificando período a período os 
resultados, esse momento sendo satisfatório ou não, é muito impor-
tante participar a equipe e buscar alinhar e corrigir os percursos, para 
que a meta seja atingida no final; 
 ■ Utilizar a ferramenta para olho no olho criticar e elogiar os colabo-
radores, criando um clima de respeito e sinceridade entre todos os 
componentes;
 ■ Utilizar a ferramenta para receber crítica e poder melhorar a sua 
liderança, ou discutir os pontos de vistas de cada colaborador em 
referência às metodologiasutilizadas pelo líder na parte operacio-
nal e motivacional;
 ■ Utilizar a ferramenta para motivar os colaboradores e reconhecer os 
comprometidos.
Para elaborar um feedback que possa obter 100% de resultados, é necessá-
rio definir uma data padrão para as reuniões individuais, preparar um docu-
mento que contenha críticas, opiniões, elogios e assuntos abordados.
Fica aqui um alerta aos líderes: quanto mais sincero for o feedback, mais 
confiança e credibilidade serão criadas na relação.
Texto completo disponível em: <http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.
php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=1119>. Acesso em: 24 out. 2012.
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como a sua atuação está afetando outrem. De acordo com a autora, o feedback 
eficaz auxilia o indivíduo a melhorar o seu desempenho e consequentemente 
alcançar os seus objetivos.
Moscovici (2005) ainda complementa que para superar barreiras de dar e 
receber feedback, é necessário:
 ■ Estabelecer relações de confiança recíproca para diminuir barreiras entre 
as partes envolvidas.
 ■ Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
 ■ Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensi-
vas) intensas.
 ■ Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocio-
nais intensas.
A partir das concepções apresentadas pela autora, percebemos que o feedback 
deve ser um exercício contínuo do processo de liderança, principalmente quando 
nos referimos à questão do controle. Em alguns parágrafos anteriores, apontei a 
falta de feedback como um dos maiores erros que podem ser cometidos no exer-
cício da liderança. Vou explicar-lhes o motivo dessa minha afirmação.
Em muitos momentos, envolvidos pelos objetivos instaurados e pelas prá-
ticas do dia a dia, os líderes são pressionados a exigir o máximo de suas equipes 
para que a organização obtenha sucesso. Mas nem sempre isso é possível. Às 
vezes as metas não são alcançadas, os processos não são concluídos e os objeti-
vos não são atingidos. E nesses momentos, por vezes as equipes ficam sem saber 
onde erraram, onde devem melhorar e/ou o que devem eliminar, por não terem 
um retorno sobre a sua atuação. Por não terem feedback.
Conseguem compreender agora a importância do processo de feedback no exer-
cício da boa liderança? Enquanto líderes, precisamos “prestar contas” aos nossos 
liderados não somente quando eles acertam, mas principalmente quando eles 
comentem erros ou atuam de maneira insuficiente.
Imaginem a quantidade de conflitos que evitaríamos tendo esse tipo 
de ação.
A partir do desenvolvimento adequado dos elementos tratados, desde os 
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aspectos de liderança, motivação, controle e feedback, são geradas consequên-
cias positivas no que diz respeito às relações de trabalho existentes nos ambientes 
organizacionais. E, principalmente, os objetivos organizacionais e individuais 
podem ser atingidos. 
Assim, no próximo e último tópico que vamos tratar, abordaremos a 
Qualidade de vida no Trabalho (QVT) também como elemento essencial para 
que se tenham bons relacionamentos nas organizações.
A GESTÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Ao falarmos da qualidade de vida no trabalho, observamos um avanço das con-
cepções que constroem os meandros dos modelos de gestão, como também das 
formas de organização do trabalho. Abordamos essa temática neste material 
com o intuito de promover uma reflexão a respeito de como o ambiente de tra-
balho pode influenciar a vida daqueles que dali fazem parte, os trabalhadores.
Vamos conhecer agora algumas concepções sobre o tema.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Lou-
is Davis na década de 1970 quando desenvolvia um projeto sobre dese-
nho de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se à preocupação com 
o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas 
atividades (CHIAVENATO, 2010, p. 487).
A partir de então, os estudos sobre qualidade de vida no tra-
balho vêm ganhando expressão ao falarmos em temas que 
envolvam o contexto organizacional e as pessoas. Na con-
cepção de França e Arellano (2002, p. 296) “qualidade 
de vida no trabalho é o conjunto das 
ações de uma empresa no sentido 
de implantar melhorias e inovações 
gerenciais, tecnológicas e estrutu-
rais no ambiente de trabalho”.
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Asseveram as autoras França e Arellano (2002) que existem diversas inter-
pretações de qualidade de vida no trabalho, que vão desde o enfoque clínico da 
ausência de doenças no âmbito pessoal até as exigências de recursos, objetivos 
e procedimentos de natureza gerencial e estratégica no nível das organizações.
O ambiente corporativo tem buscado a competitividade em decorrência das 
profundas mudanças ocorridas na contemporaneidade. Mudanças de cunho tec-
nológico, social, comportamental e pessoal. Torna-se necessário então encontrar 
fatores conjunturais de sobrevivência que conduzam efetivamente a melhorias de 
condições de vida e bem-estar dos trabalhadores (FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Complementando o exposto, Pilatti (2008) afirma que a qualidade de vida 
no trabalho pode ser vista como um conceito que enfatiza o enriquecimento do 
trabalho de forma a suscitar o crescimento individual do trabalhador proporcio-
nando-lhe desafio e satisfação profissional. A partir dessa concepção, notamos 
que ao se preocupar com a qualidade de vida no trabalho, as empresas suavizam 
a conotação de sofrimento que podem tomar as atividades laborais.
Vamos tentar entender melhor o que os autores falaram até o momento.
As pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas desenvolvendo 
atividades de trabalho. Devido às mudanças ocorridas no atual mundo do tra-
balho, essas atividades podem ser desenvolvidas tanto dentro quando fora do 
ambiente organizacional. Mas, independentemente dos limites físicos, a saúde 
mental do trabalhador será preservada a partir do momento em que houver 
manifestação de preocupação por parte da organização.
E, a partir do momento em que as organizações passam a enxergar que os 
seus trabalhadores requerem cuidados que mantenham a sua qualidade de vida, a 
conotação de “sofrimento”, que por vezes toma a atividade laboral, é suavizada e as 
pessoas desenvolvem melhor as suas atividades.
Segundo Chiavenato (2010), a QVT pode ser ainda vista como um construto 
complexo que envolve fatores como: (1) satisfação com o trabalho executado, (2) 
possibilidades de futuro na organização, (3) reconhecimento pelos resultados 
alcançados, (4) salário percebido, (5) benefícios auferidos, (6) relacionamento 
humano dentro da equipe e da organização, (7) ambiente psicológico e físico de 
trabalho, (8) liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões, (9) pos-
sibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
QUALIDADE DE VIDA TAMBÉM ESTÁ PRESENTE 
NO AMBIENTE DE TRABALHO
Se antes as empresas eram consideradas 
apenas espaços físicos destinados exclusi-
vamente às atividades laborais, hoje a vi-
são holística das organizações constatou 
que o local de trabalho é um ambiente 
pertinente a outras ações que valorizam o 
ser humano. Isso tem levado muitas em-
presas a investirem em várias vertentes 
que beneficiam diretamente seus profis-
sionais. Um ótimo exemplo acontece no 
dia a dia da AES Brasil - quedesde 2003 
passou a adotar ações pontuais de QVT 
com o Programa de Ginástica Laboral. Já 
em 2009, a companhia criou torneios es-
portivos e de incentivo à saúde e à ativi-
dade física dos talentos internos.
Mas foi precisamente em maio de 2009, 
que a AES Brasil lançou oficialmente o 
Programa de Qualidade de Vida “Viva 
Bem Viva Mais”. A iniciativa tinha como 
principais objetivos: buscar a melhora na 
qualidade de vida e na produtividade dos 
colaboradores, criar a cultura de uma vida 
mais saudável, bem como reduzir os indi-
cadores críticos de saúde. Segundo Edi-
son Meneguello, gerente de Medicina do 
Trabalho e Qualidade de Vida, o programa 
está direcionado aos colaboradores pró-
prios, aos trainees e aos estagiários da 
AES Brasil. Algumas ações do programa 
também são extensivas aos familiares do 
capital intelectual da organização.
Presente no Brasil desde 1997, o Grupo 
AES Brasil é controlador de quatro empre-
sas operacionais, que atuam no setor de 
energia elétrica - AES Eletropaulo, AES Sul, 
AES Tietê e AES Uruguaiana. Em 2011, o 
Grupo AES Brasil realizou investimento de 
mais de R$ 1,3 bilhão. A maior parte dos 
recursos destinou-se à manutenção, à ex-
pansão e à modernização do sistema de 
distribuição de energia elétrica e ao aten-
dimento aos clientes da companhia.
Para implantar o “Viva Bem Viva Mais”, 
a AES Brasil optou por firmar parcerias 
externas. “Recentemente temos adota-
do uma excelente parceria com o SESI, 
que tem feito um levantamento junto 
aos colaboradores de Leitura e Entrega 
sobre questões relacionadas à qualidade 
de vida e indicadores de saúde, além das 
contratações de prestadores de serviços 
especializados. A parceria com o SESI 
tem trazido excelentes resultados e não 
há custos diretos envolvidos para reali-
zação do projeto”, salienta Edison Me-
neguello, ao acrescentar que o progra-
ma de QVT está sob a responsabilidade 
da gerência de Medicina do Trabalho e 
conta com o envolvimento direto de três 
profissionais.
Texto completo disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Mate-
ria/8121/qualidade-de-vida-tambem-esta-presente-no-ambiente-de-trabalho.html>. 
Acesso em: 24 out. 2012.
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Chiavenato (2010) expõe ainda três modelos de QVT mais importantes, que 
são os de Nadler e Lawler, de Hackman e Oldhan e o de Walton. Conheceremos 
sucintamente cada um deles a seguir.
Modelo de QVT de Nadler e Lawler (1983): para estes autores, a QVT está 
fundamentada em quatro aspectos. Estes aspectos são: participação dos colabo-
radores nas decisões; reestruturação do trabalho através do enriquecimento de 
tarefas e de grupos autônomos de trabalho; inovação no sistema de recompen-
sas para influenciar o clima organizacional; melhoria no ambiente de trabalho 
quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, etc.
Modelo de QVT de Hackman e Oldhan (1975): apresentam um modelo 
dedicado ao desenho de cargos. Para eles as dimensões do cargo produzem esta-
dos psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que 
afetam a QVT. São abordadas as seguintes dimensões: variedade de habilidades; 
identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; retroação do próprio tra-
balho; retroação extrínseca; inter-relacionamento.
Modelo de QVT de Walton (1973): existem oito fatores que afetam a QVT. 
Estes fatores são: compensação justa e adequada; condições de segurança e saúde 
no trabalho; utilização e desenvolvimento de capacidades; oportunidades de 
crescimento contínuo e segurança; integração social na organização; constitu-
cionalismo; trabalho e espaço total de vida; relevância social da vida no trabalho.
O que percebemos então é a quebra de paradigmas em que os trabalhadores 
passam a ser mais valorizados e seus ambientes de trabalho passam a proporcionar 
maior bem-estar para o desenvolvimento de suas atividades. Consequentemente 
a produtividade e também objetivos terão melhores resultados.
A Gestão e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
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Complementando o que foi tratado até o momento, segundo Rosa (2006), a 
qualidade de vida no trabalho precisa ser trabalhada por meio de um relaciona-
mento baseado no respeito mútuo entre os membros da organização e a própria 
organização. Além disso, é necessária a participação de todos os envolvidos em 
decisões que venham ser tomadas, para assim alcançar maior autonomia e satis-
fação no trabalho.
Rosa (2006) afirma ainda que a gestão de qualidade de vida no trabalho afeta 
o comportamento das pessoas e, consequentemente, suas atitudes, produtividade 
e alcance de objetivos. Elementos que podem ser citados como influenciáveis 
pela gestão da QVT são a motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudan-
ças, criatividade, iniciativa e vontade de inovar.
Na concepção de Chiavenato (2010), a QVT se preocupa com o bem-es-
tar psicológico e social do trabalhador, e tem sido utilizada como indicador das 
experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas 
que desempenham o trabalho.
Ainda para Chiavenato (2010), o conceito de QVT implica em um profundo 
respeito às pessoas. Principalmente porque para alcançar níveis elevados de qua-
lidade e produtividade, as organizações necessitam de pessoas motivadas que 
participem ativamente no desenvolvimento de trabalhos, e que sejam adequa-
damente recompensadas por suas contribuições.
A partir do que foi abordado, percebemos que a QVT poder ser observada 
como um conquista dos trabalhadores. E a partir de tal perspectiva, as organi-
zações, para alcançarem melhor desempenho em seus processos, bem como 
relacionamentos mais saudáveis em seus ambientes, precisam criar e implementar 
ações que proporcionem e mantenham a qualidade de vida de seus trabalhadores.
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido. 
A liderança é um assunto que permeia as relações existentes principalmente nos 
ambientes organizacionais. Estudamos aqui a liderança como um elemento pre-
sente na dinâmica organizacional que apresenta vários desdobramentos. Alguns 
desses desdobramentos tratamos ao longo desta unidade.
Falamos também do papel da liderança nas organizações dando destaque aos 
elementos essenciais a serem trabalhados, tais como motivação, feedback e con-
trole. Procurei dar uma abordagem gerencial para que dessa forma o conteúdo 
trabalhado agregue valor ao assunto principal do livro que é a Administração 
de Conflitos e Relacionamentos.
Por fim, falamos da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) não 
como elemento menos importante, mas como uma consequência de todas as 
ações apresentadas no decorrer da unidade.
Espero que os assuntos abordados na unidade tenham contribuído para o 
desenvolvimento do conhecimento acerca da Liderança e seus desdobramentos 
nos ambientes organizacionais.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Existem diversos filmes 
que tratam o tema 
abordado nessa unidade. 
Segue a seguir 
alguns filmes que 
tratam do assunto 
liderança que podem 
fornecer subsídios 
para discussões e 
desenvolvimento do 
conhecimento.
- Desafiando Gigantes 
- A virada
- Gladiador
- O Diabo Veste Prada
- Fomos heróis
- Coração Valente
- Vida de Inseto
- A Fuga dasgalinhas
- O Rei Leão
- O Preço do Desafio
- Invictus
- Duelo de Titãs
- Prison Break (seriado)
O Monge e o Executivo
James Hunter 
Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a história 
de um John Daily, um executivo 
bem-sucedido, que vai para um 
retiro num pequeno e relativamente 
desconhecido mosteiro cristão e 
lá juntamente com outras pessoas 
descobre a essência da boa liderança.
Liderança e Motivação
Harvard Business Review 
Editora: Campus
Sinopse: O livro reúne artigos 
publicados pela Harvard 
Business Review que consolida 
em poucos capítulos temas de 
relevância para a liderança e a 
motivação na empresa.
162 - 163
CONCLUSÃO
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1. Podemos dizer que “A essência da liderança eficaz é compatibilizar a personalida-
de do líder com o estilo de liderança dominante na organização”. Você concorda 
ou não com essa afirmação? Explique o seu posicionamento a partir dos concei-
tos estudados.
2. Quais são os principais estilos de liderança? Como esses estilos estão relaciona-
dos?
3. Qual a importância do feedback em uma organização? Por que o feedback está 
associado à Administração de Conflitos e Relacionamentos?
4. Qual a contribuição dos programas de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho 
(QVT) para os empregados? E para a organização? 
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REFERÊNCIAS
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Para concluir todo o trabalho, vamos resgatar um pouco do que foi discutido neste 
livro. A Administração de Conflitos e Relacionamentos torna-se um elemento essen-
cial entre as habilidades a serem desenvolvidas na formação de qualquer profissio-
nal.
Mas não basta deter tal informação, é necessário saber implementá-la de manei-
ra adequada nos ambientes em que estamos inseridos. Percebemos durante o de-
senvolvimento das unidades estudadas que essa gestão de relacionamentos está 
presente no nosso dia a dia, em relações pessoais e de trabalho. E, principalmente, 
não há uma “fórmula mágica” para tratá-la, é necessário muito trabalho e desenvol-
vimento de estratégias para conduzir os relacionamentos de maneira acertada.
O livro Administração de Conflitos e Relacionamentos, prezado(a) aluno(a), foi 
desenvolvido para proporcionar a você a possibilidade de contato com parâmetros, 
ferramentas e estratégias que venham direcioná-lo no desenvolvimento de suas ati-
vidades acadêmicas e também de trabalho. Independentemente da atividade em 
que você atua ou atuará, os conteúdos aqui abordados servirão como subsídio para 
os diversos cenários nos quais você estará inserido ao longo de sua vida.
Espero que, com as discussões propostas neste livro, tenhamos colaborado com o 
seu conhecimento e aprendizado acerca do comportamento individual e organi-
zacional, do indivíduo e o seu papel na organização, dos conflitos, da negociação e 
relações de poder, das lideranças e os processos organizacionais. Enfim, espero que 
você passe a enxergar “com outros olhos” a questão dos conflitos e relacionamentos 
em sua vida.
Muito sucesso em sua jornada!
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
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