Prointer 4º Relatório Final

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UNIVERSIDADE UNIDERP
Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
POLO: CENTRO DE EDUAÇÃO A DISTÂNCIA
ACADÊMICO: FERNANDA PEREIRA SILVA SANTOS – RA: 1281359543
TUTOR A DISTÂNCIA: GISELE MOURA CASTRO
PROINTER IV– RELATÓRIO FINAL
BARUERI/SP
NOVEMBRO/2017
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ACADÊMICO: FERNANDA PEREIRA SILVA SANTOS – RA: 1281359543
TUTOR A DISTÂNCIA: GISELE MOURA CASTRO
PROINTER IV– RELATÓRIO FINAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos do Centro de Educação a Distancia - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina Prointer – Projeto Interdisciplinar.
BARUERI/SP
NOVEMBRO/2017
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RESUMO
Atualmente podemos observar que o “sonho” de muitas organizações é a conquista de um quadro de colaboradores que atendam todas as características requisitadas para o cumprimento do cargo com competências e conhecimentos únicos. Elas (as organizações) já entenderam que no mundo globalizado o capital humano deve ser visto como parceiro nos negócios e não mais só como simples funcionários prestadores de mão-de-obra, são recursos pensantes, que tem ideias e resolvem problemas, seus conhecimentos agregam valor à empresa. Neste sentido, este trabalho tem como objetivo apresentar um Diagnóstico Organizacional, expondo uma pesquisa teórica referente a alguns conceitos de ferramentas utilizadas na Gestão de Pessoas e um levantamento de campo que retrata as respostas a uma pesquisa feita com o setor de Recursos Humanos da empresa Vidalink, que atua no ramo de serviços (benefícios em medicamentos) localizado na região metropolitana da cidade de São Paulo, especificamente na grande ABC. Apresentamos resultados obtidos da análise entre a pesquisa teórica e as respostas apresentadas pelo setor de RH da empresa.
Palavras chave: Colaboradores. Organizações. Gestão de Pessoas. Competências. Conhecimento.
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SUMÁRIO
41.	INTRODUÇÃO	�
72.	DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO FINAL)	�
71.1	INTRODUÇÃO: Levantamento de Campo	�
81.2	PESQUISA – bibliográfica	�
81.2.1	Conceito de Remuneração	�
111.2.2	Conceito Plano de Cargos e Salários:	�
111.2.3	Conceito e objetivos da Pesquisa Salarial:	�
121.2.4	Conceito e características do treinamento e do desenvolvimento	�
141.2.5	Educação Corporativa	�
151.2.6	Gestão de Pessoas com base em competências	�
181.2.7	Fases da Avaliação de Desempenho:	�
191.2.8	Aprendizagem Organizacional:	�
241.3	RESULTADOS	�
253.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
274.	REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS	�
295.	ANEXOS	�
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INTRODUÇÃO
As organizações estão despertando, cada dia mais, seu interesse por aprender e agregar conhecimento a sua “marca” procurando acompanhar as metamorfoses advindas de um contexto globalizado, galgando o alcance da visibilidade da empresa no mercado.
Podemos salientar o que muito se escuta hoje “as mudanças não ocorrem de forma isolada, elas afetam diversas áreas da vida”. Devido à globalização, onde não existem barreiras para a comunicação, o perfil profissional esperado pelo mercado mudou e ficou ainda mais exigente onde as organizações, que também estão nesse ciclo de constante mudança e competitividade, procuram profissionais qualificados com competências e habilidades cada vez mais elaborados.
O setor de Recursos Humanos também sofreu mudanças no decorrer dos anos, passando por várias eras distintas, sendo elas: Era Industrial Clássica (ARH como Relações Industriais), Era da Industrialização Neoclássica (ARH como Recursos Humanos) e a Era da Informação (ARH como Gestão de Pessoas),
 Neste cenário de constantes mudanças, se identifica a necessidade de cada vez mais agregar valor aos produtos e serviços oferecidos, pleiteando empresas mais maleáveis e velozes em seus atendimentos, requerendo desta forma, profissionais com características de atitude e autonomia e utilizamos para isso a Gestão de Pessoas, que tem como principais objetivos: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas de forma a agregar valores a elas. As organizações dependem de pessoas para desenvolver seus trabalhos e alcançar o sucesso bem como as pessoas necessitam das organizações para adquirirem sucesso. Sobre esse conceito Chiavenato (2012) defende que as organizações são compostas por pessoas e sem elas não tem como existir uma Gestão de Pessoas, sem as pessoas, as organizações não conseguiriam atingir seus objetivos e suas missões, é uma relação de ganha-ganha. Investir em desenvolvimento, em educação corporativa vai ajudar a empresa a alcançar patamares mais altos.
Faz-se necessário alinhar os interesses e objetivos individuais com os interesses e objetivos da organização, procurando sempre apresentar a missão, visão, valores e objetivos da empresa para seus colaboradores, fornecedores, clientes, ou seja, a toda sua cadeia coletiva (stakeholders). Esse alinhamento ajuda na produtividade da organização.
O colaborador precisa se sentir importante e parte da organização. Por isso, devemos nos atentar no gerenciamento de todos os subsistemas da área de recursos humanos que são eles: provisão- atrair talentos, aplicação- aplicar talentos, manutenção- reter talentos, desenvolvimento – desenvolver recursos humanos e monitoração – monitorar talentos. Um subsistema está intimamente interligado ao outro e o desenvolvimento eficaz de cada um é o que trará sucesso na obtenção das metas estipuladas.
De nada adianta investir em tecnologia, ter os melhores equipamentos, de última geração, se a empresa não detém de pessoas qualificadas para opera-las. Podemos destacar a gestão de desempenho que tem como objetivo principal transformar pessoas em talentos, talentos em capital humano, capital humano em capital intelectual e capital intelectual em resultados tangíveis. A satisfação desses colaboradores torna-os mais produtivos, e essa satisfação, não depende apenas da adoção de medidas pontuais sendo o trabalho da Gestão de Pessoas, investigar maneiras para agregar valor a eles, desenvolve-los e mantê-los por mais tempo na organização, com isso também se consegue atrair talentos. Desta forma, também podemos perceber a necessidade das pessoas de se manterem atualizadas para se apresentarem atrativas e competitivas no mercado de trabalho, aprimorando cada vez mais seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). 
Desenvolver políticas claras e eficientes em cada subsistema de RH que ajude a agregar e manter colaboradores preciosos. As empresas devem se utilizar de elementos para alcançar os objetivos do seu planejamento, são os processos que devem ser bem planejados e monitorados para agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas da melhor forma. 
A gestão de desempenho atrelado à gestão por competências é a “cereja do bolo” para que, tudo isso que foi dito até agora, possa ser desempenhado da melhor maneira possível. Essa gestão traz ferramentas e processos para auxiliar as organizações no desenvolvimento dos colaboradores. Cada pessoa é responsável por seu desenvolvimento, porém cabe a cada empresa, criar oportunidades para que esse desenvolvimento aconteça, satisfazendo e motivando seus colaboradores.
Uma organização aumentando seus ativos tangíveis (palpáveis) e seus ativos intangíveis (não físicos) é capaz de transformar dados e informações em conhecimento. A empresa precisa de colaboradores, que sejam capazes de transformar informação em conhecimento, eles possuem ativos intangíveis, que é parte integrante do capital intelectual de uma empresa.
“O conhecimento é criado, desenvolvido e modificado pelas pessoas e é transmitido por meio da interação social, do estudo, do trabalho e do lazer.” (CHIAVENATO, 2012 apud FARIAS, Ma. Rosemeire, 2014, slide 12).
Temas como: Administração de cargos, salários e benefícios, gestão do desenvolvimento, gestão do conhecimento, educação corporativa egestão por competências vão nortear a pesquisa desse trabalho para melhor entendimento dos caminhos para se atingir os objetivos organizacionais.
No decorrer do desenvolvimento deste estudo, iremos apresentar conceitos teóricos a cerca de alguns subsistemas da ARH e uma pesquisa de campo feita com a empresa Vidalink do Brasil S/A.
Ao final será apresentado um campo “resultados” onde é feita uma comparação e análise entre a pesquisa teórica e as respostas obtidas com a entrevista no levantamento de campo.
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DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO FINAL)
INTRODUÇÃO: Levantamento de Campo
Este estudo foi feito no setor de Recursos Humanos da empresa Vidalink através de entrevista direta. A empresa esta situada em São Caetano do Sul – SP atuando há 18 anos no mercado e conta com um quadro de 250 colaboradores.
A Vidalink é líder brasileira no mercado de gestão de Programa de Benefícios em Medicamentos (PBM), agindo, assim, no ramo de serviços, operando em três principais linhas de negócios:
Benefícios em Medicamentos para Empresas e Operadoras de Planos de Saúde
Programas de Acesso, Adesão, Suporte a Pacientes e Business Intelligence para a Indústria Farmacêutica.
Serviços para o Varejo Farmacêutico
Conta com o apoio de acionistas como: CVSHealth, Martins e Latin Tech Capital e atende mais de 180 clientes corporativos de grande porte, entre eles: Ambev, IBM, Fast, Apple, Volvo, Siemes, Comgás, Tetrapak, Ultragás, entre outros. 
A empresa possui em seu currículo a certificação ISAE 3402, sendo o novo padrão internacional para "compromissos assumidos por uma empresa de serviços, no que diz respeito a existência de controles internos adequados e a eficácia desses na operação.“
 A definição da sua Missão:
“Aumentar o acesso e a adesão dos brasileiros aos seus tratamentos medicamentosos.”
Dentre a sua trajetória podemos destacar:
Em 2012 ANS adota a resolução RN310 que autoriza operadoras de planos de saúde a comercializar planos de medicamentos subsidiados.
Em 2013 ANS anuncia que medicação para quimioterapia oral será coberta pelas operadoras de planos de saúde a partir de janeiro 2014.
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PESQUISA – bibliográfica 
Neste tópico, apresentaremos uma pesquisa sobre os conceitos de Remuneração, Plano de Cargos e Salários, Pesquisa Salarial, T&D, Educação Corporativa, Gestão por Competências, Avaliação de Desempenho e Gestão do Conhecimento. Ao longo desse exposto, será possível observar a coerência e concordância entre as teorias pesquisadas e a entrevista feita com o setor de RH da empresa Vidalink. A entrevista foi bem concisa e objetiva utilizando abordagens teóricas de forma simples e precisa. 
Conceito de Remuneração
Segundo Brito (2014, p. 7) “[...] remuneração é o pacote de recompensas, quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho, é composta de três partes, a remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios”. Podemos definir:
Remuneração básica é um tipo de recompensa financeira direta, é o salário mensal, valor que consta no contrato de trabalho.
Incentivos salarias é um tipo de recompensa financeira direta e podem ser oferecidos diante das metas alcançadas como um bônus, prêmios e comissões.
Benefícios é um tipo de recompensa indireta que pode ser financeira ou não financeira, são ofertados através de programas obrigatórios ou opcionais. As recompensas financeiras podem ser classificadas como Indiretas obrigatório-legais (férias, 13º salário, aposentadoria, salário-maternidade,...) e como Indiretas espontâneo-opcionais (gratificações, refeição, transporte, assistência médica,...). As recompensas não financeiras estão relacionadas às questões intangíveis, sentimentais que podem ser observadas na pirâmide de Maslow: necessidade de reconhecimento, orgulho, autoestima e segurança no emprego.
Figura 1: Os três componentes da remuneração total.
Fonte: Chiavenato, 2008.
Figura 2: Os diversos tipos de recompensas.
Fonte: Criado pela autora
Um plano de remuneração adequado gera uma mudança no clima organizacional da empresa influenciando positivamente no comportamento das pessoas de tal maneira que as mesmas se apliquem de forma a obter resultados positivos em relação aos objetivos da organização.
Nos dias atuais a utilização da remuneração estratégica ganha espaço onde visa fortalecer as relações organização x colaboradores, tendo como princípio a recompensa através do desempenho.
“É uma forma de utilizar diferentes formas de remuneração, separando a parte fixa e a parte variável e complementando com benefícios, classificados como salário indireto, às estratégias organizacionais.” (CARVALHO, Pedro Carlos, 2014, slide 2).
Figura 3: Componentes da Remuneração Estratégica
Fonte: Slide do tema 8: Administração de Cargos Salários e Benefícios – Remuneração Estratégica, CARVALHO, 2014.
 “Se conhece por benefícios àquelas facilidades, conveniências ou vantagens que um colaborador recebe da empresa, no sentido de causar estímulos para que estes se sintam mais motivados. Podendo ser financiados parcialmente ou totalmente pela empresa.” (http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/remunera-e-beneficios-sociais/).
Os benefícios compreendem as recompensas financeiras indiretas e as não financeiras e está intimamente relacionado à responsabilidade social da organização para com seus colaboradores.
Conceito Plano de Cargos e Salários:
“O Plano de Cargos e Salários é um conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa com reflexos no cargo e no salário” (CARVALHO, Pedro Carlos, 2014, slide 17).
O Plano de Cargos e Salários objetiva gerir o relacionamento entre organização e seus colaboradores, visando seus interesses e aprimorando a convivência entre ambos. Promove um ambiente motivador incentivando a produtividade, instigando o crescimento profissional e excluindo incertezas que possam causar insatisfação das pessoas. Este plano possibilita assegurar uma igualdade de direitos ordenando os salários em relação às habilidades e responsabilidades exigidas para cada cargo. 
Segundo Henrique (2014) pode-se, dessa forma, obter o equilíbrio interno por meio da avaliação de cargos e o equilíbrio externo através da harmonização salarial da organização com a do mercado de trabalho. 
As principais etapas para a implantação de um plano de cargos e salários podem ser observadas abaixo:
Planejamento e Divulgação do Plano
Análise e Descrição de Cargos
Avaliação de Cargos
Pesquisa Salarial
Estrutura Salarial
Política Salarial
Conceito e objetivos da Pesquisa Salarial:
“É o método que possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação de dados, as práticas salariais médias praticados num determinado mercado, para assim podermos identificar o valor que é atribuído aos cargos em outras empresas, sendo o ponto de partida para remunerar de forma justa e estabelecer estratégias de políticas de recursos humanos claras em conjunto com os objetivos da empresa.” (TROMBETTA, p. 12).
A pesquisa salarial nos possibilita estudar as práticas salariais praticadas no mercado, analisando os salários praticados por outras empresas. Ela nos faculta a possibilidade o alcance do equilíbrio interno 
Deve ser feita no momento de implantação do plano de cargos e salários e, posteriormente, anualmente para acompanhar as mudanças nos salários praticados pelo mercado. Esta pesquisa fornece bagagens para definir as normas da política salarial, mecanismos para a estrutura salarial e informações para a avaliação de cargos pelo método de pontos.
“A pesquisa salarial é um instrumento por meio do qual a empresa capta informações sobre os cargos, salários e os benefícios, procedimentos de políticas de remuneração praticadas pelas empresas, em mercado previamente escolhido, visando subsidiar a implantação ou manutenção de sua própria política de pagamentos e benefícios.” (MARRAS, 2012 apud HENRIQUE, 2014, p. 3).
Fases para a elaboração da pesquisa salarial:Seleção dos cargos a serem pesquisados.
Seleção das empresas participantes.
Preparação do manual de coleta de dados.
Coleta de dados.
Tabulação de dados.
Análise do resultado e recomendações
Relatório aos participantes
Conceito e características do treinamento e do desenvolvimento
“O treinamento é considerado um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados, uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Entende-se que o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.” (FROEHLICH, Cristiane; SCHERER, Carlos Ernesto, 2013, p. 3).
“Entende-se por desenvolvimento a capacitação do funcionário para alcançar novas posições ou a gerência de negócios que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abrangentes. O desenvolvimento tem como finalidade o aperfeiçoamento do potencial das pessoas para um desempenho superior no futuro.” (HANASHIRO, TEIXEIRA e ZACCARELLI, 2007, apud FROEHLICH, Cristiane; SCHERER, Carlos Ernesto, 2013, p. 4).
Treinamento e desenvolvimento possuem características diferentes e estas são relevantes nos diferentes níveis de aprendizado para capacitar o ser humano. O treinamento geralmente é um processo educacional mais específico de curto prazo e emergencial que visa lapidar um profissional, onde vão aprender conhecimentos e habilidades técnicas específicas para o cargo e são designados a pessoas de níveis não gerenciais, seus treinadores, geralmente, são colaboradores no mesmo nível ou de um nível acima. Para Silva (apud Chiavenato, 2009) o treinamento pode proporcionar quatro mudanças no comportamento: transmissão de informação, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificações na atitude, desenvolvimento de conceitos. O Desenvolvimento é um processo educacional de médio a longo prazo que visa aperfeiçoar capacidades e habilidades com intuito geral e são designadas a pessoas de nível acima do gerencial. 
“[...] desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, mas dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem. Trata-se de um processo que transcende ao treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo educativo.” (FROEHLICH, Cristiane; SCHERER, Carlos Ernesto, 2013, p. 4).
Etapas do processo de T&D
São quatro as etapas que compreendem o processo de treinamento e desenvolvimento: levantamento das necessidades de treinamento (diagnóstico), programação de treinamento, implantação e execução e a avaliação dos resultados. Esse processo inicia se com o diagnóstico do quadro atual da empresa verificando: O que precisa ser feito? Quais as necessidades? O que precisa ser aprimorado/trabalhado? Analisar nos setores o desempenho dos colaboradores na realização de suas atividades e a necessidade de cada setor.
As respostas a essas questões possibilitam fazer um estudo e identificar a real necessidade de um programa de treinamento fazendo um mapeamento e analisando as necessidades da organização em seu contexto e identificando as competências necessárias que leva a atingir os objetivos organizacionais. Para se treinar, desenvolver e criar um programa eficiente é importante que se conheça o perfil da organização, seus objetivos sua missão, seu clima organizacional, seu capital intelectual e seus cargos, isso é alcançado através da: análise da organização total, análise dos recursos humanos e a análise das operações e tarefas (SILVA, 2014, pg.8). 
Após a análise dos dados coletados, das competências a serem trabalhadas, de quem irá participar e do estudo do todo: organizacional, de tarefas e individual, cria-se um plano de T&D semestral ou anual juntamente com a proposta orçamentária e deve ser apresentado a direção da empresa, a qual irá analisar e destinar o que será gasto com o programa.
 “Sintetizando, pode-se dizer que a etapa de diagnóstico deve descrever as necessidades em termos de ações desejadas e não de conteúdos apenas; avaliar as necessidades juntamente com o perfil demográfico, motivacional e profissional das pessoas; analisar o clima e suporte organizacionais ao uso de novas capacidades no trabalho; criar condições necessárias à transferência de treinamento ou remediar a sua falta; e por fim, classificar capacidades e hierarquizá-las para elaboração dos currículos de educação continuada.” (MENESES, ZERBINI, ABBAD, 2010, apud FROEHLICH, Cristiane; SCHERER, Carlos Ernesto, 2013, p.6).
A segunda etapa desse processo é a fase de programação do treinamento onde definimos a estratégia, “é o estudo do que se deseja oferecer em treinamentos de acordo com a cultura da organização” (Silva, 2014). Então se faz um planejamento, “avaliação do que se espera atingir e alcançar” (Silva, 2014), se utilizando do conteúdo levantado na primeira etapa. Conforme Araújo e Garcia (2009, FROEHLICH, Cristiane; SCHERER, Carlos Ernesto, 2013, pg.6) o planejamento deve contemplar as seguintes questões: qual a melhor forma de treinar e desenvolver? Quem deve ser ensinado? O que deve ser ensinado? Como deve ser ensinado? Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ministrado? Quem deve treinar e desenvolver? O que deve ser avaliado? Qual será o valor do investimento?
Findo o planejamento, deve-se mapear e escolher as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, quanto ao seu tempo, seu uso e seu local de aplicação.
A terceira etapa é a fase de execução do treinamento, onde será colocado em prática e adequado, tudo o que foi planejado. Nesta fase se alcança os objetivos e a eficácia do treinamento e é importante sempre estar criando um ambiente motivador para o aprendizado, este é o papel fundamental do profissional que atua como instrutor, ó que podemos confirmar na citação a seguir:
Espera-se que a forma com que ele conduz os encontros ajude a criar um ambiente motivador ao aprendizado. Isso é válido também para o caso do treinamento a distância quando realizado de forma interativa. Outro aspecto a ressaltar, os programas de T&D podem ser terceirizados para empresas especializadas, que executam a programação definida pela organização, ou até mesmo elaboram seu planejamento. (Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli, 2007, apud FROEHLICH, Cristiane; SCHERER, Carlos Ernesto, 2013, p.7).
A quarta e última etapa do processo de T&D é a fase de avaliação do treinamento onde se observa se o processo foi eficiente e se foi possível atingir os objetivos propostos. Podemos avaliar de acordo com o nível: da organização, dos recursos humanos e das tarefas e operações.
“Percebe-se que há uma crescente preocupação dos profissionais da área de RH referente à avaliação de treinamento e desenvolvimento, o que é devido, principalmente, ao aumento do volume de investimentos em T&D pelas organizações e à necessidade de mensuração de sua eficácia, tanto no nível individual quanto no organizacional.” (FROEHLICH, Cristiane; SCHERER, Carlos Ernesto, 2013, p.8)
Educação Corporativa
Os programas de T&D agem para suprir lacunas a curto prazo atendendo a necessidades imediatas, porém, vivemos na Era do Conhecimento onde a globalização e a internet provocam constantes mudanças no cenário requerendo, assim, que as empresas acompanhem essas mutações para não ficarem em desvantagem competitiva. A educação corporativa vem para suprir essa necessidade dinâmica e inquietante de um ambiente que está em constante mudança, ela é proativa, sinérgica e se antecipa às necessidades futuras, enquanto o T&D age sobre a deficiência já aflorada.
Por isso, as organizações estão migrando do modelo de T&D para a Educação corporativa que visa uma aprendizagem contínua preparando as pessoas para exercersuas atividades e para adquirirem competências essenciais elencadas para o seu bom desenvolvimento. Competências essenciais definidas por 	MEISTER (1999 apud SILVA, 2014, pg. 4): aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e solução de problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento global dos negócios, liderança e autogerenciamento da carreira.
A educação corporativa incentiva à colaboração, o trabalho em equipe e a liberdade para tomar decisões e assumir responsabilidades. A seguir, definimos algumas de suas vantagens:
Desenvolvimento de habilidades profissionais;
Desenvolvimento de competências de liderança para gestores;
Instrução de colaboradores à cultura empresarial;
Desenvolvimento comportamentos e atitudes
Incentivo ao manuseio correto de máquinas e equipamentos
Melhoria na gestão de processos
Qualificação de funcionários em geral
Desenvolver procedimentos de Segurança do Trabalho
Gestão de Pessoas com base em competências
Segundo Gramigna (2007, apud CARTONI, 2014, p. 6) gestão por competência é definida como:
[...] trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas. As informações geradas pelo modelo são do grande diferencial nas decisões e questões relativas ao capital intelectual. [...] é um modelo que, desde sua gênese, conta com o envolvimento da alta diretoria e dos gestores. Tal estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada.
A gestão por competências visa identificar as competências da organização e das pessoas que dela fazem parte, para seguir o mesmo caminho e atingir seus objetivos, é um meio eficaz de desenvolvimento de talentos orientando as suas ações e possibilitando o atingimento das metas estabelecidas pelas organizações.
{...} Gestão por competências, que é um modelo estratégico e que pode ser otimizado para gestão de pessoas e da organização. A integração entre o modelo de competências e o de gestão de pessoas pode proporcionar ao RH a sua dimensão estratégica, tendo como consequência uma atuação voltada para resultados, auxiliando os estrategistas no cumprimento dos objetivos organizacionais. Tal modelo presume a definição de competências da empresa e das pessoas que nela trabalham, para que o esforço de ambos siga na mesma direção e atinja resultados. A definição das competências é chave principal do modelo. Uma vez realizada e atualizada, serve como fonte de informação para alimentar a área de RH e seus subsistemas. Com tais informações, torna-se possível desenvolver uma atuação de recursos humanos estratégica, valendo-se de sistemas de avaliação mensuráveis. (RUANO, 2003, apud SORANO, Geraldo Apparecido, 2009, p. 40).
Para a implantação de um modelo de gestão por competências é necessário seguir as seguintes etapas:
Mapeamento das competências – define perfis de competência.
Aferição – situação de cada colaborador.
Projetos – treinamento e desenvolvimento (T&D).
Definição – das estratégias a serem utilizadas.
Realinhamento – planos de carreira e remuneração.
Mapeamento das Competências (Gerenciais, organizacionais, funcionais).
Mapear competências significa traduzir quais as habilidades, conhecimentos e atitudes são necessárias para os profissionais se desempenharem e se desenvolverem dentro da organização tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem. Como auxílio a essa atividade temos as “dezesseis competências gerenciais” que são elencadas como base para que as organizações identifiquem as que melhor se encaixam em seu contexto e que são necessárias para o seu desempenho.
Faz-se necessário à implantação de um Banco de Identificação de Talentos (BIT) para se fazer o mapeamento das competências que cada colaborador possui possibilitando conhecer o recursos humanos que dispõe. Ele apresenta informações sobre os funcionários ficando mais fácil observar quais os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.
Mapeamento das competências organizacionais
É o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que a organização apresenta, é o conhecimento interno da organização em correlação aos recursos disponíveis e a forma como estão organizados em processos e atividades. Identificar quais competências a organização possui, as que deseja ter e as que ela precisa adquirir. São competências que servem como referencial. 
As Competências Organizacionais estão constituídas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na atuação, impactando sua performance e contribuindo para os resultados”. (NISEMBAUM, 2000, p. 35, apud SORANO, Geraldo Apparecido, 2009, p. 41).
Esse modelo de gestão requer um realinhamento dos quatro indicadores organizacionais: definição do negócio, definição da missão, definição da visão de futuro e identificação dos valores organizacionais, por que se a empresa não tem claro para onde quer ir, como e porque almeja chegar lá, provavelmente enfrentará problemas em seu desenvolvimento. Esses indicadores vão auxiliar na definição das competências da empresa e das pessoas que estão inseridas em seu contexto.
[...] Os conhecimentos, as habilidades e as tecnologias requeridas para os processos constituem as competências organizacionais. Os processos pressupõem o desenvolvimento das pessoas para que contem com os conhecimentos e habilidades requeridos pelas competências organizacionais. (CARTONI, 2011, apud CARTONI, 2014, p. 11).
As competências organizacionais são separadas em quatro conjuntos: competências essenciais, competências funcionais, competências gerenciais e competências individuais. Veremos em seguida o conceito de cada uma.
Competências essenciais:
Fundamentais para a sobrevivência da organização e principais em sua estratégia são competências excepcionais que agregam valor a empresa mostrando seu diferencial competitivo. Formada por competências intangíveis, agregam valor as empresas por ser difícil de copiar.
Competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem uma empresa oferecer determinados benefícios aos seus clientes. A competência essencial também pode ser entendida como um conjunto de competências e habilidades especificas em uma empresa, cuja base é responsável pela sua manutenção, pela entrada dela em novos mercados e pela criação de produtos. (GARY e PRAHALAD, apud FIGUEIREDO, 2005, apud SORANO, Geraldo Apparecido, 2009 p. 42).
Competências funcionais ou profissionais:
São competências atreladas a função do cargo desenvolvido, associada ao desempenho de uma tarefa. “Considera-se como competências funcionais, aquelas competências requeridas pelo seu trabalho ou pelas situações que se defronta no exercício da função.” (CARDOSO, Gilson da Silva, 2006, p. 22).
Competências gerenciais: 
São as requeridas aos cargos de gerencia, fazem a diferença no momento de liderar saber conduzir seus subordinados ao autodesenvolvimento. Podemos destacar competências gerenciais básicas como: liderança, persuasão, trabalho em equipe, criatividade, tomada de decisão, planejamento e organização.
De acordo com Resende (2004, apud SORANO, Geraldo Apparecido, 2009, p. 45): 
{...} necessidade de aumentar a capacitação dos gestores relativamente às suas funções e papeis, e de valorizar e prestigiar sua atuação acrescenta a necessidade de serem criadas condições ambientais, organizacionais e instrumentais para que os gestores de todos os níveis possam ter a melhor performance possível.
Competências individuais ou pessoais: 
São as competências que a pessoa já detém, já existentes em cada um, é intrínseca e inerente a cada pessoa. É o que cada um traz de si para dentro da organização e aprende ao longo da vida com suas experiências. Composta pelos conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes.
Conhecimento – saber (aprender a aprender)
Habilidades – saber fazer (aplicaro conhecimento)
Julgamento – saber analisar (avaliar a situação)
Atitudes – saber fazer acontecer (inovação)
Competências pessoais reúnem as aptidões, as habilidades, os comportamentos (posturas) manifestos, e ainda o domínio e a aplicação de conhecimentos. As aptidões possuem as características próprias de serem o único grupo de requisitos pessoais, ou seja, com os quais nascemos. Desenvolvidas elas se transformam em habilidades. (Resende, 2004, apud SORANO, Geraldo Apparecido, 2009, p. 43).
Fases da Avaliação de Desempenho:
A avaliação de desempenho é uma maneira de medir, compreender e analisar tudo o que acontece no ambiente organizacional, identificar as causas dos resultados que podem ser positivas ou negativas. Deve ser utilizada constantemente, diariamente e para se tornar uma ferramenta mais formal utilizamos os processos de avaliação do desempenho que nos fornece um histórico de tudo o que está acontecendo na organização. O processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas e nas relações organizacionais. 
A avaliação de desempenho contribui para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituição.
Metodologia da Avaliação - Avaliação 360º
É uma ferramenta da avaliação de desempenho que possibilita um modelo onde todos são avaliados, ou seja, um modelo em redes, o colaborador é avaliado por seus pares, seus gestores, clientes, fornecedores e por ele próprio provendo um mapa detalhado dos pontos forte e fracos.
“É uma metodologia de gestão do desempenho em que as pessoas que interagem com o indivíduo, em função da execução do trabalho, formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas.” (VERNIERI, NEYDE, apud SATOLANI, Mônica, 2014, slide 17).
Aprendizagem Organizacional: 
Gestão do Conhecimento - Organização que aprende
Um dos maiores focos dessa gestão é a inovação, ela surge dos lugares e de pessoas que menos se espera. A criação do conhecimento organizacional inclui o estudo de um modelo composto de dois elementos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. Nesse modelo entendemos como um conhecimento se transforma em outro por meio da: socialização, externalização, combinação e internalização.
A empresa aprende e sofre transformações com seus aprendizados, se tornando assim uma “empresa viva” (GEUS, 1998 apud GOLEMAN, 2007 apud BARBOSA). Ela deve saber transformar informações em conhecimentos novos, em outras palavras, deve saber aprender.
 “Em uma economia na qual a única certeza é a incerteza e a única constante é a mudança, a única fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento.” (CHIAVENATO, 2012 apud FARIAS, Ma. Rosemeire, 2014, slide 19).
Para se criar uma organização que aprende, listamos a seguir, bases que podem ser seguidas:
	Bases para a criação de uma organização de aprendizagem
	Rede de relacionamentos
	Manter contato funcionários com clientes, fornecedores, novas tecnologias, manter relacionamento da organização com o ambiente.
	Recursos de busca da informação e do conhecimento
	Dar condições para que toda a informação e conhecimento sejam úteis para o trabalho realizado.
	Coletar informação e o conhecimento
	Reunir e organizar as informações para que todas as pessoas tenham acesso e possam utilizar.
	Aumentar gradativamente o nível de aprendizagem de uma organização
	É importante que o conhecimento seja incorporado por meio da aprendizagem ao comportamento das pessoas e avaliar o grau em que isso está sendo alcançado.
Tabela 1: Bases para a criação de uma organização de aprendizagem.
Fonte: Slide do tema 6 da disciplina T&D da Ma. Rosemeire Farias. 
 
Modelo de criação do conhecimento organizacional:
Modelo de Espiral do Conhecimento: é a interação contínua e dinâmica entre as duas formas existentes de conhecimento, tácito e explícito. É transmitir um conhecimento individual em um conhecimento coletivo. Essa transformação do conhecimento tácito em explícito acontece através de quatro processos: socialização, externalização, combinação e internalização, representados na tabela2.
“O conhecimento pessoal se torna conhecimento organizacional por meio de crescimento que lembra uma espiral por que evolui de forma autoinclusiva e auto-organizada.” (BARBOSA, Ronaldo, p. 4).
	Processos de conversões de conhecimento
	Socialização – conversão de conhecimento tácito para tácito
	[...] processo de compartilhamento de experiências, e criação do conhecimento tácito [...] Um indivíduo pode desenvolver conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem.
	Externalização : conversão do conhecimento tácito para explícito
	[...] processo de articulação do conhecimento tácito em termos explícitos [...] processo de criação de um conceito novo. [...] germe da inovação. [...] emergem as hipóteses que irão motivar diálogos e uma espécie de reflexão coletiva.
	Combinação: conversão do conhecimento explícito para o conhecimento explícito
	[...] processo de sistematização de conceitos face a um sistema de conhecimentos preexistentes.[...] envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito.[...] trocam e combinam conceitos por meio de documentos reuniões, conversas diretas ou redes de comunicação.
	Internalização: conversão de conhecimento explícito em tácito
	[...] processo de incorporação do conhecimento explícito, que se converte em conhecimento tácito na forma de mudança de base de conhecimento, espécie de aprendizagem coletiva.
Tabela 2: Processos de conversões de conhecimento
Fonte: BARBOSA – Gestão do Conhecimento “A empresa criadora de conhecimento”. Criado pela autora.
[...] a criação do conhecimento organizacional é um processo que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e até entre organizações. (BARBOSA, Ronaldo, p. 2).
Modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento
Os modelos e ferramentas da gestão do conhecimento são utilizadas no processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito, ou seja, a externalização do conhecimento.
Ferramenta: metáfora e analogia
É uma forma de expressar através de metáforas o que as pessoas sabem. No caso da analogia compara-se a semelhança entre duas coisas, sendo mais racional e menos intuitiva do que a metáfora.
[...] metáforas e analogias facilitam a formulação do conceito na fase de Externalização. Claro que muitas variáveis estão em jogo para a criação de inovações e o modelo representa alguns dos processos. (BARBOSA, Ronaldo, p. 7).
Ferramenta: desenhos simples feitos à mão
Esse tipo de ferramenta requer de seu usuário saber “pensar por imagens”, vem a ser uma forma mais clara e rápida de externalizar o conhecimento. Roam (2012 apud BARBOSA, p. 7) apresenta em seu livro quatro passos do pensamento visual:
Figura 4: Etapas do Pensamento Visual
Fonte: https://pt.slideshare.net/reurysonfidelis/anotaes-desenhando-negcios/10
Inovação
Caminho encontrado pelas empresas para o crescimento. Só se alcança a inovação através do conhecimento e o conhecimento de uma organização está ligado ao conhecimento de seus colaboradores por que só eles são capazes de transformar dados e informações em conhecimento.
Uma empresa inovadora é aquela que valoriza o conhecimento tácito de seus colaboradores que é gerador de um conhecimento novo proporcionando a inovação. O procedimento de mudança de conhecimento tácito em explícito é o início de uma etapa que termina com a conversão em inovação.
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RESULTADOS
O presente trabalho aborda questões teóricas sobre fundamentos da ARH e apresenta um levantamento de campo no setor de Recursos Humanos da empresa Vidalink, onde é possível analisar as práticas da empresa e relaciona-las aos estudos dos autores pesquisados na área de Gestão de Pessoas.
A entrevista abordou questões que nos levaram a conhecero modo de gestão de RH da empresa, a qual podemos conferir que está em um processo inicial de valorização dos seus colaboradores, começando a se preocupar com o desenvolvimento e objetivos dos mesmos, oferecendo um plano de benefícios variável com remuneração por meritocracia. Na analise da entrevista, também podemos concluir que a empresa ainda não utiliza a Educação Corporativa em seus processos, pelo fato de só treinarem mediante a presença de um problema e que ainda não conseguiram valorizar a aprendizagem levando em consideração os objetivos da organização. Já que, detectaram que seus colaboradores apresentam um grande interesse em aprender, eles deveriam investir em um conhecimento contínuo, visando desta forma, suprir problemas futuros de treinamento e, podendo assim, motiva-los a gerenciar suas carreiras.
Para implantar e desenvolver programas relacionados às áreas de cargos, salários e benefícios, educação corporativa , gestão do conhecimento, entre outras, será necessário começar pela gestão por competências que vai ser a base para desenvolver todos os outros projetos.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Perante todas as informações pesquisadas, podemos considerar que no mundo globalizado as organizações que não acompanham as mudanças ficam obsoletas, atrasadas e sem nenhuma vantagem competitiva.
Para estarem sempre de acordo com essas mutações, as empresas devem investir em seu capital humano, analisando as formas de gestão que permitirão essa façanha. Temas como: gestão do conhecimento, gestão de desempenho, gestão por competências, educação corporativa, plano de cargos e salários e benefícios trazem uma bagagem de ferramentas, processos e indicadores que vão guiar a organização na definição de diretrizes condizentes com o mercado.
No presente trabalho, apresentamos informações teóricas sobre os temas citados no parágrafo anterior e foi realizado um levantamento de campo no setor de RH da empresa Vidalink através de uma entrevista, que nos apresentou, de forma simplista, uma ideia de como é feita a gestão de pessoas na empresa.
Através das informações obtidas na pesquisa e nas respostas da entrevista, podemos verificar que a empresa não se utiliza da gestão por competências e que, para estruturar melhor sua estratégia e ajudar a atingir os resultados esperados, deve definir bem sua missão, visão e valores, onde os dois últimos citados, não era de conhecimento de seus funcionários no dia da entrevista, não constando no site da empresa, e até a data de conclusão deste trabalho, não foi informada, mesmo sendo solicitada a pedido de pesquisa acadêmica. 
Investir no ativo capital humano é investir na empresa, porque desenvolver pessoas faz com que elas tragam seus conhecimentos para a organização e a transformem em uma organização de aprendizagem que gera cada vez mais inovação agregando valor a todos os seus stakeholder, se tornando um organismo vivo, uma empresa que pensa a frente da sua geração.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BARBOSA, Ronaldo – Gestão do Conhecimento: A empresa criadora de conhecimento – Caderno de Atividades. Anhanguera Educacional.
BARBOSA, Ronaldo – Gestão do Conhecimento: Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional – Caderno de Atividades. Anhanguera Educacional.
CARDOSO, Gilson da Silva - Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso em uma empresa de celulose e papel, 2006.
CARVALHO, Pedro Carlos – Administração de Cargos Salários e Benefícios: Remuneração Estratégica. Slide. Anhanguera Educacional, 2014.
CARTONI, Daniela Maria - Gestão de Desempenho. Gestão de Pessoas e a Era das Competências e Talentos. Caderno de Atividades. Anhanguera. Publicações: Valinhos, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3º. ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FARIAS, Ma. Rosemeire – Gerindo o Capital Intelectual, o Conhecimento e as Competências por meio da Educação Corporativa. Slide. Anhanguera Educacional, 2014.
FROEHLICH, Cristiane; SCHERER, Carlos Ernesto. - Treinamento e Desenvolvimento: um estudo de caso na empresa LLV Metalúrgica situada no Rio Grande do Sul - Revista de Gestão do Unilasalle. Canoas, v. 2, n. 2, set. 2013. Disponível em: <http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve>. Acessado em outubro de 2017. 
HENRIQUE, Raquel de Oliveira - Administração de Cargos Salários e Benefícios: Pesquisa Salarial. Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.
SATOLANI, Mônica – Gestão do Desempenho: Avaliação do Desempenho e Cases de Aplicação – Slide. Anhanguera Educacional, 2014.
SILVA, Juliana Cristina - Treinamento e Desenvolvimento: Afinal, o porquê do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas? Caderno de Atividades. Anhanguera Publicações: Valinhos, 2014.
SORANO, Geraldo Apparecido - Gestão por competências – um estudo de caso na Companhia Brasileira de Alumínio. Disponível em: <https://www.metodista.br/revistas/revistas-ims/index.php/ReFAE/article/view/1286>. Acessado em outubro de 2017. 
TROMBETTA, Jéssica. - POLITICA SALARIAL: A implantação de um plano de cargos e salários na empresa JJ. Disponível em: <http://www.uniedu.sed.sc.gov.br/wp-content/uploads/2015/01/Artigo-Jessica-Trombetta.pdf>. Acessado em outubro de 2017.
VALLE, Cátia D.; VALLE, Carine D.; MENDONÇA Rodrigo Antônio B. - A Gestão de Pessoas Como Parceira Principal Para O Sucesso Organizacional - Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI – Disponível em: <http://www.reitoria.uri.br/~vivencias/Numero_014/artigos/artigos_vivencias_14/n14_03.pdf>. Acessado em: novembro de 2017.
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ANEXOS
Informações sobre a empresa pesquisada
-Razão Social: Vidalink do Brasil S/A
-Localidade: São Caetano do Sul – SP.
-CNPJ: 03.735-193/0001-17	
-Ramo de Atividade: Serviços (Benefícios em Medicamentos)
-Número de Colaboradores: 250
Missão - aumentar o acesso e a adesão dos brasileiros aos seus tratamentos medicamentosos.
-Breve histórico: A empresa foi fundada em 1999 por Pierre Schindler e Luis Gonzalez, é líder brasileira no mercado de gestão de PBM (Programa de Benefícios em Medicamentos) e está há 18 anos no mercado.
A empresa atua em três principais linhas de negócios:
- Benefícios em Medicamentos para Empresas e Operadoras de Planos de Saúde
- Programas de Acesso, Adesão, Suporte a Pacientes e Business Intelligence para a Indústria Farmacêutica.
- Serviços para o Varejo Farmacêutico
Em 2012 ANS adota a resolução RN310 que autoriza operadoras de planos de saúde a comercializar planos de medicamentos subsidiados.
Em 2013 ANS anuncia que medicação para quimioterapia oral será coberta pelas operadoras de planos de saúde a partir de janeiro 2014.
Entrevista com profissional de recursos humanos
Roteiro de Perguntas:
Identificar se há um setor de Recursos Humanos na empresa. Caso não haja, identificar qual/quais profissionais são responsáveis pelas funções pertinentes.
Sim, existe uma área de Recursos Humanos.
2) São realizados treinamentos na organização? 
Sim, os treinamentos são divididos em:
- Mandatórios
- Recomendados
- Opcionais
Para os três tipos, aplicamos as modalidades presenciais, on the job e à distância.
3) Como é feito o diagnóstico para realização de um treinamento? 
O diagnóstico parte da indicação do gestor ou da necessidade da empresa.
4) Como é realizado o planejamento para um treinamento? 
Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) a avaliação de desempenho e a análise das competências básicas necessárias ao cargo, ambos utilizando-se como suporte a descrição de cargos e então utilizar os dados levantados e organizados para mostrar as necessidades individuais e globais por treinamentoe por competência em deficiência, 
Elaboração do cronograma do Plano Anual de Treinamento (PAT) onde utilizamos como base o diagnóstico realizado e as prioridades identificadas pelas gerências, além da previsão orçamentária destinada para cada área, passando pela aprovação conjunta das gerências envolvidas no processo, 
Execução dos treinamentos 
Avaliação dos resultados individuais e globais que usamos como indicadores desses resultados o aumento da eficácia individual resultante do histórico das avaliações de desempenho e a evolução do desempenho por área, entre outros.
5) Quais técnicas de treinamento são/foram utilizadas? O que define ou definiu a escolha das técnicas de treinamento aplicadas? 
Modalidades: presencial, on the job e à distância. O que define a escolha é a urgência de cada capacitação, os recursos disponíveis e, principalmente, a didática do multiplicador.
6) Ao final, como foi/é realizada a avaliação do treinamento? 
Através de formulário simples. Preenchimento opcional.
7) Na organização visitada existe alguma estratégia de RH para o Desenvolvimento Organizacional? Quais? 
Sim, a avaliação de desempenho, programa de liderança.
8) Verificar se a empresa realiza Avaliação de Desempenho e descrever como é feita. 
Sim, existe um questionário, dividido em três tipos de competência (técnico, comportamento Interno e Comportamento externo).
9) Descrever a forma de Remuneração praticada pela empresa.
Meritocracia
9.1) Quais os benefícios ofertados pela organização? 
Vale-Transporte, Vale-Refeição, Assistência médica e Odontológica, Seguro de Vida, Auxilio creche e Benefício de descontos em medicamentos.
9.2) Como a empresa avalia o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos benefícios recebidos.
Mediano.
10) Verificar se a empresa possui Plano de Cargos e Salários. Caso positivo, explique como está estruturado. Caso negativo, explique como acontece a definição dos cargos, a remuneração e as promoções na empresa.
Não existe, são definidos de acordo com meritocracia. Os cargos novos, são desenvolvidos de acordo com pesquisas de mercado.
11) Verificar se a empresa realiza pesquisa salarial e de benefícios de mercado. Caso positivo, explique como está estruturada. Caso negativo, explique como a empresa faz o alinhamento interno com os salários do mercado.
Sim, realizamos. Buscamos empresas de segmentos e faturamento semelhantes, e de acordo com a localidade.
12) Verificar se a empresa passou por alguma mudança significativa no último ano. Relatar os impactos para a organização e para os funcionários.
Não.
13) Identificar se o gestor / empresário conhece o termo “Educação Corporativa”.
Sim, trata-se de identificar, catalogar e disseminar o conhecimento tácito e explícito de seus colaboradores.
14) Identificar, na opinião do gestor, quais são as maiores deficiências dos colaboradores com relação ao conhecimento que eles possuem para efetuar as tarefas do dia-a-dia. 
Ariane: Varia de acordo com a área, não temos como generalizar. Atualmente, estamos desenvolvendo gestores de médio nível em suas capacidades analíticas e de liderança.
Jaqueline: Conhecimento sólido do negócio e conhecimento sobre os processos internos.
15) Identificar, na opinião do gestor, quais seriam os cursos e atividades educativas que seriam interessantes que seus colaboradores tivessem acesso.
Ariane: De modo geral: pacote Office, comunicação assertiva e desenvolvimento de matérias exatas.
Jaqueline: Cursos de comunicação, cursos técnicos relacionados às ferramentas de Tecnologia, Cursos de Excel, e demais cursos específicos para cada área de atuação.
16) Identificar, na opinião do gestor, qual seria o grau de interesse dos colaboradores em aprender novas técnicas de trabalho, realizar cursos, participar de palestras e outras atividades educativas.
Ariane: Grau alto.
Jaqueline: Total interesse.
17) Verificar se a empresa valoriza a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento. Se sim, dê exemplo de ações da empresa que contemplem este fator; se não, dê uma sugestão à empresa de alguma ação que possibilite a disseminação do conhecimento e a valorização da aprendizagem.
Sim, valoriza. No ano passado, realizamos uma ação de engajamento relacionando as Olimpíadas, dividimos a empresa em times, e divulgamos diversas informações a respeito da empresa e seus processos. Fizemos um jogo de tabuleiro gigante, e os participantes das equipes respondiam aos questionamentos do jogo. Desta forma, disseminamos conhecimento.