Livro ITB Carreira Tecnica em Recursos Humanos WEB v2 SG

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Carreira Técnica 
em Recursos
Humanos
Adriana Nóbrega Silva Azevedo
Carreira Técnica em 
Recursos Humanos
Adriana Nóbrega Silva Azevedo
Carreira Técnica 
em Recursos 
Humanos
Natal/RN
2014
Catalogação da Publicação na Fonte (CIP). 
Ficha Catalográfica elaborada por Luís Cavalcante Fonseca Júnior - CRB 15/726.
A994c Azevedo, Adriana Nóbrega Silva.
Carreira técnica em recursos humanos / Adriana
Nóbrega Silva Azevedo ; edição e revisão do Instituto
Tecnológico Brasileiro (ITB). – Natal, RN : 2014.
42 p. : il.
ISBN 978-85-68100-02-8
Inclui referências
 
1. Recursos humanos. 2. Carreira técnica. 3. Gestão de
recursos humanos. I. Instituto Tecnológico Brasileiro. II.Título.
 RN/ITB/LCFJ CDU 658.3:377
presidente 
PROF. PAULO DE PAULA
diretor geral 
PROF. EDUARDO BENEVIDES
diretora acadêmica 
PROFA. LEIDEANA BACURAU
diretora de produção de projeto
PROFA. JUREMA DANTAS
FICHA TÉCNICA
gestão de produção de materiais didáticos 
PROFA. LEIDEANA BACURAU
coordenação de design instrucional 
PROFA. ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
projeto gráfico 
ADAUTO HARLEY SILVA
diagramação 
GUSTAVO RIBEIRO E RODRIGO GALVÃO
revisão de língua portuguesa 
PROFA. CAMILA MARIA GOMES
revisão das normas da ABNT
VERÔNICA PINHEIRO DA SILVA
ilustração
RAFAEL EUFRÁSIO DE OLIVEIRA
"O conhecimento era um bem privado,
associado ao verbo saber. Agora, é um
bem público, ligado ao verbo fazer."
(Peter Drucker)
Índice iconográfico
Diálogos
Importante
Querendo mais?
Internet
Curiosidade
Vocabulário
Você conhece?
Mídias
Atividades
O material didático do Sistema de Aprendizado itb propõe ao aluno uma linguagem objetiva, sim-
ples e interativa. Deseja “conversar” diretamente, dialogar e interagir, garantir o suporte para o es-
tudante percorrer os passos necessários a sua aprendizagem. Os ícones são disponibilizados como 
ferramentas de apoio que direcionam o foco, identificando o tipo de atividade ou material de estudo. 
Observe-os na descrição a seguir:
Curiosidade – Texto para além da aula, explorando um assunto abordado. São pitadas de conheci-
mento a mais que o professor pode proporcionar ao aluno.
Importante! – Destaque dado a uma parte do conteúdo ou a um conceito estudado, que seja con-
siderado muito relevante.
Querendo mais – Indicação de uma leitura fora do material de estudo. Vem ao final da competência, 
antes do resumo.
Vocabulário – Texto explicativo, normalmente curto, sobre novos termos que são apresentados no 
decorrer do estudo. 
Você conhece? – Foto e biografia de uma personalidade conhecida pelas suas obras relacionadas 
ao objeto de estudo.
Atividade – Resumo do conteúdo praticado na competência em forma de exercício. Pode ser apre-
sentado ao final ou ao longo do texto.
Mídias – Contém material de estudo auxiliar e sugestões de filmes, entrevistas, artigos, podcast e 
outros, podendo ser de diversas mídias: vídeo, áudio, texto, nuvem. 
Internet – Citação de conteúdo exibido na Internet: sites, blogs, redes sociais.
Diálogos – Convite para discussão de assunto pelo chat do ambiente virtual ou redes sociais.
Apresentação institucional 09
Palavra do professor autor 11
Apresentação das competências 13
Competência 01 
Contextualizar o setor de RH no mercado de trabalho 17
A importância do trabalho 17
Resumo 23
Autoavaliação 24
Competência 02 
Identificar o campo e as perspectivas de atuação 29
Subsistemas de Administração de RH 31
Resumo 38
Autoavaliação 39
Referências 41
Conheça o autor 42
Sumário
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Apresentação institucional
O Instituto Tecnológico Brasileiro (itb) foi construído a partir do sonho de educadores e 
empreendedores reconhecidos no cenário educacional pelas suas contribuições no desen-
volvimento econômico e social dos Estados em que atuaram, em prol de uma educação de 
qualidade nos níveis básico e superior, nas modalidades presencial e a distância.
Esta experiência volta-se para a educação profissional, sensível ao cenário de desen-
volvimento econômico nacional, que necessita de pessoas devidamente qualificadas para 
ocuparem vagas de trabalho e garantirem suporte ao contínuo crescimento do setor pro-
dutivo da nação.
O Sistema itb de Aprendizado Profissional privilegia o desenvolvimento do estudante a 
partir de competências profissionais requeridas pelo mundo do trabalho. Está direcionado 
a você, interessado na construção de uma formação técnica que lhe proporcione rapida-
mente concorrer aos crescentes postos de trabalho.
No Sistema itb de Aprendizado Profissional o estudante encontra uma linguagem clara 
e objetiva, presente no livro didático, nos slides de aula, no Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem e nas videoaulas. Neste material didático, um verdadeiro diálogo estimula a leitura, o 
projeto gráfico permite um estudo com leveza e a iconografia utilizada lembra as modernas 
comunicações das redes sociais, tão acessadas nos dias atuais.
O itb pretende estar com você neste novo percurso de qualificação profissional, con-
tribuindo decisivamente para a ampliação de sua empregabilidade. Por fim, navegue no 
Sistema itb: um estudo prazeroso, prático, interativo e eficiente o conduzirá a um posicio-
namento profissional diferenciado, permitindo-lhe uma atuação cidadã que contribua para 
o seu desenvolvimento pessoal e do seu país.
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Querido(a) aluno(a), independente da sua área de atuação profissional, o trabalho 
com pessoas, certamente, fará parte do seu dia a dia. Se você atuar como gestor de 
uma equipe de trabalho, então, necessariamente, lidará com as questões que envolvem 
"Recursos Humanos".
Recrutar e selecionar os melhores profissionais para compor a sua equipe/empresa; 
desenhar cargos e funções; socializar e gerenciar a cultura e o clima do ambiente or-
ganizacional; avaliar o desempenho e gerenciar a carreira; gerenciar cargos, salários e 
benefícios; monitorar informações e efetivar o controle funcional dos trabalhadores são 
apenas algumas das atividades que compõem o atual cenário de trabalho do profissional 
de Recursos Humanos.
Este estudo de "Carreira Técnica em Recursos Humanos" está inserido nesse contex-
to, funcionando como canal para a construção de conhecimentos básicos sobre a evolu-
ção do campo de trabalho e área de atuação do profissional de RH.
Seja bem-vindo(a) ao universo da Gestão de Pessoas e aproveite a oportunidade para 
conhecer de perto uma área profissional cujo espaço no mercado só aumenta.
Palavra do professor autor
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Apresentação das competências
Os dois principais objetivos do estudo sobre a "Carreira Técnica em Recursos Huma-
nos" são garantir que você, aluno(a), ao final, esteja apto a:
- Definir o papel do profissional de RH no mercado de trabalho atual, contextualizando a 
evolução do campo profissional; 
- Descrever as perspectivas de atuação, oportunidades e faixas de remuneração, relacionan-
do os principais subsistemas em que a área pode ser, em termos didáticos, subdividida.
Vamos começar?
Competência
01
Contextualizar o setor
de RH no mercado de trabalho
Fonte: Oliveira (2014).
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A importância do trabalho
O trabalho faz parte da vida do homem enquanto ser social. Caracteriza a vida, dá sen-
tido à rotina e compõea identidade. A relevância do trabalho e da aquisição de um ofício/
formação é tão grande, que, quando criança, o homem é questionado sobre o que vai ser 
quando crescer, referente à profissão que irá assumir. É como se tudo o que ele é, enquan-
to pessoa, se resumisse ao que ele faz, enquanto ofício. 
As organizações de trabalho são o local onde o homem realiza a sua aptidão profissio-
nal e onde investe sua energia, seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes. 
A organização existe quando as pessoas são capazes de se comunicar, contribuindo com 
a ação conjunta para o alcance de um objetivo comum (CHIAVENATO, 2004). Por meio des-
se ofício o homem se realiza, pessoal e profissionalmente. Por isso, falar sobre a área de 
Recursos Humanos é, necessariamente, falar sobre a sua carreira – mesmo que você não 
trabalhe, diretamente, num departamento de RH.
Na competência 1, você estudará sobre a evolução do campo de atuação em Recursos 
Humanos, analisando os fatores que afetaram o desenvolvimento do RH, do burocrático 
e departamentalizado, para uma Gestão de Pessoas dinâmica e com a contribuição de 
diversas ciências.
Contextualizar o setor
de RH no mercado de trabalho
Fonte: cena do filme “Tempos Modernos” – Charles Chaplin, 1936.
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As empresas (organizações de trabalho) evoluíram com as mudanças sociais e tecnoló-
gicas de cada época. O desenvolvimento teórico das Ciências Administrativas e o advento 
tecnológico são os principais fatores de impacto na forma como as organizações entendem 
o papel do homem no mundo do trabalho e, mais ainda, na forma como veem a necessida-
de de gerenciar o seu desempenho para o alcance de resultados. 
As fases de evolução das organizações transcorreram no decorrer do século XX. A pri-
meira delas, a Era da Industrialização Clássica, perdurou de 1900 a 1950 e foi impulsio-
nada pela Revolução Industrial. A organização do trabalho dessa época era burocrática, 
centralizada e rígida. O foco da gestão era a manutenção das coisas como são, com ênfase 
no passado e na tradição. O Departamento Pessoal (DP) surgiu no momento em que "os 
empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados 
tão racionalmente quanto os outros fatores de produção” (FISCHER, 2002, p. 19). À época, 
a principal necessidade era o aumento da produtividade, o controle de custos e o plane-
jamento dos processos de trabalho, com a escolha do homem certo para a execução do 
cargo e, em consequência, a centralização nos processos de recrutamento e seleção.
Desse modo, a ênfase no DP era pautada por uma visão de homem com foco econômico, 
compreendido como um ser isolado, motivado, pura e simplesmente, pelo salário, numa orga-
nização do trabalho mecanicista e superespecializada, com processos produtivos altamente 
controláveis e planejados racionalmente (FARIA, 1994). O controle do ponto, da frequência, 
do salário e do recrutamento e seleção eram, portanto, a principal função do RH. 
A segunda fase das organizações, a Era da Industrialização Neoclássica, perdurou de 1950 
a 1990, foi impulsionada pelo fim da 2ª Guerra Mundial e pelas mudanças que esse evento 
acarretou no mundo. A acirrada concorrência, a velocidade com que as informações são pro-
cessadas e o advento tecnológico tornaram defasado o modelo burocrático, rígido e lento da 
Era Industrial Clássica, que não respondia às demandas da época. Além disso, os movimentos 
ASSOCIAÇÃO DE
MORADORES
Fonte: Oliveira (2014).
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sindicais, o fortalecimento da classe trabalhadora na busca por melhores condições de tra-
balho e as mudanças na legislação trabalhista e previdenciária impactaram na evolução das 
organizações. A visão de homem predominante, agora, concebia as pessoas como seres di-
nâmicos, vivos, cujo comportamento precisava ser administrado para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Essa mudança está alinhada à aproximação entre a Psicologia e a Adminis-
tração, com os estudos de Elton Mayo e outros nomes, como Maslow, Herzberg, Argyris e Mc-
Gregor, os quais propiciaram o desenvolvimento da escola das Relações Humanas. Os teóri-
cos da época concluíram que o resultado de uma empresa é influenciado pelo comportamento 
dos seus empregados e, por mais que o gestor planeje os processos produtivos, existem outros 
fatores que interferem na execução, como motivação, conflitos e satisfação, por exemplo.
Temas como liderança, motivação e relações humanas são enfatizados e novos proce-
dimentos (treinamento gerencial e avaliação de desempenho, por exemplo), com enfoque 
funcional, são adotados na Gestão das Pessoas, expandindo o tradicional modelo de admi-
nistração de pessoal com foco em DP para o modelo de Recursos Humanos (Administra-
ção de Recursos Humanos).
Uma nova Gestão de Pessoas entrou em cena, a partir da década de 1990, perdurando até 
hoje como uma das áreas mais conhecidas e discutidas entre os teóricos e os pesquisadores. 
A gestão estratégica de pessoas introduz o componente "estratégia" em resposta às mudan-
ças da Era da Informação, na qual os negócios são imprevisíveis, velozes e imediatistas. 
Nessa Era, com um "clique" na internet, o consumidor tem acesso a produtos e a preços 
do mundo inteiro. A concorrência, antes local, passou a ser global, e a necessidade das em-
presas se diferenciarem entre si, urgente. Foi nesse contexto que as pessoas deixaram de 
ser vistas como recurso, passível de administração, para serem concebidas como capital 
de valor para a empresa: seres inteiros, dotados de inteligência, habilidades, interesses e 
aptidões imensuráveis e com o poder de gerar vantagem competitiva.
Fonte: Oliveira (2014).
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O foco da nova Gestão de Pessoas é o alinhamento entre a estratégia organizacional e 
as práticas de RH. Trata-se de recrutar e selecionar para a empresa – e não para o cargo; 
treinar e desenvolver profissionais para atuarem como agentes de inovação e mudança; 
remunerar pelo mérito e competência, indo além do salário-base de categoria. Agora, o 
homem não mais é um recurso produtivo (como na Era da Industrialização Clássica); ou 
um recurso vivo cujo comportamento precisava ser gerenciado (como na Era da Indus-
trialização Neoclássica). Na Era da Informação, o homem é parceiro do negócio e o pa-
pel da área de RH é facilitar o desenvolvimento máximo de suas capacidades para gerar 
vantagem competitiva para a empresa; é criar condições para a automotivação e o com-
prometimento do funcionário para assumir a postura de "dono".
O trabalhador braçal (o operário) da Era Industrial foi substituído pelo trabalhador do 
conhecimento, da inovação e da resolução de problemas da Era da Informação.
A Era da Informação sucedeu a Revolução Industrial com o boom tecno-
lógico. Os computadores, as fibras óticas e o advento da tecnologia deles 
decorrentes impulsionaram o desenvolvimento das organizações e das re-
lações de trabalho. No alcance de um "clique", as informações atravessa-
ram o mundo na velocidade da luz. A competitividade, antes local, passou 
a ser mundial, revolucionando o mundo do trabalho.
Curiosidade
Vantagem 
competitiva: é o 
valor criado pela 
empresa através 
da implantação 
de uma estratégia 
única, não desen-
volvida pelos 
concorrentes. A 
vantagem é sus-
tentável quando o 
valor criado não é 
passível de repli-
cação (imitação) 
pelos competido-
res do mercado. 
Para que os 
recursos de uma 
organização sejam 
considerados como 
potenciaisfontes 
de vantagem 
competitiva susten-
tável, precisam ser 
raros, não imitá-
veis, valiosos (no 
sentido de permitir 
o aproveitamento 
de oportunidades 
e/ou eliminação 
de ameaças) e 
intransferíveis 
(BARNEY, 1991).
Fonte: Chiavenato (1999, p. 27).
 
ERAS
Períodos
Estrutura 
organizacional 
predominante 
 
 
Cultura 
organizacional 
predominante
 
 
 
 
 
Ambiente 
organizacional
 
 
Modos de lidar 
com as pessoas
 
 
 
 
 
 
Administração 
de pessoas
ERA DA 
INDUSTRIALIZAÇÃO 
CLÁSSICA
1900 - 1950
Burocrática, funcional, 
piramidal, centra-
lizadora, rígida e 
inflexível. Ênfase nos 
órgãos.
 
Teoria X: foco no pas-
sado, nas tradições e 
nos valores conser-
vadores. Ênfase na 
manutenção do status 
quo. Valorização da 
tradição e da experi-
ência.
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças. Poucos 
desafios ambientais.
Pessoas como fatores 
de produtos inertes e 
estáticos. Ênfase nas 
regras para regular as 
pessoas.
 
 
 
Relações industriais.
ERA DA 
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA
1950 - 1990
Mista, matricial, com 
ênfase na departa-
mentalização por 
produtos ou serviços 
ou unidades estratégi-
cas de serviço.
Transição: foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação 
em ambientes. Valori-
zação da renovação e 
da revitlização.
 
 
Intensificação e acele-
ração das mudanças 
ambientais.
 
Pessoas como 
recursos organizacio-
nais que devem ser 
administrados. Ênfase 
nos objetivos organi-
zacionais para dirigir 
as pessoas.
 
Administração de 
Recursos Humanos.
ERA DA 
INFORMAÇÃO
Após 1990
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente descen-
tralizada. Ênfase nas 
redes de equipes 
multinacionais. 
Teoria Y: foco no futuro 
e no destino. Ênfase 
na mudança e na 
inovação. Valorização 
do conhecimento e da 
criatividade.
 
 
Mutável, imprevisí-
vel, turbulento, com 
grandes ou intensas 
mudanças.
Pessoas como seres 
humanos proativos 
e inteligentes que 
devem ser impulsiona-
dos. Ênfase na liberda-
de e no comprometi-
mento para motivar as 
pessoas.
Gestão de Pessoas.
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Portanto, os modelos de Gestão de Pessoas acompanharam a evolução das organiza-
ções e da sociedade, na contínua tentativa de garantir que aquelas contribuam para o al-
cance dos objetivos e da sobrevivência empresarial num mercado cada vez mais dinâmico 
e competitivo.
Capital humano: é 
"o valor acumulado 
de investimentos 
em treinamento, 
competência e 
futuro de um fun-
cionário. Também 
pode ser descrito 
como competência 
do funcionário, 
capacidade de 
relacionamento e 
valores" (WERNKE; 
LEMBECK; BRO-
NIA, 2003, p. 5).
A essa altura você deve estar se perguntando: mas por que as pessoas contribuem 
para agregar valor e gerar vantagem competitiva? 
A resposta para essa questão está no valor intangível, imensurável e inimitável do 
capital humano. Enquanto na Era Industrial o principal recurso de uma organização era o 
financeiro, na Era da Informação o principal valor de uma empresa reside em sua capacidade 
de inovar, criar e encontrar respostas para demandas cada vez mais desafiadoras, urgentes 
e críticas. O capital humano é "o capital de gente, de talentos e de competências. [...] Não 
basta ter pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima que 
Fonte: Oliveira (2014).
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impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes”(CHIAVENATO, 2004, p. 54). O capital 
humano, em suma, envolve o conjunto de talentos e de competências que só as pessoas, 
seres racionais, dinâmicos, passionais e vivos, podem oferecer a uma empresa. Esse é o seu 
grande valor e é essa característica que reverteu a sua posição nas relações de trabalho.
O profissional de RH enfrentou, ao longo do século XX, o grande desafio de adaptar-se 
às mudanças tecnológicas e sociais que impactaram as políticas de Recursos Humanos.
Perdura até hoje o conflito entre assumir a postura burocrática e centrar-se na posição 
de Departamento Pessoal tradicional, com a mera operacionalização de rotinas adminis-
trativas e controles funcionais, desconsiderando as questões subjetivas e interpessoais 
envolvidas no trabalho com RH; ou assumir uma postura mais estratégica, voltada ao re-
conhecimento do valor das pessoas, da sua subjetividade e da necessidade de alinhar 
interesses e objetivos pessoais e grupais com as demandas organizacionais.
Tanure, Evans e Pucik (2007) estudaram os modelos de Gestão de Pessoas de empre-
sas no Brasil e concluíram que a maior parte das organizações pesquisadas demonstra o 
desejo de desenvolver um RH pautado no modelo estratégico, mas, na prática, possuem 
enfoque tecnicista, no cumprimento aos requisitos legais e na operação das práticas buro-
cráticas (DP) ou, ainda, enfoque nas tarefas operacionais como elemento essencial à fun-
ção de RH, sem impacto estratégico. É como se a maior parte das empresas estivesse em 
um estado de transição entre o modelo tradicional (ênfase no DP) e o modelo estratégico 
(ênfase nas tarefas de gestão voltadas ao desenvolvimento máximo das potencialidades 
do trabalhador e geração de vantagem competitiva).
É esse o atual cenário da Gestão de Pessoas (ou gestão com pessoas, considerando 
que elas não são recursos administráveis; são, por natureza, imprevisíveis e "donas" da 
sua vontade). A área de RH evoluiu, se complexificou e você, aluno(a), ao assumí-la como 
sua área de atuação, precisa se dispor a conhecer essas nuances, entender de perto as 
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Procure, na internet, o filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin 
(1936), e analise o comportamento do personagem diante dos conceitos 
estudados na nossa primeira competência. Quais características sobre 
evolução de gestão, estudadas até aqui, você pode encontrar nesse fil-
me? Descreva-as e compartilhe em nosso fórum, no seu Ambiente Virtual 
de Aprendizagem.
Atividade
http://www.adorocinema.com/filmes/filme-1832/
Internet
práticas e o campo de atuação, para poder intervir nas realidades organizacionais com 
segurança. É só dessa maneira que você poderá ajudar as empresas a evoluir de um RH 
Tradicional para o RH Estratégico.
A área de Recursos Humanos media as relações entre o funcionário, seus colegas, suas 
chefias e empresa e evoluiu com as mudanças sociais e tecnológicas de cada tempo. Essas 
mudanças transcorreram no decorrer do século XX e são classificadas em três fases: Era da 
Industrialização Clássica (de 1900 a 1950); Industrialização Neoclássica (de 1950 a 1990) 
e Era da Informação (a partir da década de 1990). Com a evolução das organizações, as 
pessoas passaram a ser concebidas como capital de valor para a empresa: dotadas de inte-
ligência, habilidades, interesses e aptidões imensuráveis e com o poder de gerar vantagem 
competitiva. Perdura até hoje o conflito entre assumir a postura burocrática e centrar-se na 
posição de Departamento Pessoal tradicional, desconsiderando as questões subjetivas e 
interpessoais envolvidas no trabalho com RH; ou assumir uma postura mais estratégica, 
voltada ao reconhecimento do valor das pessoas, da sua subjetividade e da necessidade 
de alinhar interesses e objetivos pessoais e grupais com as demandas organizacionais.
Resumo
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Autoavaliação
1. Você estudou a evolução das organizações de trabalho no decorrer do século XX e seus 
impactosnos modelos de Gestão de Pessoas. Sabendo disso, são características da Ges-
tão de Pessoas da Era da Industrialização Clássica: 
a) Reconhecimento do dinamismo do homem e das necessidades interpessoais, com esgo-
tamento do modelo centrado nas rotinas de Departamento Pessoal;
b) As pessoas são concebidas como detentoras de capital intelectual que dotam as empre-
sas de vantagem competitiva, caracterizando uma gestão estratégica;
c) A missão da gestão é controlar as pessoas como se administram custos de produção, 
com a rotina centrada na burocracia e na rigidez;
d) Gestão descentralizada, incentivando o autocontrole por parte dos funcionários;
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
2. O que é vantagem competitiva?
a) Valor decorrente de uma estratégica empresarial única, inimitável e intransferível;
b) Valor sustentável ao longo do tempo em função das características dos recursos empre-
sariais (quão mais raros, mais sustentável a vantagem);
c) Estratégia de mercado que diferencia as empresas e coloca uma delas à frente dos con-
correntes;
d) Resultado empresarial diferenciado em função da utilização de estratégias e de recur-
sos únicos;
e) Todas as alternativas anteriores. 
3. O trabalhador valorizado no mercado da Era da Informação é o que “resolve”, utilizando 
suas competências cognitivas em prol do alcance de resultados estratégicos. Esse é o 
trabalhador:
a) Braçal;
b) Do conhecimento;
c) Cognitivo;
d) Inteligente;
e) Padrão. 
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4. As pessoas são reconhecidas como fonte de vantagem competitiva porque: 
a) Agregam valor por meio das competências – inimitáveis e intransferíveis;
b) São um recurso administrável para o alcance de maiores e melhores resultados;
c) Operam as máquinas e atingem metas;
d) Podem ter o comportamento moldado ao que o gestor planeja;
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
5. Qual o maior conflito vivenciado pelo Gestor de RH na atualidade?
a) Recrutar a pessoa certa para o cargo;
b) Conciliar as atividades com poucas pessoas na equipe;
c) Atuar na rotina de Departamento Pessoal ou saltar para o campo estratégico de ação;
d) Conciliar as demandas trabalhistas e as relações sindicais;
e) Desenvolver a sua habilidade de liderança. 
Identificar o campo
e as perspectivas de atuação
Competência
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Agora que você já conhece o contexto de evolução da área de Recursos Humanos, 
é fundamental entender as perspectivas de atuação, oportunidades e faixas de remu-
neração, relacionando os principais subsistemas em que a área pode ser, em termos 
didáticos, subdividida.
A Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) foi instituída pela portaria ministerial nº. 
397 (9 de outubro de 2002) e objetiva identificar as ocupações no mercado de trabalho, 
para fins classificatórios junto aos registros administrativos e domiciliares.
Na CBO, os profissionais de RH estão enquadrados na categoria 2524, que lista, entre 
as atribuições:
- A administração de pessoal e do plano de cargos e salários; 
- A promoção de ações de treinamento e de desenvolvimento de pessoal;
- O processo de recrutamento e de seleção;
- A geração de plano de benefícios e promoção de ações de qualidade de vida e assistência 
aos empregados;
- A administração das relações de trabalho;
- A coordenação dos sistemas de avaliação de desempenho.
Por sua vez, a classificação 4110 inclui os profissionais da família, "agentes, assistentes 
e auxiliares administrativos", que:
- Executam serviços de apoio nas áreas de Recursos Humanos, Administração, Finanças 
e Logística; 
Identificar o campo
e as perspectivas de atuação
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf
Internet
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É amplo o crescimento da oferta de vagas na área, justamente em decorrência dos im-
pactos da Era da Informação nas organizações de trabalho e do reconhecimento do valor 
das pessoas. No mercado competitivo, globalizado e ágil da atualidade, as empresas estão 
preocupadas em captar, reter e desenvolver talentos. Nesse caso, contar com um bom 
profissional de RH é uma ótima maneira de atingir esse objetivo.
Naturalmente, com o aumento da oferta de vagas e o incremento dos cursos na área 
de RH pelas diversas regiões do Brasil, as faixas salariais podem variar consideravel-
mente com base em três fatores: o porte da empresa contratante, a média do mercado 
da região e o perfil profissional dos candidatos. Normalmente, o salário do profissional 
pode iniciar em torno de R$ 1.200,00 e, em cargo de gerência e diretoria, chegar a 
R$ 6.000,00 - R$ 7.000,00.
- Atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informações sobre produtos e 
serviços; 
- Tratam de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente 
a eles;
- Atuam na concessão de microcrédito a microempresários, atendendo clientes em campo 
e nas agências, prospectando clientes nas comunidades.
Como é possível perceber, ao se graduar como técnico(a) em RH, você poderá atuar 
na área administrativa de organizações públicas e privadas, desenvolvendo atividades de 
apoio e gerência em Recursos Humanos. Cargos como auxiliar administrativo, assistente 
administrativo, analista administrativo, gerente administrativo, auxiliar de pessoal, assis-
tente de pessoal, analista de pessoal, gerente de pessoal, coordenador de RH e gerente de 
RH estão no rol de atividades.
<http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/administracao-nego-
cios/gestao-recursos-humanos-686423.shtml>
Aqui você poderá conhecer um pouco sobre a formação técnica em RH e 
os cursos na área.
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Como é uma área generalista, o profissional de RH concorre no mercado de trabalho 
com tecnólogos, administradores, psicólogos e, até mesmo, com profissionais de áreas 
diversas, como pedagogos, engenheiros e assistentes sociais. Daí a importância de você 
se capacitar e possuir um diferencial no mercado, aumentando a sua perspectiva de em-
pregabilidade e geração de resultados. 
Agora que você conhece sobre a área de atuação e as faixas salariais, é importante 
entender os elementos que compõem a área de atuação do RH, didaticamente dividida em 
subsistemas. Cada um deles é composto de atividades específicas, todas inerentes a sua 
função enquanto profissional de RH.
<http://pessoas.vagas.com.br/>
<http://home.catho.com.br/>
Aqui você poderá acessar oportunidades de trabalho atrativas na área de 
Gestão de Pessoas, verificando diversos níveis hierárquicos, rol de atribui-
ções e faixas salariais.
Internet
O Sistema de Administração de Recursos Humanos pode ser subdividido em 05 
subsistemas:
- Provimento de RH (atividades que impactam na definição de quem irá trabalhar na em-
presa);
- Aplicação (atividades que definem o que o profissional contratado irá realizar – com o que 
ele irá trabalhar);
- Manutenção (atividades para favorecer a retenção dos talentos na empresa); 
- Desenvolvimento (atividades para preparar e desenvolver o máximo potencial do traba-
lhador);
- Monitoração (atividades para definição e acompanhamento do perfil do trabalhador e seu 
comportamento na empresa) (CHIAVENATO, 2004).
Subsistemas de administração de RH
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No quadro a seguir, você conhecerá cada subsistema e suas principais características.
Provisão
- Pesquisade 
mercado na área 
de RH, verificando 
fontes de recruta-
mento de talentos;
 
 
 - Recrutamento de 
pessoal, divulgação 
de vagas e atração 
de talentos no 
mercado interno e 
externo;
- Adoção de 
critérios e técnicas 
de seleção para 
escolher o profis-
sional com maior 
potencial;
 
- Definição e aplica-
ção de programas 
de integração e 
socialização organi-
zacional.
Aplicação
- Análise e descri-
ção de cargos, com 
a definição de 
requisitos básicos 
para a força de 
trabalho;
 
 
 - Planejamento 
e alocação dos 
Recursos Humanos 
necessários ao al-
cance dos objetivos 
organizacionais;
 
- Planejamento da 
carreira, identifican-
do os níveis de as-
censão profissional 
que o trabalhador 
poderá ter em cada 
área;
 
- Avaliação de 
desempenho, verifi-
cando, sistematica-
mente, os resulta-
dos alcançados e 
promovendo a sua 
melhoria contínua.
Manutenção
- Gestão dos salá-
rios e aplicação da 
política salarial, 
com verificação por 
meio de pesquisas 
da adequação com 
o mercado;
 
 - Gestão dos 
benefícios, com 
planejamento, 
implantação 
e avaliação do 
programa;
 
 
- Gestão da higiene 
e segurança no 
trabalho;
 
 
 - Gestão das rela-
ções trabalhistas e 
sindicais.
Desenvolvimento
- Diagnóstico, 
planejamento 
e execução de 
programas de 
capacitação para 
diminuir as lacunas 
de competência 
entre o que os 
colaboradores 
deveriam saber/fa- 
zer e, efetivamente, 
sabem/fazem;
- Elaboração de pro-
gramas de desen-
volvimento da força 
de trabalho, com 
vistas à aquisição 
de competências 
para ocupar cargos 
mais complexos, no 
futuro;
- Planejamento 
e execução de 
programas de 
desenvolvimento 
organizacional, vi-
sando à gestão da 
mudança, inovação 
e sobrevivência da 
empresa.
Monitoração
- Registros e contro-
les funcionais para 
análises qualitati-
vas da força de 
trabalho;
 
 
 
 - Gerenciamento 
do sistema de infor-
mações de RH;
 
 
 
 - Auditorias nas 
políticas e práticas 
de RH para ade- 
quação.
Quadro 1 – Subsistemas de Administração de Recursos Humanos
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2004, p. 139).
SUBSISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Fonte: Oliveira (2014).
Fonte: Oliveira (2014).
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Recrutamento (conhecer profundamente os requisitos dos cargos e a cultura da 
empresa, para atrair profissionais que agreguem valor);
Seleção (avaliar perfis de candidatos, em parceria com a chefia imediata, para 
contratar aqueles com maior potencial de desempenho);
De forma resumida, Bohlander (2005) indica as principais funções da área de Recursos 
Humanos. Ele cita:
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Fonte: Oliveira (2014).
Fonte: Oliveira (2014).
Treinamento e desenvolvimento (identificar necessidades de capacitação e de-
senhar, contratar ou executar programas de treinamento, além de avaliar seus 
resultados);
Avaliação de desempenho (verificação das entregas/resultados de cada profis-
sional, contribuindo continuamente para o seu desenvolvimento);
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Fonte: Oliveira (2014).
Gerenciamento da remuneração (controle da folha de pagamento, gestão do pro-
grama de benefícios e implantação de programas remuneratórios com base no 
mérito, produtividade e contribuição ao alcance da estratégia da empresa.
É importante destacar que, embora esteja "subdividida" em sistemas, a área de RH 
acontece, na prática, de forma integrada e dinâmica. Todas as atividades se relacionam 
e geram impacto umas nas outras. Por exemplo: para definir o perfil do profissional que se 
busca recrutar e selecionar, é necessário conhecer bem a cultura e o clima da empresa, 
além dos seus cargos e funções. Uma vez inserido na organização, esse talento precisa 
aprender os valores e a cultura da empresa, alinhando-os aos seus pessoais (socialização). 
Integrado e desempenhando as suas funções, o profissional precisa ser avaliado (avaliação 
de desempenho) para que possa ser remunerado de acordo com as suas entregas (gestão 
dos salários e benefícios). 
Além disso, como todo "bom talento", o profissional vai ter desejo de melhorias e cres-
cimento, com sede por enfrentar novos desafios. A identificação de lacunas de competên-
cia (necessidades de treinamento) irá auxiliar a organização a planejar a carreira desse 
profissional e desenvolver programas de capacitação de acordo com suas necessidades. 
Gerenciando o ponto, a folha e as demais informações funcionais, o RH conhecerá o perfil 
da mão de obra. Saberá, por exemplo, que a maior parte das suas funcionárias é mulher e 
mãe, então, cabe avaliar datas festivas voltadas à mulher e às crianças, bem como pensar 
em benefícios que atraiam e retenham essa categoria profissional. Poderá identificar, ain-
da, que os funcionários da empresa, em sua maioria, não têm pós-graduação e, com base 
nessa informação, planejar convênios com faculdades para oferecer esse benefício.
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Fonte: Oliveira (2014).
Como é possível perceber, o mercado exige do profissional de RH dinamismo, celeri-
dade, conhecimento técnico e iniciativa, elementos que um curso como esse pode aju-
dar a desenvolver, mas não será o bastante. Preocupe-se em ler e buscar informações 
complementares, aprofundar seus conhecimentos na área e dominar essa profissão que 
escolheu como sua.
Um ponto interessante da área de RH é que, como ela envolve conhecimentos de vá-
rias ciências e é de atuação generalista, é comum encontrar nos departamentos de Re-
cursos Humanos das empresas (ou, dito de forma mais moderna, "gente e gestão", como 
chama a AMBEV) profissionais de áreas diversas: um psicólogo realizando avaliações de 
perfis para recrutamento e seleção, gestão do clima e da cultura; um tecnólogo em RH 
realizando análise dos cargos, a gestão dos salários e benefícios e os controles funcio-
nais; um advogado gerenciando as relações de trabalho e sindicais; um engenheiro de 
segurança no trabalho gerenciando os programas de higiene, segurança e qualidade de 
vida; um pedagogo gerenciando os programas de capacitação, entre outros.
<http://www.ambev.com.br/pt-br/a-ambev/gente-e-gestao.html>
Observe a estruturação do órgão de Recursos Humanos da AMBEV e as 
políticas de RH delineadas pela empresa.
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O campo de atuação é vasto e, sem dúvidas, quão mais complexa e grande, em termos 
de pessoal e faturamento, for a organização, maior tende a ser a demanda por um RH bem 
estruturado. Há espaço, portanto, para todos, desde que capacitados e alinhados às mu-
danças e aos desafios que o "novo RH" propõe aos seus profissionais.
Pesquise no guia "Maiores e melhores empresas para se trabalhar no Bra-
sil", as políticas e práticas de Gestão de Pessoas reconhecidas como de 
excelência. 
Leia sobre as empresas campeãs e as atividades de RH que desempenham, 
fazendo um resumo do papel do novo profissional de Gestão de Pessoas. 
Link: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores--empresas-para-
-trabalhar>
Atividade 02
O guia de "Maiores e melhores empresas para se trabalhar no Brasil" é 
idealizado pelas revistas Exame e VocêS.A., desde 1997. O objetivo é re-
conhecer as empresas que melhor cuidam dos seus colaboradores. As 
instituições interessadas em participar se inscrevem no prêmio e os co-
laboradores preenchem um questionário idealizado e aplicado em parce-
ria com pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA) e da 
Universidade de São Paulo (USP), além de receberem visitas técnicas dos 
auditores. Ao final, o guia divulga o ranking nacional geral e por segui-
mento, classificando as empresas que possuem uma Gestão de Pessoas 
reconhecida pelos seus colaboradores como de excelência.
Curiosidade
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<http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores-empresas-para- 
trabalhar/>
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Nesta competência, você estudou a Classificação Brasileira de Ocupações que enqua-
dra, basicamente, a área de RH em duas categorias profissionais: "profissionais de RH" 
e "agentes, assistentes e auxiliares administrativos". Ao se graduar como tecnólogo em 
RH, você poderá atuar na área administrativa de organizações públicas e privadas, desen-
volvendo atividades de apoio e gerência em Recursos Humanos. Os impactos da Era da 
Informação fazem o mercado de vagas na área de Recursos Humanos crescer de forma sig-
nificativa, atrelado ao reconhecimento do valor das pessoas. Para atuar de forma assertiva 
enquanto profissional de RH, o primeiro passo é compreender o campo de atuação. O sis-
tema de Administração de Recursos Humanos pode ser subdividido em cinco subsistemas: 
provimento de RH; aplicação; manutenção; desenvolvimento e monitoração. De forma resu-
mida, as principais funções da área de Recursos humanos são: recrutamento, seleção, trei-
namento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gerenciamento da remuneração. 
Os subsistemas se relacionam entre si e acontecem, na prática, de forma dinâmica e fluida. 
Cada atividade gera impacto nas demais e é essa sinergia que faz o "Recurso Humano" 
agregar valor. O campo de atuação é vasto e, sem dúvidas, quão mais complexa e grande, 
em termos de pessoal e faturamento, for a organização, maior tende a ser a demanda por 
um RH bem estruturado.
Resumo
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Autoavaliação
1. São atribuições do profissional de RH, exceto:
a) Recrutar e selecionar talentos para a organização;
b) Elaborar os planos de ação da área de produção;
c) Identificar demandas de capacitação e desenvolver planos de ação para saná-las;
d) Manter a força de trabalho motivada e o clima favorável ao bom andamento do trabalho;
e) Monitorar o desempenho e contribuir para o desenvolvimento na carreira dos profissionais.
2. A atuação do profissional de RH é:
a) Meramente administrativa, sem possibilidade de atuação em cargos de liderança; 
b) Tática-operacional, com execução de rotinas, necessariamente, sob a supervisão de um 
coordenador;
c) Sempre estratégica, com atuação em cargos de direção e participação no planejamento 
da empresa;
d) No nível da gestão, com a supervisão de uma equipe de trabalho que operacionaliza as 
rotinas;
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
3. Marque a alternativa que NÃO corresponde a um subsistema de RH:
a) Provisão;
b) Controle;
c) Monitoração; 
d) Desenvolvimento;
e) Aplicação. 
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4. São atividades do subsistema de PROVISÃO de RH:
a) Análise e descrição de cargos;
b) Planejamento da carreira;
c) Diagnóstico, planejamento e execução de programas de capacitação;
d) Controle funcional;
e) Recrutamento e seleção. 
5. Os subsistemas de RH têm como características essenciais:
a) Independência um do outro, acontecendo em paralelo sem interferência mútua;
b) Ritmo desacelerado e cadenciado, sem sinergia;
c) Desintegração e descontinuidade, pois cada atividade acontece ao seu tempo, preser-
vando a eficiência;
d) Dinamismo e correlação, em que todos os subsistemas interferem uns nos outros e 
causam impactos nos demais;
e) Falta de coerência nas atividades.
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Referências
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Conheça o autor
Adriana Nóbrega Silva Azevedo
Apaixonada por Gestão de Pessoas, por acreditar no diferencial que o talento humano, 
inimitável e imensurável, pode trazer para as organizações de trabalho. Essa Psicóloga, 
com mestrado em Administração, divide-se entre a rotina de Gestora de RH e de docente 
em Programas de Graduação e Pós-gradução. Atuando na área desde 2007, dedica-se ao 
desenvolvimento do capital humano e a posicionar o RH em uma função estratégica de 
assessoria interna.