Ebook Tópicos Avançados em RH

Prévia do material em texto

TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Carla Conte Martini
2TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pela equipe de Criações para o 
ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Leonardo Ribeiro 
Revisora
A IMPORTÂNCIA DO RH ESTRATÉGICO 
NO MERCADO COMPETITIVO 4
As atribuições estratégicas da Gestão de Pessoas 7
A CULTURA ORGANIZACIONAL 
E A GESTÃO DE PESSOAS 13
O que é Cultura Organizacional? 15
Como a Cultura Organizacional 
influencia a Gestão das Pessoas 17
PESQUISA E DEBATE NA 
GESTÃO DE PESSOAS 21
Programa de Preparação para Aposentadoria 22
Gestão Participativa e Empoderamento 23
Gestão dos Processos de Terceirização 26
Banco de Talentos 28
PESQUISA E DEBATE NA 
GESTÃO DE PESSOAS 32
Programas de Trainee e Estagiários; 33
Plano de Sucessão; 37
Consultoria Externa em RH 39
Consultoria Interna em RH 41
Endomarketing 43
PESQUISA E DEBATE NA 
GESTÃO DE PESSOAS 46
Pesquisa de Clima Organizacional 47
Expatriação 50
PCD's – Pessoas com Deficiência 52
Programas de Qualidade de Vida 53
Demais temas 56
3TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Apresentação Olá! Este ebook integra a disciplina Tópicos Avançados em RH na 
modalidade de educação à distância da Ftec. Aqui você irá encontrar a 
teoria necessária para sua formação, bem como práticas, cases e exercícios 
que o auxiliarão a atingir seus objetivos.
Nossa disciplina está focada nas tendências de práticas de RH, ou 
seja, vamos estudar as novidades, as inovações, o que há de novo no 
nosso campo de estudos. Vamos também, ref letir e analisar como estas 
práticas inovadoras em gestão de pessoas inf luenciam os processos or-
ganizacionais. Maravilhoso, não?
O conteúdo está dividido em 3 unidades, para melhor entendimen-
to e aprendizado. Em cada um deles você irá encontrar um texto, uma 
sinopse e exercícios ao final. 
Meu intuito é criar um ambiente favorável ao aprendizado com temas 
diferenciados e inovadores. E também auxiliá-lo no desenvolvimento das 
habilidades necessárias para tornar-se um profissional de sucesso na sua res-
pectiva área. Conte comigo, questione, participe, aproveite esta oportunidade!
Sejam bem vindos e vamos começar?
4TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
A IMPORTÂNCIA DO 
RH ESTRATÉGICO 
NO MERCADO 
COMPETITIVO
As pessoas entendidas como talentos são 
a chave para enfrentar a competitividade.
No mundo globalizado e competitivo em que vivemos, nos 
deparamos com uma realidade incontestável: são as pessoas 
que tornam as empresas competitivas.
5TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Se nós pensarmos alguns anos para trás a vantagem com-
petitiva de uma organização residia na tecnologia, produtos 
ou serviços. Hoje a tecnologia, os produtos e/ou serviços são 
muito fáceis de serem copiados. Mas as pessoas, as pessoas são 
únicas. São elas que diferenciam cada organização. E são elas, 
as pessoas, que tornam a empresa competitiva.
“Conduzir uma equipe de trabalho motivada, leal, compro-
metida, engajada, que ‘veste a camisa’, e que está em contínuo 
processo de treinamento e desenvolvimento é essencial para as 
empresas atingirem seus resultados.”Stadler, 2014, p.72.
Você concorda com o conceito de que o RH tem papel 
importante nos objetivos e estratégias empresariais?
Se você tem dúvidas sobre a resposta correta, este capítulo 
irá auxiliá-lo a compreender melhor a conexão RH e Estratégia 
Organizacional.
Atualmente, há diferentes abordagens na gestão de pessoas 
coexistindo nas diferentes organizações. 
Há ainda hoje organizações que mantém sua gestão das 
pessoas com enfoque impessoal e orientado para o controle ainda 
proveniente do taylorismo e fordismo, o chamado departamento 
de pessoal, como mostra a Figura1. Estas organizações estão 
paradas no tempo e me pergunto: Será que estas empresas se 
mantém competitivas? E por quanto tempo mais?
No entanto, existe também uma significativa transformação 
na área. Segundo Knapik (2012) os profissionais de recursos 
humanos então revendo seus conceitos, galgando novos espa-
Departamento de 
Pessoal: gestão 
caracterizada pela 
burocracia e pelo 
controle. A organização 
é centralizadora e 
o RH fiscaliza.
Administração 
de Recursos 
Humanos: gestão 
mais dinâmica, 
valoriza a motivação 
e interesses das 
pessoas.
Gestão de Pessoas: 
foco no gerenciamento 
com e para as pessoas. 
Os funcionários são 
chamados de talentos 
que levam a empresa ao 
sucesso.
Figura 1 – Evolução da visão e do foco no gerenciamento das pessoas.
Fonte: Adaptado de Knapik, 2012
6TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
ços e participando da elaboração do planejamento estratégico. 
Assim, a Gestão de Pessoas gerencia as competências técnicas 
e comportamentais de seus colaboradores, considerando a or-
ganização como um sistema vital. Um sistema vital significa 
que valores, diretrizes, crenças e culturas são inter-relacionados 
pois são pessoas que definem o rumo da organização e lhe dão 
alma. 
 Sim, porque uma organização entendida como um sistema 
vital necessita de uma relação ‘ganha-ganha’ entre empregado e 
empregador, “os dois devem obter vantagens, tanto a empresa 
quanto seus colaboradores” (Knapik, 2012). As organizações 
procuram profissionais comprometidos, participativos e que 
possam oferecer um trabalho de qualidade; e as pessoas buscam 
satisfazer seus objetivos pessoais, desafios e de carreira.
 Na Figura 2, sintetiza como estas mudanças na área de 
Recursos Humanos demandam do gestor de RH, uma série 
de novas competências, vejam:
Tendências: 
Os avanços tecnológicos, a natureza do trabalho, 
globalização e competição, desafios e tendências econômicas.
Então as empresas precisam ser:
Mais competitivas, mais rápidas e ágeis, mais rentáveis, 
direcionadas ao capital humano, mais técnica na tomada de decisão.
Os gestores da área de RH , portanto, 
precisam destas novas competências:
Mais estratégicos, utilizam novas formas de prestação 
de serviços de RH, focam na gestão de talentos, buscam 
o envolvimento dos funcionários, regem ética, medem 
desempenho e resultado de RH, agregam valor.
Figura 2: Tendências de ambiente, das organizações e dos gestores de Recursos Humanos.
Fonte: Adaptado de Dessler, 2003.
7TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Vamos estudar agora, de quais maneiras um RH estratégico 
contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais?
As atribuições estratégicas 
da Gestão de Pessoas
É de responsabilidade dos gestores e do RH criar uma 
relação positiva e construtiva, de parceria, colaboração e inte-
ração entre as pessoas. 
Pois assim, caro leitor, 
• a gestão de pessoas positiva, construtiva pode ‘erguer’ e dar 
competitividade a uma organização, 
• a gestão de pessoas deficitária pode vir a reforçar fragilidades 
e dificuldades de uma organização, ou seja, ‘derrubar’.
De acordo com Knapik (2012), as atribuições estratégicas da 
gestão de pessoas dependem da política, da visão e das diretrizes 
da empresa, mas os objetivos são sempre os mesmos ocupar-se 
dos interesses da empresa: reduzindo custos e aumentando a 
8TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
produtividade e a qualidade, trazendo-lhe resultados compe-
titivos e com os interesses dos colaboradores: proporcionando 
motivação, crescimento e desenvolvimento.
Vou elencar agora os principais objetivos da área da Gestão 
de Pessoas na visão de Knapik (2012): 
a. Proporcionar aos colaboradores motivação e engajamento, 
obtidos por meio de reconhecimentos, desafios profissionais 
e plano de carreira.
b. Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento 
profissional visando capacitar os colaboradores para uma parceria 
com foco em resultado, com preocupação com o autodesenvol-
vimento e com a missão, visão e valores da organização.
c.Assegurar à empresa uma vantagem competitiva por meio 
dos colaboradores, agentes de mudança e de transformações, 
para a empresa adequar-se ao mercado.
d. Manter a qualidade de vida dos colaboradores com uma 
boa estrutura, com um ambiente de trabalho adequado, com 
confiança nos funcionários, com estilos gerenciais que deem 
suporte e desafios à equipe, segurança, liberdade de atuação 
e para tomada de decisões entre outras.
e. Gerenciar mudanças de mercado a fim de desenvolver fle-
xibilidade e disposição para adaptar-se a novas tecnologias, 
conceitos, tendências demandadas pelos clientes, colabora-
dores e pelo próprio contexto de globalização.
f. Assegurar uma política ética e de abertura na gestão das 
pessoas conquistando a confiança dos colaboradores, ser 
aberta, receptiva ao novo, sempre ética e preocupada com 
os interesses pessoais e da empresa. 
g. Desenvolver lideranças através da identificação de talentos 
e formação de sucessores. 
9TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Para finalizar nossa unidade 1, leia o exemplo abaixo. Assim 
fica mais fácil compreender a aplicabilidade do conteúdo teórico.
Estimulando o atendimento ao cliente (Dessler, 2003): 
Banco 1: O banco 1 instalou um software especial que facilitou 
o trabalho de seus representantes de atendimento ao cliente. No en-
tanto ele não adaptou o trabalho dos representantes. O novo sistema 
ajudou os representantes a atender mais demandas; por outro lado, 
esse banco não viu grandes avanços de desempenho.
Banco 2: O banco 2 instalou o mesmo software. Contudo, 
buscando aproveitá-lo melhor ele também melhorou os recursos 
humanos de sua equipe e atualizou o trabalho dos representantes 
de atendimento ao cliente. Esse banco lhes ensinou como vender 
mais serviços, deu-lhes mais autoridade para tomar decisões e elevou 
seus salários. Aqui, o novo sistema de computador elevou significa-
tivamente a venda de produtos e a rentabilidade, graças aos repre-
sentantes de atendimento ao cliente recém treinados e capacitados. 
10TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Síntese
Neste capítulo vimos que nos últimos anos vemos uma 
aceleração no ritmo das mudanças no ambiente organiza-
cional. No mundo globalizado e competitivo em que vi-
vemos, nos deparamos com uma realidade incontestá-
vel: são as pessoas que tornam as empresas competitivas. 
Hoje a tecnologia, os produtos e/ou serviços são muito 
fáceis de serem copiados. Mas as pessoas, as pessoas são úni-
cas. São elas que diferenciam cada organização. E são elas, as 
pessoas, que tornam a empresa competitiva. Segundo Knapik 
(2012) os profissionais de recursos humanos então reven-
do seus conceitos, galgando novos espaços e participando da 
elaboração do planejamento estratégico. As organizações 
procuram profissionais comprometidos, participativos e que 
possam oferecer um trabalho de qualidade; e as pessoas bus-
cam satisfazer seus objetivos pessoais, desafios e de carreira, 
ou seja, uma relação ganha-ganha. Os principais objetivos da 
área da Gestão de Pessoas na visão de Knapik (2012): Pro-
porcionar aos colaboradores motivação e engajamento, de-
senvolver um programa de treinamento e desenvolvimento, 
assegurar à empresa uma vantagem competitiva por meio dos 
colaboradores, agentes de mudança e de transformações, para 
a empresa adequar-se ao mercado, manter a qualidade de vida 
dos colaboradores, gerenciar mudanças de mercado, assegu-
rar uma política ética e de abertura na gestão das pessoas, 
desenvolver lideranças através da identificação de talentos e 
formação de sucessores.
11TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Exercícios
1. Assinale V (caso a afirmação seja verdadeira) ou F (falsa): 
( ) Os profissionais de recursos humanos então revendo 
seus conceitos, galgando novos espaços e participando da 
elaboração do planejamento estratégico.
( ) Faz parte dos objetivos da Gestão de Pessoas: de-
senvolver lideranças através da identificação de talentos e 
formação de sucessores.
 ( ) A relação ganha-ganha significa que os lucros da 
organização devem ser divididos entre os colaboradores 
para a realização dos seus objetivos pessoais.
( ) A gestão de pessoas deficitária pode vir a reforçar 
fragilidades e dificuldades de uma organização. 
2. Assinale a alternativa correta: A globalização trouxe uma 
aceleração nas mudanças onde as empresas precisam ser 
mais competitivas, mais rápidas e ágeis, mais rentáveis, di-
recionadas ao capital humano e mais técnica na tomada de 
decisão. É correto afirmar que o perfil do novo trabalhador 
tenha as seguintes características: 
a. Visão estratégica, preocupação em agregar valor à em-
presa, flexibilidade para lidar com as mudanças e postura 
mais proativa e contributiva.
b. Foco no desenvolvimento de habilidades técnicas e com 
flexibilidade para rever seus pontos de vista diante das 
autoridades.
c. Habilidade de trabalhar com rotinas, ter estabilidade no 
emprego, preocupação com a assiduidade e pontualidade.
d. Desenvolvimento de novas competências voltadas a 
processos rotineiros, postura mais reativa e adaptativa, 
revelando-se um bom solucionador de problemas. 
12TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
3. Quais são objetivos da área de Gestão de Pessoas: 
I. Proporcionar aos colaboradores motivação e engaja-
mento, desenvolver um programa de Treinamento e 
Desenvolvimento, assegurar à empresa uma vantagem 
competitiva por meio dos colaboradores.
II. Manter a qualidade de vida dos colaboradores, gerenciar 
mudanças de mercado e manter a confidencialidade das 
informações do programa de treinamento e desenvol-
vimento.
III. Assegurar uma política ética e desenvolver lideranças atra-
vés da identificação de talentos e formação de sucessores. 
São verdadeiras:
a. I
b. II
c. III
d. I e II
e. I e III
4. Complete as lacunas: 
As atribuições estratégicas da gestão de pessoas dependem 
da , da e das da empresa.
a. Gestão de pessoas, treinamento e visão
b. Política, visão, diretrizes.
c. Estratégia, política e produtividade.
d. Política, visão, missão.
5. Complete a lacuna: A Gestão de Pessoas gerencia as com-
petências técnicas e comportamentais de seus colabora-
dores, considerando a organização como um sistema vital. 
Um sistema vital significa que , , 
e são inter-relacionados pois são pessoas que 
definem o rumo da organização e lhe dão alma. 
a. Pessoas, gestores, equipes e culturas
b. Valores, crenças, equipes e clima organizacional
c. Valores, diretrizes, crenças e culturas
d. Equipes, diretrizes, pessoas e valores
13TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
A CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
E A GESTÃO 
DE PESSOAS 
A cultura organizacional como um 
fator de atração, desenvolvimento 
e retenção de talentos. 
Nesta unidade iremos compreender como a cultura interfere 
na Gestão das Pessoas. Para isso, inicialmente preparei uma 
conceituação de cultura organizacional para depois conectarmos 
os dois temas tão importantes para a área de Recursos Humanos.
14TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
O tema Cultura Organizacional tem atraído o interesse 
não apenas da área de Recursos Humanos, mas também de 
outras áreas como liderança e qualidade dado sua inf luência 
para obtenção dos resultados.
Isso porque a cultura impacta na forma como cada cola-
borador pense, aja e sente a organização. Ela define crenças e 
o que é relevante ou não, adequado ou inadequado, certo ou 
errado. Cria uma identidade comum entre seus colaboradores. 
Vamos pensar na prática?
Você, que está lendo este ebook, pense nas empresas em 
que já trabalhou.
Lembre que provavelmente em alguma delas o resultado do 
seu trabalho foi muito inferior à sua capacidade de produzir, criar... 
Em outra organização, no mesmo tipo de trabalho, você 
obteve resultados melhores, conseguia criar, trabalhar, você se 
sentia bem, as coisas f luíam...
É claro que existe a parcela individual: seu interesse no 
momento, sua situação de vida... que interferem no seu de-
sempenho profissional, certo?Mas o que te fazia se sentir bem e produtivo ou mal e 
incompetente tem a ver com a cultura de cada organização. 
A cultura da organização precisa estar em sintonia (ou 
simplesmente não estar em conflito) com a sua forma de per-
ceber, pensar e sentir. 
Fica a dica: Procure conhecer a cultura de uma organização 
quando estiver procurando um trabalho. Ok?
15TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
O que é Cultura Organizacional?
Bem, cultura não é um tema tão simples assim. Mas pen-
se bem, oito horas por dia trabalhando, 8 horas dormindo... 
sobram 8 horas para família, alimentação, alguma atividade 
física, estudos.... então de fato a vida pulsa nas organizações.
Chiavenato (2015) aponta que cultura é a maneira pela 
qual cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente. É 
uma complexa mistura com estruturas e processos visíveis (e 
mais fáceis de ver e decifrar); filosofias, estratégias e objetivos 
compartilhados e crenças (inconscientes), percepções pensa-
mentos e sentimentos (bem mais difíceis de ver e decifrar). 
De acordo com Marchiori (2017), os padrões de compor-
tamento são um fenômeno cultural distinto, o resultado da 
interação social e do discurso. Assim culturas são dificilmente 
planejadas ou presumíveis; elas são o produto natural da in-
teração social.
16TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Ainda de acordo com a mesma autora a maioria das de-
finições de cultura organizacional refere-se a “posição dos 
membros em uma determinada organização quanto a compar-
tilharem os sistemas, valores e crenças, transmitindo-os para 
os novos membros em virtude dos significados estabelecidos.” 
(p.90) Outras definições enfatizam o aspecto do conhecimento 
coletivo dos integrantes; outras, as tradições; outras ainda, o 
exemplo dos heróis, ritos e rituais. Podemos perceber então 
que a prática social constrói manifestações culturais enquanto 
os ritos e eventos reproduzem a cultura.
Abaixo segue uma tabela com os principais componentes 
da cultura organizacional, assim vamos compreender melhor 
cada um deles.
Principais Componentes da Cultura Organizacional
Premissas: interpretações e avaliações subjetivas, sem base em dados objetivos, que 
passam a ser aceitas como fatos.
Normas, costumes e rotinas: modos de comportamento, interação e trabalho. São 
vinculadas à premissa, são inúmeras, implícitas e poderosas. Os novos colaboradores 
são recompensados ou punidos conforme esses padrões de comportamentos. Oferecem 
vantagem, protegem as premissas básicas e podem ser difíceis de mudar.
Poder: capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas. O poder é obtido pela 
dependência, pelo relacionamento ou pelo acesso/controle de recursos.
Ritos e rituais: eventos, programas de treinamento, cerimônias... que destacam 
realizações, marcam momentos decisivos, enfatizam o que é importante para a 
empresa. Podem se referir a eventos positivos ou negativos, contém historias e 
podem permanecer muito tempo depois de suas bases funcionais desaparecerem. 
Papéis e responsabilidades: o que se espera do indivíduo e do grupo e suas tarefas.
Histórias e mitos: casos e histórias contados pelos participantes para novos integrantes 
e para fora da empresa.
Estrutura: quadro de referência formal e informal, mostra o funcionamento da 
organização. Preserva e ref lete as bases de poder e relacionamentos importantes. 
Símbolos: logomarcas, linguagem, terminologia, título, símbolo de status (salas, 
carros, estacionamento) que revelam valores e crenças.
Sistemas e regras: métodos formais para medir, controlar e recompensar o desempenho. 
Ref letem os valores e atitudes organizacionais. Determinam explicitamente como 
a empresa vai motivar, monitorar e reforçar os comportamentos. 
Valores: crenças essências, profundamente enraizadas da organização, como suas 
maiores preocupações, independentemente do ambiente externo. São princípios 
orientadores essenciais.
Tabela 1: Principais componentes da Cultura Organizacional 
Fonte: Chiavenato, 2015.
17TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Certo então caros leitores? Compreendida a conceituação 
de cultura organizacional? Vamos então para a segunda par-
te desta unidade conectando os pontos de estudo propostos: 
Cultura e Gestão de Pessoas.
Como a Cultura Organizacional 
influencia a Gestão das Pessoas
Queridos leitores, já estudamos a importância das organiza-
ções mudarem constantemente para manterem-se competitivas 
no mercado. 
“Os novos modelos de gestão buscam processos f lexíveis, 
orientados à missão, à visão e aos valores da empresa, abertos a 
mudanças de paradigmas e adaptados às demandas provocadas 
pela globalização para que a organização tenha uma vantagem 
competitiva no mercado e, ao mesmo tempo, instaure um 
cultura e um clima organizacional que atraiam e motivem a 
equipe de trabalho.” (Kanpik, 2012, p. 42)
Assim, há organizações que deixaram de lado a velha cul-
tura de comando e obediência e a substituíram por uma nova 
cultura de liderança e compromisso, uma liderança renovadora, 
participativa e encorajadora. 
A tabela abaixo traz, sinteticamente, os principais fatores 
que contribuem para uma cultura de compromisso.
Nesta tabela vemos claramente a importância da Gestão 
de Pessoas para a criação de uma cultura de compromisso. 
Fatores que contribuem para uma cultura de compromisso
Reconhecimento de que o fator humano produz resultados para o negócio da empresa.
A cúpula e as pessoas analisam o negócio e produzem mudanças para melhorá-lo.
A cúpula e as pessoas analisam conjuntamente as políticas, padrões, descrições de 
cargos, formação de equipes e condições de trabalho.
Os sistemas de recompensa encorajam as pessoas a assumirem riscos e responsabilidades.
A eliminação da burocracia desnecessária e de políticas e procedimentos formais 
facilitam a vida das pessoas na organização.
A cultura democrática e participativa encoraja a aprendizagem e a mudança 
comportamental das pessoas.
O treinamento e desenvolvimento geram o aprendizado e a autogestão das pessoas, 
a colaboração criativa e as redes de relacionamento.
O feedback do desempenho é dado circularmente (360º) por todos os parceiros 
envolvidos e em todos os momentos.
Tabela 2: Fatores que contribuem para uma cultura de compromisso.
Fonte: Adaptado de Chiavenato 2015.
18TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
O RH estratégico através da sua ação auxilia de maneira 
fundamental na mudança tão necessária às nossas organizações, 
a mudança na forma de gerir pessoas, a Gestão das Pessoas. E 
a Gestão das Pessoas pode mudar a cultura de acordo com os 
objetivos estratégicos da organização. 
Isso me faz lembrar um antigo ditado: é dando que se recebe. 
A reciprocidade. A reciprocidade é uma forma bem interessante 
de relacionamento entre pessoas e organizações. A organização 
oferece incentivos, remunera, oferece segurança, dá condições 
de trabalho e de crescimento profissional. Reciprocamente, 
o participante responde com contribuições, trabalho, esforço 
e desempenhando suas tarefas para buscar metas e objetivos 
da organização. Esta relação de reciprocidade entre pessoas e 
organização precisa estar em equilíbrio, ou seja, que ambos os 
lados sintam-se contemplados em suas demandas.
Vamos ler um exemplo prático? 
O exemplo abaixo (Biazzi, 2017) conta sobre a cultura da 
empresa Linkedln. Nele percebemos os principais pilares da 
cultura organizacional e sua relação com a Gestão das Pessoas:
Reid Hoffman, uma das fundadoras do Linkedln em 2002, considera crucial 
que se crie uma ‘aliança’ com seus funcionários alicerçada em confiança, valores 
compartilhados, respeito às iniciativas pessoais e à individualidade. ‘A Aliança 
torna os empregados mais valiosos por fazê-los mais adaptativos e capazes, dá aos 
gerentes diretrizes para que trabalhem com seus subordinados diretos e ensina a 
empresa a como alavancar e reter efetivamente colaboradores que empreendem.’
O respeito aos indivíduos e à sua individualidade estão presentes desde o processo 
seletivo, quando todos os candidatos respondem a uma pesquisa de satisfação,até 
a promoção da diversidade por grupos apoiados diretamente pelo próprio CEO, 
Jeff Weiner. O Linkedln procura criar um ambiente no qual as pessoas possam ser 
autênticas, e o exemplo de uma atitude receptiva e não julgadora é cobrado dos gestores.
A forma de interagir e trabalhar é colaborativa, no sentido de que todos devem 
ter ciência de que suas tarefas são interdependentes. Os espaços são pensados para 
facilitar essa interação. Não há salas exclusivas, há diversos ambientes espalhados 
para abrigar conversas informais, além de salas de reunião. 
A integridade e a transparência, de acordo com o diretor de Recursos Humanos, 
Alexandre Ullmann, são pilares cujos exemplos devem partir de cima e que são 
ensinados por meio da estrutura hierárquica, iniciando pelo CEO. Um exemplo 
disso é a política Clean Escalation. De acordo com esta política, se dois colaboradores 
divergem sobre um tema, eles devem convocar uma reunião com seus respectivos 
superiores para que seja tomada uma decisão por consenso. 
Em síntese, a cultura do Linkedln preza pelo desenvolvimento e pela utilização 
plena dos potenciais dos seus colaboradores, em um ambiente colaborativo agradável, 
que permite aos indivíduos agirem com transparência e autenticidade em busca dos 
resultados negociados.
19TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Síntese
Neste capítulo vimos como cultura impacta na forma como cada colabora-
dor pensa, age e sente a organização. Ela define crenças e o que é relevante ou 
não, adequado ou inadequado, certo ou errado. Cria uma identidade comum 
entre seus colaboradores. Chiavenato (2015) aponta que cultura é uma complexa 
mistura com estruturas e processos (visíveis e mais fáceis de ver e decifrar); 
filosofias, estratégias e objetivos compartilhados e crenças (inconscientes), 
percepções pensamentos e sentimentos (bem mais difíceis de ver e decifrar).
Vimos também a necessidade das organizações de abandonar a velha 
cultura de comando e obediência e a substituir por uma nova cultura de lide-
rança e compromisso, uma liderança renovadora, participativa e encorajadora.
Terminamos esta síntese reforçando a visão de Kanpik (2012) acerca dos 
novos modelos de gestão: buscam processos f lexíveis, orientados à missão, à 
visão e aos valores da empresa, abertos a mudanças de paradigmas e adaptados 
às demandas provocadas pela globalização para que a organização tenha uma 
vantagem competitiva no mercado e, ao mesmo tempo, instaure um cultura 
e um clima organizacional que atraiam e motivem a equipe de trabalho. Ou 
simplesmente, a reciprocidade.
20TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Exercícios
1. Relacione os principais componentes da cultura organiza-
cional com sua definição:
a. Poder
b. Ritos e Rituais
c. Premissas
d. Valores
( ) Crenças essenciais profundamente enraizadas da organização. 
( ) Representado por cerimônias, eventos, programas de 
treinamento
( ) Interpretações e avaliações subjetivas aceitas coletiva-
mente como fatos.
( ) Capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas.
2. Assinale com V (se verdadeira) ou F (se falso) para as afir-
mações abaixo: 
( ) A reciprocidade é importante no relacionamento pes-
soas e empresa.
( ) O feedback 360º é uma ferramenta utilizada na for-
mação de uma cultura de compromisso.
( ) Sistemas e regras, símbolos, valores e ritos são compo-
nentes da cultura organizacional. 
( ) A cultura de uma organização é facilmente mutável. 
3. Complete a afirmação: 
a. As culturas são planejadas ou presumíveis; elas 
são o produto natural da .
b. Há organizações que deixaram de lado a de co-
mando e obediência e a substituíram por uma nova cultura 
de e , uma liderança renovadora, parti-
cipativa e encorajadora.
21TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
PESQUISA E 
DEBATE NA 
GESTÃO DE 
PESSOAS
Parte 1: Programa de Preparação para 
Aposentadoria; Gestão Participativa e 
Empoderamento; Gestão de Projetos de 
Terceirização e Banco de Talentos.
Caros alunos, nossa Unidade 3 possui muitos temas interes-
santes. Para nosso melhor entendimento, dividi a unidade em 3 
partes para que possamos explorar e compreender bem estes temas.
22TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Temas contemporâneos referem-se a práticas inovadoras, 
a preocupações recentes, a temas que há pouco tempo atrás 
não recebiam a atenção devida.
Nas organizações onde há uma efetiva gestão das pessoas, 
estes temas já estão em operação, portanto, além do conheci-
mento teórico, trabalharemos também com exemplos.
Programa de Preparação para Aposentadoria
De acordo com Dessler (2003), a aposentadoria para 
muitos funcionários é uma situação ambígua: “o funcionário 
pode estar livre das obrigações diárias do trabalho, mas ao 
mesmo tempo fica um tanto à deriva por não ter um trabalho 
a fazer.” (p. 268)
Ainda de acordo com o mesmo autor, as práticas pré-apo-
sentadoria são praticadas por cerca de 30% das empresas e as 
ações mais comuns são:
• Explicação sobre benefícios da seguridade social;
• Aconselhamento sobre o tempo de lazer, sobre saúde, psico-
lógico, sobre uma segunda carreira fora da empresa e sobre 
segunda carreira na própria empresa.
A empresa precisa desenvolver seu programa de aposenta-
doria de acordo com sua realidade, cultura e contexto.
23TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Um exemplo aqui na nossa região: O programa de prepa-
ração da aposentadoria inicia a preparação 3 anos antes da 
idade usual de aposentadoria, aos 57 anos. O programa tem 
por objetivo despertar a necessidade de pensar e preparar 
seu desligamento, buscando construir novos projetos de 
vida com autonomia e autoconhecimento.
Outra tendência é o trabalho em tempo parcial como alter-
nativa à aposentadoria completa. Há a opção por empreender um 
novo negócio, a opção de tornar-se consultor... Os programas 
de preparação para aposentadoria são uma tendência, e cada 
vez mais há empresas preocupadas com este tema. 
Com o envelhecimento da população brasileira, há uma crescente 
preocupação da sociedade como um todo, com o bem estar desta 
camada da população. O que se percebe é que, para os trabalha-
dores com uma boa qualificação profissional, há um leque muito 
maior de opções em relação ao que fazer depois da aposentadoria, 
enquanto que, para trabalhadores braçais, o desafio é bem maior.
Gestão Participativa e Empoderamento
A gestão participativa representa o estágio da gestão das 
pessoas onde os funcionários se transformam em parceiros do 
negócios, participando dos custos e benefícios da atividade 
empresarial.
Uma forte tendência para as organizações é o empodera-
mento ou empowerment na gestão participativa. Andam juntas 
as equipes autodirigidas, os sistemas orgânicos de administração, 
culturas participativas e abertas e o empoderamento. 
Empoderamento é uma forma de delegação de autoridade, 
de compartilhar o poder com todos os seus membros. Tam-
bém proporciona a liberdade e a informação para tomarem 
decisões e participarem ativamente da organização.
24TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Esta participação, de acordo com Chiavenato (2015) a 
participação refere-se ao envolvimento mental e emocional das 
pessoas em situações de grupo que as encorajam a contribuir 
com os objetivos do grupo e assumem a responsabilidade de 
alcançá-los. Em síntese, a participação exige: 
Como o próprio nome já diz, a gestão participativa é a 
forma de gestão onde as pessoas têm reais possibilidades de 
participar, com liberdade para questionar, discutir, sugerir, 
modificar, alterar, questionar qualquer ideia ou projeto. Tudo 
isso de maneira compatível com a hierarquia. Muito diferente 
do sistema que manda, impõem, coage e fiscaliza, que não 
ouve nem discute. 
Portanto, a gestão participativa pressupõe um processo 
prévio de mudança cultural. Uma organização não passa au-
tomaticamente de uma gestão tradicional para uma gestão 
participativa em um piscar de olhos. É necessário mudanças 
na estrutura organizacional, com um mínimo de hierarquia,simples e f lexível, a atuação deve ser em equipes transversais 
e com pouca supervisão direta. 
As bases da gestão participativa são:
a. Todas as pessoas devem ter a mesma visão do negócio, dos 
objetivos, sem dissonâncias nem distorções. 
b. Os objetivos individuais estão alinhados aos objetivos e re-
sultados do grupo e,estes, aos objetivos organizacionais. O 
trabalho em equipe é o núcleo da administração participativa.
Envolvimento mental e emocional
Motivação para contribuir
Aceitação da responsabilidade
Figura 3: Aspectos da Gestão Participativa
Fonte: Elaborado pela Autora partir de Chiavenato, 2015.
25TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
c. O desenho do trabalho deve ser representado por cargos 
amplos para permitir contribuições pessoais e do grupo o mais 
abrangente possível. O ‘isso é meu’ muda para ‘isso é nosso’.
d. O grupo deve ter acesso a todas as informações operacionais 
do negócio, saber claramente o andamento dos números da 
organização de forma a gerar um sentimento de propriedade 
e responsabilidade pelas tarefas.
e. O sistema de recompensa, quando os requisitos anteriores 
forem atendidos, permite a oportunidade de participar tam-
bém dos ganhos que a empresa obtiver. Deve ser a última a 
ser implantada. (Chiavenato, 2015)
Além dos aspectos organizacionais e culturais envolvi-
dos, os executivos também precisam adotar novas manei-
ras de trabalhar para liderar essa nova organização. O em-
poderamento é o fortalecimento das pessoas através do 
trabalho em equipe. 
De acordo com Chiavenato (2014), o empoderamento 
apresenta quatro bases principais: 
• Poder: dá poder e liberdade às pessoas, delega autoridade e 
responsabilidade, confia nas pessoas. 
• Desenvolvimento: fornece recursos, treina e desenvolve as 
pessoas. Informa, gera conhecimento, ensina novas técnicas, 
cria e desenvolve talentos.
• Liderança: orienta as pessoas com objetivos e metas, avalia 
o desempenho, mostra novos horizontes e proporciona a 
retroação.
• Motivação: incentiva as pessoas, reconhece o bom trabalho 
e resultados, festeja o alcance de metas. 
De acordo com Chiavenato (2014) para que o empodera-
mento funcione melhor, é necessário:
26TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
O empoderamento é essencial porque libera o potencial e 
a criatividade dos funcionários, e, como já vimos, a vantagem 
competitiva está cada vez mais ligada a ideias e na inovação 
que são atributos humanos e não de máquinas.
“Em resumo: participação, responsabilidade, liberdade, 
equipe e autoavaliação. (...) Apoiar e assessorar 
intensamente as pessoas, treinar e orientar 
continuamente, ajudar a tomar decisões corretas, 
enfim, dar toda a retaguarda necessária para que 
possam trabalhar com liberdade e autonomia.” 
(Chiavenato, 2015, p. 105)
Gestão dos Processos de Terceirização
Pois bem, o setor de recursos humanos precisa, antes de 
qualquer coisa, ref letir e analisar o que será terceirizado e 
porquê. Para depois pensar no como e com quem.
É importante compreender que a terceirização não pode ser 
entendida como modismo, porque os concorrentes já fizeram 
ou porque a empresa quer ser pioneira. É importante ter foco 
e gerar resultados positivos.
De acordo com Carmo (apud Boog, 2013, v.2) existem 
algumas situações onde a contratação de fornecedores externos 
é altamente recomendada:
• Na realização de projetos que a organização não domina;
• Para transferência de conhecimento e tecnologia;
• Nos processos de mudança organizacional;
• Na implementação de modelo de gestão;
As pessoas recebem informações 
sobre o desempenho da organização: 
não há informações secretas, nem 
mesmo o salário dos executivos.
As pessoas tem conhecimento 
e habilidade para contribuir 
para as metas da organização: 
para isso são utilizados vários 
métodos de treinamento.
As pessoas tem o poder de tomar 
decisões importantes. A direção 
estabelece uma lista de princípios e 
as equipes tem liberdade para tomar 
decisões no cotidiano do trabalho.
As pessoas são recompensadas com 
base no desempenho da organização: 
as formas mais usuais de recompensa 
são: salário, participação nos lucros e 
programa de participação acionária.
Figura 4: Os quatro elementos do empoderamento.
Fonte: Elaborada pela autora a partir de Chiavenato, 2014.
27TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
• Para atuação com atividades terceirizadas;
• Na minimização de custos com processos de RH;
• No apoio a processos decisórios;
• Para atuar em parceira;
• Para atuar nas estratégias da organização.
Um exemplo muito comum nas empresas é a terceirização no 
subsistema de provisão de recursos humanos através de agências de 
emprego. De acordo com Dessler (2003) as agências de emprego 
particulares são uma importante fonte de funcionários administra-
tivos e de cargos gerenciais, principalmente. As agências cobram 
uma taxa para cada candidato contratado. O pagamento da taxa 
pode ser pago pelo candidato ou pelo empregador, sendo que há 
uma tendência maior de ser paga pelo empregador.
Então, voltando a nossa questão inicial: porque terceirizar 
o serviço?
• Se a empresa não tem um setor de recursos humanos pró-
prio e/ou não está preparada para realizar o recrutamento 
e a seleção;
• Se há um histórico de dificuldade para conseguir candidatos 
qualificados;
• No caso de uma vaga precisar ser preenchida rapidamente;
• Quando há necessidade de atrair um maior número de 
minorias (PCDs, por exemplo);
• Quando há interesse em pessoas atualmente empregadas 
e que podem ficar mais à vontade procurando agências de 
emprego do que empresas concorrentes.
• Quando a empresa demandar trabalhadores temporários.
28TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Este é apenas um exemplo de terceirização. Você 
já deve estar familiarizado com outros exemplos como: 
refeitório, segurança, limpeza, manutenção e outros. A 
terceirização, até então permitido apenas para atividades-
-meio, agora, pela nova legislação trabalhista, também 
é permitida para atividades-fim, então vamos aguardar 
e ver como estas mudanças irão funcionar na prática.
Banco de Talentos
Vamos iniciar este tópico que talvez você já tenha 
se perguntado: O que eu preciso fazer para me tornar 
um talento? Obviamente não há uma única resposta 
mas na tabela abaixo Chowdhury (apud Silva 2016) 
nos traz uma lista de sete tópicos:
Sonho: busque-o
O sonho é um objetivo, e este deve trazer-lhe satisfação pessoal. 
Cada vitória deve ser comemorada e seguida de um novo objetivo 
a se perseguido.
Avalie seus pontos 
fortes e fracos
Saiba exatamente em quais pontos você é forte e em quais ainda 
você deixa a desejar. O autoconhecimento é fundamental. Procure 
valorizar seus pontos fortes e desenvolva seus pontos fracos.
Cultive a disciplina 
e a determinação
É disso que você precisa para transformar seus sonhos em realidade: 
disciplina e determinação. O verdadeiro talento não se resume em 
ter boas ideias e sugestões de processos diferentes. As suas ações 
devem se basear em escolhas disciplinadas e um acompanhamento 
determinado dos resultados.
Represente as 
ideias e as ações de 
forma inseparável
Coloque as ideias em ação, não as deixe de lado ou de nada adiantará 
a criatividade para uma boa ideia. Lembre-se talento = ideia + ação.
Envolva a positividade
Em qualquer situação, há duas opções: ser positivo ou ser negativo. 
Situações negativas acontecerão mas não precisamos enxergá-la 
dessa maneira. Pense no lado positivo e persista.
Tome uma atitude 
de persistência
Não desista dos seus objetivos, mesmo que demore muito a alcançá-
los. Pessoas de sucesso não costumam desistir.
Saliente a mentalidade 
do ‘próximo’
Tenha sempre um próximo objetivo em mente. Ao atingir um 
objetivo, busque algo mais desafiador que o anterior e tenha um 
desempenho cada vez melhor.
Tabela 3: Os sete segredos do talento
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Chowdhury (apud Silva 2016).
29TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
De acordo com Stadler (2014) existem três fatores que 
contribuem para uma boa gestão de talentos: a organizaçãode alta performance, o desenvolvimento de competências e a 
retenção de talentos. 
• As organizações de alta performance tem equilíbrio entre 
resultados e inovação, buscam eficiência e eficácia na operação. 
Possuem pouca hierarquia e muito trabalho em equipe, são fle-
xíveis e ágeis, voltada para o cliente e com ampla comunicação.
• O desenvolvimento de competências é pautado na orien-
tação para os resultados, na inovação, tem foco no cliente, 
visão sistêmica e busca o desenvolvimento das pessoas.
• A retenção de talentos acontece pelo engajamento e com-
prometimento das pessoas e melhorando o valor agregado.
Você percebeu que a forma como as empresas gerenciam 
seus talentos (e não recursos humanos) é importante? Atra-
vés dos seus talentos as organizações conseguem reinventar a 
forma de atrair, gerir, estimular, remunerar, capacitar, avaliar 
e premiar seus funcionários. 
Os talentos humanos de uma organização são elementos de 
alto valor estratégico e deve ser agregado, atualizado e protegido. 
Para as empresas que estão a caminho, construindo sua 
visão estratégica, a gestão dos talentos é um ponto de alavanca. 
Melhor ainda se integrado a gestão por competências.
Queridos leitores, dica de filme:
A animação A Fuga das Galinhas é uma ótima dica para 
compreender: talentos, trabalho em equipe, competências, 
liderança.... e é ótimo também para ver em família, com 
os filhos, sobrinhos....dá para relaxar e aprender!
30TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Síntese
Aposentadoria: as práticas pré-aposentadoria mais comuns 
são: Explicação sobre benefícios da seguridade social; e aconse-
lhamentos: sobre o tempo de lazer, sobre saúde, psicológico, sobre 
uma segunda carreira fora da empresa e sobre segunda carreira na 
própria empresa. A empresa precisa desenvolver seu programa de 
aposentadoria de acordo com sua realidade, cultura e contexto.
Empoderamento é uma forma de delegação de autoridade, 
de compartilhar o poder com todos os seus membros. Também 
proporciona a liberdade e a informação para tomarem decisões 
e participarem ativamente da organização.
Gestão dos processos de terceirização: o setor de recur-
sos humanos deve ref letir e analisar o que será terceirizado e 
porquê. Para depois pensar no como e com quem. 
Banco de talentos: existem três fatores que contribuem 
para uma boa gestão de talentos: As organizações de alta per-
formance tem equilíbrio entre resultados e inovação, buscam 
eficiência e eficácia na operação. Possuem pouca hierarquia e 
muito trabalho em equipe, são f lexíveis e ágeis, voltada para 
o cliente e com ampla comunicação. O desenvolvimento de 
competências é pautado na orientação para os resultados, na 
inovação, tem foco no cliente, visão sistêmica e busca o desen-
volvimento das pessoas.A retenção de talentos acontece pelo 
engajamento e comprometimento das pessoas e melhorando 
o valor agregado.
31TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Exercícios
1. Assinale a alternativa correta: o empoderamento ou empowerment apresenta 
quatro bases principais. Quais são elas: 
a. Poder, desenvolvimento, liderança, motivação.
b. Liderança, equipes, comunicação e motivação.
c. Poder, equipes, liderança e pessoas.
d. Desenvolvimento, equipes, comunicação e poder. 
2. Assinale a alternativa correta: Existem três fatores que contribuem para 
uma gestão de talentos:
a. A gestão estratégica, a integração dos talentos e as competências
b. A organização de alta performance, o desenvolvimento de competências 
e a retenção de talentos. 
c. Captação de talentos, desenvolvimento de competências e cultura orga-
nizacional.
d. Organização de alta performance, cultura organizacional e poder.
e. Nenhuma das anteriores.
3. Associe o conceito com sua definição: Existem três fatores que contribuem 
para uma boa gestão de talentos.
a. As organizações de alta performance
b. O desenvolvimento de competências 
c. A retenção de talentos
( ) Acontece pelo engajamento e comprometimento das pessoas e me-
lhorando o valor agregado.
( ) É pautado na orientação para os resultados, na inovação, tem foco no 
cliente, visão sistêmica e busca o desenvolvimento das pessoas.
( ) Há equilíbrio entre resultados e inovação, buscam eficiência e eficácia 
na operação.
4. Assinale a alternativa correta: Existem algumas situações onde a contratação 
de fornecedores externos é altamente recomendada, são elas
a. Na realização de projetos que a organização não domina; para transferência 
de conhecimento e tecnologia; nos processos de mudança organizacional;
b. Na implementação de modelo de gestão; para atuação com atividades 
terceirizadas;
c. Na minimização de custos com processos de RH; no apoio a processos 
decisórios;
d. Para atuar em parceira e para atuar nas estratégias da organização.
e. Todas as anteriores
32TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
PESQUISA E 
DEBATE NA 
GESTÃO DE 
PESSOAS
Parte 2: Programas de Trainee e Estagiários; 
Plano de Sucessão, Consultoria Interna de RH; 
Consultoria Externa de RH e Endomarketing.
Nesta parte 2 iremos seguir abordando temas contempo-
râneos na gestão de pessoas. 
Vamos aprender sobre Programas de Trainee e Estagiários; 
Plano de Sucessão, Consultoria Interna de RH; Consultoria 
Externa de RH e Endomarketing. 
33TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Incluí nesta parte 2 exemplos e práticas para melhor com-
preensão dos temas que, embora contemporâneos, já estão 
sendo implementados com bons resultados em empresas da 
nossa região. 
Vamos continuar?
Programas de Trainee e Estagiários;
Os jovens da geração digital possuem uma forma muito 
peculiar de ver as coisas e solucionar problemas, pois nasce-
ram e foram educados em um meio de rápidas mudanças e um 
exponencial avanço tecnológico. 
As empresas, por sua vez, também modificam seus mecanis-
mos de sobrevivência, focando em tecnologia e é o componente 
humano que é capaz de utilizá-la e desenvolvê-la na mesma 
velocidade. É desta forma que precisamos avaliar a contribuição 
que o jovem digital pode oferecer ao universo digital.
Não é possível uma empresa com planos para futuro abrir 
mão dos jovens. Precisamos então conhecer bem quem são 
esses jovens e adotar a melhor equação para investir neles e 
tê-los como seus profissionais. 
A questão é: como inserir essa garotada digital no am-
biente empresarial existente?
Uma pesquisa realizada pela Hay Group em empresas bra-
sileiras nos dá algumas pistas sobre as aspirações destes jovens:
• Os jovens querem, em primeiro lugar, se desenvolver muito;
• Esperam uma excelente relação com a supervisão, incluindo 
ser ouvidos atentamente;
• Buscam um trabalho que seja divertido, com forte identifi-
cação com os valores da empresa, com claros critérios para 
promoções e que sejam bem recompensados financeiramente. 
(Leal apud Boog 2013, v.2)
34TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Estas aspirações nos dão uma ideia de como estes jovens 
construíram sua percepção do mundo do trabalho:
a. Nos jogos eletrônicos, as etapas (ou fases) são avançadas 
com certa facilidade e, a cada novo avanço, uma recompensa 
automática.
b. A educação mais flexível em casa dificultando a compreensão 
que, no mundo real, as regras são mais rígidas e passar de 
fase seja mais difícil, mais demorado e às vezes, sem critérios 
claros. (Leal apud Boog 2013, v.2)
Em contrapartida, oferecem uma série de atributos com-
portamentais interessantes como: empolgação, vitalidade, garra, 
oxigenação, ideias, agilidade e vontade de trabalhar. 
A grande dificuldade é encontrar o caminho entre o talen-
to do jovem e a realidade empresarial desconhecida por ele, e 
adequar as expectativas de ambos os lados. Sem esquecer que, 
estes jovens, se bem desenvolvidos e corretamente explorados 
em suas potencialidades, serão capazes de dar um jeito novo 
de realizar seus negócios. 
O Estágio de Estudantes: 
Percebemos um aumento contínuo no número de empre-
sas que investem em estágios. Isso faz com que os programas 
de estágio estejam cada vez mais estruturados e organizados. 
Abaixo, vou listarpráticas já assumidas pelo meio empresarial, 
que se destacam por sua eficácia: 
a. Estágio não é emprego e estagiário não é mão de obra: o 
estagiário deve ser entendido como um jovem em processo 
de preparação e desenvolvimento e não um quebra-galho 
ou mão de obra barata.
b. Contratando o estagiário para o futuro da empresa: o pro-
grama de estágio precisa estar atento ao perfil do jovem. O 
35TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
fato é que os valores e aspirações deste jovem precisa estar 
alinhado aos objetivos da organização. Assim, a chance de 
sucesso é bem maior. 
Um exemplo de Leal (apud Boog, 2013,v.2) antes de pros-
seguirmos:
Se uma empresa tem por característica incentivar seus 
colaboradores que busquem, prioritariamente o seu desen-
volvimento de carreira, o candidato a estagiário não pode 
ter como sua vontade principal a busca pela qualidade de 
vida e de um trabalho slowly.... será que uma parceira entre 
esta empresa e este candidato tem chances de dar certo? 
Pouca chance...
c. A chave do sucesso: a quem delegar o preparo do estagiá-
rio? Se a empresa pretende atender a legislação de estágio 
vigente, precisará divulgar internamente como enxergar 
este estagiário. Assim, não é mais o gestor quem solicita, a 
fim de compor seu quadro, mas a empresa que indicará o 
gestor incumbido de desenvolver o estagiário, atendendo 
aos objetivos já estabelecidos pela direção.
d. Aspectos operacionais: O estágio não poderá iniciar sem 
que o instrumento jurídico, o Termo de Compromisso de 
Estágio esteja formalizando a relação entre escola, estudante 
e empresa.
e. Observar os aspectos legais do estágio: o tempo de estágio, 
a carga horária semanal, o valor da bolsa estágio, o auxilio 
transporte...Atentando ao fato de que se a empresa não 
cumprir o que for acordado no contrato de estágio, o esta-
giário será contratado pelo regime CLT retroativamente ao 
primeiro dia de estágio. 
f. Aspectos técnicos do estágio: O estagiário precisa estar cons-
tantemente em acompanhamento da escola e da supervisão da 
empresa evitando a ‘fuga’ dos objetivos propostos. Esta ‘fuga’ 
36TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
refere-se ao fato de que o estagiário esta inserido no dia a dia da 
empresa onde a pressão por resultados, por produção, por metas 
é constante e pode prejudicar a correta condução do estágio.
g. Aspectos sociais do estágio: São aqueles que medem o valor 
do estágio para o estudante e a importância que a empresa 
dá ao estagiário. 
h. Cinco medidas internas essenciais: Estas medidas estão pre-
sentes na maioria dos programas de estágio que apresentam 
melhores resultados. São eles: vontade da empresa; gestor 
treinado, consciente e interessado; plano de desenvolvimento 
do estagiário; plano de aproveitamento do estagiário e o RH 
‘costurando’ todos estes pontos. 
i. De estagiário a trainee: um programa de estágios bem sucedido 
pode dar origem aos futuros trainees da empresa. Vejam que inte-
ressante: empresa e estagiário já se conhecem, já há confiança entre 
as partes, custo zero de processo seletivo... um belo ganha-ganha.
j. Os agentes de integração como um articulador entre as 
partes, fomentando e dando suporte técnico às partes. 
Os Programas de Trainee: 
Quando estamos recém-formados ou nos últimos semes-
tres, é muito comum vermos anúncios de oportunidades para 
trainee. É uma boa chance para vivenciar o mercado na prática, 
aprender bastante e acumular boas experiências. Os processos 
seletivos para trainee são, em geral, bastante concorridos e 
as empresas investem seu tempo para contratar os melhores 
(melhores, claro, no perfil demandado por esta empresa).
As empresas dedicam este tempo para a seleção pois é 
uma excelente forma de atrair grandes talentos que po-
dem se desenvolver e agregar resultados. Em geral, os 
programas de trainee tem duração de 6 meses a 2 anos e, 
neste período, há orientação, treinamento intensivo e 
ritmo de progressão salarial.
37TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
De acordo com Kops (apud Silva, 2016) os programas 
contam com três fases:
• Treinamentos formais: com objetivo de informar sobre di-
versas áreas da empresa, o plano estratégico e os aspectos 
da cultura e dos procedimentos corporativos.
• Treinamento on the job (vivencial, na área): nesta fase o 
trainee pode aplicar seus conhecimentos na prática, de-
monstrar suas habilidades e já se integre ao grupo com o 
qual vai trabalhar. 
• Projetos: há a elaboração de projetos predeterminados que podem 
ser aplicados na empresa, dependendo da viabilidade e relevância.
Neste tópico podemos concluir que tanto estagiários como 
trainees são ótimas opções para a organização se renovar. Com 
acompanhamento, orientação e suporte são fontes de novos 
talentos para a organização e boa forma de início profissional 
para os jovens estudantes. 
Plano de Sucessão;
Outra preocupação das organizações que trabalham com 
visão estratégica, com planejamento, com cenários, é a suces-
são das posições executivas chaves da organização. De acordo 
com Dessler (2003), o plano de sucessão se refere aos planos 
que a empresa faz para preencher as posições executivas mais 
importantes. Envolve uma série de passos integrados. 
Alguns exemplos: 
• um sucessor potencial pode assumir uma função-chave 
em uma empresa do grupo para possibilitar o desenvol-
vimento de novas habilidades, 
• o direcionamento para estudos no exterior e 
• a designação para coordenação de projetos, o que pos-
sibilita autonomia de decisão e a observação dos seus 
resultados.
38TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Assim, o que se pretende é que a organização seja capaz de suprir 
suas demandas internas de funções chaves, através da preparação de 
sucessores alinhados com a estratégia organizacional, planejando e 
gerenciando as necessidades do indivíduo e da organização. 
Um plano de sucessão (Dessler, 2003) inclui as seguintes atividades:
• Análise da demanda de gestores por nível, função e habilidade.
• Análise dos perfis dos executivos atuais versus prováveis 
demandas e possíveis fontes internas e externas.
• Planejamento de carreiras individuais com objetividade e 
apoiadas nas avaliações de desempenho e de potencial.
• Aconselhamento de carreira realista.
• Promoções aceleradas com desenvolvimento orientado para 
as necessidades futuras.
• Treinamento e desenvolvimento relacionados ao desempenho, 
preparando as pessoas para as responsabilidades atuais e futuras.
• Planejamento estratégico do recrutamento que, além de pre-
encher vagas atuais, também busca pessoas com potenciais 
atender a demandas futuras. 
Vou exemplificar para você: 
Em uma empresa, aqui da nossa região, identificou através do seu planejamento 
estratégico que, devido a previsão de expansão da empresa que aconteceria a partir 
da instalação de uma nova unidade, não haveria gestores preparados em quantidade 
suficiente para atender a esta demanda. 
A previsão de início das atividades da nova unidade era de 3 anos. Este era o prazo 
que o setor de Recursos Humanos dispunha para encontrar alternativas. 
Pois bem, com os atuais gestores criou-se um programa de sucessão onde cada 
gestor, com apoio do setor de recursos humanos, buscou identificar funcionários 
que poderiam atender a demandas futuras. Para isso utilizou-se de avaliações de 
desempenho e de potencial. 
Para esses potenciais sucessores foi desenvolvido um programa de treinamento e 
desenvolvimento com foco no desenvolvimento de habilidades gerenciais. Também 
foi feita uma orientação de carreira realística buscando alinhar expectativas. Foi 
incentivado neste período, a troca temporária de setor de trabalho, a fim de enriquecer 
a visão sistêmica da organização e do impacto de uma área sobre a outra. 
Para os atuais gestores, foi desenvolvido um programa com foco em alto escalão, 
com ações de coaching e mentoring, além de cursos de formação em instituições 
renomadas. 
Apesar destas ações, também foi necessário a contratação de pessoas. Optou-se por 
contratar pessoas com potencial para desenvolvimentoem funções de gestão. Foram 
contratadas pessoas em último ano de graduação, incentivando que seu trabalho 
de conclusão tivesse por base a própria empresa. Estes novos funcionários foram 
inseridos no programa de treinamento e desenvolvimento.
39TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Assim, foi possível, no prazo de 3 anos, ter a quantidade 
e a qualidade de gestores necessárias para atender a demanda. 
Isso só foi possível com planejamento e, como vocês podem 
perceber, diversas, variadas ações. Certo? 
Consultoria Externa em RH 
De acordo com Lima (2013, p 12), consultoria organiza-
cional “é o serviço prestado por uma empresa ou por um es-
pecialista detentor de conhecimentos e capacidades suficientes 
para orientar outra organização, privada ou pública.” 
Os objetivos são: aprimorar processos, desenvolver estra-
tégias e encaminhar soluções a questões de ordens diversas. E 
promover mudanças nas organizações clientes, na procura de um 
melhor posicionamento e de consequentes resultados superiores. 
Um ponto crítico da atuação de um consultor é que, em 
sua atuação, não há um controle direto sobre a situação pro-
blema. Ou seja, o consultor pode atuar com conscientização, 
informar, orientar, auxiliar na tomada de decisão, mas não atua 
diretamente no problema.
A consultoria externa em RH caracteriza-se por ser uma 
consultoria especializada e que portanto, demanda do consultor 
um domínio do conhecimento na área bem como sua cons-
tante atualização e um conhecimento do mercado reforçando 
a questão da imparcialidade e da ética. 
Por ser um profissional externo, sua relação com a empre-
sa-cliente ocorre por meio de contratos firmados. Nos contratos 
há as ‘regras do jogo’: objeto da consultoria, prazos de execução, 
responsabilidades das partes envolvidas.
Uma vantagem importante na contratação de um consul-
tor externo é a aquisição de novos conhecimentos e práticas, 
aspecto este que compensa o custo deste tipo de serviço, em 
geral, mais elevado.
40TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
O consultor externo em geral contratado por escalões mais 
altos da organização, tentem a depositar expectativas e transferem 
credibilidade aos diagnósticos recebidos. Esta credibilidade está 
embasada pela experiência do consultor (ou da empresa de con-
sultoria externa) é determinante para criação da imagem positiva.
Por outro lado, ao mesmo tempo em que o distanciamento 
da organização (pois o consultor não convive com o dia-a-dia 
da empresa-cliente) permite a imparcialidade nos julgamentos 
e análises, limita o acesso a organização ‘informal’ , àqueles 
conhecimentos que só tem acesso quem é funcionário. 
Há vantagens e desvantagens tanto na contratação de um 
consultor externo, como de um consultor interno (como vere-
mos a seguir). A melhor alternativa depende da avaliação do 
contexto organizacional, da cultura, da forma de agir dos di-
retores, da análise dos custos e da própria oferta de consultores 
e de empresas de consultoria no mercado.
41TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Consultoria Interna em RH 
De acordo com Orlickas (apud Boog, 2013) com a evolução 
no modelo de gestão das pessoas a área de Recursos Humanos 
mudou, e continua mudando. A área de RH tem se dedicado 
cada vez mais para a capacitação e desenvolvimento de cola-
boradores e para pesquisas de satisfação visando entender o 
que seu público busca. Outras ações são examinar práticas de 
melhorias, criar planos de desenvolvimento individuais e ouvir 
sugestões do colaborador, ações estas voltadas para a estratégia. 
Ainda de acordo com a mesma autora, a atuação do con-
sultor interno é de ser um facilitador que atua de forma mul-
tidisciplinar, com crescente rapidez e f lexibilidade diante das 
demandas. O consultor interno tem como função:
• Elaborar diagnósticos voltados para gestão das pessoas;
• Buscar soluções inovadoras para problemas de produtos/
serviços ligados a gestão de pessoas;
• Sugerir novidades;
• Opinar e propor soluções e críticas.
Na figura abaixo, vemos quais competências que permeiam 
o profissional consultor interno de recursos humanos.
Competência Definição
Visão de Futuro
Capacidade de visualizar tendências, analisá-las e incrementá-las com 
suas próprias opiniões e seus experimentos, tornando-as factíveis, aliada 
ao fato de exercer pensamentos proativos e sempre à frente dos demais.
Comprometimento
Demonstrado pelo alto grau de identidade com a cultura e com os 
valores da organização. Deve acreditar no sucesso da empresa e agir 
de forma consistente e coerente com os princípios fundamentais que 
norteiam a organização.
Comunicação verbal 
e escrita
Estar atento para que seus interlocutores entendam corretamente 
sua mensagem e sejam capazes de transmitir e explicitar suas ideias, 
pensamentos e informações. 
Negociação Demonstra assertividade e ética, apresenta argumentos persuasivos e age de forma a obter acordos satisfatórios para ambas as partes envolvidas.
Empreendedorismo
Além de ações eficazes, ter atitudes aliadas à capacidade de gerir o 
negócio com estratégias inovadoras e criativas, sabendo transformar 
crises em oportunidades. 
Foco em resultados Excedendo o cumprimento de suas metas, ter atitudes voltadas para a geração de resultados compromissados, revertendo dificuldades.
Senso de relevância Identificar pontos mais relevantes, voltar-se para ações diferenciadas, agregando valor.
Planejamento Saber estabelecer prioridades, com estratégias adequadas a fim de predeterminar o curso de uma determinada ação com seus métodos e técnicas.
Perfil questionador Saber discutir e expor seus pontos de vista, opiniões, apreciações ou ideias; se divergentes, sem ferir suscetibilidades.
Relacionamento 
intrapessoal e 
interpessoal
Apresenta equilíbrio e amadurecimento emocional, sabe estabelecer 
contato com as pessoas, de acordo com padrões e normas socioculturais 
aceitáveis, interagindo com tato e polidez; percebe os sentimentos e 
necessidade dos outros; é capaz de manter ótimos relacionamentos.
Tabela 4 Competências do consultor interno de recursos humanos.
Fonte: A autora a partir de Orlickas (apud Boog, 2013).
42TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Para finalizar este tema, um exemplo da atuação de um 
consultor interno:
Pois bem, certo dia, o diretor industrial me procurou e me 
disse o seguinte: 
- Nós precisamos melhorar a escolaridade dos funcionários que 
não concluíram o ensino fundamental. Nós temos ótimos colabo-
radores, sem o ensino fundamental. Não quero demiti-los, quero 
que voltem a estudar.
A empresa, cujo produto ainda demandava muita habilidade 
manual, de fato, possuía ótimos funcionários, com larga experiência, 
mas com pouco estudo. E isto, com as novas demandas de clientes 
e do próprio trabalho, havia o risco destes funcionários ficarem 
para traz, não acompanharem o desenvolvimento da empresa, as 
normatizações, as instruções de trabalho, os quadros de produção...
Eu imediatamente pensei nos planos de incentivo ao estudo, 
bolsas de estudo...
Mas então o diretor me disse:
- Sem dinheiro. Não dispomos de recursos financeiros.
Então, não vi alternativa imediata. Precisei de vários dias ama-
durecendo a ideia, pensando alternativas....
Até que um dia, lembrei de uma aula sobre motivação.... lem-
bram, pessoal? A motivação é intrínseca!
A partir disso criamos um programa de retorno aos estudos 
que tinha como características:
• Participação voluntária e em horário de trabalho;
• Encontros onde, através de dinâmicas de grupo buscou-se res-
gatar a importância do estudo para a pessoa, valorizando as 
individualidades.
• Informação sobre opções de escolas, supletivos, eja...
• Apoio pedagógico em horário de trabalho.
E este programa obteve resultados espetaculares, utilizando 
apenas os recursos humanos já existentes na organização.
Imaginem só a satisfação despertar o desejo de retornar à escola do 
funcionário ao invés de impor uma condição de ou estuda ou está fora.
43TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Endomarketing
O que é Endomarketing? De acordo com Rahme(2017) o en-
domarketing tem por objetivo promover relações saudáveis entre os 
profissionais e a empresa, gerando um ambiente facilitador de boas 
práticas. A figura abaixo resume o conceito de Endomarketing:
Endomarketing
 =
 ferramentas do marketing
 +
 ferramentas da comunicação
 + 
processos de gestão de pessoas.
O trabalho do Endomarketing deve estar associado às 
estratégias e ao planejamento da empresa e envolver, ao me-
nos, duas áreas na construção deste processo: o marketing e o 
recursos humanos. Quando bem estruturado os programas de 
Endomarketing atuam na: 
• Melhoria de processos: preparando, envolvendo e otimizando 
a atuação das pessoas, que, consequentemente, sentem-se 
mais motivadas para o trabalho. 
• Integração de líderes e equipes: Todos estão envolvidos e 
orientados para objetivos comuns.
• Incremento de competências: os processos de desenvolvi-
mento de melhorias e maior integração dos profissionais 
geram um incremento no desenvolvimento de competências 
direcionadas ao foco do negócio. 
• Melhoria na comunicação interna: gera conhecimento, par-
ticipação e melhor relacionamento entre os profissionais. 
• Melhoria do clima organizacional – as relações mais claras 
auxiliam na melhora do clima. (Rahme, 2017)
Resumindo, o Endomarketing, em sua essência trabalha 
com a motivação humana. Isto significa que os funcionários 
dão o melhor de si, para que a empresa possa ser competitiva 
no mercado. E, em conjunto, proporcionar aos funcionários 
um significado do seu trabalho, na sua vida.
Figura 5: O que é Endomarketing?
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Rahme, 2017.
44TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Síntese
Programas de Estágios e Trainees: Não é possível uma empresa com 
planos para futuro abrir mão dos jovens. Precisamos então conhecer bem quem 
são esses jovens e adotar a melhor equação para investir neles e tê-los como 
seus profissionais. Nos programas de trainee as empresas dedicam um bom 
tempo para a seleção pois é uma excelente forma de atrair grandes talentos que 
podem se desenvolver e agregar resultados.
Planos de Sucessão: Um plano de sucessão (Dessler, 2003) inclui as seguin-
tes atividades: Análise da demanda de gestores por nível, função e habilidade. 
Análise dos perfis dos executivos atuais versus prováveis demandas e possíveis 
fontes internas e externas. Planejamento de carreiras individuais com objetivi-
dade e apoiadas nas avaliações de desempenho e de potencial. Aconselhamento 
de carreira realista. Promoções aceleradas com desenvolvimento orientado 
para as necessidades futuras. Treinamento e desenvolvimento relacionados ao 
desempenho, preparando as pessoas para as responsabilidades atuais e futuras. 
Planejamento estratégico do recrutamento que, além de preencher vagas atuais, 
também busca pessoas com potenciais atender a demandas futuras. 
Consultoria Externa em RH: A consultoria externa em RH caracteriza-se por 
ser uma consultoria especializada e que portanto, demanda do consultor um domínio 
do conhecimento na área bem como sua constante atualização e um conhecimento do 
mercado reforçando a questão da imparcialidade e da ética. Por ser um profissional 
externo, sua relação com a empresa-cliente ocorre por meio de contratos firmados.
Consultoria Interna em RH: O consultor interno é um facilitador que atua 
de forma multidisciplinar, com crescente rapidez e flexibilidade diante das deman-
das. O consultor interno tem como funções: Elaborar diagnósticos voltados para 
gestão das pessoas; buscar soluções inovadoras para problemas de produtos/serviços 
ligados a gestão de pessoas; sugerir novidades; opinar e propor soluções e críticas.
Endomarketing: Quando bem estruturado os programas de Endomarke-
ting atuam na: melhoria de processos: preparando, envolvendo e otimizando a 
atuação das pessoas, que, consequentemente, sentem-se mais motivadas para o 
trabalho. Na integração de líderes e equipes envolvidos e orientados para objetivos 
comuns. No incremento de competências: os processos de desenvolvimento de 
melhorias e maior integração dos profissionais geram um incremento no desen-
volvimento de competências direcionadas ao foco do negócio. Na melhoria na 
comunicação interna: gera conhecimento, participação e melhor relacionamento 
entre os profissionais. Na melhoria do clima organizacional – as relações mais 
claras auxiliam na melhora do clima. (Rahme, 2017)
45TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Exercícios
1. Complete as frases: Estas aspirações nos dão uma ideia de como 
estes jovens construíram sua percepção do mundo do trabalho:
a. Nos_____________, as etapas (ou fases) são avança-
das com certa facilidade e, a cada novo avanço, uma 
__________automática.
b. A educação mais __________ em casa dificultando a 
compreensão que, no mundo real, as regras são mais 
________e passar de fase seja mais difícil, mais demorado 
e às vezes, sem critérios claros.
2. Assinale a alternativa correta: 
Quando bem estruturado os programas de Endomarketing 
atuam na:
a. Melhoria de processos, integração de líderes e equipes, 
b. Incremento de competências, 
c. Melhoria na comunicação interna, 
d. Melhoria do clima organizacional.
e. Todas as alternativas. 
3. Assinale a alternativa correta: A atuação do consultor interno 
é de ser um facilitador que atua de forma multidisciplinar, 
com crescente rapidez e flexibilidade diante das demandas. 
O consultor interno tem como função:
a. Elaborar diagnósticos voltados para gestão das pessoas;
b. Buscar soluções inovadoras para problemas de produtos/
serviços ligados a gestão de pessoas;
c. Sugerir novidades; 
d. Opinar e propor soluções e críticas.
e. Todas as anteriores. 
4. Complete a frase: A atuação do consultor _______ é de ser 
um facilitador que atua de forma __________, com crescente 
rapidez e flexibilidade diante das________.
a. Interno, multidisciplinar, demandas
b. Externo, qualificada, necessidades
c. Externo, multidisciplinar, mudanças
d. Interno, qualificada, demanda
e. Interno, multidisciplinar, necessidades
46TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
PESQUISA E 
DEBATE NA 
GESTÃO DE 
PESSOAS
Parte 3: Pesquisa de Clima Organizacional; 
Expatriação; Qualidade de Vida; PCDs 
Pessoas com Deficiência e Demais temas.
Caros alunos, esta é nossa parte 3, a última parte que 
trata dos temas contemporâneos na gestão das pessoas. Nesta 
parte iremos abordar a Pesquisa de Clima Organizacional, a 
Expatriação, a Qualidade de Vida, os PCDs – pessoas com 
deficiência e demais temas. 
47TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Trata-se também da última unidade da nossa disciplina, 
assim encerramos todos os conteúdos propostos em nosso 
plano de ensino. Espero que esteja sendo bem construtivo e 
proveitoso para todos vocês!
Pesquisa de Clima Organizacional
Vamos inicialmente compreender o que é clima organizacional?
Podemos fazer uma analogia simples com o clima atmosférico: 
mesmo sem ter visto a previsão do tempo, quando olhamos para o céu 
e prestamos atenção no ambiente, nos sentimos se está frio, quente, 
gelado, se vai chover... assim também é o clima organizacional. 
Clima organizacional é um conceito intangível ou seja, 
não pode ser tocado ou visualizado mas pode ser percebido 
psicologicamente. 
“O termo clima organizacional refere-se especificamente às pro-
priedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, 
ou seja, aos aspectos internos da organização que provocam di-
ferentes espécies de motivação em seus participantes. (...) Assim 
o clima organizacional é favorável quando provoca satisfação das 
necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação 
do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração 
daquelas necessidades.” (Chiavenato, 2015)
A dificuldade principal reside no fato que pessoas diferen-
tes percebem o mesmo clima de maneiras diferentes. O que é 
positivo para um pode ser negativo para outra pessoa. O clima 
organizacional portanto, influencia a motivação, o desempenho 
humano e a satisfação no trabalho.
Abaixotemos uma figura 6 que mostra os determinantes 
do clima organizacional, em uma visão simplificada:
48TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Vamos compreender estas variáveis: as Dependentes formam 
o clima organizacional. As Variáveis de Entrada (dependem 
das condições da organização e do executivo) inf luenciam as 
Variáveis Dependentes e estas geram os resultados. 
 De acordo com Chiavenato (2015), o executivo 
não tem muitas condições pessoais de intervir na cultura, 
mas ele tem plenas condições de alterar e melhorar o clima 
organizacional do seu departamento, atuando nas Variáveis 
de Entrada que inf luenciam as Variáveis Dependentes e estas 
produzem resultados para a organização
Certo! Agora vamos compreender a Pesquisa de Clima. 
Muitas empresas já se dedicam a medir o clima periodica-
mente. Os principais elementos utilizados para avaliar o clima 
organizacional são: 
a. Liderança;
b. Comunicação;
c. Processos de Interação;
d. Participação nas decisões;
e. Formulação de objetivos;
f. Tipo de atividade;
g. Estrutura do Trabalho;
h. Forças motivacionais;
i. Controle.
De acordo com Boog (2013) a pesquisa de clima organiza-
cional é a ferramenta utilizada para mensurar as percepções dos 
colaboradores sobre diversos aspectos importantes da relação 
empresa/colaborador.
Variáveis de Entrada: 
Estrutura Organizacional
Cultura Organizacional,
Condições econômicas
Ênfase no engajamento
Oportunidade de participação
Construção de equipe
Estilo de Liderança
Reconhecimento
Incentivos e recompensas
Variáveis Dependentes:
Motivação
Desafios
Nível de satisfação
Credibilidade
Orgulho
Respeito
Imparcialidade
Camaradagem
Resultados:
O melhor lugar para trabalhar
Desempenho excelente
Produtividade
Qualidade
Eficiência
Eficácia
Competitividade
Inovação
Figura 6: Determinantes do Clima Organizacional.
Fonte: Chiavenato, 2015.
49TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Abaixo uma figura que mostra como implantar uma cultura 
favorável à pesquisa do clima organizacional.
Assim, a pesquisa de clima organizacional é parte essencial 
do processo de gestão do clima organizacional. Caracteriza-se 
por ser objetiva, numérica, matemática sobre percepções indi-
viduais e subjetivas.
A partir dos resultados da pesquisa, a gestão do clima orga-
nizacional é iniciada, por meio de ações corretivas ou preventivas.
Contudo, antes de se decidir quais ações realizar, é neces-
sário ter claro qual é a visão de futuro em termos de clima e 
cultura organizacional. Este será o direcionamento para o qual 
as ações decorrentes levarão a organização no rumo correto.
O que fizeram as empresas que se tornaram 
os melhores lugares para se trabalhar?
a. Simplificaram sua estrutura organizacional adotando for-
matos mais simples, com pouca hierarquia, sem divisões 
internas, privilegiando o trabalho em equipe.
b. Transformaram suas culturas corporativas para proporcionar 
liberdade, participação, responsabilidade, autonomia e poder às 
pessoas – atribuíram confiança e responsabilidade às pessoas.
c. Investiram na melhoria do clima organizacional visando 
proporcionar um ambiente agradável de trabalho, em que 
as pessoas se sentem bem e satisfeitas.
d. Reconheceram o trabalho das pessoas e lhes ofereceram 
recompensas que fazem valer qualquer esforço adicional. 
Simples? Nem tanto. Está aí um belo desafio.
Comprometimento Segurança/Confidencialidade
Participação 
Facultativa
Transparência e 
ética em todo o 
processo.
É fundamental 
que a alta 
administração 
apoie a realização 
da pesquisa, 
realizando 
esforços para que 
os colaboradores 
possam se 
expressar. Sem 
o apoio legítimo 
as ações ficam 
limitadas e/ou 
comprometidas
Cada participante 
precisa se 
sentir seguro e 
confortável para 
registrar suas 
opiniões, sem 
nenhuma censura 
ou ameaça. A 
confidencialidade 
é básica para que 
haja verdade nas 
respostas dos 
participantes.
É melhor ter 
uma adesão mais 
baixa na pesquisa 
e respostas 
verdadeiras do 
que ter uma 
alta adesão e 
respostas não 
verdadeiras – que 
geram um falso 
diagnóstico. Estas, 
por sua vez, darão 
origem a ações 
incongruentes com 
a realidade.
Se é confidencial, 
que seja mesmo! 
Se algum 
colaborador é 
identificado e/ou 
punido em função 
de sua resposta 
na pesquisa, todo 
o processo fica 
comprometido 
por muitos e 
muitos anos.
Figura 7: Princípios da Pesquisa de Clima Organizacional.
Fonte: A autora a partir de Boog (2013)
50TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
Expatriação
Vou iniciar este tópico contando uma experiência de expatriação:
Em 2006, Antonio, um profissional da área de engenharia brasileiro, foi expatriado 
para Angola, na África. 
O objetivo da empresa era de expandir a atuação da empresa naquele país, bem como 
prestar assistência técnica para os produtos. O país estava em franco crescimento 
econômico, o que atraia a atenção de muitos países, não apenas do Brasil. Este 
crescimento ocorria pois o país havia encerrado um período de quase 30 anos 
de guerra civil, ou seja, tudo precisava ser reconstruído. Havia a necessidade de 
estradas, de água, esgoto, de desminar (retirar as minas terrestres enterradas no solo) 
os campos para que a agricultura fosse possível, rede elétrica, telefônica, escolas, 
hospitais... enfim toda a estrutura necessária.
Angola é um país rico em petróleo e diamantes, portanto, com recursos para subsidiar 
este crescimento, terminada a guerra. Portanto, de fato, um país de excelentes 
oportunidades profissionais e comerciais. 
O resultado desta expatriação para a empresa foi a identificação das oportunidades 
existentes; das dificuldades estruturais encontradas: portos superlotados, falta de 
estradas, rede de telefonia limitada; e dos entraves burocráticos e legais que poderiam 
limitar a instalação da empresa naquele país. Assim a empresa conseguiu informações 
seguras para apoiar futuras decisões em relação àquele país, em termos comerciais.
Quanto a Antonio, a expatriação trouxe um amadurecimento pessoal, um grande 
aprendizado e uma expectativa não concretizada de crescimento profissional 
quando retornou ao Brasil.
Pois bem, vamos a teoria então: Orsi (2013) nos diz que 
expatriação é a designação de funcionário da empresa para 
trabalhar em subsidiária em país diferente da sua origem, por 
espaço de tempo que o obrigue a residir naquele destino. Por 
vezes, a mudança envolve a família do executivo e o processo 
envolve adaptação cultural.
Expatriar envolve prós e contras a serem analisados pela 
empresa. Veja na tabela abaixo:
O balanceamento entre custo e satisfação na remuneração 
do expatriado é outro tema delicado. As empresas brasileiras 
vêm adequando suas políticas e práticas de gestão dos proces-
sos de recompensas aos expatriados. É necessário entender e 
Prós da expatriação Contras da expatriação
Para transferir conhecimento técnico. Empregar cidadãos locais é menos dispendioso do que expatriar.
Para proporcionar desenvolvimento 
gerencial.
É comum que governos locais solicitem 
bons empregos para seus cidadãos o que 
faz com que os empregadores estrangeiros 
sejam requeridos a empregar localmente.
Mantém uma rede de comunicação entre 
subsidiária e matriz proporcionando 
desenvolvimento organizacional.
É comum clientes desejarem fazer negócio 
com empresas (e pessoas) que percebem 
serem locais e não estrangeiros.
Tabela 5: Os prós e contras da Expatriação.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Orsi (2013)
51TÓPICOS AVANÇADOS EM RH
antecipar as demandas de internacionalização da organização 
e de como reagir a mudanças nos aspectos legais e econômicos. 
Na proporção que mais empresas expatriam, é possível um 
ajustes nas práticas existentes com novas práticas, com cola-
boração na gestão internacional de recursos humanos para o 
alcance dos objetivos empresariais.
O resultado disso é que as políticas de recompensas não 
tem um único modelo, mas se transformam, incluindo ou ex-
cluindo recompensas de acordo com a realidade do local para 
onde o profissional será expatriado.
De acordo com Orsi, 2013, para