Recrutamento e Seleção de Pessoal - CORTE (1)

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Cristiene Eli Bez Batti Aguiar 
Glauciene Alves de Carvalho 
Lívia Silva Sposito 
Márcia Cristina Freitas Silva 
Cássio Emanuel Duarte de Souza
Danieli Katia Damasceno e Souza
Recrutamento e Seleção 
de Pessoal
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central Uniube
R245 Recrutamento e seleção de pessoal / Cristiene Eli Bez Batti Aguiar
 ... [et al.]. – Uberaba : Universidade de Uberaba, 2019.
 180 p. : il.
 Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.
	 Inclui	bibliografia
 ISBN 978-85-7777-921-5
 1. Recursos humanos. 2. Pessoal – Recrutamento. 3. Entrevistas 
(Seleção de pessoal). I. Aguiar, Cristiene Eli Bez Batti. II.
Universidade de Uberaba. Programa de Educação a Distância. III.
Título.
 CDD 658.3
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Ilustrações
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Projeto da capa
Agência Experimental Portfólio
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Cristiene Eli Bez Batti Aguiar 
Especialista em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas pelo Centro 
Universitário do Triângulo (Unitri). Graduada em Psicologia pela 
Universidade de Uberaba (Uniube). Graduada em Pedagogia, com 
extensão em supervisão, pela Universidade de Franca (Unifran). Atua 
como docente na Universidade de Uberaba, no ensino presencial e a 
distância, como professora responsável e tutora em diversas disciplinas, 
contribuindo com a produção de capítulos e livros. Possui experiência 
profissional	em	Gestão	de	Pessoas.
Glauciene Alves de Carvalho 
Especialista em Programas e Projetos Sociais pelo Instituto Federal de 
Educação, Ciência e Tecnologia do Triângulo Mineiro (IFTM). Especialista 
em Administração do Sistema Único de Assistência Social pela Faculdade 
Venda Nova do Imigrante (FAVENI). Graduada em Serviço Social na 
Universidade de Uberaba (Uniube). Assistente Social com experiência 
na área de Gestão de Programas, Projetos Sociais e Serviço Social.
Lívia Silva Sposito
Mestre em Educação pela Universidade de Uberaba (Uniube). 
Especialista em Programas e Projetos Sociais pelo Instituto Federal do 
Triângulo Mineiro (IFTM). Graduada em Psicologia pela Universidade 
Federal de Uberlândia (UFU). Psicóloga com experiência na área 
organizacional e social. Exerce docência no Ensino Superior, atuando 
como professora na educação a distância com produção de material e 
tutoria.
Sobre os autores
Márcia Cristina Freitas Silva 
Mestre em Serviço Social pela Universidade Estadual Paulista (Unesp/
Franca). Especialista em Gestão de Projetos Sociais e na área da 
Violência Doméstica contra Criança e Adolescentes pela Universidade de 
São Paulo (USP). Graduada em Serviço Social pela Faculdade Paulista 
de Serviço Social (FAPSS). Professora da Universidade de Uberaba 
(Uniube)	em	diversos	cursos	de	graduação.	Experiência	profissional	na	
gestão de benefícios, recrutamento e seleção, departamento pessoal e 
Serviço Social. 
Cássio Emanuel Duarte de Souza
MBA em Gestão de Pessoas pela Universidade de Uberaba (Uniube). 
Especialista em Direito do Trabalho e Processo do Trabalho pela 
Universidade de Franca (Unifran). Especialista em Direito Previdenciário 
pela Uni-ANHANGUERA Educacional. Graduado em Direito pela 
Universidade de Uberaba (Uniube). Atua como docente em diversos 
cursos.	Possui	experiência	profissional	na	área	de	Recursos	Humanos/
administração de pessoal, em empresa de grande porte.
Danieli Katia Damasceno e Souza
Graduada em Secretariado Executivo Bilíngue pela Universidade do 
Sagrado Coração (USC), de Bauru, curso de Human Resources 
Management pela J. Sargeant. Reynolds Community College – 
Richmond, VA, USA. Atuou como professora na disciplina de Gestão de 
Pessoas, no Curso Técnico em Administração de Recursos Humanos, 
no Senac São Paulo e no curso de Técnicas de Negociação. Atua com 
regulamentação e administração de expatriados.
Sumário
Apresentação ...................................................................................... IX
Capítulo 1 A gestão do capital humano .................................................1
1.1 Capital humano: elementos conceituais ..................................................................3
1.2 A importância do capital humano nas organizações ...............................................9
1.3 A gestão no capital humano ...................................................................................12
1.4 Tendências atuais do capital humano na gestão de Recursos Humanos ............16
1.5 Conclusão ..............................................................................................................19
Capítlo 2 O subsistema de provisão de pessoas ................................23
2.1 Considerações iniciais ...........................................................................................24
2.2 Mudanças e transformações .................................................................................25
2.3 Os processos ........................................................................................................29
2.4 Entendendo os processos .....................................................................................30
2.5 As novas tendências ..............................................................................................34
2.6 Conclusão ..............................................................................................................34
Capítulo 3 Planejamento de pessoas ..................................................39
3.1 Planejamento de pessoas ....................................................................................40
3.1.1 Planejamento de Recursos Humanos .........................................................43
3.1.2 A conjuntura do recrutamento ......................................................................45
3.2 Modelos de planejamento de pessoas ..................................................................47
3.3 O papel da cultura organizacional nos processos de recrutamento e seleção 
 de pessoas .............................................................................................................48
3.4 Rotatividade de pessoal ........................................................................................50
3.5 Absenteísmo ..........................................................................................................52
3.6 Conclusão ..............................................................................................................54
Capítulo 4 Recrutamento de pessoas .................................................57
4.1 O recrutamento de pessoas ..................................................................................59
4.2 Fontes de recrutamento .........................................................................................60
4.3 O processo do recrutamento .................................................................................62
4.4 Pesquisa das necessidades do setor de RH.........................................................63
4.5 Meios de recrutamento ..........................................................................................64
4.5.1	Recrutamento	interno	e	externo:	definição,	vantagens	e	desvantagens ....64
4.5.2Recrutamento virtual ...................................................................................69
4.6 Métricas para o recrutamento ................................................................................70
4.7 Anúncio da vaga ....................................................................................................71
4.7.1 Tipos de anúncio ..........................................................................................71
4.7.2 Dados do anúncio .......................................................................................72
4.8 Etapas do processo de recrutamento....................................................................73
4.9 Conclusão ..............................................................................................................74
Capítulo 5 Seleção de pessoas ...........................................................77
5.1 Bases para a seleção de pessoas .........................................................................81
5.1.1 Análise do cargo ...........................................................................................82
5.1.2 Aplicação da técnica dos incidentes críticos ................................................82
5.1.3 Análise da requisição do empregado ...........................................................82
5.1.4 Análise do cargo no mercado ......................................................................83
5.1.5 Hipótese de trabalho ....................................................................................83
5.1.6 Competências exigidas ................................................................................83
5.2 Seleção como um processo de comparação e decisão .......................................85
5.3 Técnicas de seleção ..............................................................................................87
5.4 O processo seletivo ...............................................................................................94
5.4.1 Seleção por competências ...........................................................................95
5.4.2 Métricas para a seleção ...............................................................................96
5.4.3 Avaliação e controle dos resultados da seleção ..........................................96
5.4.4 Avaliação dos processos de provisão de Recursos Humanos ...................97
5.5 Conclusão ..............................................................................................................98
Capítulo 6 Entrevista de seleção .......................................................101
6.1 Tipos de entrevista ...............................................................................................105
6.1.1 Entrevista totalmente padronizada ............................................................106
6.1.2 Entrevista padronizada apenas nas perguntas .........................................107
6.1.3 Entrevista diretiva .......................................................................................108
6.1.4 Entrevista não diretiva ................................................................................108
6.1.5 Entrevista comportamental ........................................................................109
6.1.6 Entrevista situacional .................................................................................110
6.1.7 Entrevista de desligamento ........................................................................ 111
6.2 Etapas da entrevista ............................................................................................112
6.3 O que perguntar ao candidato? ..........................................................................114
6.3.1 Atitudes e interesses ..................................................................................115
6.4 Comportamentos do entrevistador ......................................................................118
6.5 Conclusão ............................................................................................................119
Capítulo 7 Seleção por competências ...............................................123
7.1 O que são competências .....................................................................................124
7.2 Competência técnica e competência comportamental .......................................128
7.3 Seleção por competências ..................................................................................134
7.4 Conclusão ............................................................................................................138
 UNIUBE VII
Capítulo 8 Aspectos legais que envolvem a contratação de pessoas ..143
8.1 Obrigações legais ................................................................................................145
8.2 Informações cadastrais no programa e-Social ....................................................146
8.3 Documentos obrigatórios exigidos na contração de pessoas .............................148
8.3.1 Da proibição de retenção de documentos .................................................154
8.4 A contratação de estrangeiros .............................................................................155
8.5 Informações no CAGED sobre as admissões .....................................................156
8.6 Vale-transporte .....................................................................................................156
8.7 Contrato de experiência .......................................................................................157
8.8 Contratação de trabalhador menor ......................................................................157
8.9 Contratação de jovem aprendiz ...........................................................................158
8.10	Obrigatoriedade	na	contratação	de	pessoas	com	deficiência	e	reabilitadas .......159
8.10.1	Os	tipos	de	deficiência .............................................................................160
8.11 Conclusão ..........................................................................................................167
Prezado(a) aluno(a), é um prazer tê-lo conosco!
Apresentamos-lhe o livro Recrutamento e Seleção de Pessoal. Ele 
tem por objetivo fundamentar uma das mais importantes políticas de 
Recursos Humanos, e que tem, inclusive, contribuído para abrir muitas 
portas	para	todo	e	qualquer	profissional	dessa	área.
Neste livro, constituído de oito capítulos, você entrará em contato com 
um vasto conhecimento acerca do subsistema de provisão representado 
pela política e prática em recrutamento e seleção de pessoal. Nele, 
serão abordados conceitos, tipos, técnicas, modelos, características, 
importância e outros diversos assuntos, relacionados à área, que 
interferem nesse subsistema, bem como aspectos relacionados à 
utilização	de	técnicas	a	fim	de	ampliar	a	visão	do	aluno	em	busca	de	
uma atuação estratégica nas organizações.
No primeiro capítulo, intitulado “A gestão do capital humano”, são 
abordados aspectos importantes que envolvem o tema, bem como sua 
relação com algumas dimensões consideradas fundamentais para que 
haja uma compreensão sistêmica acerca do capital humano e de todas 
as circunstâncias que o envolvem. Outro aspecto também tratado no 
capítulo é o papel das organizações e, consequentemente, da atuação 
do RH no investimento e desenvolvimento das pessoas atuantes, nas 
mesmas, buscando ferramentas adequadas em prol da valorização do 
capital humano e a busca pela educação corporativa como proposta 
para	os	enfrentamentos	dos	novos	desafios	a	que	a	área	vem	sendo	
apresentada.
Apresentação
X UNIUBE
No segundo capítulo, “O subsistema de provisão de pessoas”, 
destacamos	a	influência	das	mudanças	e	transformações	ocorridas	
no cenário mundial e que interferem, diretamente, na forma como as 
organizações	se	comportam	na	busca	por	profissionais	que	atendam	às	
demandas estratégicas e que agreguem valor através de sua atuação.Já no terceiro capítulo, “Planejamento de pessoas”, tratamos o 
planejamento como um dos pilares para o recrutamento e seleção de 
pessoas, já que, a partir do momento que se planeja uma ação, ela, 
certamente, terá maiores chances de ser executada com sucesso. 
Abordamos, também, a importância do planejamento estratégico, 
deixando clara a vantagem da utilização da ferramenta adequada, 
buscando alinhar as necessidades organizacionais às dos colaboradores 
em busca de alto desempenho e o consequente sucesso organizacional. 
Fazer uma gestão pautada no planejamento e nas pessoas é, sem 
dúvida, o diferencial de qualquer organização da atualidade.
No quarto capítulo, “Recrutamento de pessoas”, veremos sobre o conceito 
de recrutamento, tipos e como interfere na seleção de pessoas. Visto 
como o processo que alimenta a seleção, o recrutamento é o momento 
em	que	se	busca	os	profissionais	no	mercado	a	fim	de	provisionar	a	
seleção	de	candidatos	potencialmente	qualificados	a	ocuparem	a	vaga	
em aberto. Recrutar é, sem dúvida, um movimento fundamental na busca 
de talentos.
No quinto capítulo “Seleção de pessoas”, destaca-se a visão da seleção 
como um processo de decisão e escolha do melhor candidato para ocupar 
a vaga e proporcionar à organização um talento que faça um diferencial 
diante do mercado. Outro ponto bastante tratado no capítulo é acerca das 
diversas técnicas que podem ser utilizadas durante a seleção, as quais, 
cada uma com seu objetivo e importância, devem ser trazidas de acordo 
com	a	vaga	a	ser	preenchida,	buscando	atingir	um	objetivo	específico.
 UNIUBE XI
O sexto capítulo trata da “Entrevista de seleção” e traz importantes 
informações acerca dessa ferramenta tão amplamente utilizada por todos 
os	profissionais	da	área	em	busca	de	contratações	mais	assertivas.	A	
entrevista é tratada no capítulo como uma das etapas mais importantes 
do	processo	de	seleção,	pois	fornece	informações	acerca	do	perfil	
do candidato e de suas vivências de maneira bastante abrangente e 
válida. Outro ponto enfatizado é a importância do entrevistador para o 
sucesso da entrevista, o qual deve basicamente ter clareza do que está 
procurando, ou seja, conhecer o cargo a ser preenchido, a empresa, o 
currículo	do	candidato,	ou	seja,	o	perfil	esperado	do	candidato.
Já no sétimo capítulo, “Seleção por competências”, tratamos do 
conceito de competências técnicas e competências comportamentais, 
os tipos de competências, buscando embasar o método de seleção por 
competências. Esse método é amplamente utilizado nas organizações da 
atualidade e irá lhe auxiliar na aquisição de uma visão sistêmica acerca 
dessa nova ferramenta de seleção, bem como de sua aplicação.
No oitavo capítulo, encerramos o livro com os aspectos legais que 
envolvem a contratação de pessoas. Nele, fornecemos inúmeras 
informações acerca das obrigações que as empresas devem respeitar em 
um processo de seleção, com o intuito de evitar processos trabalhistas, 
fiscalizações	 do	 Ministério	 do	 Trabalho,	 multas	 administrativas	 e	
judiciais	que,	por	sua	vez,	podem	ter	reflexos	negativos	significativos	na	
administração de qualquer organização.
Esperamos que este livro venha ao encontro de suas expectativas e que 
possa	contribuir	para	seu	crescimento	profissional	e	pessoal.
Bons estudos!
Márcia Cristina Freitas Silva
Glauciene Alves de Carvalho
Introdução
A gestão do capital humanoCapítulo
1
A	intensificação	dos	processos	da	globalização,	por	meio	da	
concorrência acirrada, tem ampliado as exigências para as 
empresas se manterem no mercado mundial, requerendo, entre 
outros, resultados de êxito. Neste sentido, as organizações devem 
investir no capital humano uma vez que a sua prosperidade 
depende do conhecimento e das habilidades de seus trabalhadores.
Assim, o assunto proposto para os estudos, neste capítulo, é a 
gestão do capital humano, visto que, essa gestão, quando bem 
realizada, pode agregar valor à empresa, ao implantar melhorias 
nos processos existentes, inovando ao reconhecer a importância 
das pessoas para os resultados empresariais. 
Para a compreensão do tema capital humano, vamos apresentar, 
brevemente, alguns importantes estudiosos que iniciaram as 
teorias sobre esse assunto, dentre eles: Adam Smith, Charles 
Davenant, Alfred Marshall e Karl Marx, entretanto, é válido lembrar 
que existem outros pensadores respeitáveis que contribuíram para 
a formação de conhecimento a respeito do capital humano. 
O capital humano, inserido nas relações de trabalho, implica uma 
nova abordagem para a gestão de Recursos Humanos, trazendo 
novos	desafios	aos	gestores	e,	também,	a	necessidade	de	investir	 
2 UNIUBE
Após estudar este capítulo, você estará apto(a) a:
• associar os aspectos conceituais do capital humano no âmbito 
empresarial e na sociedade contemporânea;
• analisar, de forma crítica, o papel do gestor com enfoque 
no capital humano e a sua contribuição para a economia 
brasileira;
• identificar	as	tendências	do	capital	humano	e	seus	desafios	
na inovação da gestão contemporânea. 
na educação do colaborador para a construção de competências 
inovadoras, capazes de promover bons resultados, para as empresas, 
no mercado globalizado.
Com	a	finalidade	de	contribuir	para	ampliação	dos	seus	conhecimentos	
acerca das transformações do mundo do trabalho, no contexto dos 
Recursos Humanos, convidamos você à leitura, deste capítulo. 
Durante seus estudos, você irá perceber as contribuições do capital 
humano para o mercado, a economia, o lucro, a produtividade e o 
desenvolvimento econômico.
1.1 Capital humano: elementos conceituais
1.2 A importância do capital humano nas organizações
1.3 A gestão no capital humano
1.4 Tendências atuais do capital humano na gestão de Recursos 
Humanos
1.5 Conclusão
Objetivos
Esquema
 UNIUBE 3
Capital humano: elementos conceituais1.1
Iniciaremos nossas discussões com a apresentação do conceito de 
capital humano. Isso se faz necessário ao considerar que é comum, ao 
escutar o termo capital, relacionar suas representações com o dinheiro, 
no formato de moeda ou cédula de um país. Entretanto, o capital humano 
tem uma conotação mais ampla que ultrapassa a esfera mercantil e se 
associa aos valores atribuídos aos colaboradores da empresa. 
Nesse sentido, o conceito de capital humano se refere ao:
[...] valor econômico do conhecimento, das habilidades 
e das capacidades da empresa. Embora o valor 
desses ativos possa não aparecer diretamente no 
balanço patrimonial de uma empresa, seu impacto 
no desempenho dela é enorme. O capital humano 
é	intangível	(não	quantificável),	e	as	empresas	não	
podem gerenciá-lo da mesma maneira que gerenciam 
cargos, produtos e tecnologias. (BOHLANDER; SNELL, 
2009, p. 73).
O	capital	humano	é	considerado	como	ativo,	 isso	significa	que	as	
pessoas que trabalham, nestes espaços, compõem o patrimônio que 
é “[...] o conjunto de bens e direitos da organização, possuindo valores 
econômicos e podendo ser convertido em dinheiro (proporcionando 
ganho para a empresa).” (SÓ CONTABILIDADE, 2018, p. 1). Esse 
capital é constituído pelos colaboradores da empresa que adicionam 
valor aos bens, produtos ou serviços prestados, ao colocarem em 
prática seus conhecimentos. Esses requisitos são necessários para o 
desenvolvimento de ações que acrescentem qualidade, inovação e o 
diferencial para a empresa se manter competitiva no mercado.
4 UNIUBE
Veja, a seguir, a Figura 1 que apresenta os componentes do capital 
humano:
Vemos, assim, que a seleção de talentos humanos pode contribuir 
para o capital humano de uma determinada organização. Além disso, o 
capital	humano	pode	ser	edificado	pelos	investimentos	na	qualificação	
dos colaboradores com o propósito de formar os ativos intangíveis, 
ou seja, que não são concretos, mas resultam no desenvolvimento da 
organização, no que diz respeito à projeção do crescimento econômico. 
Portanto, o capital humano não retrata só as pessoas dotadas de 
conhecimentos, capacidades, habilidades,atitudes, vivências, posturas, 
valores e comportamentos – inclui aqueles que ainda poderão ser 
desenvolvidos – necessários para produzir e reproduzir os bens, produtos 
e/ou serviços que contribuem para o seu desenvolvimento econômico e 
financeiro.	
Cultura 
organizacional
Modo de pensar, sentir, agir, 
éticas,	valores,	confiança,	
espírito de equipe, 
adaptação, inovação 
e satisfação.
Talentos
Personalidades, inteligência, 
atitudes, habilidades, 
criatividade, inovação e 
responsabilidade.
Estilo de gestão
Tipos de liderança, exercício 
de poder, delegação, 
processos decisórios, 
confiança	nas	pessoas,	
entre outros.
Arquitetura 
organizacional
Divisão do trabalho, 
organização, política, 
práticas administrativas, 
processos	e	fluxo	de	
trabalho e inovação 
tecnológica.
Figura 1: Componentes do capital humano.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006). 
 UNIUBE 5
É importante analisar, brevemente, alguns aspectos históricos que teoricamente 
aproximaram, de maneira implícita, a ideia de capital humano, no mundo do 
trabalho, como se reconhece na atualidade. 
IMPORTANTE!
De acordo com alguns teóricos, há muito tempo, ainda que indiretamente, 
já se tratava do chamado capital humano. Destaca-se que as primeiras 
análises acerca deste tema ocorreram por meio do economista e 
mercantilista Charles Davenant (1656-1714) que percebeu a importância 
da força de trabalho para a economia.
Nesta	linha	há,	também,	o	filósofo	e	economista Adam Smith (1723-1790): 
O esforço natural de cada indivíduo no sentido de 
melhorar sua própria condição, quando sofrido para 
exercer-se com liberdade e segurança, é um princípio 
tão poderoso, que ele é capaz, sozinho e sem qualquer 
ajuda, não somente de levar a sociedade à riqueza e à 
prosperidade, mas de superar centenas de obstáculos 
impertinentes com os quais a insensatez das leis 
humanas muitas vezes obstaculiza seus atos. (SMITH, 
1996, p. 49). 
Smith (1973) esclarece que o indivíduo é 
responsável pelo seu crescimento – isso 
ocorre naturalmente – seja no espaço da 
vida	privada,	ou	profissional,	e	que	este	é	
capaz de produzir a riqueza da sociedade, 
ou seja, atribuindo o progresso ao âmbito 
individual. Ainda que indiretamente, 
nota-se, nessas ideias, um olhar voltado 
para o capital humano.
Figura 2: Adam Smith.
Fonte: Adam Smith The Muir portrait.
jpg (18??).
6 UNIUBE
Historicamente, a política econômica que predominava neste período era 
o	liberalismo,	que	teve	como	finalidade	central	prosperar	economicamente	
por meio da defesa da propriedade privada, do individualismo, na redução 
do papel do Estado – chamado Estado Mínimo – e, segundo, Adam Smith 
(1973) da condução da sociedade por uma mão invisível. Neste caso, a 
administração era realizada com base na lei do mercado que favorecia 
a classe hegemônica da época.
Na política econômica liberal, prevalecia o individualismo, uma vez que o 
sujeito tinha uma condição herdada pela natureza para a manutenção da 
sua própria subsistência, sendo o próprio responsável pela sua ascensão. 
Neste aspecto, Smith (1973) acreditava que, para manter o equilíbrio 
natural da sociedade, era muito importante que a força de trabalho, o 
capital e o emprego estivessem na mesma proporção para não prejudicar 
o crescimento do processo econômico. O mercado era direcionado 
pela livre concorrência sem a interferência do Estado para regular seu 
desenvolvimento,	por	isso	a	afirmativa	de	que	essa política econômica 
tinha como marca o individual no lugar do coletivo.
Outro importante economista que se 
destacou quanto ao capital humano, 
de forma implícita, foi Alfred Marshall 
(1842-1924). Marshall indicou que as 
riquezas deveriam ser divididas em bens 
materiais e imateriais.
Figura 3: Alfred Marshall.
Fonte: Marshall.gif (1921).
 UNIUBE 7
Bens imateriais
Bens materiais
Tratavam-se das habilidades e qualidades 
que perpassavam pelo capital humano, 
era algo que não poderia ser mensurado, 
pois se referia ao conhecimento. Assim, 
a educação era um aspecto importante 
para o aperfeiçoamento do colaborador e, 
principalmente, para o contexto econômico, 
porque ao adquirir novos conhecimentos 
o sujeito desenvolveria seu trabalho com 
maior	segurança	e	confiança.
Aqueles reconhecidos por seu valor material 
atribuído por uma determinada cultura, 
economia, trabalho, dentre outros.
Neste contexto, outro autor que apresentou uma versão para o capital 
humano foi Karl Marx (1818-1883), ainda que sua visão acerca do tema 
se diferencie dos autores aqui já citados, como a de Adam Smith, por 
exemplo. 
Segundo Marx (1996), no decorrer do 
processo de produção, tem-se a relação 
da forma de produzir e de se reproduzir 
condições materiais para a existência 
humana e, também, reproduzem-se as ideias 
e representações que se expressam na 
sociedade. 
Figura 4: Karl Marx.
Fonte: Karl Marx 001.jpg (1875).
8 UNIUBE
Vemos, assim, que para a transformação de uma determinada realidade 
e alcance de habilidades, pressupõe-se o investimento na educação 
assinalando, de forma implícita, o capital humano. Segundo esse autor, 
[...]	para	modificar	a	natureza	humana	geral	de	tal	modo	
que ela alcance habilidade e destreza em determinado 
ramo de trabalho, tornando-se força de trabalho 
desenvolvida	e	específica,	é	preciso	determinada	
formação ou educação, que, por sua vez, custa uma 
soma maior de equivalentes mercantis. (MARX, 1996, 
p. 289).
A	citação	anterior	nos	convida	à	necessária	reflexão	que,	de	acordo	com	
Marx, terá a educação como norteadora do trabalhador, ao se perceber 
a dinâmica das relações sociais de um determinado contexto, para 
transformar a realidade da exploração da classe trabalhadora que se 
perpetrou com o sistema capitalista.
Ao longo do tempo, devido às transformações sociais, econômicas e 
políticas, retomou-se o tema capital humano e suas particularidades, 
discutindo-se	esse	termo	com	embasamento	científico.	
O professor de Economia da Educação, Theodore Schultz, apresenta o 
conceito de capital humano com clareza e objetividade. Ele considera que o 
investimento na educação do colaborador proporciona o desenvolvimento 
de	novas	habilidades	e	competências	que	gera	confiança	no	ambiente	
de trabalho e oportuniza a expansão da empresa, porém “[...] para que 
a educação resulte em crescimento econômico”, Schultz expressa que 
“os investimentos devem ser de boa qualidade e corretos.” (SCHULTZ, 
1973, p. 43).
Capital humano, nesse contexto histórico, refere-se ao investimento na 
educação das pessoas com o objetivo de favorecer a produção econômica, 
ou seja, o lucro e o reconhecimento no mercado competitivo.
EXPLICANDO MELHOR
 UNIUBE 9
Para Schultz (1973), o principal fator é o investimento na educação 
porque o conhecimento é sinônimo de ascensão social e, quanto maior 
esse conhecimento, maior será a produtividade do trabalhador. O que nos 
faz	pensar	que	essa	qualificação	tem	um	propósito	que	aparentemente	se	
trata de adquirir conhecimento para obter melhores cargos e salários, ou 
seja,	promoção,	ascensão	profissional,	financeira	e	social,	porém,	com	o	
objetivo de melhorar a produtividade da empresa para se destacar, com 
excelência, no mercado econômico atual. 
A ideia de Schultz (1973) sobre o capital humano sugere que se os nossos 
representantes governamentais investissem em educação de qualidade, 
de forma equitativa, essa poderia ser uma alternativa a ser privilegiada 
para dirimir as desigualdades sociais. Além disso, considera que o 
conhecimento permite a formação de novas habilidades e competências, 
possibilitando	a	construção	de	um	perfil	empreendedor	que	permite	
interpretar	a	lógica	do	mercado	e	seus	desafios	e	compreender	o	mundo	
globalizado, principalmente quando esse colaborador é o gestor. É válido 
lembrar que esse gestor deve desenvolver uma liderança consolidada 
com	o	capital	humano,	pois	a	sua	gestão	irá	influenciar,	diretamente,	
seus liderados.
Assim, vemos que, ao se tratar do capital humano, não se podedesconsiderar outro elemento relevante que é a gestão, sendo necessário 
compreender	seu	conceito	e	finalidade	e	de	que	forma	se	desenvolve	
nas empresas, além da importância de se articular com o capital humano, 
nos Recursos Humanos.
A importância do capital humano nas organizações1.2
Agora que você já compreendeu o que é capital humano, como se 
constituiu no processo histórico e se apresenta na atualidade, vamos 
abordar sua importância para as empresas se manterem no mercado.
10 UNIUBE
Neste sentido, as empresas devem reconhecer um dos seus maiores 
bens, as pessoas que dedicam seus conhecimentos através do trabalho 
na produção de bens e serviços de qualidade, com valor diferencial. Tais 
mudanças no mundo empresarial, em relação à centralidade de seus 
investimentos nos colaboradores, expressam profundas transformações 
no mundo corporativo, que precisa adequar seus processos de trabalho 
para enfrentar as mudanças tanto no aspecto interno como no externo.
As empresas que desenvolvem a gestão do capital humano aditam 
um diferencial estratégico para se destacar no mercado altamente 
competitivo. A relevância que as pessoas representam para as empresas 
expõe a importância atribuída ao capital humano, que promove aquelas 
organizações	que	se	modificam	para	acompanhar	as	mudanças	exigidas	
nos processos globalizados.
Ao considerar que existe uma separação entre os bens tangíveis e 
intangíveis nas organizações, o capital humano é um bem intangível 
(abstrato, que não pode ser tocado), porém adiciona muito para empresa 
e, para mensurá-lo, é necessário planejamento, desenvolvimento, 
acompanhamento e avaliação, por parte da gestão, na busca por 
melhores resultados mediante os investimentos da empresa. 
Vemos, portanto, que a gestão de Recursos Humanos passou a ser 
um setor estratégico da empresa ao atrair, manter, desenvolver e 
reter	colaboradores	e,	para	isso,	requer	profissional	capacitado	para	
identificar	essas	pessoas	essenciais	para	a	elevação	de	sua	performance	
nos negócios. O gestor, em seu papel, deve promover oportunidades 
de aprendizagens que possibilitem o desenvolvimento contínuo das 
competências	do	trabalhador.	Toda	essa	valiosa	estrutura	profissional	
deve ser mensurada e capitalizada, o que pode ser desenvolvido pelas 
lideranças em consonância com os Recursos Humanos. 
 UNIUBE 11
A	gestão	do	capital	humano	tem	início	na	identificação	das	necessidades	
da	empresa	e	dos	profissionais.	No	entanto,	as	corporações	procuram	
muito	mais	do	que	um	profissional	eficiente,	acreditam	que	ele	deve,	
pelas suas capacidades, criar algo novo para contribuir com os negócios 
e, consequentemente, com seu crescimento positivo. 
Em continuidade, a gestão do capital humano pode ser desenvolvida a 
partir de quatro ações sistematizadas, conforme Figura 5, a seguir:
1
Conhecer as 
competências 
exigidas e o perfil 
dos colaboradores.
• Aprimorar os 
processos de 
recrutamento e 
seleção.
• Conhecer os 
colaboradores.
• Desenvolver 
competências.
• Alinhar metas e 
objetivos.
• Contratar e reter 
talentos.
• Promover a 
ampliação dos 
conhecimentos.
2
Apostar nos meios 
digitais, colaborativos 
e inovadores 
para capacitar.
• Desenvolver 
a cultura da 
aprendizagem e 
da colaboração.
• Valorizar as 
iniciativas de 
gestão do 
conhecimento.
• Investir em 
meios práticos 
que facilitem a 
construção do 
conhecimento.
• Adotar novas 
estratégias 
para otimizar 
os processos 
da gestão de 
informação.
3
Desenvolver, com 
competência, a gestão 
de desempenho.
• Explorar o uso 
de sistemas de 
acompanhamento 
de desempenho.
• Implementar 
os registros de 
acompanhamento 
do desempenho.
• Transformar os 
resultados das 
avaliações de 
desempenho 
em métricas que 
contribuam para 
as decisões.
• Adequar as 
ações ao 
contexto e às 
necessidades, 
agregando 
valores à 
empresa.
4
Contar com 
especialista na gestão.
• Contar com apoio 
especializado 
no	desafio	da	
mudança para 
implantação 
da gestão do 
capital humano, 
ampliando as 
possibilidades 
de êxito nos 
resultados.
• Utilizar do uso 
das tecnologias 
para engajar os 
talentos humanos 
às organizações, 
além de manter 
o controle e o 
resultado das 
ações.
• Atualizar o uso 
das ferramentas 
de gestão.
Figura 5: Gestão do capital humano em 4 passos.
Fonte: Adaptado de Batalha (2016). 
12 UNIUBE
Percebemos, assim, que a gestão do capital humano passou a desenvolver 
outras ações além daquelas já desenvolvidas, ocupando um lugar 
estratégico nessa gestão da empresa. O que inclui, também, mecanismos 
capazes de extrair a maior qualidade desses conhecimentos, habilidades 
e atitudes ao buscar expandir o potencial desses ativos para, cada vez 
mais, contribuírem para o crescimento das pessoas e das organizações. 
A gestão no capital humano1.3
O	capital	humano	está	ligado	ao	investimento	na	formação,	na	qualificação,	
ou seja, na educação com a perspectiva de gerar resultados no 
crescimento da empresa investidora. Esse aprimoramento intelectual 
só será sentido se houver o crescimento da empresa por meio das 
habilidades e competências desenvolvidas pelos colaboradores mediante 
a busca por inovações e criatividade nas organizações, no sentido de 
atingir as metas estabelecidas. Os esforços empreendidos na educação 
são primordiais para potencializar o desenvolvimento e a economia da 
corporação. Assim, 
[...] a educação é um fator primordial e crucial para 
o crescimento econômico de longo prazo entre as 
regras e estados, um aumento médio nos anos de 
escolaridade e nas desigualdades educacionais tende 
a reduzir o diferencial na distribuição de renda entre 
os habitantes e regiões, além de servir como fator 
de crescimento econômico da nação como um todo. 
(PEREIRA, 2008, p. 52).
Essa é a realidade atual que acompanha as transformações no mundo 
do trabalho, considerando que o capitalismo segue o direcionamento 
da política neoliberal, por meio da gestão, que tem como objetivo 
compreender	aquele	profissional/colaborador	que,	na	inquietude	da	
sua	profissão,	percebe	que	sua	capacitação	poderá	contribuir	para	a	
promoção no e do ambiente de trabalho e, para além do crescimento 
profissional,	determinará,	também,	as	mudanças	no	âmbito	particular	de	
sua vida.
 UNIUBE 13
[...] a disseminação de novas ideias e tecnologias é 
o impulso para o crescimento econômico e, para 
que haja qualidade, é necessário investimento em 
educação, para que juntamente com o desenvolvimento 
tecnológico e a acumulação de capital ocorra o melhor 
aproveitamento do capital humano e também a melhoria 
do nível de vida das pessoas. (KELNIAR; LOPES; 
PONTILI, 2013).
As ideias inovadoras criativas, o alto investimento na educação e na 
tecnologia para acumulação do capital dependem de uma gestão que 
consiga ter uma visão ampla do associado e/ou colaborador, como parte 
do sucesso da empresa e empreendedor dessa realidade. 
O estudo que envolve a gestão e sua relação com o capital humano, 
a partir desse ponto, passa a exigir a compreensão de seu conceito. 
Nesse	sentido,	consultamos	o	significado	da	palavra	gestão	que	tem	
origem do latim gestione que, segundo o dicionário Aurélio, remete ao 
sentido de administrar, ao gerir, que consiste em realizar ações que 
conduzem à realização de um negócio ou de um objetivo, gerência e 
decisão (AURELIO, 1999 apud SERRA, 2005).
Pode-se	afirmar	que	um	dos	principais	objetivos	da	gestão/administração	
é de gerenciar os serviços e pessoas para a efetivação do crescimento e 
manutenção da empresa no mercado. Com isso, esse desenvolvimento 
deverá ocorrer de forma organizada entre as pessoas e os propósitos, 
considerando a cultura da empresa em questão. Tal realidade faz com 
que a gestão seja direcionada com competência, ética e planejamento. 
De acordo com Ferreira (2010, p. 590), a gestão se refere ao “[...] trabalho 
de preparação para a tomada de decisão, seguindo roteiros e métodos 
determinados.”
A	gestão	é	instrumento	de	atuação	dos	profissionais	que	procuramdesenvolver	ações	de	maneira	eficaz,	eficiente	e	efetiva.	Chiavenato	
discute isso com propriedade: “[...] as práticas gerenciais estão mudando, 
14 UNIUBE
pois as empresas estão investindo mais em pessoas, preparando-as para 
poder prestar um serviço de melhor qualidade e, como consequências, a 
satisfação do cliente e a diferença no mercado concorrente.” (CHIAVENATO, 
2006, p. 5).
Vemos, portanto, que a valorização das pessoas é de fundamental 
importância para a gestão que deve viabilizar a parceria entre gestor, 
colaborador e cliente, resultando num diferencial inovador e criativo no 
mercado e no crescimento econômico da empresa. 
Por outro lado, sabe-se que, na atualidade, a concorrência força gestores 
e colaboradores a empenharem-se pela criatividade e por estratégias de 
sobrevivência, principalmente nesse momento de crises econômicas, que 
têm deixado a situação incerta inclusive para empresas renomadas que 
tiveram que fechar as portas, diminuir o número de contratados, dentre 
outros ajustes. 
E, ainda, quanto ao conceito de gestão, em particular, associado à 
competência, tem-se a compreensão:
[...] não apenas como o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessárias para exercer 
determinada atividade, mas também como desempenho 
expresso pela pessoa em determinado contexto, em 
termos de comportamentos e realizações decorrentes 
da mobilização e aplicação de conhecimentos, 
habilidades e atitudes no trabalho. (CARBONE; 
BRANDÃO; MOREIRA; LEITE; VILHENA; VERGARA, 
2006, p. 37). 
É	importante	destacar	que	este	tipo	de	gestão	tem	a	finalidade	de	
desenvolver novas competências para o crescimento da empresa com 
foco	nos	negócios,	permitindo	reconhecer	as	habilidades	dos	profissionais	
e da empresa. Para tanto,
[...] é desenvolvido o sistema de mensuração com o 
objetivo de conhecer o que o funcionário possui em 
relação a conhecimentos, habilidades e atitudes que 
possam ser correlacionados ao plano estratégico 
 UNIUBE 15
definido	pela	organização.	Com	os	resultados	desta	
mensuração, são oferecidos incentivos educacionais 
para o desenvolvimento do conhecimento e aptidões 
de seus funcionários visando atender plenamente aos 
objetivos e missão da organização [...]. (SILVA, 2010, 
p.188).
A	gestão	de	competência	é	específica	quando	se	trata	de	reconhecer,	no	
colaborador, o que ele tem de melhor a oferecer no ambiente do trabalho. 
Desta forma, cabe ao gestor aproveitar esses conhecimentos e aprimorá-
los. Conforme já citado, anteriormente, o planejamento torna-se essencial 
e seu uso estratégico se faz necessário, o que torna oportuna, neste 
momento, a inserção da gestão do capital humano ao fornecer subsídios 
para	incentivar	o	profissional	a	munir	a	empresa	com	o	melhor	de	si.
Para conhecer mais sobre planejamento estratégico, visite o site do SEBRAE: 
http://www.sebrae.com.br.
PESQUISANDO NA WEB
O contexto que abrange o capital humano também se associa ao termo 
capital	intelectual	que	tem	o	mesmo	significado	de	capital	humano,	
sendo, este último, constituído por ideias materializadas por meio da 
pesquisa como, por exemplo: 
• a produção de um novo produto que exige criatividade;
• a pesquisa e esforço da força de trabalho (habilidade).
Aspectos estes que não são materiais ou, até a efetivação do produto, 
não são tangíveis. Nesse sentido, apresentamos um conceito para o 
capital intelectual:
[...] corresponde ao conjunto de conhecimentos e 
informações encontrados nas organizações, que agrega 
valor ao produto e/ou serviço, mediante a aplicação da 
inteligência	e	não	do	capital	financeiro	ao	negócio,	o	
que proporciona vantagem competitiva. (SILVA, 2010, 
p.190).
16 UNIUBE
Portanto, trata-se de um investimento, em longo prazo e, a partir do 
momento que exige o conhecimento, as habilidades desse capital 
intelectual se tornam cada vez mais aperfeiçoadas. O que fomenta esse 
trabalho é a busca incessante pelo novo, a melhoria do desempenho 
profissional	se	tornando	uma	ferramenta	fundamental	para	a	organização	
que se apropria dessa inteligência não mensurável para concorrer no 
mercado e obter o lucro desejado. 
1.4 Tendências atuais do capital humano na gestão de 
Recursos Humanos
Os Recursos Humanos sugiram no século XIX, momento em que se 
exigiu a organização das questões burocráticas ligadas aos trabalhadores 
como: pagamentos, registros de comparecimento ou não no trabalho, 
entre	outros.	E	o	perfil	dos	gestores,	nesse	período,	era	bem	diferente:	
aparentavam frieza no ambiente de trabalho, o chefe exercia sua rotina 
de forma distante do trabalhador. 
No entanto, foi em 1945, muito tempo depois, que se deu início a alguns 
estudos tratando a liderança de forma diferente do que de costume. 
Por volta da década de 1950, aproximadamente, houve mudanças 
consideráveis como, por exemplo, a nomenclatura gerente de pessoal 
passou a ser utilizada como gerente de Recursos Humanos e, em 
1960, inseriram uma função nova – o gerente de relações industriais 
– com o objetivo de desarticular os assuntos que fossem pertinentes à 
área administrativa, da responsável pela parte, até então, de pessoas. 
Tal mudança de postura deveu-se à percepção de que
[...] os patrimônios de conhecimento são a nova 
riqueza das organizações. Esta parte invisível do 
balanço patrimonial consiste [...] na competência dos 
funcionários, na estrutura interna e na estrutura externa. 
(SVEIBY, 1998, p. 11).
 UNIUBE 17
Em	relação	ao	significado	do	conhecimento, 
[...]	é	uma	mistura	fluída	de	experiência	condensada,	
valores, informação contextual e insight experimentado, 
a qual proporciona uma estrutura para avaliação e 
incorporação de novas experiências e informações. Ele 
tem origem e é aplicado na mente dos trabalhadores. 
Nas organizações, ele costuma estar embutido não 
só em documentos ou repositórios, mas também em 
rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. 
(DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 6).
Nesse contexto, foi notória a relevância atribuída ao departamento de 
Recursos Humanos, o que permitiu um olhar para o trabalhador de forma 
humanizada e não mecanizada, conforme os primeiros registros do seu 
surgimento e, ainda que distante, percebe-se que a questão humana, no 
ambiente de trabalho, ocorreu num processo lento de acompanhamento 
das transformações sociais, políticas e culturais, da sociedade, que 
requisitaram cada vez mais, das organizações, condições para se 
destacarem no mercado competitivo.
Amplie seus conhecimentos com uma visita a qualquer das empresas de 
seu município e observe na prática como se desenvolve a visão do capital 
humano. Quando este conceito foi inserido na empresa visitada? E quais 
os motivos para essa inserção do capital humano no mundo empresarial?
PARADA OBRIGATÓRIA
Após essa visita, você irá perceber que esse foi e ainda é, em alguns 
casos, um processo de adaptação que as organizações enfrentam e, em 
cada momento ou período, apresenta-se de forma diferente, o que requer 
análise, estudo e avaliação para que ela consiga se manter mediante 
tantas exigências do mercado. 
Contudo, a tendência atual de inserção do capital humano/capital intelectual, 
na gestão de Recursos Humanos das empresas, pode apresentar inúmeras 
vantagens.
18 UNIUBE
E quais seriam essas vantagens?
Melhora o custo e a qualidade dos produtos e dos serviços 
existentes; reforça e amplia as atuais competências da 
entidade pela administração do seu ativo intelectual; 
melhora e acelera a disseminação do conhecimento 
por toda a entidade; aplica novos conhecimentos para 
melhorar os comportamentos internos e estimula a 
inovação mais rápida e ainda mais lucrativa de novos 
produtos. (SILVA, 2010, p.192). 
Na gestão do capital humano, uma das ações que pode ser adotada é 
o	registro	de	todos	os	atributos	profissionais,	as	experiências	(positivas	
ou	negativas),	as	soluções	adotadas	em	situações	de	conflito,	decisão	e	
participação. As experiências assim registradas pela gestão desse capital 
humano podem ser aproveitadaspara se otimizar:
• o trabalho; 
• o tempo; 
• as ações de interação das equipes; 
• a alocação de pessoas certas para os lugares certos; 
• a	busca	na	resolução	para	conflitos	recorrentes.	
Essas informações, quando alimentadas, acompanhadas e analisadas, 
no	banco	de	dados,	podem	contribuir,	significativamente,	para	ampliar	e	
maximizar as capacidades mais valorizadas, de forma estratégica, para 
a empresa.
Percebe-se, então, que atualmente há inúmeras possibilidades de 
inovação com a gestão do capital humano, que tem frequentado muito 
as discussões teóricas. No entanto, ainda se nota que a implementação 
dessas ações requer maior adesão em sua aplicação prática e superação 
da	 insegurança	 que	 se	 apresenta	 como	 desafio	 a	 ser	 vencido.	A	
insegurança se dá em função de: 
 UNIUBE 19
• definições	equivocadas	do	capital	humano;	
• dúvidas, por parte dos gestores, quanto às novas técnicas; 
• necessidade de aplicação de altos investimentos na modernização 
dos processos de gestão.
É válido lembrar que, para todos esses fatores, deve-se levar em conta 
a realidade de cada empresa com sua dinâmica, objetivos e missão 
próprias que as diferencia.
Conclusão1.5
Acompanhar a lógica do mercado muitas vezes exige muitos recursos 
como investimento para a realização da capacitação desses talentos 
humanos, possíveis dispêndios com deslocamento de equipes para 
treinamentos, entre outros. 
O processo de investimento na educação formativa de qualidade, 
pode-se	afirmar,	traduz-se	no	esforço	de	empreendedores	que	vivenciaram	
várias	transformações	no	mundo	do	trabalho,	enfrentando	os	desafios	
e as inúmeras mudanças originadas no mercado. A partir de suas 
experiências, esses sujeitos deixaram um pouco de suas histórias para 
contribuir, ainda que de forma indireta, neste processo cotidiano, o que 
inclui os estudos e pesquisas de especialistas na análise e avaliação das 
teorias tecidas, nessa área, e sua relevância. 
Desta forma, esperamos que essa leitura tenha despertado, em você, a 
curiosidade em aprofundar os conhecimentos sobre a temática discutida 
acerca da gestão do capital humano. Agora, cabe a você buscar ampliar 
seu entendimento dos processos de mudanças na sociedade no mundo 
do	trabalho	corporativo	e,	com	isso,	firmar	o	compromisso	com	a	sua	
formação	profissional.
20 UNIUBE
E	para	reunir	e	fixar	o	que	viu	neste	capítulo,	construa	a	reflexão	sugerida:
Imagine que você é responsável pela gestão de uma empresa renomada 
de sua cidade. De que maneira aconteceria a gestão do capital humano na 
área dos Recursos Humanos? 
PARADA PARA REFLEXÃO
Resumo
O capital humano foi sendo construído ao longo da história do desenvolvimento 
econômico e social, nos vários modos de produção em que se inscreve 
o capitalismo. Vários estudiosos contribuíram para o desenvolvimento 
do conceito do capital humano. Aqui foi eleito o concebido por Schultz 
(1973),	de	que	o	investimento	na	qualificação	e	educação	do	colaborador,	
por parte das organizações, contribui para a formação de habilidades, 
conhecimentos e competências que resultam na inovação e promoção do 
desenvolvimento econômico necessário para se manter na concorrência 
atual dos mercados globalizados.
 
O investimento nos colaboradores agrega, a esses sujeitos, por parte 
da empresa, a sua valorização, pois passam a representar o capital 
que constitui os bens ativos intangíveis da organização investidora. 
Tais considerações expressam o valor agregado às pessoas no meio 
corporativo ao ser reconhecida sua importância para o desenvolvimento 
econômico dessa organização e do local em que se inserem. 
Os Recursos Humanos, ao implantarem a gestão do capital humano, irão 
adicionar o diferencial inovador nessa construção a partir da implementação 
da política organizacional de capitais imateriais e materiais, do seu 
quadro de colaboradores, com ênfase no aspecto humano e intelectual 
que compõem a riqueza no mundo do trabalho.
 UNIUBE 21
Referências
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SVEIBY, K. E., A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios 
de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Danieli Katia Damasceno e Souza
Introdução
O subsistema de 
provisão de pessoasCapítulo
2
Neste capítulo, estudaremos os processos de mudanças e 
transformações globais dentro das organizações num todo, que 
influenciam	diretamente	no	subsistema	de	provisão	de	pessoas.	
Seguindo esse contexto, abordaremos o comportamento das 
organizações e sua forma de administração no decorrer dos anos, 
pois, com a evolução dos negócios, a visão estratégica volta-se para 
a	valorização	do	provimento	de	pessoas	no	âmbito	profissional.
Por esse motivo, houve a necessidade de investir em melhorias 
nesta área para que todos os subsistemas consigam funcionar 
plenamente e gerar ações que colaborem para o desenvolvimento 
organizacional, que, segundo Chiavenato (2004), podemos resumir 
em seis processos básicos: processo de agregar pessoas, 
processo de aplicarpessoas, processo de recompensar pessoas, 
processo de desenvolver pessoas, processo de manter pessoas 
e processo de monitorar pessoas.
Cada processo favorece ou prejudica os demais, quando bem ou 
mal	utilizados,	pois	estão	interligados	entre	si	e	se	influenciam	
mutuamente.
24 UNIUBE
Ao	finalizar	os	estudos	propostos	neste	capítulo,	você	deverá	estar	
apto(a) a:
• comparar a evolução e a transformação das organizações;
• identificar	o	subsistema	de	provisão	de	pessoas;
• explicar a importância das mudanças e transformações 
globais no cotidiano organizacional; 
• avaliar o real papel das pessoas dentro das organizações.
2.1 Considerações iniciais
2.2 Mudanças e transformações
2.3 Os processos
2.4 Entendendo os processos
2.5 As novas tendências 
2.6 Conclusão
Objetivos
Esquema
Considerações iniciais2.1
Iniciaremos nossos estudos descrevendo as 
transformações nas organizações ao longo dos 
anos, enfatizando que o subsistema de provisão 
de	pessoas	nem	sempre	teve	o	mesmo	significado.
Com a Revolução Industrial, o trabalho foi 
dividido e houve uma espécie de separação das 
pessoas com o produto, ou seja, elas não estavam 
familiarizadas com o que estavam criando.
Revolução 
Industrial
Foi um conjunto 
de mudanças que 
aconteceram na 
Europa, nos séculos 
XVIII e XIX. 
A principal 
particularidade 
dessa revolução foi 
a substituição do 
trabalho artesanal 
pelo assalariado 
e com o uso das 
máquinas. (SÓ 
HISTÓRIA, 2019).
 UNIUBE 25
Sugerimos a leitura do livro, a seguir, disponível na Biblioteca Virtual da 
Pearson. Nele, o autor apresenta dicas e informações importantes sobre o 
tema Capital humano essencial para o recrutamento e a seleção de pessoal 
no RH das empresas.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: 
como agregar talentos à empresa. 7. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2009. 
Leia os capítulos:
1. O sistema de administração de recursos humanos
2. O subsistema de provisão de recursos humanos
3. Planejamento de recursos humanos
A leitura facilita sua compreensão a respeito do conteúdo desenvolvido e 
contribui para a consolidação de sua aprendizagem.
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Mudanças e transformações2.2
Até a década de 1930 – Fase contábil
A preocupação dos donos das empresas não era o bem-estar das 
pessoas,	mas	sim	o	lucro	e	a	eficiência.	
O departamento de pessoal existia apenas para manter um controle 
das faltas, dos atrasos e da folha de pagamento. 
Existia certo “medo” por parte das pessoas contratadas, já que os 
donos das empresas não utilizavam a valorização das pessoas como 
modelo de administração. Exemplo: “eu mando, você obedece” ou 
“manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Com toda a cultura da tirania presente, era uma época focada em 
resultados para as empresas, sem a preocupação maior com a 
contratação	por	capacitação	e	eficiência.		
26 UNIUBE
Década de 1940 – Fase legal
“Registrou	o	aparecimento	da	função	de	chefe	de	pessoal,	profissional	
(advogado) cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e 
na manutenção das leis.” (SANTOS, 2009). 
Getúlio Vargas promulga a CLT, que foi fortemente inspirada na Carta 
del Lavoro, do governo de Benito Mussolini, na Itália. 
Neste período, surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras 
reclamações dos operários, momento marcado pelo antagonismo entre 
as partes – patrões e trabalhadores.
Todo o Homem que trabalha tem direito a uma 
remuneração justa e satisfatória, que lhe assegure, 
assim como à sua família, uma existência compatível 
com a dignidade humana, e a que se acrescentarão, 
se necessário, outros meios de proteção social. 
(BRASIL, 1948).
Década de 1950 – Fase tecnicista
Constituída por engenheiros devido ao acentuado processo de 
industrialização, criação das empresas estatais e vinda das multinacionais.
Foi a implantação no Brasil do modelo americano de gestão, o que 
representou para as organizações e para os trabalhadores um grande 
avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. 
Década de 1960
Considerada sem fase, pois com o surgimento dos sindicatos e a 
repressão da ditadura militar, as organizações descobriram o trabalho 
em equipe e pela primeira vez não pensaram somente em si mesmas, 
mas principalmente no sindicato patronal e no de funcionários.
 UNIUBE 27
Década de 1970 – Fase administrativa
Constituída por administradores de empresas cuja medida de seus 
poderes era baseada no tamanho da estrutura organizacional que 
tinham para administrar. Os organogramas eram imensos e inchados 
para demonstrar esse poder.
Década de 1980 – Fase administrativa e estratégica
Ocorre uma mudança de valores na qual a preocupação da empresa 
com o bem-estar do trabalhador é maior. 
Os psicólogos assumem o comando de um departamento preocupado 
em reconhecer os trabalhadores como os verdadeiros Recursos 
Humanos da organização, chamado então de departamento de Recursos 
Humanos.	Mas,	ao	mesmo	tempo,	há	um	conflito	com	os	interesses	
dos acionistas, leis e sindicatos gerando uma crise existencial dos 
colaboradores com a empresa e tornando o departamento um 
verdadeiro consultório psicológico. 
Posterior à década de 1990 – Fase estratégica
Mudanças marcantes aconteceram na forma de negociação entre 
empresas e trabalhadores. É a década das fusões, aquisições e 
terceirizações, na qual nasceu o serviço de Outplacement (relocação 
em tradução livre) (Figura 1). 
Com a globalização, as organizações começaram a reconhecer as 
pessoas como capital humano, na qual elas continuam cumprindo os 
controles burocráticos, porém sendo valorizadas e motivadas com o 
intuito de agregar ao capital intelectual da empresa (Figuras 2 e 3).
28 UNIUBE
SAIBA MAIS
Outplacement
É mais do que a relocação 
de pessoas, é uma transição 
de carreira elaborada com o 
propósito de conduzir, com 
dignidade e respeito, o processo 
de demissão nas empresas. O 
serviço de outplacement busca 
beneficiar	tanto	os	empregados	
quanto os empregadores.
Figura 1: Outplacement.
Fonte: Depositphotos. Acervo Uniube.
Figura 2: Capital humano.
Fonte: Depositphotos. Acervo Uniube.
Capital humano
É toda a riqueza de uma 
empresa ou instituição em 
relação aos seus colaboradores, 
que favorecem a produção 
e o valor econômico dessa 
empresa. É um dos elementos 
mais importantes no momento 
de avaliar o rendimento 
geral da empresa. 
Figura 3: Capital intelectual.
Fonte: Depositphotos. Acervo Uniube.
Capital intelectual
É o conjunto de conhecimentos 
e informações que uma 
empresa possui. O 
conhecimento, a inteligência e 
as habilidades formam a força 
de trabalho da empresa.
 UNIUBE 29
Até a década de 1930
CONTÁBIL
De 1940 a 1950
LEGAL
De 1950 a 1960
TECNICISTA
Década de 1960
SINDICATO 
REPRESSÃO
De 1970 a 1990
ADMINISTRATIVA
De 1990 em diante
ESTRATÉGICA
Figura 4: Mudanças e transformações.
Fonte: Elaborado pela autora.
Os processos 2.3
Com as grandes transformações que ocorreram ao longo das décadas de 
1970	a	1990,	do	século	XX,	houve	grandes	mudanças	que	influenciaram	
diretamente no comportamento das empresas, mudando a forma de 
gerenciá-las. Os administradores perceberam que os trabalhadores 
faziam parte do grande potencial competitivo das organizações e, por 
isso, mudaram a forma de visualizar a gestão de pessoas, elaborando 
estratégias de RH que valorizavam seus colaboradores no ambiente 
de trabalho, transformando-os em parceiros para alcançar os objetivos 
das organizações e não mais os considerando como meros recursos de 
produção (Quadro 1).
30 UNIUBE
Quadro 1: Diferenças entre pessoas como recursos e pessoas como parceiros.
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
• Ficam isoladas nos seus cargos.
• Têm horários rígidos a cumprir.
• Têm preocupação com 
normas e regras.
• São	fiéis	à	sua	organização.
• São subordinados ao chefe.
• São dependentes da 
orientação	da	chefia.
• São meros executores de tarefas.
• Alienados à organização.
• Se especializam.
• Dão ênfase à destreza manual.• São tratados meramente 
como mão de obra.
• Trabalham em equipe.
• Têm suas metas negociadas 
e compartilhadas.
• Têm maior preocupação 
com os resultados.
• Procuram a satisfação do cliente.
• São vinculadas à missão 
e à visão da empresa.
• Têm interdependência 
entre os colaboradores.
• São participativos e comprometidos.
• Dão ênfase à ética e à 
responsabilidade.
• Fornecedores de atividades.
• Dão ênfase ao conhecimento.
• Atuam com inteligência e talento.
Fonte: Chiavenato (2004).
Entendendo os processos2.4
Para	que	as	organizações	sejam	eficientes	e	tenham	ótimos	resultados,	
alcançando	seus	objetivos	financeiros	e	administrativos,	o	processo	de	
gestão de pessoas é fundamental para a obtenção da cooperação dos 
colaboradores. 
Os seis processos que norteiam a Gestão de Pessoas em uma organização 
foram descritos por Chiavenato (2004) e são considerados a base de todo 
o programa organizacional de um bom departamento de RH. Veja-os, a 
seguir:
 UNIUBE 31
a) Processo de agregar pessoas
Também conhecido como processo de provisão ou suprimento de 
pessoas, envolve práticas de recrutamento e seleção de pessoal e 
é o responsável por criar os primeiros vínculos entre as pessoas e a 
organização. 
É considerado como toda a atividade de seleção de pessoal estabelecida 
para encontrar a melhor relação de trabalho com pessoas contratadas 
capazes de atender às demandas da empresa, contribuindo, assim, para 
o sucesso da organização. 
Tendo em vista que o indivíduo que preenche os requisitos legais 
e burocráticos e que também se encaixa na visão estratégica da 
organização pode elevar, consideravelmente, os resultados da 
empresa (CHIAVENATO, 2004).
b) Processo de aplicar pessoas
É o meio utilizado para estabelecer as atividades que as pessoas 
realizarão nas organizações, integrando seus novos colaboradores 
às normas e procedimentos operacionais das empresas, incluindo 
análise de cargos e descrição de funções, bem como avaliação de 
desempenho. 
c) Processo de recompensar pessoas
É o meio de incentivar os colaboradores da empresa por exercerem 
suas	atividades	profissionais	dentro	das	organizações.	
No conceito tradicional este item é marcado pelo salário e alguns 
benefícios em troca dos serviços prestados pelo colaborador e é pago 
em moeda corrente. Já no conceito moderno de gestão de pessoas 
o processo de recompensar os colaboradores considera um grupo 
de ações que visam incentivar e a recompensar melhor o indivíduo. 
32 UNIUBE
Dentro de indicadores previamente estabelecidos e negociados com 
os colaboradores, o crescimento e o desenvolvimento dentro e fora 
da organização são também utilizados como forma de recompensa 
pelo bom desempenho do indivíduo. 
d) Processo de desenvolver pessoas
A individualidade, a capacidade de se desenvolver e adaptar-se ao 
ambiente em que se vive, sendo um ser único, é uma das características 
do ser humano. 
O que nos diferencia de todos os outros animais é a racionalidade e 
qualquer pessoa pode se desenvolver ainda mais, não importa qual 
seja o nível em que se encontre.
Sendo assim, esse processo envolve treinamento e desenvolvimento 
das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, 
aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento 
de carreiras.
e) Processo de manter pessoas
É o responsável por criar o melhor ambiente de trabalho possível para 
manter as pessoas satisfeitas e motivadas, onde o ambiente e as 
condições psicológicas sejam satisfatórios, motivando o colaborador 
a permanecer na empresa por longo tempo. 
Para tanto, é responsabilidade das empresas criar políticas voltadas 
para manter seus colaboradores motivados, aplicando todos os 
esforços em agregar, desenvolver e recompensar os indivíduos. 
As condições do ambiente de trabalho incluem a relação interpessoal 
entre os colaboradores, a higiene do ambiente, a segurança e a 
qualidade de vida dos indivíduos, sendo esses os principais pontos 
para manter o interesse do colaborador em permanecer na empresa. 
 UNIUBE 33
f) Processo de monitorar pessoas
É o meio utilizado para acompanhar, orientar e manter os colaboradores 
dentro dos princípios organizacionais estabelecidos pelas empresas, 
garantindo que o planejamento seja bem executado e os objetivos 
sejam alcançados.
É importante que as empresas valorizem as pessoas como peças 
chaves nos seus negócios, tendo a certeza de que todos os esforços 
em	beneficio	delas	trarão	os	resultados	esperados.
Empresas que entendem a importância desse processo de monitorar 
pessoas estarão à frente de seus concorrentes e terão resultados 
gratificantes	em	excelência	e	qualidade	de	produtos	e	serviços,	
organização, crescimento de seus negócios e satisfação dos 
colaboradores e investidores.
Para que tal processo de gestão aconteça, conforme o planejado, é 
fundamental que o departamento de RH tenha autonomia e postura 
estratégica nas ações, desenvolvendo novos conceitos e técnicas para 
manejar com equipes de colaboradores, contribuindo para o processo 
organizacional.
É função do RH criar políticas e métodos de acompanhamento para 
cada indivíduo da organização, avaliando periodicamente seus 
resultados	para	definir	novas	ações	e	correções,	quando	necessário.
O	profissional	de	Recursos	Humanos	tem	que	estar	preparado	para	
conhecer todos os processos de gestão de pessoas no intuito de 
diagnosticar corretamente os problemas dentro das organizações em 
que	atua,	identificando	e	tratando	de	maneira	correta	e	no	tempo	certo,	
corrigindo falhas e aprimorando o capital humano no seu ambiente de 
trabalho.
34 UNIUBE
Em resumo, gestão de pessoas pode ser traduzida como olhar de 
forma adequada para o capital humano do ponto de vista estratégico 
da organização, aplicando e desenvolvendo os processos e colocando 
a empresa à frente de seus competidores (CHIAVENATO, 2004).
As novas tendências2.5
A	maior	dificuldade	em	qualquer	tipo	de	negócio	é	a	relação	entre	pessoas.	
Para que essa barreira seja ultrapassada é importante que as empresas 
invistam recursos em formação e treinamento dos colaboradores. Mais 
do que conhecimento é necessário que as pessoas adquiram novas 
habilidades, competências e atitudes para se tornarem verdadeiros líderes 
empresariais.
As novas tendências na gestão de pessoas estão forçando os gestores 
a “pensar fora da caixa”. Entre tantos modelos os mais focados são: 
• mudança de descrições de funções; 
• novos formatos de carreiras; 
• mobilidade interna de pessoal; 
• busca por novas habilidades; 
• redesenho	da	definição	de	metas;	
• recompensas pelo trabalho.
O	grande	desafio	para	as	empresas	é	o	acompanhamento	das	novas	
tendências de gestão de pessoas, pois essas tendências focam nas 
equipes	e	não	somente	nas	chefias.
Conclusão2.6
Neste capítulo estudamos sobre algumas das principais teorias e sobre 
a importância do subsistema de provisão de pessoas. 
 UNIUBE 35
As organizações que ainda trabalham de forma mais obsoletas acabam 
não explorando todo o potencial humano já existente na organização, 
o que não contribui para um futuro promissor tanto para o colaborador 
como para a empresa.
O conhecimento dos subsistemas de provisão de pessoas auxilia o gestor 
em suas atividades cotidianas baseadas na retenção dos talentos, ou 
seja, não perdendo mão de obra para a concorrência. 
O subsistema de provisão ou seleção de pessoas, se usado corretamente, 
se torna uma ferramenta para aumentar a qualidade do capital humano/
intelectual das organizações.
O subsistema de aplicação de pessoas é considerado uma ferramenta 
importante no conhecimento dos cargos e dos indivíduos das organizações. 
Ele possibilita fornecer informações que complementam os outros 
subsistemas e outros departamentos da empresa para tomar as melhores 
decisões. 
O subsistema de recompensar pessoas apresenta uma variabilidade 
enorme.	Muitas	organizações	“ainda	utilizam	processos	fixos	e	rígidos	
para remunerar as pessoas, enquanto outros, mais avançados,usam 
processos	mais	flexíveis.”	(MACEDO,	2015,	p.	1).	
Na abordagem tradicional, a remuneração é baseada em padrões rígidos 
e	fixada	no	tempo	de	serviço	e	não	no	desempenho	do	indivíduo.	A	
ênfase	é	sempre	no	que	a	pessoa	produziu	e	nos	valores	fixos	e	estáveis	
a receber (MACEDO, 2015). 
Na	abordagem	moderna,	a	remuneração	“obedece	a	esquemas	flexíveis	
e é baseada em metas e resultados a serem alcançados, com a ênfase 
no	desempenho	futuro	e	em	valores	variáveis	e	flexíveis.”	(MACEDO,	
2015, p. 1).
36 UNIUBE
No conceito moderno de gestão de pessoas, não basta apenas remunerar 
os indivíduos pelo seu tempo dedicado à organização, é necessário 
incentivá-los, de forma constante, a fazerem o melhor trabalho possível.
A	remuneração	fixa	não	motiva	os	funcionários	para	a	superação	de	
metas e o alcance de objetivos, ou mesmo para a melhoria contínua das 
atividades. O mundo mudou e o que motiva são programas de incentivos 
e programas de remuneração variável.
As	pessoas	buscam	não	só	o	dinheiro,	mas	o	reconhecimento	profissional,	a	
aprovação social, o atendimento às expectativas próprias e da coletividade, 
uma melhor qualidade de vida no trabalho, e assim por diante.
O subsistema de manutenção de pessoas busca manter os colaboradores 
satisfeitos e motivados. O foco é o bom relacionamento entre a organização 
e seus colaboradores para manter um ótimo ambiente de trabalho.
O último item apresentado foi o subsistema de monitorar pessoas.
Nele estão contidas informações que auxiliam no controle, supervisão e 
mensuração das atividades que envolvem pessoas. 
Ele pode ser considerado uma ferramenta de feedback, com informações 
sobre comparações entre planejamento e realização de objetivos. 
Percebe-se, então, que o conhecimento sobre os processos do subsistema 
de	provisão	de	pessoas	pode	contribuir	para	a	administração	eficaz	de	
organizações pequenas, médias, grandes, públicas, privadas, de produção, 
de serviços etc., ou seja, qualquer tipo de empreendimento.
 UNIUBE 37
Resumo
Neste capítulo, pudemos aprender que para um futuro promissor – 
tanto para o colaborador como para a empresa – é necessário que as 
organizações explorem todo o potencial humano nela existente. 
Os subsistemas de provisão de pessoas, se usados corretamente, são 
uma	ferramenta	eficaz	para	aumentar	a	qualidade	e	a	produtividade	do	
capital humano/intelectual das organizações. 
A importância do conhecimento dos cargos, dos indivíduos e o entendimento 
sobre o real sentido de “recompensar as pessoas” faz da organização 
um local engajado, motivado, sem deixar de controlar e supervisionar 
seus talentos. Além disso, através do feedback obtêm informações sobre 
comparações entre planejamento e realização de objetivos. 
Portanto,	 uma	 administração	 eficaz	 não	 depende	 do	 tamanho	 ou	
segmento da organização, e sim do conhecimento sobre os processos 
do subsistema de provisão de pessoas.
Referências
BRASIL. UNICEF. Declaração Universal dos Direitos Humanos. Adotada 
e proclamada pela Assembleia Geral das Nações Unidas (resolução 217 A III), 
de 10 de dezembro de 1948. Disponível em: https://www.unicef.org/ 
brazil/pt/resources_10133.htm. Acesso em: ago. 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas e o novo papel dos Recursos Humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. O capital humano das organizações. São Paulo: 
Elsevier, 2009b.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como 
agregar talentos à empresa. 7. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2009a. 
38 UNIUBE
DEPOSITPHOTOS. Disponível em: https://br.depositphotos.com/. Acesso em: 
nov. 2018.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: 
Atlas, 2001.
MACEDO, Evilânia. Recompensando pessoas. 2015. Disponível em: http://mundorh. 
com/blog/tag/recompensar-pessoas/. Acesso em: ago. 2018.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Operacional 
ao Estratégico.15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
SANTOS, Elcio Henrique. Histórico da área de Recursos Humanos. Disponível em: 
https://slideplayer.com.br/slide/291904/. Acesso em: ago. 2018.
SÓ HISTÓRIA. Disponível em: https://www.sohistoria.com.br/. Acesso em: mar. 2019.
Lívia Silva Sposito
Introdução
Planejamento de pessoasCapítulo
3
Planejar é um dos pilares de qualquer política da administração 
dos Recursos Humanos. Estruturar as ações necessárias para que 
as metas e os objetivos organizacionais sejam alcançados retrata 
eficiência	e	eficácia,	além	de	economia	de	tempo	e	de	recursos	
financeiros.
O segredo das empresas bem-sucedidas no mercado se deve ao 
fato de praticarem, frequentemente, o planejamento estratégico. 
A ausência de planejamento pode acarretar problemas à empresa 
e à organização. Um colaborador que é promovido a determinado 
cargo e não é treinado para o mesmo pode ser demitido porque 
não consegue executar as habilidades necessárias a seu cargo. 
Outros problemas advindos da ausência de planejamento são 
desperdícios de recursos, contratação de colaboradores com 
perfis	distintos	da	cultura	organizacional,	equipes	muito	enxutas	
ou superdimensionadas, desmotivação, treinamentos inúteis e 
fuga de talentos (CHIAVENATO, 2009a). 
O planejamento é uma ferramenta de extrema importância, pois 
aponta	quais	as	pessoas	necessárias,	suas	qualificações	e	o	que	
elas precisam fazer para que a organização atinja seus objetivos. 
40 UNIUBE
Ao	final	do	estudo	deste	capítulo,	esperamos	que	você	esteja	
apto(a) a: 
• apontar a relevância do planejamento nas atividades 
organizacionais;
• identificar	o	modelo	de	planejamento	de	pessoas	adequado	
para a organização;
• selecionar as variáveis do planejamento de Recursos Humanos.
3.1 Planejamento de pessoas
3.1.1 Planejamento de Recursos Humanos 
3.1.2 A conjuntura do recrutamento 
3.2 Modelos de planejamento de pessoas 
3.3 O papel da cultura organizacional nos processos de recrutamento 
e seleção de pessoas 
3.4 Rotatividade de pessoal
3.5 Absenteísmo 
3.6 Conclusão
Objetivos
Esquema
Planejamento de pessoas 3.1
O planejamento é imprescindível em qualquer momento da nossa vida. 
Quantas vezes deixamos de fazer tantas coisas que gostamos porque 
não planejamos o tempo necessário para executarmos determinada 
atividade	ou	o	 recurso	 financeiro	 necessário	 para	 a	 conclusão	de	
determinadas ações?
Mas,	afinal,	o	que	é	planejar?
 UNIUBE 41
“Planejar	é	definir	o	futuro,	é	decidir	o	caminho	que	se	pretende	seguir.	É	
tomar decisões e formular metas e objetivos que se pretende alcançar.” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 186). 
Assim, o primeiro objetivo do processo de recrutamento é abastecer 
o processo de seleção da organização. Para que esse objetivo seja 
alcançado, é necessário realizar análise e descrição de cargos, bem como 
das competências necessárias para o cargo em aberto. É importante que 
o	recrutador	tenha	clareza	sobre	o	perfil	do	candidato,	para	que	possa	
elaborar o anúncio do recrutamento e escolher candidatos que tenham 
o	perfil	para	a	vaga.
Afiando o Machado...
Certa vez, um velho lenhador, conhecido por sempre vencer os torneios que 
participava,	foi	desafiado	por	outro	lenhador	jovem	e	forte	para	uma	disputa.	
A competição chamou a atenção de todos os moradores da localidade. 
Muitos	acreditavam	que	finalmente	o	velho	perderia	a	condição	de	campeão	
dos	lenhadores,	em	função	da	grande	vantagem	física	do	jovem	desafiante.	
No dia marcado, os dois competidores começaram a disputa, na qual o jovem 
se entregou com grande energia e convicto de que seria o novo campeão. De 
tempos em tempos olhava para o velho e, às vezes, percebia que ele estava 
sentado. Pensou que o adversário estava velho demais para a disputa, e 
continuou cortando lenha com todo vigor. 
Ao	final	do	prazo	estipulado	para	competição,	foram	medir	a	produtividade	
dos dois lenhadores e pasmem! O velho vencera novamente, por larga 
margem, aquele jovem e forte lenhador. 
Intrigado, o moço questionou o velho: