unidade 2

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Projetos em Treinamento
e Desenvolvimento
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Sumário
CAPÍTULO 2 – Seleção de Talentos ..................................................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
2.1 Seleção por Competência e suas possibilidades na Gestão de Pessoas ...........................05
2.1.1 Definição de Seleção .......................................................................................06
2.1.2 Seleção por Competências: conceitos e aplicação ..............................................06
2.2 Análise de currículo: primeira etapa ...........................................................................09
2.3 Desenhando o processo de seleção: testes, dinâmicas e entrevistas de emprego para 
 avaliação de competências .......................................................................................11
2.3.1 Testes .............................................................................................................12
2.3.2 Dinâmicas de Grupo .......................................................................................14
2.3.3 Entrevistas ......................................................................................................15
2.4 Integração do novo colaborador: iniciando a retenção do capital humano .....................18
Síntese ..........................................................................................................................20
Referências Bibliográficas ................................................................................................21
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Capítulo 2 
Introdução
Já pensou em quantas escolhas você faz em um dia, desde o momento em que acorda? Veja-
mos algumas delas: devo tomar café ou suco? Vestir roupas claras ou escuras? Andar a pé para 
chegar ao trabalho ou usar uma condução? E a lista continua. Muitas vezes nos sentimos des-
confortáveis ao realizar uma determinada escolha por justamente não termos o controle de suas 
consequências, não é verdade?
De igual modo, a área de Gestão de Pessoas (GP) se depara com inúmeras decisões que de-
vem ser tomadas, visando ao sucesso organizacional. Dentre elas, podemos citar o processo 
de seleção de pessoas, ou seja, o ato de escolher dentre os candidatos aquele que melhor se 
enquadra no cargo ou que apresenta as competências necessárias para atuar na organização 
(CHIAVENATO, 2014).
Mas você sabe o que significa competência? Quais os modelos de processos seletivos existentes? 
E que técnicas podem ser utilizadas para selecionar o melhor candidato com rapidez e eficiência? 
No presente capítulo, você terá a resposta a todas essas questões e saberá como acontece um 
processo de seleção. Fique tento ainda às técnicas disponíveis com vistas a escolher o candidato 
que se enquadra na descrição exata do cargo.
Vamos lá? Bons estudos! 
2.1 Seleção por Competência e suas 
 possibilidades na Gestão de Pessoas
Você já parou para pensar por que escolheu fazer o curso de Recursos Humanos e não outro? 
Quais critérios tiveram influência nessa tomada de decisão? Quando falamos em escolha da 
carreira, não se trata de uma opção fácil para algumas pessoas, pois envolve tempo, dinheiro, 
energia etc., o que poderá influenciar tanto na vida pessoal quanto profissional.
Pense um pouco, mesmo com uma infinidade de cursos, você escolheu Gestão de Recursos 
Humanos como aquele que melhor atenderia a suas expectativas (remuneração, entrada no mer-
cado de trabalho etc.) e a seu perfil (características pessoais, comportamento, desejos, gostos 
etc.). Agora, imagine como a escolha está presente no cotidiano do setor de GP nos processos 
de seleção de pessoas. Continue a leitura e confira a importância dessa decisão e os métodos 
de seleção existentes.
Seleção de Talentos
06 Laureate- International Universities
Captação e desenvolvimento de pessoas
2.1.1 Definição de Seleção
Após a divulgação das vagas anunciadas, os currículos são recebidos e são cuidadosamente 
avaliados para que seja escolhido aquele que apresente as qualificações que melhor se enqua-
dram no perfil da vaga. Assim, é dado o início ao processo de Seleção de Pessoas, definido como 
“a escolha do (s) candidato (s) mais adequado (s) para a organização, dentre os candidatos 
recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação dos dados” 
(FRANÇA, 2014, p. 34).
Figura 1 – A seleção busca identificar o melhor candidato.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Entenda que tais instrumentos, pesquisas de clima, avaliações etc., a que o texto se refere, es-
tão à disposição das organizações, principalmente do setor de Recursos Humanos, para tornar 
a seleção eficaz. Esse processo pode ser estabelecido a partir de dois pontos: do cargo que o 
candidato ocupará (avaliando dados e informações e se a pessoa se enquadra no mesmo), co-
mumente chamada de tradicional, ou das competências, que podem agregar valor à empresa 
na execução das funções e de acordo com os objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2014).
Você tem ideia de como as competências podem influenciar no processo de seleção de pessoas? 
Veja a seguir como se dá essa utilização.
2.1.2 Seleção por Competências: conceitos e aplicação
Você já deve ter escutado alguém falar: “Fulano é muito competente!” Nesse caso, note que a 
palavra “competente” foi utilizada para indicar que a pessoa possuía a destreza ou conhecimento 
suficiente para realizar uma determinada tarefa ou um trabalho, concorda? 
E no setor de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos, como podemos conceituar o termo 
“competência”? Para compreender melhor, leia a definição abaixo:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte 
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser 
medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento 
e desenvolvimento. (PARRY, apud LEME, 2012a, p. 19-20)
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Perceba que o termo competência adquiriu outras importantes dimensões, tratando-se de um 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecidos como CHA – as iniciais de cada 
componente. Mais do que isso, a competência corresponde à formação e à reunião de todos 
esses fatores, inseparavelmente. Observe com atenção o significado de cada parte do termo, as 
definições e exemplos:
COMPONENTE DEFINIÇÃO EXEMPLO
Conhecimento
Refere-se ao 
saber
Cursos, experiências nos empregos anteriores, formações 
na educação formal (ensino médio, graduação e pós-
-graduação) e informal, por meio da leitura de assuntos 
diversos (fora da escola) etc.
Habilidade Saber fazer
Diz respeito ao que você sabe fazer com aquilo que 
aprendeu. Por exemplo, por meio de um curso de orató-
ria, uma pessoa pode adquirir facilidade para se comuni-
car, entender e ser entendido pelas pessoas ao seu redor. 
Atitude Querer fazer
Não somente saber ou saber fazer, mas ter a disposi-
ção para realizar uma atividade. Aqui estão inclusos os 
valores pessoais que norteiam a vida de um indivíduo: 
organização, ética, persistência, determinação etc.
Quadro 1 – O significado do CHA.
Fonte: Leme, 2012.
É importante compreender que tais componentes permitirão a construção da competência, divi-
dida em Competências Técnicas, que englobam os conhecimento e habilidades, e as Comporta-
mentais ou Humanas, referentes às atitudes. 
Entenda que, quando a organização planeja uma seleção por competências, já realiza sua Ges-
tão por Competências, estimulando os colaboradores a focar suas atividades e seu desempenho 
conforme diretrizes organizacionais (Missão, Visão e Valores, além da Estratégia da Organiza-
ção – MVVE). Dito de outra forma, o RH assume uma postura estratégica, a fim de alcançaros 
objetivos organizacionais da empresa. Para isso, utiliza suas práticas de recrutamento e seleção, 
treinamento e avaliação de desempenho, em conjunto com os demais setores da organização 
(LEME, 2012b).
Inicialmente, um analista de cargos e salários da empresa ou um consultor externo promove o 
mapeamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para realizar as ativi-
dades referentes a cada cargo. Isso se dá por meio de pesquisa interna com os líderes e com os 
próprios colaboradores para verificar suas atividades diárias, por meio de entrevistas, visitas ao 
ambiente de trabalho e aplicação de questionários. Posteriormente, são definidas as competên-
cias que se adequam ao cargo, apontadas também na Descrição de Cargo. 
O livro Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental: guia 
prático do processo seletivo para a redução da subjetividade e eficácia na seleção, de 
2012, foi escrito por Rogério Leme. A obra apresenta, de modo claro e simples, o passo 
a passo para realizar o processo de seleção por competências, além da explicação de 
como promover o mapeamento de competências por meio do Inventário Comporta-
mental – criado pelo autor.
NÃO DEIXE DE LER...
08 Laureate- International Universities
Captação e desenvolvimento de pessoas
Saiba que nesse momento são definidos também os indicadores para cada competência, que 
buscam tornar claro como elas podem ser analisadas e percebidas no colaborador. Observe no 
quadro a seguir algumas competências e seus indicadores para o cargo de Gerente de Vendas:
COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO INDICADORES
Organização e 
planejamento
Ordenar e planejar ações, 
o ambiente ou a equipe 
de trabalho, priorizando 
sequência e forma de exe-
cução ou implementação de 
tarefas e ações com a finali-
dade de facilitar e atingir os 
objetivos propostos.
•	Trazer soluções criativas para os proble-
mas que parecem difíceis de resolver;
•	Apresentar alternativas criativas para 
melhorar os procedimentos;
•	Trazer soluções criativas quando faltam 
recursos (financeiros ou não) para o 
projeto.
Visão sistêmica
Ter a visão do processo ou 
da empresa como um todo, 
conhecer a interdependência 
das áreas ou subsistemas, 
visualizando os impactos de 
uma ação.
•	Perceber o impacto da atividade que 
realiza nos processos das demais áreas 
da empresa;
•	Visualizar se sua ação está alinhada 
com a Missão e a Visão da empresa;
•	Conhecer todas as áreas da empresa 
para compreender as necessidades dos 
clientes internos e externos.
Quadro 2 – Exemplos de competências.
Fonte: LEME, 2012a, p. 151-152.
Você pôde verificar, no exemplo citado, que para o cargo de Gerente de Vendas nas duas com-
petências (organização e planejamento e visão sistêmica) estão definidas exatamente as com-
petências técnicas (estrutura, planejamento, diretrizes da empresa etc.) e as comportamentais 
(proatividade, atenção aos detalhes, organização, determinação etc.) desse profissional. Esses 
indicadores servirão de base para que o setor de RH e os demais líderes possam avaliar quais 
tarefas esse colaborador deverá executar no cargo que ocupa ou ocupará e como essas devem 
ser executadas por ele. 
Benedito Rodrigues Pontes foi professor de Administração e Economia na Fundação 
Armando Alvares Penteado, em São Paulo. Atualmente é coordenador de curso de pós-
-graduação em Recursos Humanos. Além disso, atua como consultor, desenvolvendo 
programas estratégicos para a área de RH. Escreveu vários livros voltados para a área 
de RH e de Gestão de Pessoas. Sua linguagem é simples, clara e com muitos exemplos 
que explicam ao leitor a aplicação da Gestão de Pessoas.
VOCÊ O CONHECE?
A Seleção por Competências tem por finalidade identificar essas competências técnicas e com-
portamentais nos candidatos. Por exemplo, no caso do Gerente de Vendas, será preciso apontar 
se o candidato possui como competência a visão sistêmica, a organização e o planejamento. 
Esse método também procura tornar o processo de escolha menos subjetivo, para que o selecio-
nador não coloque o “eu acho” ou tenha a “intuição” de quem deve ser contratado. Ele deve ter 
por base indicadores claros e específicos do candidato ideal para a organização. 
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Talvez você esteja se perguntando: de que maneira seria possível identificar essas competências? 
Por meio da escolha de técnicas que permitem a avaliação e a análise dos indicadores apontados 
acima. No próximo tópico, vamos conhecer alguns desses métodos.
2.2 Análise de currículo: primeira etapa
Não é novidade que o currículo é um documento importante, que descreve sua trajetória profis-
sional. Além disso, serve como um cartão de visitas para que o selecionador possa identificá-lo 
como o ideal para o cargo ao qual está se candidatando.
O currículo, muitas vezes, é o primeiro contato dos candidatos com a organização (GP). Por isso 
é importante que o analista tenha conhecimento a respeito dos tipos e modelos de currículos 
utilizados pelos profissionais de cada área, os pontos mais importantes para sua elaboração, sua 
organização e suas exigências. 
Outros profissionais podem encaminhar currículos diferenciados, como o vídeo-currículo. Nessa 
modalidade, profissionais da área de comunicação, jornalismo e afins expõem suas qualifica-
ções, suas experiências e seu interesse na vaga utilizando-se de imagens pessoais e sons. Alguns 
sites e blogs oferecem dicas de como proceder na elaboração do vídeo. Compreenda, porém, 
que, apesar da crescente utilização do vídeo como diferencial na apresentação do candidato, 
há controvérsias e discussões por parte dos profissionais de GP quanto à validade e à aceitação 
dessa modalidade de currículo.
Mais ainda, importante averiguar o perfil da organização, os métodos pelos quais realiza a sele-
ção, possui modelo ou cadastro no “Trabalhe Conosco”. De qualquer modo, na dúvida, vale a 
pena encaminhar o currículo normal e/ou convencional.
De modo geral, é essencial que os selecionadores possam avaliar e identificar, por meio dos 
dados expostos no currículo ou no vídeo-currículo, se o candidato apresenta as qualificações e o 
perfil que a organização procura para preencher a vaga em aberto. No caso de uma seleção por 
competências, é analisado se o candidato atende às exigências e aos indicadores para a vaga.
NÃO DEIXE DE VER...
O filme O Que Você Faria, de 2005, dirigido por Marcelo Pineyro, apresenta um pro-
cesso seletivo com sete executivos buscando ascensão na carreira, todos concorrendo 
para uma vaga importante numa grande empresa. Para isso, são submetidos a vários 
testes para analisar seu comportamento e, principalmente, o relacionamento interpes-
soal. O longa metragem aponta, também, as reações dos candidatos ao serem avalia-
dos. Vale a pena assistir!
A análise do currículo deve ser atrelada ao perfil do cargo ou das competências, à Descrição 
de Cargos, ao Formulário de Solicitação de Pessoal e ao anúncio da vaga. Por exemplo: você 
selecionaria para ser digitador um candidato que escreve errado as palavras no currículo ou que 
não se preocupou em deixá-lo organizado? Provavelmente não, porque os detalhes fazem toda 
a diferença entre os inúmeros candidatos que encaminharam seus currículos. 
Vale ressaltar também o uso do bom senso nessa análise. Considere o seguinte:
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Captação e desenvolvimento de pessoas
QUESITOS PARA ANÁLISE QUESTÕES PARA ANÁLISE
Quantidade de currículos 
recebidos e tempo para 
selecionar o candidato
A quantidade permite uma análise extremamente criteriosa, 
sendo necessário reiniciar todo o processo de recrutamento? 
Em alguns momentos, a organização tentou diversos meios de 
recrutamento ou, ainda, dispõe de pouco tempo para selecio-
nar? Nesse caso, o candidato pode apresentar suas qualifica-
ções durante o processo seletivo, com as técnicasescolhidas.
Dados pessoais (endereço, 
modos de contato: e-mail, 
telefones celular e fixo etc.)
Os dados estão completos? Existe a possibilidade de contato 
com o candidato? São cuidados importantes que o candidato 
deve ter.
Nível de escolaridade e 
formação exigido
O nível de escolaridade e formação apresentado pelos candi-
datos está abaixo, de acordo ou acima do exigido? Se estiver 
abaixo, atenderá ao esperado? Caso esteja acima, se sentirá 
motivado a exercer atividades que podem estar abaixo de suas 
expectativas ou possibilidades após ser contratado? Assim, 
deve-se visualizar o que poderá acontecer futuramente e os 
gastos para a organização e o candidato.
As atividades profissionais 
realizadas
O candidato já exerceu o cargo? Realizou algumas das ati-
vidades da função pretendida num cargo diferente? Algumas 
vezes, pode ter experiência nas atividades, exercendo outro 
cargo – os estágios são bons exemplos.
Cursos, palestras, 
workshops, serviço volun-
tário
Estão relacionados com as atividades a serem desempenha-
das? O candidato busca aperfeiçoamento? Existe algum curso 
específico exigido para o cargo, por exemplo, manipulação de 
alimentos, curso de direção etc.? Prestou algum serviço vo-
luntário? Caso a vaga não exija experiência, os cursos podem 
ser considerados diferenciais. O serviço voluntário demonstra 
compromisso social e um desejo de trabalhar e ajudar sem 
remuneração.
Experiências profissionais
Quanto tempo de experiência o candidato possui? Há algum 
cargo que demonstra foco na carreira? As empresas em que 
trabalhou possuem diferenciais competitivos no mercado? Será 
um bom profissional na organização? O tempo, as atividades 
e o foco podem também diferenciar candidatos.
Quadro 3 – Quesitos para análise de um currículo.
Fonte: Elaborador pelo autor, 2015.
Você deve ter notado que se trata de uma análise minuciosa. O olhar do selecionador pressupõe 
o passado (as experiências dos candidatos), o presente (desejos e atitudes expressos na organi-
zação do currículo) e a tentativa de antever o futuro (quais contribuições oferecerão à organiza-
ção). Assim, tome o devido cuidado quanto à escolha dos candidatos que seguirão no processo 
seletivo, pois caso você escolha somente um, essa pessoa pode não atender aos requisitos ou ao 
perfil da vaga. O ideal seria escolher, caso possível, três ou cinco vezes o número de candidatos 
para cada vaga.
Após ter selecionado os currículos e candidatos para ingressar no processo seletivo, a GP precisa 
entrar em contato com esses por e-mail, celular ou telefone fixo. Cada empresa adota um desses 
meios de comunicação ou todos. O concorrente deve ser informado de sua aprovação e questio-
nado se deseja participar do processo. Caso a resposta seja positiva, você deve informar o local 
e o horário para a avaliação. Lembre-se de que essa mesma atitude deve ser repetida em 
todas as etapas do processo seletivo.
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Você sabe o que fazer com os candidatos que não se enquadraram no perfil exigido? 
O RH pode encaminhar um e-mail ou uma mensagem via celular agradecendo o inte-
resse em participar do processo. É possível, ainda, informar que o currículo continuará 
no banco de dados para futuras oportunidades. Tal comunicação demonstra cuidado 
com a imagem da organização e respeito a todos aqueles que desejam fazer parte dela 
como colaboradores.
NÓS QUEREMOS SABER!
Figura 2 – O RH deve ter cuidado em dar um feedback a todos os candidatos participantes no processo seletivo.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Agora que você selecionou os candidatos, será necessário verificar se eles possuem as qualifica-
ções apontadas nos currículos e o perfil desejado para a vaga. Nesse momento, é desenhado o 
processo de seleção, ou seja, a escolha das técnicas para apontar o melhor candidato.
2.3 Desenhando o processo de seleção: testes, 
dinâmicas e entrevistas de emprego para 
avaliação de competências
Sabe quando ficamos perdidos numa cidade que não conhecemos? Temos de pedir informações 
a alguém, usar um mapa ou um GPS para nos orientar sobre o caminho a ser percorrido, tendo 
a noção dos pontos que precisamos percorrer para chegar ao destino. Não é isso que acontece?
Da mesma maneira, o Analista de Recrutamento e Seleção precisa desenhar o processo seleti-
vo, escolhendo os pontos por meio dos quais chegará ao destino, ou seja, escolher o melhor 
candidato para a vaga. Por quê? Lembre-se de que os currículos analisados e escolhidos po-
dem apresentar candidatos muito bons, mas é preciso averiguar as informações apresentadas, 
conhecer melhor os aspectos comportamentais dos concorrentes (relacionamento interpessoal, 
comunicação etc.) e analisar suas competências e conhecimentos.
Tenha o cuidado de escolher técnicas pelas quais você possa analisar se o candidato possui os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes compatíveis àquelas procuradas pela organização – 
12 Laureate- International Universities
Captação e desenvolvimento de pessoas
quando o processo de seleção for por competências. No caso do processo tradicional, ainda é 
importante que sejam avaliados esse itens, além dos demais requisitos solicitados pelo setor ou 
pelo líder imediato.
A seguir, analisaremos cada uma das técnicas e explicaremos como podem ser aplicadas no pro-
cesso seletivo. Vale destacar que podem ser escolhidas uma, duas ou todas as técnicas, confor-
me a disponibilidade de tempo, o nível hierárquico do cargo e a urgência no preenchimento da 
vaga. Por conta disso, planeje o tempo necessário entre a aplicação, a tabulação dos resultados 
e a data final da seleção.
2.3.1 Testes
Os testes são usados para medir os conhecimentos teóricos e práticos e realizar a avaliação 
psicológica dos concorrentes. Podem ser divididos em testes de conhecimento, de desempenho e 
psicológicos, possibilitando diferenciar os candidatos participantes. Use-os com cautela, confor-
me o cargo, as atribuições e as atividades que serão exercidas – nunca por acaso.
Os testes de conhecimentos têm a finalidade de “medir o grau de conhecimentos e habilidades 
que o candidato possui sobre determinados assuntos” (CARVALHO, 2007, p. XX). Servem, ainda, 
como índice de avaliação para prosseguimento no processo seletivo, somados às demais técni-
cas escolhidas. Veja alguns tipos e seus exemplos no Quadro 4.
FORMAS DE 
APRESENTAÇÃO EXEMPLOS
Escritos
•	Provas dissertativas: redação com temas referentes a atualidades ou 
conhecimentos gerais (política, economia e questões sobre o Brasil 
ou o Estado de origem), bem como assuntos relacionados à vaga, 
a exemplo de português, matemática, administração, contabilidade, 
logística, informática, psicologia, redação comercial etc.
Hipótese: Indique e exemplifique as etapas de um processo seletivo. 
(Essa hipótese pode ser voltada para a seleção para cargos das áreas de 
RH, como Analista de Recrutamento e Seleção, Assistente e Auxiliar de 
RH, Psicólogo Organizacional etc.)
•	Provas com questões de múltipla escolha: nesse tipo de teste, os temas 
e conhecimentos que serão escolhidos baseiam-se na Descrição de 
Cargos. Podem ser provas objetivas e de múltipla escolha (marcando a 
resposta correta), colunas, preenchimento de lacunas etc.
Hipótese: Descendo ___ rua ___ tarde, a mulher avistou uma criança 
que vinha ___ pé. Qual das alternativas abaixo completaria corretamente 
a frase, de acordo com a norma culta? 
 
a) à – à – à; 
b) a – à – à; 
c) a – à – a; 
d) à – a – a;
Orais
Os testes orais devem ser escolhidos quando o cargo exigir do candidato 
desenvoltura e clareza na comunicação e na exposição de produtos e 
serviços. Indicado para o cargo de vendedores, operadores de telema-
rketing, apresentadores, locutores etc. Pode ser solicitado que o candida-
to leia um texto, faça uma apresentação pessoal, recite um poema etc.
Quadro 4 – Tipos de testes deconhecimentos.
Fonte: Carvalho, 2007.
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Observe que a escolha do teste (escrito ou oral) e do seu conteúdo (conhecimentos gerais ou 
específicos) deve estar associada ao cargo ou às funções correspondentes. Além disso, tenha 
muito cuidado com a escolha das questões, pois o objetivo dos testes de múltipla escolha, por 
exemplo, não é criar “pegadinhas”, mas apresentar perguntas e respostas claras e precisas que 
possam medir os conhecimentos dos candidatos – o grau de dificuldade da questão dependerá 
do avaliador.
Figura 3 –Testes de conhecimentos escritos avaliam a capacidade dos candidatos em assuntos diferenciados.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Em processos seletivos nos quais a empresa possui em seu quadro de colaboradores um psicó-
logo, há a possibilidade de aplicar testes nessa área. É importante ressaltar que somente psicó-
logos formados e com inscrição regular no Conselho Regional podem aplicar e emitir parecer a 
respeito desse teste, por possuírem competência para tal. Os profissionais da área de GP devem 
apenas auxiliar na correção do teste. 
Você saberia identificar a necessidade de utilização de testes psicológicos num proces-
so seletivo? A aplicação desse exame pode ser crucial na avaliação dos candidatos ou 
para o desempenho de um cargo que envolve grande responsabilidade, riscos ou a 
segurança de outras pessoas. São exemplos o vigilante, o piloto de avião, o policial, o 
motorista etc. Os profissionais de GP devem considerar a necessidade de uma análise 
realizada por um psicólogo, por meio da aplicação de testes direcionados.
NÓS QUEREMOS SABER!
Saiba que os testes psicológicos são constantemente avaliados pelo Conselho Federal de Psicolo-
gia (CFP), que emite parecer “favorável” ou “desfavorável” para a sua aplicação. Os psicólogos 
devem sempre recorrer à lista dos testes considerados favoráveis para serem realizados nos locais 
de trabalho. Por terem sido criados há alguns anos, esses exames passam por constante avalia-
ção para apontar sua validade.
São realizadas, geralmente, algumas baterias de testes para avaliar a atenção concentrada (TE-
ACO-FF – Teste de Atenção Concentrada), a inteligência (Escala de Inteligência Wechsler para 
Adultos – WAIS III) e a personalidade (Rosharsch e o Palográfico – método mais utilizado em 
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Captação e desenvolvimento de pessoas
processos seletivos). É importante esclarecer que esses são somente alguns exames, ficando a 
critério do profissional a escolha do teste e dos itens que merecem ser avaliados, conforme cargo 
e atividades profissionais. Para conhecer as provas favoráveis, acesso o site do CFP, por meio do 
link: http://satepsi.cfp.org.br/listaTeste.cfm?status=1.
2.3.2 Dinâmicas de Grupo
Alguns candidatos costumam apontar as dinâmicas de grupo como o grande vilão dos processos 
seletivos. Isso se dá justamente por não saberem qual será a atividade proposta e o que será 
avaliado. Apesar de muito criticada, as dinâmicas de grupo são ótimas ferramentas para analisar 
o relacionamento interpessoal, a comunicação, a percepção, a liderança, a criticidade, a ética, 
o respeito, a flexibilidade e as atitudes frente a situações inesperadas.
Entenda que, ao ser escolhida como uma das técnicas no desenho do processo seletivo, a dinâ-
mica de grupo deve ter como foco a análise comportamental dos candidatos. No caso de uma 
seleção por competências, serão avaliadas as atitudes que o concorrente à vaga deverá apre-
sentar, constantes no CHA, que você estudou anteriormente. Assim, “o candidato é submetido 
a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que desempenhará na 
organização para proporcionar uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 139).
Algumas questões merecem ser analisadas pelo profissional que aplicará a dinâmica: número, 
idade e gênero dos participantes (a dinâmica parecerá infantil aos candidatos?), o local (há es-
paço suficiente para todos os candidatos?), os materiais utilizados (estão disponíveis ou oferece-
rão risco cortante ou perfurante? Neste caso, deve ser descartado ou adaptado) e a aplicabilida-
de para avaliar o comportamento ou a atitude. O RH também deve ter conhecimento a respeito 
do comportamento, de técnicas e de processos grupais para que não ocorra erro nas avaliações. 
O aplicador deverá ler as instruções, realizar simulações prévias – para não acarretar erros –, 
organizar com antecedência os materiais que serão utilizados e, se possível, avaliar os candi-
datos com outros profissionais. Entenda que cada comportamento merece atenção. Ao iniciar a 
dinâmica, deve ser explicado com detalhes aos candidatos como será promovida a atividade, o 
tempo de realização, as regras e o material disponível para a execução. Não deve ser indicado 
aos candidatos o tópico ou o comportamento que será avaliado – justamente para não enviesar 
todo o processo –, pois, caso seja informado, os candidatos poderão se comportar de acordo 
com o tema que será avaliado. Portanto, podemos falar num “sujeito ingênuo” que, quanto me-
nos souber da dinâmica, apresentará com maior clareza seu comportamento. 
O livro Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais: como Desenvolver sua Melhor Técnica 
em Atividades Grupais (2001), da editora Qualitymark, foi escrito por Albigenor Mili-
tão e Rose Militão. A obra apresenta inúmeras técnicas, vivências e jogos aplicados no 
ambiente organizacional e, principalmente, nos processos seletivos, que se relacionam 
de forma clara com os temas que se deseja trabalhar na escolha de colaboradores.
NÃO DEIXE DE LER...
Até agora você aprendeu sobre testes de conhecimento, de habilidade e psicológicos, bem como 
dinâmicas de grupo. Ainda falta uma das técnicas mais utilizadas nos processos seletivos: as 
entrevistas.
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2.3.3 Entrevistas
Você já participou de alguma entrevista? Se sim, deve ter ficado um pouco tenso, sem saber 
como se comportar ou que roupa usar, não é verdade? A entrevista de emprego é comumente 
usada no início do processo seletivo, para eliminar os candidatos que não se enquadram no 
perfil, ou como etapa final, escolhendo o mais adequado à vaga, utilizada no modelo tradicional 
(comportamental), ou ainda, focada nas competências, conforme aprenderemos agora.
Para Pontes (2010, p.163),“é a etapa mais importante do processo de seleção. É o momento de 
conversar com as pessoas, de conhecê-las e dar a elas a oportunidade de conhecer a empresa”. 
Dessa maneira, tanto entrevistadores quanto candidatos sabem a importância do momento e, 
por conta disso, muitos concorrentes ficam tensos. A postura e a atitude do entrevistador podem 
auxiliar ou piorar a situação.
Lembre-se de que o Analista de Recrutamento e Seleção deve também incluir nesse processo o 
líder que fez a solicitação de pessoal. Ele será a pessoa com a qual o candidato selecionado terá 
maior contato. O líder poderá fazer parte da entrevista e de todas as etapas já mencionadas. 
Afinal, a palavra final é dele! 
Como selecionador, você deve ter atenção especial a alguns pontos, descritos no Quadro 5.
PONTOS INDICAÇÃO
Local
O ambiente deve ser agradável, com espaço adequado e imune a inter-
rupções. Sobre a disposição das cadeiras, considere que o uso da mesa 
pode indicar distanciamento. Atualmente, algumas empresas optam por 
realizar a entrevista em grupo ou via Skype, conforme necessidade ou 
disponibilidade do entrevistador e do entrevistado.
Recepção do 
Entrevistado
O entrevistador deve ter a preocupação de deixar o entrevistado à vonta-
de ao apertar-lhe a mão, oferecer algo (água, café etc.) para descontrair, 
perguntar se foi fácil chegar ao local, comentar sobre o dia. Dessa ma-
neira, o candidato poderá relaxar um pouco mais ao sentir que há uma 
preocupação com ele. Quanto mais relaxado o candidato estiver, mais 
fácil será para responderas perguntas.
Planejamento 
da Entrevista
Nesse ponto estão inclusos: leitura prévia dos currículos, recapitulação do 
roteiro de perguntas, disponibilização de horários entre cada entrevista 
para avaliações e anotações, tempo de início das entrevistas (sem deixar 
os candidatos esperando, pois representa desrespeito e atitude antiprofis-
sional). 
Durante a 
entrevista
A entrevista tem como foco principal o candidato, assim, o entrevistador 
deverá falar o mínimo possível. As perguntas devem ser feitas pausa-
damente e com clareza. Caso o candidato não as entenda, repetir da 
melhor maneira.
Quadro 5 – Cuidados com a entrevista.
Fonte: Oliveira, 2010.
Quais perguntas devem ser feitas aos candidatos? Você acha que existe um modelo pronto ou o 
entrevistador deve criar questionamentos específicos para cada cargo? As entrevistas podem se-
guir um roteiro estruturado de perguntas (questões pré-definidas); ser semiestruturadas, com per-
guntas pré-definidas, mas abertas para novas questões que podem surgir ao longo da entrevista, 
sendo esta a modalidade mais indicada; ou livres, em que o entrevistador fará as perguntas 
conforme sua experiência e as respostas dos entrevistados.
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Captação e desenvolvimento de pessoas
O ideal é que as questões possam investigar pontos que não ficaram claros no currículo ou 
durante o processo seletivo, caso a entrevista seja reservada para o final do processo. Essas 
informações devem envolver a formação (local, ano e afinidades), o histórico profissional (ati-
vidades desenvolvidas, experiências, motivo de saída e ascensão na organização anterior), os 
relacionamentos, os hobbies, a família (caso tenha filhos pequenos, com quem deixará), o local 
onde reside (distância, como será realizado o deslocamento etc.) e a diversão (se atrapalhará o 
trabalho, por exemplo). Algumas perguntas comuns estão listadas a seguir.
PERGUNTA O QUE AVALIA?
Fale-me um pouco de você.
O que o candidato faz nas horas vagas, 
onde mora, hobbies, formação e experiên-
cias (de modo resumido).
Quais são seus pontos fortes?
O autoconhecimento do entrevistado e como 
esses pontos podem favorecê-lo no trabalho 
que está buscando.
Por que você acha que devemos contratá-lo?
A confiança, a autovalorização e as qualida-
des do candidato.
Por que você escolheu nossa organização 
para trabalhar?
O conhecimento do candidato sobre a or-
ganização, a imagem externa e se conhece 
algum colaborador.
O que você deseja ser daqui a cinco anos?
Perspectivas, planejamento ou ausência de 
planejamento, futuro do candidato e sua re-
lação com a organização, além da ambição, 
pela possibilidade de ascensão profissional.
Quadro 6 – Perguntas comuns em entrevistas de emprego.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
Perceba que as perguntas possibilitam analisar os pontos de interesse do entrevistador. É lógico 
que, caso as respostas do candidato não sejam completas ou necessitem de maior esclarecimen-
to, outras questões podem ser realizadas.
As perguntas apresentadas acima são utilizadas com maior frequência quando o processo sele-
tivo é o tradicional. Quando estiver baseado em competências, tomam-se por base as compe-
tências-chave. As questões são fundamentadas na análise das experiências passadas do entrevis-
tado, partindo do princípio de que poderão se repetir no futuro, conforme explica Rogério Leme 
(2012b).
Para que a entrevista comportamental ocorra, será necessário que você conheça muito bem as 
competências e os indicadores que lhe apontarão o comportamento desejado do candidato. As 
respostas dos concorrentes deverão apresentar o CAR (LEME, 2012b): Contexto (local em que 
ocorreu, pessoas envolvidas, quando se passou), Ação (comportamento que potencializou a 
ação possível de ser avaliada pelos indicadores) e o Resultado (benefícios ou prejuízos decor-
rentes da ação).
A pergunta precisa ser mais detalhada e o entrevistador deverá estar mais atento às respostas do 
candidato. Caso um dos pontos não seja abordado, a questão será complementada com outra 
até que atinja os indicadores representados na competência. Analise os tipos de pergunta abaixo 
e sua relação com os indicadores.
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PERGUNTA INDICADORES
Em seu último emprego, quais estratégias você 
criou para conquistar os clientes?
Criar estratégias que conquistem clientes.
Conte uma situação em que você trouxe solu-
ções criativas para alguns problemas que eram 
difíceis de ser resolvidos.
Trazer soluções criativas para os proble-
mas que parecem ser difíceis de resolver.
Relate alternativas de procedimentos que você 
criou ou sugeriu para resolver algum problema 
de limitação técnica de alguns produtos da em-
presa em que você trabalhou anteriormente.
Buscar alternativas de procedimentos 
para as limitações técnicas do produto.
Quadro 7 – Questões para entrevista comportamental.
Fonte: Leme, 2012.
Ao ler o quadro, você deve ter percebido que o conhecimento dos indicadores foi de extrema 
importância para a criação das perguntas, não é verdade? Por meio delas, o entrevistador pode-
rá analisar se os comportamentos apresentados pelo entrevistado nas experiências anteriores de 
trabalho atendem aos indicadores associados. Observe que é importante o entrevistado informar 
onde e como estabeleceu as estratégias, quais foram elas e os benefícios para a conquista de 
clientes (se possível, em números ou porcentagens).
No caso da entrevista comportamental, o candidato necessitará de um tempo para refletir, or-
ganizar as ideias e responder com riqueza de detalhes a pergunta que foi feita. São virtudes do 
entrevistador tranquilidade e paciência. Caso o entrevistado demore muito para responder, a 
pergunta pode ser refeita com mais clareza. 
Por fim, você deverá informar ao candidato qual será a próxima etapa do processo, oferecer-lhe um 
tempo para tirar eventuais dúvidas e comunicá-lo em quanto tempo e como terá conhecimento do 
resultado positivo ou negativo dessa etapa do processo de seleção. Lembre-se de que deve haver 
respeito, pois o candidato pode estar aguardando somente a sua ligação! Após a escolha do con-
corrente com o perfil ideal, o RH deverá entrar em contato com ele, parabenizando-o pela seleção.
Você pode notar que são muitas as técnicas usadas para selecionar o melhor candidato. Claro 
que a escolha varia conforme o tamanho da empresa, a exigência do cargo e a urgência na 
seleção. Veja no caso abaixo, como foi desenhada a seleção e o recrutamento.
Fernando é psicólogo da NORTECIA e recebeu a solicitação de requisição de pessoal para uma 
vaga de Gerente Administrativo Financeiro. Após receber inúmeros currículos, ele escolheu ape-
nas seis que correspondiam ao perfil desejado. 
Para delinear o processo, Fernando recorreu à Descrição de Cargos e achou importante realizar 
um teste de conhecimentos (gestão e finanças) que avaliasse a experiência de pelo menos seis 
meses, uma dinâmica de grupo que permitisse a análise comportamental voltada para o relacio-
namento interpessoal e a liderança – essenciais para o cargo – e, por fim, uma entrevista em que 
pudessem ser analisadas as experiências passadas e os benefícios no último local de trabalho. 
Perceba que Fernando delineou o processo levando em consideração a Descrição do Cargo e as 
atividades que o Gerente Administrativo Financeiro realizará no cotidiano.
Após escolher o profissional adequado, o próximo passo é contratá-lo, certo? O RH deve indicar 
ao selecionado os documentos necessários para efetivar a contratação e a data para a entrega. 
São documentos comuns a Carteira de Trabalho, a Identidade, o CPF, o Título de Eleitor, com-
provante de residência, a Carteira de Reservista (para os homens), a Certidão de Nascimento dos 
filhos e a Certidão de Casamento, o cartão do PIS (geralmente junto com a carteira de trabalho), 
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a Carteira Nacional de Habilitação (para motoristas), a carteira de vacinação dos filhos de até 7 
anos, cópia dos diplomas (de formação/escolaridade) etc.
A entrega dos documentos não é suficiente para que o novo colaborador se sinta bem recebido. 
Por isso, as organizações estão buscando formas diferenciadas de reter seus novos funcionários. 
É o que você vai aprender no próximo tópico!
2.4 Integração do novo colaborador: iniciando 
a retenção do capital humano
Antes de abordarmos as formas de integrar o novo colaborador, é essencial discutir o significado 
de “capital humano”. Nesse aspecto, Carvalho e Souza (1999, p.2) apontam que se trata de 
“capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências individuais dos empregados 
e gerente transformando em produtos e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram 
a empresa e não o concorrente”.
Perceba, assim, que o capital das organizações não envolve mais imóveis, equipamentos e mó-
veis. Tem relação, agora, com seus colaboradores. De modo geral, grandes e pequenas organi-
zações reconheceram a importância do público interno, valorizando-o por meio de treinamentos, 
qualificação, projetos de qualidade de vida, bons salários e demais benefícios, por considerá-lo 
seu maior patrimônio ou o diferencial competitivo no mercado.
Para melhor compreender essa valorização, pense em dois supermercados que vendem os mes-
mos produtos. Por que você compra em um e não no outro? Algumas respostas possíveis: o 
valor, a localização etc., no entanto boa parte das pessoas pode responder: o atendimento de 
qualidade. E quem faz esse atendimento não é o produto. São operadores de caixa, balconistas, 
empacotadores, fiscais de caixa, açougueiros, padeiros e tantos outros funcionários.
Entendeu, agora, por que é chamado de capital? Não há ligação direta com o dinheiro, mas, 
indiretamente, as organizações investem em treinamentos, benefícios e bem-estar dos funcionários 
que são revertidos em melhorias e lucro para a empresa. E não é fácil encontrar um bom colabo-
rador. Basta observar o delineamento do processo seletivo discutido até agora, não é verdade? 
Compreenda que cada novo colaborador é um capital humano e deve ser reconhecido como tal. 
Ele precisa estar pronto para se sentir aceito pelos colegas e bem recepcionado pela organização.
A GP tem um importante papel nessa integração. Alguns setores de GP, em conjunto com demais 
departamentos, reservam o primeiro dia do colaborador para que ele conheça não somente seu 
ambiente de trabalho, líderes e colegas, mas todas as demais áreas da organização da qual 
começa a fazer parte. Dessa maneira, poderá se sentir integrado. Além disso, pode ser oferecido 
um café ou um almoço com festas, podem ser exibidos vídeos contando a história da organi-
zação e suas diretrizes (missão, visão e valores), entregues seu crachá, equipamentos de uso 
individual e uniforme, sendo o caso.
Saiba que, em algumas organizações, a GP confecciona e entrega aos novos colaboradores um 
Manual de Boas-Vindas ou um Manual do Colaborador. No documento, comumente são dadas 
as boas-vindas e descritas a história da organização, as normas de conduta, os direitos e deve-
res do colaborador, os benefícios, as diretrizes e demais orientações apropriadas, os telefones/
ramais e os contatos da GP. Geralmente, o novo colaborador assina uma via e entrega ao setor, 
informando que está ciente das normas e condutas internas. Não é incomum que esse mesmo 
manual seja disponibilizado na intranet ou possa ser acessado pelo colaborador por meio da 
internet mesmo.
Tenha sempre em mente que um processo seletivo bem delineado e coerente com a Descrição de 
Cargo permitirá escolher a pessoa certa para o lugar certo.
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Síntese
•	 A Seleção de Pessoas refere-se à escolha do candidato mais adequado para a organização 
dentre os concorrentes recrutados.
•	 Competência trata-se de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. A 
Seleção por Competências tem por finalidade identificar essas competências técnicas e 
comportamentais nos candidatos.
•	 O currículo, muitas vezes, é o primeiro contato dos candidatos com a organização, por 
meio da GP. São quesitos para análise de currículos a quantidade de formulários recebidos 
pela GP e o tempo para selecioná-los, os dados pessoais do candidato, sua formação, 
suas atividades e experiências profissionais, seus cursos complementares, seus serviços 
voluntários etc.
•	 Deve-se ter o cuidado de escolher as técnicas que possam analisar se o candidato possui 
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes compatíveis com o perfil procurado pela 
organização.
•	 Os testes são usados para medir os conhecimentos teóricos e práticos e realizar a avaliação 
psicológica dos candidatos, em forma de exames orais, escritos (de conhecimentos gerais 
e específicos) e psicológicos.
•	 As dinâmicas de grupo são ótimas ferramentas para avaliar o relacionamento interpessoal, 
a comunicação, a percepção, a liderança, a criticidade, a ética, o respeito, a flexibilidade 
e o comportamento frente a situações inesperadas.
•	 A entrevista é a etapa mais importante do processo de seleção, pois nela o candidato 
conhece a organização e revela-se em maior profundidade.
•	 O capital humano envolve capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e 
experiências individuais dos colaboradores.
•	 Como atividades de integração, as organizações reservam o primeiro dia para que novos 
funcionários conheçam o local onde trabalharão ou oferecem um Manual do Funcionários 
para que se sintam aceitos.
Síntese
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Referências
CARVALHO, Ana Cristina Marques de; SOUZA, Leonardo Pellegrino de. Ativos intangíveis ou 
capital intelectual: discussões da contradição na literatura e proposta para sua avaliação. 
Prescpect. Cienc. Inf., Belo Horizonte, v.4, n.1, p.73-83, jan./jun. 1999.
CARVALHO, Antonio Vieira de. Funções básicas do sistema de RH: atrair, escolher e prepa-
rar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
FRANÇA, Aba Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas 
e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2014.
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, 
treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2. ed. Rio de Ja-
neiro: Qualitymark, 2012a.
_____. Seleção e entrevista por competências com inventário comportamental: guia 
prático do processo seletivo para a redução da subjetividade e eficácia na seleção. Rio de Janei-
ro: Qualitymark, 2012b.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 6. ed. 
São Paulo: LTr, 2010.
Bibliográficas