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Administração Geral 
e Pública
STJ
Gestão Por Competência
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Gestão Por Competência
Prof. Vinicius Ribeiro
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SUMÁRIO
1. Gestão por Competências ........................................................................3
1.1. Introdução ..........................................................................................3
1.2. Classificações ....................................................................................12
1.3. Mapeamento de Competência ..............................................................19
1.4. Core competence (Competências Principais) ..........................................23
1.5. Outros Conceitos ...............................................................................24
2. Capacitação de Pessoas .........................................................................28
2.1. Introdução ........................................................................................28
2.2. Etapas de Treinamento .......................................................................31
2.3. Técnica de Instrução Programada ou Autoinstrução ................................38
2.4. Ferramentas de Desenvolvimento de Pessoal e Carreiras .........................40
2.5. Educação Corporativa .........................................................................42
Resumo ..................................................................................................54
Questões Comentadas em Aula ..................................................................57
Questões de Concurso ...............................................................................60
Gabarito ..................................................................................................67
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Olá, vamos seguindo? 
1. Gestão por Competências
1.1. Introdução
O estudo de competências remonta à década de 1970, sendo que um dos princi-
pais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos o conceito de competên-
cia passou a virar moda dentro das organizações, contrapondo-se a ideias antigas 
mais tradicionais.
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos, Habilida-
des e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à pessoa e à organização.
VINÍCIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as 
leis orçamentárias. Aprovado no concurso de Consultor de Orçamento 
na Câmara dos Deputados. Formado em Administração na Universidade 
Federal de Uberlândia. É autor do livro Administração para Concursos, 
publicado pela editora GEN. Professor de cursos online para concursos 
há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Mi-
nistério do Planejamento; Analista Judiciário – Área Administrativa no 
CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação – MBA em 
Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.
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C
H
A
• Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber 
o que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento 
pode ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas 
na mente dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado, 
facilmente transmitido). O grande desafio das empresas é trans-
formar conhecimento tácito em explícito, ou seja, que esse conhe-
cimento se torne patrimônio da empresa, disponível para todos.
• Habilidade: know-how (saber como fazer, como a utilização de 
um software, por exemplo). Geralmente, depende da prática, do 
treino, de erros e acertos, ou seja, da experiência. Quanto mais 
um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele 
utiliza habilidades (execução) e mais ele usa conhecimentos (pla-
nejamento). O ideal é fazer com que o planejamento e a execução 
se aproximem ao máximo para que as habilidades e os conheci-
mentos sejam aproveitados de forma otimizada.
• Atitudes: relacionadas à ação, ao querer fazer, com a proativida-
de. Atitudes são fundamentais para o implemento de mudanças/
melhorias. Nos termos do Dicionário Michaelis, atitude é a “ten-
dência a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas, 
objetos ou situações.”
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma 
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor fa-
culdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por outro 
lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, também não 
consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
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Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as em-
presas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para a bus-
ca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar alguém a 
querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas possam de-
sempenhar seus papéis nas empresas.
1. (CESPE/MPE-PI/2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional 
proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos que integram or-
ganizações. A respeito das situações relacionadas ao trabalho, julgue o item que 
se segue. 
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identi-
ficados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho 
os novos CHAs aprendidos.
Errado.
Gaps de competência são as lacunas de competência existentes na empresa. Os 
treinamentos servem para que esses espaços sejam preenchidos. No entanto, não 
há garantia que isso ocorra.
O modelo de gestão de pessoas, baseado nas competências, tem como diretriz a 
busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de demons-
trar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além das necessi-
dades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas, do 
diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em 
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planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível grupal 
(departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as competências fun-
damentais para a consecução dos objetivos da instituição.Daí se observa o caráter 
estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de competências.
Esse conceito apresentado é mais tradicional (antigo), embora ainda venha sen-
do cobrado em provas. O que está mais em voga nos últimos anos é uma evolução 
do CHA: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da empresa. Bo-
nito, não é? Ou seria brega? Enfim.
“O que foi acrescentado ao CHA, professor?” 
• V de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos 
citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a ética, o res-
peito.
• E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de 
emoção, outros só de entorno. Vejamos todos:
 – Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a tecnologia, as 
ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no ambiente onde o tra-
balho é realizado.
 – Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de trabalho
 – Energia: toda nossa força e paixão (aquilo que faz brilhar os olhos) devem 
ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas.
 – Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é fundamen-
tal para impulsionar as pessoas.
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Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e 
Hamel, que a definem como um conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos, 
habilidades, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são inerentes à 
empresa.
É importante dizer que a competência como conceito não representa o estabe-
lecimento de referenciais de comportamento.
Voltando a falar do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta ape-
nas outro aspecto: entrega. Essa entrega são as soluções apresentadas, é o algo a 
mais que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade. O autor Dutra dá uma 
contribuição ao tema:
• “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma pers-
pectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e para 
estabelecer recompensas”.
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2. (CESPE/TELEBRAS/2013) O conceito de entrega refere-se ao saber teórico, res-
ponsável e reconhecido, que agrega valor à pessoa.
Errado. 
Saber teórico é o conhecimento do CHA. Entrega são soluções apresentadas, é o 
algo a mais que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade.
Em uma Perspectiva Processual, a competência é constituída por aspectos do 
contexto social, econômico ou organizacional. Aqui não temos a preocupação com 
as demandas do cliente em si. O foco são questões processuais.
Corrente Integradora: articula as correntes norte-americana (abordagem que 
se relaciona ao CHA) e francesa (leva em conta as realizações/produções do indi-
víduo em uma dada situação). Assim, temos o CHA voltado para o desempenho no 
contexto da organização.
Brandão e Guimarães dão a seguinte contribuição sobre a gestão de competên-
cias, destacando a sua relação com as demais áreas da organização:
• “A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organi-
zacional que toma como referência a estratégia da organização e direciona as 
suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração 
e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências 
necessárias para atingir seus objetivos.”
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É preciso ponderar o seguinte:
• gerir as competências vai além de lidar com o CHA. É preciso dar as condi-
ções ideais de trabalho para estimular a mobilização dessas qualificações nos 
comportamentos e no aumento da produtividade.
• a gestão por competências é bastante difundida no setor privado e vem sendo 
uma tendência também no setor público. No setor público, ainda é bastante 
descasado o processo de seleção com as competências requeridas. As provas 
e outras etapas não conseguem refletir tão bem as necessidades.
• a gestão por competências acaba por detectar a necessidade de reavaliação 
de processos e formas de se administrar.
3. (CESPE/ABIN/2010) O requisito para a implantação da gestão de pessoas por 
competências consiste na instituição de um programa de remuneração por compe-
tências.
Errado.
A questão erra ao ser taxativa. É lógico que se você remunera seus colaboradores 
à medida que eles aplicam as competências necessárias em prol dos resultados, a 
tendência é que a gestão por competências obtenha seu êxito.
No entanto, não podemos colocar essa questão da remuneração como crucial. É 
possível adotar outros mecanismos para que se tenha implantado o modelo de 
gestão por competências. Um exemplo seria a concessão de bolsas de estudo para 
mestrado.
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4. (CESPE/SUFRAMA/2014) Gerir competências não implica somente em lidar com 
conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em criar condições de traba-
lho que estimulem e apoiem a mobilização dessas qualificações nos comportamen-
tos e na produtividade humana.
Certo.
Perfeito!! Para ter sucesso na melhoria das competências individuais e, por conse-
guinte, das competências organizacionais, é preciso gerar as condições ideais para 
que os melhores conhecimentos, habilidades e atitudes sejam aproveitados.
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências 
e gestão de competências. A distinção entre os dois termos nem sempre é cobrada. 
Inclusive, é comum a banca usar este ou aquele termo sem muita preocupação. 
No entanto, há casos em que a banca quer saber exatamente a diferença. Aí sim, 
é hora de se preocupar na exata definição de cada um. Vejamos:
• Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e controle, 
avaliando as competências necessárias ao negócio, para a divisão das tarefas 
na equipe, conforme as competências de cada um. Daí se observa o caráter 
estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de competências. Repre-
senta um conceito mais amplo;
• Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se relaciona 
com planejamento, apenas com a execução) na equipe, conforme as compe-
tências de cada colaborador. Representa um conceito mais específico.
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O modelo de gestão de pessoas, baseado nas competências, tem como di-
retriz a busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz 
de demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, 
além das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da or-
ganização.
É preciso dizer que as organizações devem facilitar o desenvolvimento de com-
petências. As organizações são facilitadoras desse processo.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empre-
sas, do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela con-
siste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja 
no nível grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as 
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. 
Daí se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de 
competências.
Quando uma empresa adota a gestão por competências, toda as suas operações 
passam a se basear em competências. Assim, podemos considerar os seguintes 
subsistemas:
• Descrição de competências;
• Mensuração de competências;
• Remuneração por competências;
• Seleção por Competências;
• Desenvolvimento de Competências;
• Avaliação de Desempenho por Competências;
• Plano de Desenvolvimento por Competências.
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5. (CESPE/PREVIC/2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na 
gestão do capital humano da organização, a gestão por competências diminui a 
tomada de decisões compartilhadas.
Errado.
A questão afirma que a gestão de competências limita o envolvimento dos gestores 
em nível operacional. Isso não é verdade. Para que uma empresa possa ter uma 
gestão de competências eficaz, é preciso que todos os gestores se envolvam na 
gestão das pessoas, ou seja, do capital humano.
1.2. Classificações
Vejamos uma classificação das competências.
• Também chamadas de individuais, relacionam-se com os atributos dos indiví-
duos (conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores).
• Conhecidas como institucionais, relacionam-se com as propriedades da orga-
nização como um todo ou de suas unidades produtivas.
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Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.
• Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de to-
dos os colaboradores;
• Gerenciais: relacionam-se com os comportamentos desejados de todos 
aqueles que exercem funções de gerente. São competências fundamentais 
para que a pessoa possa desempenhar suas atividades e desenvolver-se por 
meio da experiência profissional, educação formal, informal e convivência 
familiar e social;
• Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados grupos, 
em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o profissional de re-
cursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro/resumo para facilitar:
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Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
• Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a empresa 
não consegue prosseguir;
• Essenciais (Core competence): diferenciam a empresa perante o mercado, 
ou seja, são aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar. Vale 
dizer que está aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar em 
alguma competência, são as competências essenciais que devem ser olhadas 
com carinho;
• Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional e revelam 
a competitividade de um profissional. São comuns a um conjunto de pessoas 
na organização;
• Específicas (funcionais)
 – Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
 – De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de determinada 
função;
 – Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do de-
sempenho esperado.
6. (CESPE/TJ-ES/2011) É pressuposto da gestão por competências que as organi-
zações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competências essen-
ciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relações com 
seus recursos humanos.
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Certo. 
De fato, são as competências essenciais que fazem com que a empresa se diferen-
cie perante o mercado, tornando-se competitiva.
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
• Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a empresa 
não consegue prosseguir;
• Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são aquelas 
que tornam a organização diferenciada, peculiar;
• Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
• Específicas (funcionais)
 – Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
 – De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de determinada 
função;
 – Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do de-
sempenho esperado.
7. (CESPE/TCE-PR/2016) Considerando que a gestão por competência procura de-
senvolver um programa destinado a definir perfis profissionais que proporcionem 
maior produtividade e adequação ao negócio, assinale a opção que apresenta a 
correta associação entre o tipo de competência e sua definição.
a) essencial/esperada de cada unidade de negócios da organização.
b) organizacional/capacidade de adaptação às circunstâncias temporais.
c) de suporte/mais elevada e chave para a sobrevivência da organização.
d) dinâmica/destinada a apoiar diversos departamentos.
e) distintiva/proporcionadora de vantagens competitivas.
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Errado.
Abordagem de Mills
a) Essencial: sobrevivência da organização.
b) Organizacional: refere-se à organização como um todo,mas não está na abor-
dagem.
c) De suporte: alicerce para as demais atividades. Apoio.
d) Dinâmica: adaptação da organização.
Em outra abordagem, são definidas três dimensões de competência. Vamos a 
elas:
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Na Abordagem de Mills, temos:
• Competências Essenciais: sobrevivência da organização.
• Competências Distintivas: diferenciais da organização, conferindo vantagem 
competitiva.
• Competências de Unidades de Negócio: atividades-chave das unidades.
• Competências de Suporte: alicerce para as demais atividades.
• Capacidade dinâmica: adaptação da organização no ambiente; flexibilidade.
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se rela-
ciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo. Leva em 
conta o grau de relevância:
• Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado 
de trabalho. São tendências para o futuro;
• Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira de 
operacionalizar as atividades;
• Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
• Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são necessá-
rias só por um período específico.
Podemos também fazer a distinção entre competências organizacionais e ge-
renciais. A primeira envolve competências seletivas fundamentais para o diferencial 
da organização e o seu sucesso nos negócios, sendo as core competence (com-
petências do negócio), e a segunda relaciona-se com competências necessárias a 
situações específicas.
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8. (CESPE/MPU/2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, as compe-
tências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.
Certo.
A questão está correta pois existe a seguinte classificação de competências que se 
relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo:
• Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado 
de trabalho;
• Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira de 
operacionalizar as atividades;
• Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
• Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são necessá-
rias só por um determinado momento.
Habilidades
Esse é um assunto tratado por Robert Katz.
São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:
• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do 
conhecimento requerido;
• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes, à aloca-
ção dos recursos;
• Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário, no 
administrador principal da empresa etc. Trata-se de uma visão de todo o sis-
tema que envolve a organização. Envolve a tomada de decisões complexas.
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Papéis de Gerentes – Mintzberg
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três 
categorias: 
1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.
2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, ne-
gociador. 
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações. 
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal. 
2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a 
diretoria, esse é o papel de informação. 
3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo proble-
mas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.
1.3. Mapeamento de Competência
Considerando tudo isso que estamos discutindo, no que diz respeito a compe-
tências, existe algo fundamental: o mapeamento de competências. As empresas 
precisam mapear aquilo que elas têm disponível. Em outras palavras: quais com-
petências meus funcionários possuem?
É para isso que serve o mapeamento de competências. É uma forma de visuali-
zar (após as investigações) as competências existentes (dimensões ou categorias: 
conhecimentos, habilidades e atitudes) para que a empresa saiba aquilo que ela 
deveria ter e não tem, de acordo com o perfil dos seus clientes. Essas competências 
ausentes e necessárias também são chamadas de gap (lacuna). A ideia é sempre 
minimizar esse gap.
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Algumas considerações importantes:
• o mapeamento não define objetivos estratégicos, mas deve sempre trabalhar 
em prol do alcance deles. Além disso, não basta apenas analisar, é preciso 
aplicar aquilo que foi detectado para poder estar alinhado aos objetivos da 
organização.
• no mapeamento, detecta-se lacuna. Na capacitação, são definidos os cami-
nhos para o desenvolvimento. Um plano de capacitação para desenvolver 
competências independe de ingresso de servidores, ou seja, basta detectar a 
necessidade para poder preparar o processo.
• o mapeamento utiliza-se de questionários, entrevistas, observação ou grupos 
focais.
• o mapeamento é uma atividade periódica, constante.
• mapear é diferente de avaliar por competência. A avaliação de desempenho 
por competências é um modelo de avaliação que leva em conta as compe-
tências. Esse tipo de avaliação não elimina as subjetividades do que está 
avaliando.
 – a avaliação utiliza-se de indicadores que buscam a integração entre aspec-
tos objetivos e subjetivos. Há aqui uma definição de escalas de avaliação 
e de questões tangíveis que possam representar as competências do tra-
balho.
 – nesse tipo de avaliação, a preocupação está voltada para o CHA. No entan-
to, aspectos motivacionais e contextuais também são importantes.
 – a avaliação pode ser feita por poucas ou várias pessoas.
• O mapeamento deve gerar descrições sintéticas, com as principais ideias. 
Isso será fundamental para o entendimento de todos.
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• A partir do mapeamento,a empresa pode estabelecer prioridades, deci-
dindo-se por:
 – desenvolver essas competências nos funcionários (capacitação, treinamen-
to e desenvolvimento, educação corporativa) para o alcance do desempe-
nho desejado. Na ausência de mão de obra qualificada, esse é o caminho. É 
importante dizer que um treinamento não garante que os CHAs aprendidos 
serão aplicados ou 
 – realizar recrutamento (interno/movimentação ou externo) e seleção das 
pessoas que tenham as competências ausentes necessárias. Quando há 
mão de obra disponível, esse é o caminho.
• Essa ação da empresa, para atuar nos gaps, demonstra que o desempenho 
de uma organização origina-se de interações entre aspectos estratégicos (ob-
jetivos traçados, missão, visão), estruturais (como a empresa se organiza, 
devendo ser uma estrutura mais moderna e flexível, com departamentos in-
terligados) e contextuais (quais circunstâncias estão impostas), além da com-
petência em si.
O que a empresa não pode fazer é não fazer nada. A inação (falta de ação) faz 
com que aumente o gap entre as competências atuais e as competências neces-
sárias.
É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo 
dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto 
de competências pode ser exigido. Assim, a constante atualização é fundamental, 
principalmente nesse complexo ambiente globalizado em que “vivem” as empresas. 
Uma competência necessária hoje pode ser obsoleta no futuro. Você como em-
presário(a) ainda precisa de um datilógrafo? Com certeza não. E há 30 anos atrás? 
Com certeza sim.
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É possível, também, que existam competências desnecessárias para a empresa. 
Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na mesma 
direção, alinhados com as competências organizacionais.
Podemos imaginar cada seta como um funcionário. Veja que na empresa não 
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma “barata 
tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o 
mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o mesmo foco.
9. (CESPE/STM/2011) O mapeamento de competências consiste na definição dos ob-
jetivos estratégicos e na identificação de competências individuais e organizacionais.
Errado.
Definir objetivos estratégicos é momento anterior ao mapeamento. Essa definição 
se dá no planejamento estratégico. Com esse plano implantado e com as necessi-
dades de competência conhecidas, a empresa tem condições de mapear as com-
petências existentes já com um olhar de comparação com aquilo que precisa para 
atuar bem no mercado.
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1.4. Core competence (Competências Principais)
Toda empresa possui o seu negócio em que atua. Apesar de ela ter atividades 
de recursos humanos, de contas a pagar, que são consideradas atividades-meio, o 
que é de fato importante são as atividades finalísticas, que definem o negócio da 
empresa. Esse negócio da empresa é chamado de core business.
As atividades-meio podem, inclusive, serem terceirizadas (outsourcing) para 
que a empresa não perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofás, 
ao invés de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode 
também transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa, 
remunerando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura mais 
enxuta e focada no próprio negócio.
Diferente do core business é core competence, expressão criada por Hamel e Prahalad. 
São as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade, tornando-a importante 
perante o mercado. Core competence é tudo aquilo que traz vantagem competitiva, 
aquilo que distingue a organização.
Temos três critérios para que algo seja uma core competence:
• facilitar o acesso amplo a mercados;
• contribuir para o produto final de forma substancial;
• ser de difícil imitação pela concorrência.
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10. (CESPE/DPU/2016) As competências essenciais, também denominadas core 
competence, referem-se aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes dos cola-
boradores para realizarem seus trabalhos com sucesso.
Errado.
Não é isso. Quando pensamos em core competence, devemos fazer relação com a 
organização. O erro está em atrelar essas competências essenciais aos colabora-
dores.
1.5. Outros Conceitos
Cadeia de valor
Ainda nesse assunto de atividades que são meio e atividades que são finalísti-
cas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que 
são desenvolvidas pela empresa, se inicia na pesquisa e desenvolvimento do pro-
duto e finaliza-se no pós-venda desse produto. 
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a de-
monstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa, todos 
devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos organizacionais.
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Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (cha-
madas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: 
logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao 
cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas 
são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será 
agregado ao preço de venda.
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos: 
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura) 
e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas 
atividades geram margem (lucro) para a empresa.
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão abran-
gidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes estão 
presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores estão presentes na 
aquisição.
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Barreiras na implantação da gestão de competências:
• descasamento com os programas de treinamento ou falta de incentivo para 
a capacitação.
• aspectos tradicionais da cultura organizacional.
• entraves na aplicação de conhecimento adquirido.
• sistema de informação com falhas.
Competência Interpessoal
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma 
eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e respon-
sável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produ-
tiva com e por meio de outras pessoas.
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos. 
Vejamos.
• Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da educação, 
e à experiência decorrente da prática, da exposição às situações típicas do 
cargo ocupado, da observação, da análise daquilo que já deu certo e daquilo 
que não funcionou;
• Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões e 
comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da prática 
das funções gerenciais de planejamento, organização e controle;
• Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e valores 
de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a esses institutos;
• Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.
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A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a competência 
técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
• Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos mem-
bros da equipe;
• Negociação: solução de conflitos;
• Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;
• Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um norte, 
sempre visando o alcance dos objetivos;
• Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na mesma 
direção”.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são: flexibili-
dade, capacidade de processar feedback (retroação), autoconhecimento, sensibili-
dade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência inter-
pessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações. Vejamos.
• Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais importan-
tes e a respectiva inter-relação;
• Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não haja in-
voluções/regressões;
• Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem tra-
balhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que 
começaram a resolver os problemas. 
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2. Capacitação de Pessoas
2.1. Introdução
Em um mundo em que a evolução é constante e a necessidade de modernização 
é clara, são as pessoas que formam o grande pilar das transformações necessárias 
dentro de uma empresa. Sendo assim, é fácil entender a importância do desenvol-
vimento e do treinamento do pessoal de uma organização.
Podemos conceituar o desenvolvimento como a capacidade de aprender novas 
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. 
Com todas essas mudanças é possível dizer que as competências profissionais de 
cada um são ampliadas, nesse sentido, esses incrementos são benéficos tanto para 
essas pessoas (desenvolvidas) quanto para as organizações em que elas estão in-
seridas.
O desenvolvimento visa ao crescimento profissional de cada membro, tratan-
do-se de uma preparação para o futuro de cada um, cuidando da carreira das pes-
soas. Assim, o desenvolvimento não se restringe à melhoria do trabalho no cargo 
ocupado em determinado momento.
O treinamento, que é parte do desenvolvimento, possui um conceito menos 
amplo, já que as mudanças que ele impõe dizem respeito aos papéis funcionais 
das pessoas. Assim, o treinamento visa à melhoria do trabalho que já é feito pelo 
funcionário, ou seja, dentro do cargo ocupado.
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Vejamos uma importante definição de Milkovich com relação ao treinamento e 
ao desenvolvimento:
“Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habi-
lidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da ade-
quação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis 
funcionais. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as 
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros 
valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, 
mas também a carreira e outras experiências.”
Podemos dizer que o treinamento recebe uma pessoa destreinada e utiliza seus re-
cursos para treiná-la (inputs: recursos e aluno). A partir daí, é realizado o processo 
de treinar com suas programações de aprendizagem (throughputs). O intuito é que 
esse indivíduo fique treinado/habilitado (output). Com o treinamento realizado, 
ocorre um feedback/avaliação (retroação) do treinamento por meio de pesquisas 
ou de maneira informal.
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11. (CESPE/TRE-BA/2010) As organizações estão cada vez mais conscientes de 
que seus recursos humanos devem ser – mais do que remunerados, avaliados e 
treinados – capacitados, pois são fonte de vantagem competitiva. É exemplo de 
desenvolvimento dos recursos humanos de uma organização a capacitação dos 
empregados para o uso de novos processos nas suas atividades profissionais.
Errado.
Na questão ocorre uma troca entre os conceitos de desenvolvimento e treinamen-
to. Vejamos:
Desenvolvimento diz respeito a experiências que não precisam ser relacionadas ao 
cargo que o funcionário ocupa. De qualquer forma, são atividades que proporcio-
nam oportunidades para o crescimento profissional, para ocupar novos cargos.
Treinamento refere-se a experiências de aprendizagem relacionadas ao cargo ocu-
pado, aumentando a possibilidade de o funcionário desempenhar com melhor êxito 
as suas funções atuais.
Para o êxito no processo de treinar/desenvolver, é fundamental a ocorrência de 
algumas premissas:
• instruendo (aluno) necessita estar motivado: a vontadede aprender precisa 
existir;
• deve existir capacidade de aprender, ou seja, é preciso que o aluno tenha cer-
tos conhecimentos básicos para aprender conceitos mais complexos;
• aprendizagem necessita de retroação (feedback) e reforço: o aprendizado 
ocorre de maneira mais eficaz quando as pessoas recebem reforços imediatos 
acerca do seu novo comportamento (após o aprendizado)
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2.2. Etapas de Treinamento
O treinamento é um processo que nunca acaba. Trata-se assim, de um ciclo 
composto por quatro etapas.
Levantamento das Necessidades de Treinamento ou Diagnóstico
Nesse momento, é traçado um diagnóstico daquilo que a empresa precisa, ou 
seja, quais as suas necessidades e suas carências.
São três os níveis de análise nessa etapa de levantamento, a saber:
• análise organizacional: a organização é vista como um sistema, como um 
todo. São observados os objetivos organizacionais e as necessidades glo-
bais de competências e habilidades. É preciso sempre partir da estratégia 
da empresa para então traçar essas necessidades, ou seja, o alinhamento 
estratégico é fundamental. Como exemplo de necessidades, temos os planos 
de expansão da fábrica, a aquisição de uma empresa e o lançamento de um 
novo produto;
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• análise departamental: trata-se de uma análise voltada para as diferentes 
áreas de uma empresa, tidas como subsistemas da organização. São anali-
sados os objetivos departamentais, tais como os planos para o aumento da 
eficiência do departamento de produção;
• análise das tarefas e operações: nesse momento, cada cargo é analisado em 
separado. São verificados os requisitos exigidos no cargo, traçando-se as 
competências requisitadas. Caso o ocupante do cargo não tenha as compe-
tências exigidas, tem-se uma necessidade de treinamento.
Após a realização do treinamento, esses níveis todos serão avaliados. O resul-
tado de cada um é fundamental para o entendimento do processo.
Programação ou Desenho do Treinamento ou Planejamento Instrucional
Após o levantamento das necessidades, chega o momento de escolher os meios 
de treinamento para que as carências detectadas sejam sanadas.
Temos as seguintes técnicas de treinamento:
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12. (CESPE/MPU/2010) Na etapa de levantamento de necessidades de treinamen-
to, identificam-se as necessidades de capacitação a serem satisfeitas — passadas, 
presentes ou futuras.
Certinho. 
Quando um treinamento vai ser realizado, é preciso levantar as necessidades. Em 
outras palavras, não se deve fazer um treinamento sem um propósito, sem um link 
com os objetivos da organização. Assim, preliminarmente, devem ser detectadas 
as capacidades que necessitam ser satisfeitas, ou seja, como os funcionários pre-
cisam sair (capacitados) após o treinamento. 
13. (CESPE/STJ/2012) A análise organizacional é um dos requisitos da estrutura-
ção do planejamento instrucional de ações de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas nas organizações.
Errado.
O examinador troca as bolas. Análise organizacional é parte de outra etapa – a de 
levantamento das necessidades. O planejamento instrucional está contido na pro-
gramação do treinamento.
Após o levantamento das necessidades, chega o momento de escolher os meios de 
treinamento para que as carências detectadas sejam sanadas.
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14. (CESPE/TELEBRAS/2013) Os planos anuais de capacitação desenvolvidos com 
o objetivo de melhorar o capital humano do setor público são produtos organiza-
cionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das 
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Certo.
Perfeito. A partir do levantamento das necessidades, eu tenho minha programação 
de capacitação (planos anuais, no caso). Assim, esses planos são produtos que se 
originam do levantamento feito acerca das necessidades de treinamento.
Implementação do Treinamento
Trata-se da aplicação daquilo que foi planejado, ou seja, é a execução da pro-
gramação de treinamento para as pessoas ou para as áreas que apresentam de-
mandas de treinamento.
A responsabilidade pelo treinamento é tanto do gestor quanto da pessoa que 
necessita da capacitação. Podemos dizer que o treinamento é uma responsabilida-
de de linha e uma função de staff (apoio). O que é isso?
Significa que quem é responsável pelo treinamento está na linha hierárquica da 
empresa, ou seja, cada gestor existente na organização. Por outro lado, os espe-
cialistas em recursos humanos (área considerada de apoio – staff – na empresa) 
prestam assistência aos gestores. 
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Avaliação dos Resultados do Treinamento
Etapa de verificação se as carências foram sanadas e as necessidades foram 
supridas. Algumas perguntas devem ser feitas nesse momento. Houve sucesso na 
implantação do treinamento? Os funcionários saíram devidamente treinados? Eles 
estão aplicando aquilo que foi aprendido nas suas rotinas diárias?
A avaliação também deve percorrer os três níveis de análise: organizacional, 
departamental e individual.
É preciso entender que o treinamento é um meio e não um fim para empresa, 
ou seja, não é propósito da empresa ter treinamentos, mas é objetivo ter pessoas 
treinadas e habilitadas. Assim, o treinamento é uma ferramenta fundamental.
15. (CESPE/MPU/2010) Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma 
de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organização 
que dele participarão.
Errado.
O planejamento instrucional ou programação do treinamento é a atividade posterior 
ao levantamento de necessidades de treinamento. É a etapa que tem por objetivo 
estabelecer os objetivos de ensino, avaliar e classificar os objetivos instrucionais. 
No planejamento, decide-se também o conteúdo e a sequência de ensino a serem 
abordados, além da escolha das estratégias e meios instrucionais.
Portanto, não ocorre nessa etapa a escolha daspessoas da organização que parti-
ciparão do treinamento. Essa escolha ocorre no levantamento das necessidades de 
treinamento.
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Etapas do Treinamento – Outra Abordagem
Além da abordagem que vimos (levantamento das necessidades, programação 
do treinamento, implementação e avaliação), temos outra classificação das etapas 
de treinamento. Trata-se da abordagem proposta por Ana Vilas Boas e Rui Andrade. 
Vejamos:
• Programação: etapa de seleção do tipo de treinamento, do tempo a ser gasto, 
do instrutor, do público alvo e do modo (forma de treinamento);
• Organização: consiste na organização dos recursos disponíveis (financeiros, 
materiais, espaços físicos);
• Implantação: execução daquilo que foi programado;
• Avaliação: verificação do cumprimento daquilo que foi programado. 
Níveis de Avaliação de Treinamento
Existe uma classificação (modelo de Hamblin) proposta por Donald Kirkpatrick, 
que estabelece quatro níveis de avaliação de treinamento. Vejamos:
• reação (impacto): a reação dos participantes é verificada. Pode ser chamada 
também de medida de satisfação do cliente (cliente interno – funcionários), já 
que a reação demonstra isso, positiva ou negativamente. Podemos dizer que 
a reação positiva pode não assegurar o aprendizado oriundo do treinamento. 
No entanto, a reação negativa (insatisfação), com certeza, reduz a possibili-
dade de aprendizado.
• aprendizagem: a consequência do treinamento deve ser a mudança na forma 
de perceber a realidade, aumento de conhecimentos e habilidades. 
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• comportamento: trata-se da mudança de conduta e de procedimento oriunda 
da participação no treinamento. Podemos citar quatro condições necessárias 
para a efetivação da mudança no comportamento:
 – a pessoa precisa querer mudar;
 – a pessoa precisa saber o que e como mudar;
 – a pessoa precisa trabalhar em um ambiente com o clima correto. Com rela-
ção ao clima, podemos falar que se trata de um fator que depende do chefe 
imediato e do gestor, podendo haver 5 diferentes possibilidades de climas 
gerados pela chefia:
a. Reativo: a mudança (aplicação do aprendizado) é proibida pelo chefe;
b. Desencorajador: o chefe não proíbe, mas deixa claro que não gosta da mudança;
c. Neutro: o chefe ignora a participação do subordinado no treinamento. A princí-
pio, o chefe nem encoraja e nem impede a mudança;
d. Encorajador: ocorre o estímulo ao aprendizado e à mudança. O chefe tem inte-
resse em saber o que está sendo aprendido;
e. Requisitante: o chefe garante a transferência do aprendizado para o trabalho. O 
chefe conhece o que está sendo aprendido.
 – A pessoa precisa ser premiada com a mudança.
• Resultados: são as consequências do treinamento, como o aumento na pro-
dução, redução do custo de produção, aumento de vendas etc. 
16. (CESPE/MPU/2010) A avaliação de impacto de treinamento implica a mensura-
ção da aquisição de conteúdos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho.
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Errado.
O tipo de avaliação definida no enunciado é a avaliação de aprendizagem. A avalia-
ção de impacto é a avaliação da reação (satisfação) dos funcionários com relação 
ao treinamento.
2.3. Técnica de Instrução Programada ou Autoinstrução
Trata-se de uma técnica em que o treinando racionaliza os conteúdos recebidos 
na forma de experiência, escolha e implementação. É um tipo de treinamento rea-
lizado sem a condução/orientação de um instrutor, possuindo duas vertentes:
• Sistema Linear ou Extrínseco: o processo de aprendizagem é inibido por er-
ros. Assim, é utilizado um esquema com sucessivos elementos das lições, 
com o uso de pequenas e repetitivas informações;
• Sistema Ramificado ou Intrínseco: caracteriza-se por lições maiores com mais 
complexidade, o que demanda mais esforço de quem está sendo treinado, 
para que haja assimilação.
17. (CESPE/MPU/2010) Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre 
outros resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de compe-
titividade.
Certo.
Os treinamentos de funcionários podem sim gerar diversos benefícios para a orga-
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nização. Entre eles, quando se trata do nível organizacional, temos, como exem-
plos, o melhor atendimento aos clientes, a geração de inovações, a melhoria na 
execução dos processos etc.
O fluxo é simples: funcionários treinados → aumento do desempenho + surgimento 
de inovações + aplicação de mudanças nos processos → ganhos de competitividade 
+ satisfação de clientes. 
Vale ressaltar que esse fluxo é a teoria, é a regra. Bons treinamentos não garantem 
bons resultados, ok? Veja que o examinador foi cuidadoso ao usar “pode gerar”.
18. (CESPE/MPU/2010) A técnica de instrução programada é a mais adequada 
à capacitação profissional com ênfase no relacionamento instrutor-instruendo ou 
professor-aluno.
Errado.
A instrução programada é uma estratégia de ensino que consiste em uma sequên-
cia ordenada de um determinado conteúdo, que é realizada após o diagnóstico das 
necessidades/dificuldades dos alunos. 
Cada aluno permanece em cada etapa pelo tempo que julgar necessário. Uma con-
sequência disso é que o aluno passa a estudar sem a intervenção direta do instru-
tor/professor, diminuindo o relacionamento instrutor-instruendo.
A técnica possui duas vertentes:
• Sistema Linear ou Extrínseco: o processo de aprendizagem é inibido por er-
ros. Assim, é utilizado um esquema com sucessivos elementos das lições, 
utilizando pequenas e repetitivas informações;
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• Sistema Ramificado ou Intrínseco: caracteriza-se por lições maiores com mais 
complexidade, o que demanda mais esforço de quem está sendo treinado 
para que haja assimilação.
19. (CESPE/ANAC/2012) A capacitação de servidores feita sem a condução e a 
orientação de um instrutor caracteriza-se como uma instrução programada.
Certo.
Técnica de Instrução Programadaou Autoinstrução é uma técnica em que o trei-
nando racionaliza os conteúdos recebidos na forma de experiência, escolha e im-
plementação. É um tipo de treinamento realizado sem a condução/orientação de 
um instrutor, possuindo duas vertentes:
• Sistema Linear ou Extrínseco: o processo de aprendizagem é inibido por er-
ros. Assim, é utilizado um esquema com sucessivos elementos das lições, 
utilizando pequenas e repetitivas informações;
• Sistema Ramificado ou Intrínseco: caracteriza-se por lições maiores com mais 
complexidade, o que demanda mais esforço de quem está sendo treinado, 
para que haja assimilação.
2.4. Ferramentas de Desenvolvimento de Pessoal e Carreiras
Podemos definir carreira como a sequência (ou sucessão) de cargos que são 
ocupados por um funcionário durante sua vida profissional. É uma evolução nor-
mal do profissional, que geralmente começa “por baixo” e vai se desenvolvendo e 
ocupando cargos “maiores” (chefias), melhores remunerados e com mais respon-
sabilidades.
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No serviço público, falamos bastante em carreiras. Quando os sindicatos plei-
teiam uma melhoria salarial, eles nunca ficam restritos ao cargo atual ocupado 
(classe e padrão). 
A melhoria é sempre da carreira vinculada àquele cargo, ou seja, o analista de 
planejamento e orçamento, por exemplo, possui o seu salário na classe 1 e padrão 
1, mas também possui o salário determinado nas outras classes e padrões.
Algumas carreiras vinculam o alcance de padrões e classes maiores ao desem-
penho do servidor público ou também à quantidade de estudos (desenvolvimento) 
realizada pelo indivíduo durante um determinado tempo.
Podemos citar algumas ferramentas para o desenvolvimento de pessoas e suas 
carreiras:
• projeções de promovabilidade: a ideia é detectar quais pessoas dentro da 
organização estariam aptas a crescerem profissionalmente. Isso é feito com 
ajuda dos gerentes, que fazem julgamentos relacionados aos seus subordi-
nados.
• centro de avaliação: maneira de seleção de talentos, por meio de entrevistas, 
exercícios dirigidos, jogos de empresa e simulação de situações.
• planejamento de sucessão: objetiva preparar pessoas para assunção de car-
gos de chefia. As pessoas escolhidas para serem preparadas são aquelas com 
excelentes desempenhos, bem avaliadas pelos companheiros e potencial para 
desempenhar cargos maiores.
• banco de talentos: banco com dados sobre as habilidades, competências e 
conhecimentos dos funcionários na empresa (o que a empresa tem disponível)
• mapeamento de carreiras: é um organograma que representa as possibili-
dades de oportunidades na empresa com as possíveis direções. Contém as 
etapas existentes e os mecanismos para alcançá-las.
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2.5. Educação Corporativa
Tendo em vista que os funcionários de uma empresa são o diferencial dela no 
mercado, é preciso investir nessas pessoas. É aí que está a importância de se co-
nhecer temas como a aprendizagem organizacional, a educação corporativa, a uni-
versidade corporativa e a educação (treinamento) a distância. 
A aprendizagem organizacional refere-se à aquisição de conhecimento e utili-
zação de informações para se adequar às variações do ambiente. Enquanto treina-
mento e desenvolvimento são processos, a aprendizagem é o resultado desses dois 
institutos. A aprendizagem cria uma cultura de aprendizado na organização.
Outra boa definição do termo: internalização (assimilação) de informações, ex-
ternas ou internas, que poderão ser utilizadas nas tomadas de decisão dentro da 
empresa, ou seja, são informações úteis para o negócio da empresa. 
A pedagogia em uma empresa deve estar lastreada em um documento, cujo 
conteúdo contenha detalhes acerca dos objetivos, das diretrizes e das ações do 
processo educativo que será desenvolvido na empresa. Esse documento deverá 
expressar também as exigências legais do sistema educacional, bem como as ne-
cessidades, propósitos e expectativas da comunidade envolvida.
Tão importante quanto gerar novas ideias na aprendizagem é a generalização 
do aprendizado para toda a empresa. Difundir o conhecimento é fundamental. Pela 
geração e generalização, podemos falar que há uma multiplicação de “g” x “g”.
Aprendizagem autodirigida: é a aprendizagem que ocorre quando a própria 
pessoa que está aprendendo direciona seu aprendizado, buscando conhecimento 
para a melhoria do seu trabalho. 
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A Quinta Disciplina
Peter Senge, em seu livro chamado “A Quinta Disciplina”, enumera cinco disci-
plinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na organização e 
que devem ser colocadas em prática:
• Domínio pessoal: o indivíduo deve saber o que realmente importa para si, 
para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar energia, desen-
volver paciência e ver a realidade de forma objetiva.
• Modelos mentais: é preciso identificar as imagens internas do mundo e 
como elas ajudam a determinar a maneira de o indivíduo compreender as 
coisas e a agir. 
• Construção de uma visão compartilhada: a partir de uma visão individu-
al, é preciso chegar a uma visão compartilhada.
• Aprendizagem em equipe: o diálogo é fundamental, saber trabalhar em 
equipe é essencial. Para o autor, são as equipes e não os indivíduos a unidade 
fundamental de aprendizagem nas empresas modernas.
• Pensamento sistêmico: é o reconhecimento de que as empresas são siste-
mas, estando suas partes conectadas, interdependentes.
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Para o autor, essa última disciplina é a que permite reconhecer as demais como 
integrantes de um todo interdependente, sendo chamada de a quinta disciplina. 
O autor acredita também, que sobressair no contexto atual e futuro, depende 
da capacidade das pessoas da empresa terem o compromisso e a capacidade de 
aprender.
A essa quinta disciplina, algumas “leis” foram dadas. Na aprendizagem, vários 
dos objetivos buscados relacionam a solução de problemas existentes na empresa. 
Os funcionários, com a educação que receberam, poderão estar aptos a encontrar 
soluções para esses gargalos empresariais.
Muitos desses problemas são oriundos de soluções anteriores que foram 
implantadas na empresa. Por exemplo: a Mercedes detectou um nicho de mercado 
em que poderia atuar, haviamercado para isso. A solução encontrada foi a fabrica-
ção do carro Classe A. Assim, ela conseguiu entrar no mercado que queria. 
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Entretanto, um problema surgiu: as pessoas que possuíam um “verdadeiro Mer-
cedes” e se sentiam “exclusivos” (status) por isso começaram a se sentir “não 
exclusivos” com a chegada do novo carro, que não possuía o mesmo preço, sendo 
mais accessível a pessoas com rendas um pouco menores. Surgiu um problema 
oriundo de uma solução anterior.
Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: quando se solu-
ciona o problema de moradia de uma população, pessoas de outros bairros poderão 
migrar para esse local em busca de habitações, gerando novamente um deficit de 
moradia.
O comportamento melhora antes de piorar. Antes que aquelas pessoas 
cheguem no local, o problema das moradias parece estar solucionado.
Saídas fáceis podem nos levar para dentro. Soluções paliativas “tapam” o 
problema apenas no princípio.
A cura pode ser pior do que a doença. O Classe A é um exemplo disso.
Mais rápido pode querer dizer mais devagar. Existe um certo ritmo que 
deve ser respeitado. Um crescimento acima do possível pode causar problemas. 
É preciso dizer, entretanto, que aquilo que causa algo na empresa não pos-
sui relação no tempo e no espaço com o efeito oriundo da causa. Normalmente, 
os efeitos de um problema só são sentidos no futuro.
Outras Leis: 
• pequenas mudanças podem produzir grandes resultados;
• é possível assoviar e chupar cana, não ao mesmo tempo;
• dividir um animal ao meio não produz dois animais pequenos;
• não existem culpados.
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Educação Corporativa
A educação corporativa é um conjunto de programas de formação para o de-
senvolvimento principalmente dos colaboradores de uma organização, no tocante 
aos seus conhecimentos, habilidades e competências, desde que alinhados com a 
estratégia da organização. Importantíssimo esse final: o alinhamento com o plane-
jamento estratégico da empresa é condição “sine qua non” (necessária; essencial) 
para a eficácia de um plano de educação corporativa.
Apesar do foco nos funcionários, a educação corporativa também pode ser vol-
tada para a comunidade na qual a empresa está inserida. A organização precisa 
estar inserida na sociedade, precisa ter uma responsabilidade social.
Além da comunidade, as ações desse tipo de educação podem ser voltadas para 
os fornecedores da empresa. A organização pode chegar à conclusão de que é mais 
fácil ela custear um programa de treinamento com fornecedores do que esperar 
que essas empresas façam isso por elas mesmas. 
Há de se destacar que há conhecimentos que só estão presentes na organiza-
ção. Sendo assim, passar determinadas informações para os fornecedores pode 
fazer com que a empresa receba melhores matérias-primas, melhor atendimento, 
melhor prestação do serviço por parte dos fornecedores.
Vejamos os fatores que estão influenciando as empresas a fazerem uso da edu-
cação corporativa: 
1. Emergência da organização não hierárquica (menos engessada) e flexível. 
2. Consolidação da sociedade do conhecimento;
3. Em meio a um processo contínuo de mudanças tecnológicas e o surgimento 
constante de novas teorias, o conhecimento vem diminuído o seu prazo de validade – 
aqui, o que é válido hoje, não necessariamente será amanhã;
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4. Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade na carreira 
das pessoas. Ao invés de se manterem no mesmo lugar durante 30 ou 40 anos, as 
pessoas estão investindo nas suas carreiras independentemente do local em que 
estão trabalhando. Isso é bom tanto para a empresa quanto para o funcionário;
5. Mudança no mercado da educação global, que era caracterizado por um pro-
cesso tradicional, não dinâmico. A sala de aula deixa de ser regra. Em um sistema 
de educação corporativa estimula-se o compartilhamento de conhecimentos e a 
troca de experiências;
Seguindo essa tendência, cada vez mais as empresas estão se tornando organi-
zações educadoras, desenvolvendo a educação corporativa em meio às mudanças 
no mercado da educação global.
Na educação corporativa, não necessariamente o treinamento estará focado nos 
funcionários. Clientes e fornecedores poderão participar também desse processo, 
configurando uma rede de relacionamento e compartilhamento de conhecimento.
Universidade Corporativa: entidade (órgão) educacional que funciona como fer-
ramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão. Não neces-
sariamente, essa universidade é um local físico, sendo essencialmente um processo 
de aprendizagem. Um exemplo é a Unibacen, no âmbito do Banco Central.
A educação corporativa pressupõe a elevação da competitividade empresarial, por 
meio do desenvolvimento, da instalação e da consolidação das competências crí-
ticas empresariais e humanas. Nesse tipo de educação, é possível que se criem 
instituições de ensino (universidade corporativa) voltadas a satisfazer carências de 
conhecimento dos funcionários.
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A educação corporativa deve contemplar também a identificação, a formação e a 
mobilização das competências para que se agregue valor ao negócio da empresa.
Sendo assim, é preciso fazer o casamento daquilo que está carente na empresa 
com aquilo que é crítico (fundamental par ao negócio) na organização. A partir da 
junção desses aspectos é fundamentada a educação corporativa na empresa.
Agora vejamos os objetivos da educação corporativa.
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20. (CESPE/MPU/2010) A educação corporativa pode ser entendida como uma en-
tidade educacional que funciona como ferramenta estratégica para ajudar a orga-
nização a cumprir sua missão.
Errado.
A educação corporativa é um conjunto de programas de formação para o desenvol-
vimento dos colaboradores de uma organização, no tocante aos seus conhecimen-
tos, habilidades e competências, desde