GESTÃO ESTRATÉGICA - AULAS

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DISCIPLINA: 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 1 
Prof.ª Carolina Walger
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Recursos Humanos! Diversos 
temas nos esperam ao longo desse trabalho, como: 
 Conhecer a área de recursos humanos, sua evolução, seu papel e
objetivos; 
 Compreender seus subsistemas, como recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho; 
 Entender os processos de segurança e saúde no trabalho, entre outros.
Esperamos que você esteja motivado! Vamos lá? 
Acessando o material on-line, assista ao vídeo de introdução da professora 
Carolina! 
CONTEXTUALIZANDO 
Problematização 
Para iniciar esta aula, você está convidado a uma reflexão! 
Quais são as suas impressões iniciais sobre a área de recursos 
humanos? 
Após realizar a atividade, confira o feedback em vídeo da professora 
acessando o material on-line! 
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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
“À medida que compreendemos como os sistemas vivos operam, 
desenvolvemos as qualidades de que precisamos e tornamo-nos 
flexíveis, adaptáveis, atentos e criativos. ” 
Falar de RH é sempre um desafio, pois nos faz pensar sobre os indivíduos 
nas organizações e a relação das pessoas com o trabalho. 
As informações referentes a todos os temas em termos de evolução, gestão e 
tendências de gestão de pessoas nos levam a perguntar: 
É necessário que as organizações funcionem como máquinas? 
... que os empregados sejam tratados como recursos? 
Máquinas não pensam, não têm inteligência, não sentem, não têm sonhos 
nem esperanças, só obedecem a quem as maneja. 
O ideal dos dias atuais é a busca por uma organização diferente, portanto, um 
cenário mais complexo e difícil, o que exige de nós uma postura incentivadora 
de organizações mais flexíveis, adaptáveis, capazes de se refazer, inovar, 
aprender...como é próprio dos sistemas vivos. Mudando a forma de pensar 
sobre as organizações, necessário se faz entender o papel do RH, sua 
evolução, gestão e tendências. 
Mas, o mais importante é que os gestores entendam que as pessoas se 
juntam para criar novas iniciativas, para responder a novos desafios e para 
alterar os processos da organização com inteligência e sensibilidade. Para 
que os indivíduos sejam encarados como parceiros das organizações e 
respeitados em suas individualidades e anseios, a gestão de recursos 
humanos tem um papel fundamental. 
 
 
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Mas, o que significa Recursos Humanos? Vejamos o que dizem os estudiosos 
deste tema: 
 
O que é RH? 
A sigla RH significa Recursos Humanos. Dentro de uma empresa, RH é o 
departamento que tem a responsabilidade de seleção, contratação, 
treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho, 
e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários da 
organização. 
RH também pode se referir à totalidade de empregados e colaboradores que 
compõem a organização, normalmente referidos como os recursos humanos 
da empresa. 
RH é ainda conjunto de práticas de recursos humanos, constituído por todas 
as decisões tomadas pela empresa para realizar as atividades inerentes ao 
setor de RH. 
O que é Gestão de RH? 
É uma área de estudo que forma profissionais capacitados para gerenciar 
pessoas e lidar com todos os processos relacionados à gestão do quadro de 
funcionários de uma empresa. 
O profissional de RH é encarregado de gerenciar planos de carreira; 
determinar a política salarial, remunerações, incentivos e benefícios; avaliar a 
necessidade de contratação de novos colaboradores; elaborar estratégias e 
planos operacionais para recrutamento e proporcionar a integração de novos 
funcionários dentro da organização. 
Segundo Chiavenato (2010): 
 
É importante entender a junção desses dois conceitos: RH e Gestão. Com as 
novas características do terceiro milênio – globalização da economia, forte 
competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e 
o dinamismo do ambiente – as organizações bem sucedidas não mais 
administram recursos humanos, nem administram as pessoas, pois isso seria 
 
 
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tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, 
administram com as pessoas. (CHIAVENATO 2010). 
 
Administrar com as pessoas supõe reconhecer que elas são um poderoso 
ativo que sendo bem administrado traz resultados não esperados pela 
organização, ao mesmo tempo que impulsiona a competitividade, a inovação, 
a confiança e, sobre tudo cria um ambiente propício para o desenvolvimento 
contínuo das competências e habilidades. 
 
O contexto moderno da ARH – termo adotado mundialmente – faz com se 
entenda o conceito incluindo necessariamente a organização e as pessoas. 
 
A gestão de RH envolve a realização de cinco funções básicas: 
Planejamento, Organização, Administração, Controle e Liderança. 
 
Vamos conhecer o mapa conceitual que abrange todas elas! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como se pode observar, diversas são as atribuições da área de recursos 
humanos, desde as tarefas burocráticas e operacionais de rotinas de 
departamento de pessoal, como contratação, demissão, folha de pagamento, 
até as mais complexas, como atração e retenção de talentos para o 
desenvolvimento da vantagem competitiva das organizações. 
 
 
FUNÇÕES BÁSICAS 
DE RH 
Planejamento 
Organização 
Administração 
Controle 
Liderança 
 
 
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Diante dessas explanações, podemos dizer que os principais objetivos da 
ARH são: 
 
- Proporcionar à empresa os talentos e competências ao seu funcionamento, 
desenvolve-los e mantê-los na organização. 
- Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados para que se sintam 
motivadas. 
- Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos 
empresariais e os objetivos de cada pessoa. 
 
A moderna ARH se preocupa em compartilhar com todas as áreas da 
empresa a preocupação pela criação de valor, interesse para entender os 
processos produtivos, entender seu papel dentro da criação de vantagens 
competitivas, acreditar que políticas de sustentabilidade permitem à empresa 
se manter atualizada, mas de que práticas isoladas, o que dá um sentido de 
pertinência é encontrar a sustentabilidade inserida, na identidade, nos valores 
e na gestão de pessoas. 
 
A relação entre gestão de recursos humanos e sustentabilidade é clara. 
Afinal, gente é quem faz as empresas; é quem toma as decisões; gente é 
quem age, quem protege; gente é quem destrói. Orientar pessoas para a 
adequada tomada de decisão, para uma ação consciente, para entender o 
que protege e o que destrói é cerne da função de Recursos Humanos; daí a 
óbvia relação entre os dois temas. 
 
A busca constante para capacitar os funcionários de uma forma mais eficaz, 
econômica e atual, agrega valor e oferece resultados mais confiáveis. A razão 
de ser de RH está em alcançar um equilíbrio dinâmico na interação entre as 
pessoas e os processos da organização. Ações de mutualidade são 
indispensáveis tanto para a sobrevivência organizacional, como para a 
satisfação das pessoas. 
 
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Tudo isto provoca sinergia, ou seja, simultaneidade de forças. Todas as 
partes saem ganhando, pois os esforços conjuntos provocam retornos 
multiplicados e não apenas somados! 
Acessando o material on-line, assista ao vídeo da professora Carolina e saiba 
mais sobre RH e Gestão de RH! 
Leitura obrigatória 
Leia o Capítulo 1 de: CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração de 
Recursos Humanos. 4a. ed. Rev. e atual. Barueri: Manole 2010. 
Confira também a reportagem “O RH que gera Lucro" da Revista Você S.A. 
disponível a seguir: 
 https://exame.com/carreira/o-rh-que-gera-lucro/
Para finalizar esse tema, você está convidado a uma reflexão: 
O mundo do trabalho exige profissionais altamente qualificados, com 
competências técnicas e comportamentais. Quais competências você 
acredita que sejam as mais importantes nos dias de hoje? 
EVOLUÇÃO DERECURSOS HUMANOS 
“A evolução avança a partir de novas relações, não a partir da dinâmica 
dura e solitária do mais apto. A cooperação vem do reconhecimento 
fundamental de que nada existe sem o outro.” 
Evolução, segundo o dicionário Michaelis (2002, p. 329), significa progresso, 
transformação lenta e progressiva de uma ideia, fato, ação e etc. 
A evolução abrange todas as áreas da natureza e também da sociedade 
humana. Por isso, é de importância considerável trazer a evolução da área de 
Recursos Humanos para os dias atuais, buscando entender sua trajetória ao 
longo dos anos. 
 
 
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Vejamos como se dá esse processo de evolução e quais são as 
características mais marcantes e as mudanças de comportamento que 
acompanharam a área durante sua trajetória. 
 
Final século XIX 
Administração científica – Relações industriais 
Objetivos: padronizar as atividades administrativas e implantação de 
processos organizacionais. 
Década 1920 
Escola das Relações Humanas 
Descoberta do Fator Humano 
Objetivo: conseguir a interação das pessoas e a coordenação de suas 
atividades, tendo em conta quatro princípios: 
 contato direto 
 relações recíprocas 
 planejamento 
 processo continuo 
Década de 1950 
Administração de pessoal 
Objetivo: administrar as pessoas segundo a legislação trabalhista vigente e 
administrar os conflitos que surgissem espontaneamente. 
Década de 1960 
Ampliação do conceito de administração de pessoal 
Objetivo: considerar as pessoas como recursos fundamentais para o sucesso 
organizacional. 
 
 
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Década de 1990 
Administração de Recursos Humanos 
Objetivo: solucionar as demandas de excelência organizacional. 
Gestão de pessoas 
Objetivos: mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão 
gerencial e estratégico, onde capacitar e desenvolver o bem mais precioso da 
organização: o capital humano torna-se prioridade. 
A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais. 
Sociedade do conhecimento 
Gestão de Talentos 
Objetivo: valorizar as pessoas como provedoras de competências na busca 
constante de atividade intelectual, para ter condições de participar estratégica, 
ativa e proativamente nos processos de inovação das organizações. 
 
Como foi possível observar, a área de Recursos Humanos evoluiu da 
seguinte forma: 
1. Fase burocrática, na qual apenas as atividades operacionais e técnicas 
eram relevantes, no denominado Departamento de Recursos Humanos; 
2. Fase em que se começa a valorizar questões táticas ligadas ao 
desenvolvimento e motivação das pessoas; 
3. Visão mais atual de Gestão Estratégica de Pessoas, na qual as pessoas 
são vistas como parceiros estratégicos para as organizações na busca de 
vantagem competitiva. 
 
Área de RH no Século XXI 
 
Primeiramente, vamos conferir o que Chiavenato (1999) diz sobre a gestão de 
pessoas: 
 
 
 
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A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende 
de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a 
estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o 
negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma 
infinidade de outras variáveis importantes. 
 
Nos dias atuais, a questão para as empresas não é mais apenas ser 
competitiva. O contexto empresarial desde o início do século XXI é 
caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar 
de hipercompetitividade, apresentando características como a 
dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. 
 
As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos 
mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os 
avanços do mundo da internet passaram a afetar o padrão de competição das 
empresas. 
 
Nesse cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da 
empresa e consequentemente na gestão de pessoas. 
 
O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído 
para acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo 
mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da 
área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística 
sobre os processos organizacionais e das pessoas na relação de trabalho. 
 
Navegue pelos ícones para saber mais sobre o pensamento sistêmico: 
O pensamento sistêmico visa auxiliar as pessoas para que possam ver as 
coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e 
mudar a realidade, de acordo com a necessidade. 
 
 
 
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É um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do 
tempo, que servem como uma base de referência conceitual, que irá auxiliar 
na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada. 
 
É uma ferramenta de gestão empresarial que busca integrar todos os 
subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos 
setores, fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam 
atingidas no menor espaço de tempo e com o menor custo possível. 
 
Mas como efetivamente aplicar esta gestão do novo século? Conheça alguns 
pontos importantes sobre isso a seguir: 
 
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no 
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas 
que compõem a organização, que movimentam tudo isto diariamente. 
 
Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, 
muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas 
de gestão, e o conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da 
organização. 
 
Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como 
gestoras e colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem 
como entender o novo conceito de gestão de pessoas. 
 
Assim a forma mais segura de conseguir a tão desejada vantagem 
competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos. 
Tratando-os como agentes ativos e proativos, sobretudo dotados de 
inteligência e criatividade, de habilidades mentais e não apenas de 
habilidades e capacidades manuais, físicas e artesanais. 
As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que 
produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de 
competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. As políticas 
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contemporâneas de recursos humanos não podem ignorar que o sucesso das 
empresas radica no capital humano. 
A competência de uma organização é medida exatamente pela soma das 
capacidades de seus colaboradores. Portanto, a gestão do conhecimento, 
necessária e importante para toda empresa, somente será eficaz se tiver 
como pressuposto o reconhecimento ao talento dos funcionários. 
Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos 
humanos ou Gestão de Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se 
adaptar. 
A atual Gestão de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanças 
organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus 
colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se obtém profissionais 
mais comprometidos com sua missão. 
Acessando o material on-line, assista ao vídeo da professora Carolina sobre 
este tema! 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 2 do livro: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 
Curitiba: Intersaberes, 2011. 
Agora que você já conhece um pouco mais sobre o tema, confira a seguinte 
reportagem que relaciona neurociência à gestão de pessoas: 
https://www.youtube.com/watch?v=71-5QXswRMU
 
 
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PAPEL DO RH 
 
“Se você deseja pequenas mudanças, trabalhe seus comportamentos; 
se você deseja mudanças realmente significativas, trabalhe seus 
paradigmas”. 
 
A globalização justifica uma boa e eficaz administração das organizações.A 
área de RH deve apoiar as mudanças e trabalhar em parceria para 
desenvolver, implementar e cumprir com as estratégias da empresa. 
 
O papel da área de RH é de vital importância, já que apoia a direção a 
formular e executar as estratégias. 
 
Mas, o que são Recursos Humanos? 
 
Recursos Humanos remete a todas as práticas e políticas que objetivam 
administrar comportamentos dentro de uma organização. 
 
A partir do reconhecimento das pessoas como recursos, faz-se necessário 
estabelecer formas de gerenciar e investir neles, de forma a explorar de forma 
positiva a plenitude das capacidades humanas disponíveis na empresa. 
Vamos ver o que os colaboradores têm a dizer sobre isso a seguir? 
 
As funções do departamento de RH vão desde a seleção de profissionais 
para compor a equipe da instituição à sua gerência, uma vez que são 
contratados ou estabelecem alguma forma de vínculo empregatício. 
 
E não somente isso, mas guiar e orientar os profissionais quanto aos 
objetivos e metas da empresa, proporcionando um ambiente de comunicação 
aberta, passa a ser também preocupação e responsabilidade do setor, 
compondo parte importante do que a área de recursos humanos faz pela 
organização na qual se insere. 
 
 
 
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Sem pessoas motivadas, satisfeitas e em sintonia com o que a organização 
quer realizar, será difícil alcançar os objetivos da empresa. Em vez de ser 
visto como um mal necessário, ou um departamento limitador do profissional, 
o RH deveria buscar novas estratégias e oportunidades internas e externas 
para expandir as possibilidades da equipe de funcionários. 
 
O mundo dos negócios está passando por transformações que exigem uma 
mudança nesse papel muito ligado à burocracia ao qual frequentemente se 
associa a área de recursos humanos. Uma nova forma de gerenciar e 
equilibrar profissionais valiosos é necessária diante dos avanços tecnológicos 
e da globalização também administrativa pela qual passamos hoje. 
 
Maior flexibilidade, eficiência e empreendedorismo são exigidos desse novo 
RH, de forma que a contribuição do departamento para a empresa seja uma 
gerência estratégica das pessoas, para que elas atinjam níveis cada vez mais 
altos de performance. 
 
Assim, o papel da área de RH é também o de apoiar funcionários, para além 
de trâmites burocráticos, e dar-lhes condições de aumentar a produtividade e 
fortalecer as competências da empresa. O objetivo deve ser o 
desenvolvimento de um ambiente encorajador da inovação, identificação com 
a organização, com a consequente geração de responsabilidade e dedicação 
por parte do profissional. 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
Gestão de pessoas é um dos temas mais abordados no ambiente corporativo 
e acadêmico atual. Nunca se falou tanto em captar e reter talentos, tornando 
cada vez mais competitiva a busca pelos melhores. 
 
Em meio à competitividade e busca por excelência na comercialização de 
produtos e serviços, cada vez mais os empresários brasileiros buscam 
 
 
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implantar e implementar em suas organizações a tão desejada área de 
Recursos Humanos. 
 
Entretanto, na tentativa de organizar a “casa”, acredita-se que os profissionais 
dessa área possuem o poder de transformar as diversas realidades com um 
passe de mágica, o que não é verdade. 
 
O fato é que os profissionais da área de Recursos Humanos são sim agentes 
de mudanças, mas para que as mudanças aconteçam, os empresários 
precisam compreender a essência do papel dessa área que, vai muito além 
de contratar pessoal e que não pode carregar sozinha a missão de reter 
talentos. 
 
A verdade é que o RH por si só nada faz! 
E enquanto visualizarem que a missão do departamento é apenas 
selecionar, as empresas estarão apenas obtendo um custo em manter o 
setor. 
 
Hoje os papéis assumidos pelo RH são muitos, operacionais e ao mesmo 
tempo estratégicos. Precisam ser policiais e parceiros simultaneamente. Para 
que a área de Gestão de Pessoas possa adicionar valor à organização servir 
a seus objetivos e criar vantagens competitivas, ela precisa desempenhar 
papéis cada vez mais múltiplos e complexos. 
 
Confira os novos papéis da função de Gestão de Pessoas a seguir, segundo 
Chiavenato (2014): 
 
Antes Hoje 
Operacional e burocrático Estratégico 
Policiamento e controle Parceria e compromisso 
Curto prazo e imediatismo Longo prazo 
Administrativo Consultivo 
Foco na função Foco no negócio 
 
 
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Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente 
Relativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo 
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins 
 
Para saber mais sobre isso, veja o que a professora Carolina tem a dizer no 
material on-line! 
 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 1 do livro: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 
Curitiba: Intersaberes, 2011. 
 
Assista também à reportagem a seguir sobre o papel do RH na empresa: 
https://www.youtube.com/watch?v=oPaWjrg5A5M 
 
E também confira algumas ponderações sobre a vantagem competitiva e o 
RH: 
O papel de RH – Vantagem competitiva...? 
O papel de RH passa de importante para fundamental no posicionamento da 
empresa no cenário organizacional em que vivemos e ainda viveremos pelos 
próximos cinco ou dez anos. Esse novo papel é o de ser o grande exemplo na 
formação de pessoas que realmente serão a vantagem competitiva. Mas não 
falamos de formação técnica, mas da formação integral do ser humano 
inserido no mundo corporativo. 
Então é necessário: conhecer debilidades e assumir fraquezas, buscar 
melhores opções de diminuir o gap de competências, diferenciar-se. 
Vantagem competitiva só terá quem investir de forma correta, no tempo 
e da forma certos e nas pessoas certas. 
Para finalizar, reflita: 
 
Qual é a importância de uma área de recursos humanos estratégica? 
 
Como a área de recursos humanos pode se tornar estratégica? 
 
 
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GESTÃO DE RH NO BRASIL 
”Quem você é como pessoa, suas crenças e valores e como você se 
conecta os outros, tudo importa para as pessoas que você vai 
influenciar”. 
Como vimos já detalhadamente a evolução de RH no mundo, analisaremos 
agora a evolução histórica de Recursos Humanos no Brasil. É importante 
levar em conta o momento político e social nacional, para poder entender as 
características principais, norteadoras da transformação da área de RH. 
Vamos conhecer cada época mais detalhadamente na linha do tempo a 
seguir: 
I. Período pré-industrial 
 Administração de pessoal rudimentar e autoritária. 
 Industrialização primária e reduzida com mão de obra europeia. 
 Organização profissional baseada em associações de classe. 
 Inexistência de sindicatos formalizados. 
 As principais classes profissionais eram: ferroviários, portuários e 
profissionais de indústria têxtil. 
 Ausência de intervenção do estado nas relações trabalhistas – 
Liberalismo econômico. 
 Formação profissional incipiente e restrita. 
 Primeiras ”Escolas de Aprendizes e Artífices“ (1909) para ensino 
profissional. 
 Governo de Epitácio Pessoa (1919- 1922) criou as Escolas de Ensino 
Industrial. 
 Quebra da Bolsa de valores de Nova York (1929). 
 Fim do poder econômico e político das oligarquias cafeiculturas. 
 
II. Período de 1930 a 1945 – Era Vargas / Novo Populismo 
 Forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas. 
 
 
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 Criação do Ministério do Trabalho 
 Criação do SENAI em 1942. 
 Criação da CLT. 
 Caráter controlador e manipulador da população pobre. 
 Industrialização: desenvolvimento da mão de obra rural e pouco 
qualificada. 
 Organização profissional baseada em sindicatos controlados pelo 
Estado. 
 Criação da ”Secção de Pessoal” (registro legal de trabalhadores nas 
empresas). 
 Primeiros centros de treinamento profissional e implantação de cursos de 
aprendizagem para as indústrias nas escolas públicas (1938). 
 
III. Períodode 1956 a 1961 – Juscelino Kubitschek 
 Política desenvolvimentista. 
 Abertura as multinacionais. 
 Indústria automobilística e de base. 
 Grande desenvolvimento dos centros de treinamento profissional – 
SENAC – e pesquisa tecnológica. 
 Criação do ”Setor de Relações Industriais” com os processos 
tradicionais de RH, baseado no modelo americano, trazido pelas 
multinacionais. 
 
 
IV. Período de 1964 a 1990 
 Ditadura militar até 1985. 
 Fechamento da economia à entrada de multinacionais e restrição de 
entrada a tecnologias estrangeiras. 
 Criação do FGTS (1966) eliminando a estabilidade do emprego – o 
empregado escolhe entre o regime CLT ou FGTS. 
 Surgimento do departamento de RH (Relações Industriais remodelada) 
na década de 70 nas grandes empresas. 
 
 
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 Grande oferta de mão de obra facilitando o rebaixamento dos salários e 
uso da rotatividade como mecanismo gerencial de controle e redução de 
custos. 
 
 
V. Período de 1964 a 1985 
 Após a chamada ”crise do petróleo” em 1973, o departamento de RH se 
vê obrigado a demitir o máximo possível dos funcionários para deduzir custo 
(reestruturação produtiva). 
 Na década de 1980 se inicia com uma economia estagnada, 
inflacionada e sem avanços tecnológicos e gerenciais. 
 A maioria das empresas não conseguiu crescimento e a área de RH, 
ficou estagnada, repetindo praticas antigas. 
 Os treinamentos nas empresas apenas visavam a qualificação 
essencial de profissionais a melhoria gerencial. 
 A área de RH permanece passiva e gerencia principalmente as 
demissões e contratações de pessoal. 
 
VI. Período de 1985 a 1990 
 Transição para a democracia 
 Ao final da década de 1980, com as pressões sociais e políticas iniciou-
se a abertura política e a instauração da Nova Constituição Federal de 1988. 
 Abertura para os sindicatos. 
 A obrigatoriedade do regime do FGTS para os contratos de trabalho e a 
situação econômica, forçaram o RH a praticar a seleção de pessoal de uma 
forma mais rígida. 
 Na década de 1980 começam a surgir ideias como: qualidade total, 
reengenharia, downsizing, que estimulam a demissão em massa. 
 O nível de educação formal e o grau de informação dos trabalhadores 
elevaram-se, acionando posturas mais participativas e reivindicatórias dos 
profissionais. 
 
 
 
 
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VII. Período de 1990 a 2002 
 Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) promove a estabilização 
inflacionaria do Real, com grande recessão. 
 As empresas buscam menos seu desenvolvimento e mais sua 
sobrevivência. 
 Redução de empregos. 
 Introdução de mudanças: automação, informatização, terceirização, 
privatização de empresas públicas, intensificação do trabalho feminino. 
 A área de RH está despreparada para lidar com as mudanças. 
 Retomada da atualização tecnológica e gerencial. 
 
VIII. Período pós 2002 
 Aceleração da globalização e da competitividade internacional com a 
entrada de inúmeras multinacionais, fusões e aquisições. 
 A área de RH é pressionada para gerar resultados. Volta-se para o 
desenvolvimento de aspectos estratégicos e obtenção de vantagem 
competitiva. 
 Treinamentos e educação corporativa se expandem. 
 A área de RH começa a aprender a lidar com novas tecnologias e 
formas novas de gerenciamento. 
 Preocupação pela qualidade de vida no trabalho. 
 RH começa a se tornar descentralizado e internacional. 
 Preocupação com a empregabilidade e rotatividade de pessoal. 
 Gestão de competências e desenvolvimento com muitos investimentos 
em T&D. 
 A atualização técnica se torna obrigatória. 
 Preocupação com a criação de valor para a empresa e para os clientes. 
 
RH entendido como fonte de vantagem competitiva. O RH deve ser 
estratégico e vinculado às metas da empresa. 
Podemos concluir pelos dados históricos que a evolução qualitativa da 
Administração de RH, o desenvolvimento e consolidação de modelos próprios 
 
 
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de sistemas e gestão, foram prejudicados pela instabilidade econômica dos 
últimos vinte anos. 
A evolução de RH nas organizações brasileiras sempre teve como causa 
primeira pressões de fatores externos; ou seja, foi marcada nos primeiros 
tempos, pelos modelos trazidos pelas multinacionais instaladas no Brasil, 
porém estivemos sempre defasados em relação aos EUA e outros países 
europeus. Em nenhuma fase a evolução aconteceu pela força das teorias de 
organizações e liderança proativa de RH. 
A evolução de RH foi maior nos aspectos que denominamos de expansivos e 
quantitativos, ou seja, maiores números de empresas introduziram 
atividades ou áreas de RH, e as que já as tinham, acrescentaram novas 
atividades e sistemas. Entretanto, o RH melhorou pouco 
significativamente em termos de eficácia, qualidade de serviços e 
contribuições nos resultados das empresas. Outra forma de evolução de 
RH se relaciona ao crescimento de sua posição na estrutura hierárquica. 
 Nos primeiros tempos o RH se limitava a uma seção subordinada a um 
Chefe Administrativo. 
 Depois passou a setor, subordinado ao Gerente ou Diretor Administrativo 
Financeiro. 
 Adquiriu status de Gerência, ligado diretamente ao executivo principal. 
 Nos últimos tempos, tem aumentado gradativamente o número de 
empresas que possuem Diretor de RH e até Vice-Presidente de RH. 
Leitura obrigatória 
Para mais embasamento, leia o seguinte artigo sobre a evolução da área de 
recursos humanos no Brasil: 
https://tatimolini.wordpress.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-
humanos-no-brasil/ 
 
22 
Exercite você também o conhecimento: pesquise mais informações 
sobre a evolução do RH no Brasil e registre seus apontamentos! 
Restaram dúvidas? Atente para o vídeo no material on-line e reforce o 
aprendizado! 
Para uma síntese da história do RH no Brasil, não deixe de assistir ao vídeo 
de Pedro Mandelli: 
https://www.youtube.com/watch?v=PM_259f1ugU 
TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
“Quando olhamos a vida através das lentes da natureza humana e do 
desejo humano, nós nos defrontamos com descobertas maravilhosas. 
Nosso desejo de autonomia e criatividade é refletido em toda a natureza. 
A vida se mostra ilimitadamente criativa, buscando sempre novas 
possibilidades e novos recursos. ” 
Nos últimos anos, a função de Recursos Humanos tem estandardizado e 
harmonizado sistemas comuns e plataformas, para atingir a promessa de ser 
um sócio estratégico para os negócios. Mas as atividades fundamentais de 
RH, as pessoas, a organização e a mensuração de resultados, têm se 
mantido mais ou menos igual. 
Hoje, o RH está próximo da mudança. As rápidas mudanças tecnológicas, a 
crescente globalização, a forte necessidade de ser ágil no dinâmico entorno 
empresarial e uma nova força de trabalho com muitos e diferentes valores e 
comportamentos estão criando uma mudança radical em direção ao futuro do 
trabalho e da Gestão de RH. 
23 
Pesquisas da Accenture com áreas de recursos humanos e executivos de 
negócios no mundo todo identificaram dez tendências que vão redefinir a 
função de RH nos próximos anos. Estas são as tendências que 
provavelmente redefinirão a forma como RH ajuda as pessoas e as 
organizações a ser mais efetivas. 
HABILIDADES 
Aproveitar as habilidades em qualquer momento e lugar 
As oportunidades nas habilidades estão ampliando-se e RH das empresas 
estará cada vez mais pressionado para assegurar que suas organizações 
contem com o talento adequado. Para isto deverá aproveitar rapidamente as 
habilidades de seus profissionais de acordo as necessidades do negócio. 
ADMINISTRAÇÃO 
Administrar as pessoas como força laboral 
A personalização está a ponto de revolucionar a forma como as organizações 
administram seus funcionários. Não se tratará a força laboral como uma só 
entidade, mas tratarão cada funcionário como uma ”força de trabalho 
individual”, oferecendo serviços de RH e soluções de gestãopersonalizadas. 
FORÇA LABORAL 
A ascensão da força laboral estendida 
As organizações se munirão de novas forças de trabalho, como por exemplo, 
uma rede global de contratantes externos, sócios de outsourcing, 
fornecedores e funcionários não tradicionais. As áreas de RH redefinirão sua 
missão e objetivos de maximizar o valor estratégico desta força laboral. 
TECNOLOGIA DIGITAL 
Irrupção da tecnologia digital em RH 
O uso da tecnologia digital está transformando a forma em que as pessoas 
realizam seu trabalho mediante a integração da gestão do talento dentro da 
estrutura das atividades cotidianas. A tecnologia em RH se converterá em um 
componente vital do desempenho da organização, em um mundo cada vez 
mais digitalizado. 
24 
TALENTO 
Redefinição do panorama global de talento 
As áreas de RH evoluirão para se adaptar ao mundo global, incluindo novas 
estratégias de contratação de talento para que coincidam com sua visão 
global e seus novos métodos de gestão, assim como proporcionar o suporte 
para as forças de trabalho móvel, superando as barreiras geográficas. 
REDES SOCIAIS 
As redes sociais acionarão a democratização do trabalho 
Em vez de confiar nas soluções ditadas desde a liderança, as organizações 
confiarão no conhecimento que seu talento aproveitará das redes sociais para 
criar soluções em conjunto agitando de forma determinante as estruturas e 
hierarquia. 
COMPORTAMENTO HUMANO 
A gestão do talento reunirá conhecimento do comportamento humano 
A medida que surgem novos conhecimentos sobre o comportamento humano, 
as áreas de RH começarão a se preparar com as ferramentas e informações 
necessárias para incentivar um melhor desempenho da força laboral. 
ORGANIZAÇÃO 
As áreas de RH agilizam a organização 
À medida que o contexto social se torna cada vez menos previsível, as 
organizações que podem se adaptar às condições de mudança do negócio 
superam a concorrência. RH evoluirá ao mesmo tempo em que a função se 
converte no motor fundamental da agilidade. 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
Rh manejara riscos e privacidade em um mundo cada vez mais 
complexo 
Recursos Humanos adaptará estratégias de Gestão de Riscos Integrais, que 
incluam desde a proteção de informação confidencial e dados, até os riscos 
associados à contratação pouco exaustiva. 
25 
AMPLIAÇÃO DE FRONTEIRAS 
As áreas de RH ampliarão seu alcance para oferecer experiências 
integrais 
RH passará de ser uma função clara e independente, que administra 
processos de pessoal e Gestão de Talento, a uma área que abrange distintas 
disciplinas e cruza as fronteiras para entregar experiências de funcionários 
com funções integrais. 
As tendências identificadas exigirão um conjunto muito diferente de práticas 
de RH e Gestão de Talento, que serão efetivas perante a alta volatilidade 
global e a era de informação na qual vivemos. Ao ter presentes as tendências 
do negócio, as áreas de RH demandarão uma nova forma de organização e 
metas que fortalecerão seu objetivo para transforma-se em sócios 
estratégicos do negócio. 
Com este panorama podemos concluir que o RH "clássico" está com os seus 
dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e 
operam em processos on-line, outorgando maior autonomia aos seus 
profissionais por meio de programas de conscientização da importância do 
trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas. 
Leitura obrigatória 
Leia o Capítulo 1 de: DESSLER, Gary. Administração de Recursos 
Humanos. 3 ed. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2014. 
A partir dos estudos realizados até o momento, reflita sobre as 
tendências da área de Recursos Humanos! 
Para finalizar este conteúdo, assista ao vídeo da professora Carolina no 
material on-line! 
Complementando os estudos, assista a um vídeo sobre evolução e 
tendências no setor de RH: 
https://www.youtube.com/watch?v=9S2Ex2538n0 
 
 
26 
Conheça as principais tendências identificadas no estudo “Global Human 
Capital Trends 2014”: 
 
AS TENDÊNCIAS EM GESTÃO PARA O SÉCULO XXI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
86% dos entrevistados elencam 
o desenvolvimento de novos 
líderes como algo urgente ou 
importante 
Liderança em todos os níveis: 
apesar de ter sido 
apontada como uma questão 
fundamental para grande parte das 
empresas, apenas 13% dos 
entrevistados dizem que fazem um 
excelente trabalho no 
desenvolvimento de líderes. 
Aprendizagem corporativa 
redefinida: 70% dos executivos 
enxergam o aprendizado por meio 
de plataformas online e móveis 
gratuitas como algo de extrema 
importância, mas apenas 6% dizem 
que têm dominado essas 
tecnologias. 
Gestão de desempenho: 
desenvolver novas práticas de 
gestão de performance, para além 
das avaliações anuais, é uma 
necessidade. 
Capacitação da força de trabalho: a 
competição por profissionais é 
global; porém, as empresas têm de 
lidar com um ambiente de escassez 
de competências técnicas e 
profissionais. 
 
 
 
 
58% dos entrevistados 
apontam que suas empresas 
não estão preparadas para atrair 
e reter a Geração Y Mais 
competitivas. 
Engajando o profissional do século 
21: a questão geracional ainda é 
um desafio para os executivos. 
Reinventar a captação de talentos: 
a maioria das organizações (62%) 
utiliza as redes sociais para 
publicidade; no entanto, 54% 
indicam que suas práticas ainda 
estão abaixo do esperado. 
Mudança de diversidade para real 
inclusão: mais de um terço (34%) 
das empresas diz que estão 
despreparadas em perceber os 
benefícios que uma força de 
trabalho diversificada pode gerar 
para o negócio, enquanto 20% 
dizem estar totalmente preparadas. 
Profissionais sobrecarregados: 
cuidar da produtividade de 
profissionais que recebem 
informações de todos os lados e 
precisam estar conectados é uma 
das cinco maiores preocupações 
de 34% dos líderes. 
 
7% das organizações acreditam 
que têm a capacidade de usar os 
dados analiticamente para tomar 
decisões em relação à área de 
talentos. 
Big data: a análise avançada do 
grande volume de informações 
disponível pode contribuir com o 
planejamento e o acompanhamento 
do desempenho dos profissionais. 
Computação em nuvem: dois terços 
dos empresários acreditam que 
tecnologias de RH são uma 
demanda urgente e importante, mas 
56% relatam que ainda não têm 
planos definitivos para sistemas na 
área. 
RH local e global: um modelo dealto 
impacto da gestão de pessoas 
prevê consistência e flexibilidade 
para atrair, reter e gerenciar 
talentos. 
Requalificar o RH: a equipe de 
gestão de pessoas deve conhecer a 
sua área, mas também o seu 
mercado e o seu negócio. 
Liderar e desenvolver Atrair e engajar Transformar e reinventar 
 
 
27 
NA PRÁTICA 
Acessando o material on-line, confira as orientações da atividade prática no 
vídeo da professora Carolina! 
 
 
SÍNTESE 
A professora Carolina agora apresentará os principais pontos estudados na 
aula! Acompanhe no material on-line! 
 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 4a. ed. Barueri; SP Manole 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração de Recursos 
Humanos. 4a. ed. rev. E atual – Barueri; SP Manole 2010. 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 3a ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2014. 
PEQUENO, Álvaro. Administração de Recursos Humanos. 1a ed. São 
Paulo: São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. 
Mundo corporativo nº 44, abril-junho 2014. Pags. 30-32. Disponível em: 
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/conteudos/mund
ocorporativo44.pdf 
Evolução Histórica do RH no Brasil. Disponível em: 
http://es.slideshare.net/BernardoLima1/arh-2-evoluo-histrica-do-rh-no-brasilDISCIPLINA: 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo ao segundo encontro da disciplina “Gestão de Recursos 
Humanos”! Para começar, veja no material on-line o que a professora Carolina 
tem a dizer! 
Introdução 
Agora que você já sabe o que é a gestão de recursos humanos, sua evolução e 
seus objetivos, serão aprofundados alguns pontos específicos. Nessa aula, você 
será apresentado ao planejamento de recursos humanos, tarefa essencial para 
que os objetivos sejam alcançados. Também discutiremos a gestão de talentos, 
termo bastante utilizado atualmente e que, muitas vezes, deixa-nos com dúvidas. 
Abordaremos, ainda, dois processos bastante conhecidos da área: recrutamento 
e seleção (por meio do qual talentos são atraídos e selecionados para compor 
as equipes que levarão às organizações ao sucesso) e treinamento e 
desenvolvimento (que permite a capacitação das pessoas para ocupar seus 
cargos e assumir responsabilidades futuras nas organizações). Portanto, 
falaremos de atribuições estratégicas da área de recursos humanos. Vamos lá? 
 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
Problematização 
Segundo Leyla Nascimento, presidente da ABRH Nacional, os processos de 
recursos humanos não podem mais estar somente nos muros da área de RH: 
”Não conseguiremos atrair e engajar os profissionais nesse novo modelo de 
gestão se não criarmos novas formas de seleção, de engajamento ou educação 
corporativa. Nossos processos necessitam ganhar vida e estar alinhados com a 
energia, o otimismo e a transparência que as mídias sociais nos ensinam. É 
preciso entender que o conceito, hoje, é desenvolver melhor as competências 
que os profissionais já possuem e não mais trabalhar nas competências ainda a 
 
 
 
3 
 
desenvolver. Não dá mais para continuar com o modelo de valorização dos 
iguais e não valorizarmos a diversidade que é fundamental nesse novo modelo”. 
 Disponível em: Melhor Gestão de Pessoas. Revista oficial da ABRH Nacional. Ano 
22, n. 318, maio de 2014. 
Assista no material on-line ao vídeo da professora Carolina a respeito desse 
assunto. 
Com base no texto de Leyla Nascimento, qual alternativa corresponde a uma 
atitude evidenciada em uma boa política de RH? 
a. Não é necessário capacitar os novos profissionais que não estejam 
preparados para desempenhar suas funções. 
b. As empresas devem formar seus quadros de trabalho. 
c. O RH deve investir, sobretudo, no desenvolvimento das competências 
que seus funcionários já possuem. 
d. As mídias sociais não contribuem para uma boa seleção ou 
aprimoramento dos funcionários. 
e. Uma empresa deve se esforçar para que todos os seus funcionários 
pensem e atuem da mesma forma. 
 
E aí, qual opção você escolheu como mais adequada? Veja o feedback de cada 
uma das alternativas: 
 Alternativa A: falsa. As empresas devem ser formadas por pessoas 
preparadas. 
 Alternativa B: falsa. Não é função das empresas responder pela 
preparação para o trabalho, a menos que sejam de natureza 
educacional. 
 Alternativa C: correta. Desenvolver o potencial que já existe na 
empresa é a melhor opção. 
 Alternativa D: falsa. As mídias são hoje um excelente meio de detectar 
e desenvolver as capacidades das pessoas para o trabalho. 
 
 
 
4 
 
 Alternativa E: falsa. Hoje, o desafio e a vantagem é explorar ao máximo 
a diversidade e riqueza dos diferentes recursos humanos, sem impedir 
a sua originalidade e criatividade. 
 
TEMA 1 - PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Alice perguntou ao gatinho: ”Que caminho devo seguir?” O gatinho respondeu: 
”Depende de onde você quer chegar” (Alice no País das Maravilhas - Lewis 
Carroll) 
 
O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu 
no início da década de 1980, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de 
duas abordagens: 
 
Essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (nos quais se 
incluem os empregados) e por fatores situacionais (como características da força 
de trabalho, da filosofia da administração, das estratégias de negócios, do 
mercado de trabalho, dos sindicatos etc.). 
As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, 
competência, congruência, custo; e também de longo prazo, como o bem-estar 
dos empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social. 
 
 
5 
 
As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem 
traçadas e implementadas (STAEHLE, 1990). 
De maneira geral, atualmente, podemos pensar em cinco características do 
planejamento estratégico: 
 
1. Adaptável: Está voltado para as relações entre organização e seu 
ambiente de tarefa. Está sujeito a incertezas a respeito dos eventos 
ambientais. Suas decisões são baseadas em julgamentos e não em 
dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as 
respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas do 
lado de fora da organização. 
2. Orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. 
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas 
atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que 
eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado 
para os problemas do futuro do que aqueles de hoje. 
3. Compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, 
abarcando todos os recursos. A resposta estratégica da organização 
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. 
4. Processo de construção de consenso: Dada a diversidade dos 
interesses e a necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento 
oferece um meio de atender a totalidade na direção futura que melhor 
convenha a todos. 
5. Forma de aprendizagem organizacional: Orientado para a 
adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento 
constitui uma tentativa de aprender a se ajustar a um ambiente 
complexo, competitivo e mutável. 
O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a 
respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos 
organizacionais dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar 
a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação 
organizacional futura. 
 
 
6 
 
Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos da organização seja 
feito pelo órgão de Recursos Humanos, antecipar sua quantidade e qualidade à 
organização é extremamente importante. 
Segundo Chiavenato (2009 p. 195), existem vários modelos de planejamento de 
RH que exigem a participação de área de Recursos Humanos. Alguns são 
genéricos e abrangem toda a organização e outros são específicos para 
determinados setores. 
As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem 
considerar apenas os setores de finanças, marketing e logística, mas devem 
também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com 
a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional, por sua vez, tem que ser 
relacionada com um planejamento estratégico de RH. 
No planejamento estratégico de RH, são definidos antecipadamente os talentos 
humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos 
organizacionais. Além disso, observa-se o tempo e os profissionais de outras 
áreas que serão necessários. O planejamento deve ser implantado de forma 
gradativa, reforçando a importância de todas as etapas do planejamento 
estratégico. 
 
A partir do planejamento de RH, a organização é capaz de: 
 Diagnosticar sua condição atual, em relação à disponibilidade de 
capital humano; 
 Antecipar sua futura necessidade de pessoas; 
 Tomar medidas preventivas possíveis para garantir a manutenção de 
um quadro de pessoal suficientemente adequado para manter suas 
atividades em funcionamento; 
 Ter maior controle financeiro em relação aos custos de pessoal; 
 Obtermaior controle quanto ao volume de capital humano e intelectual 
que precisa para se manter eficiente e competitiva. 
 
 
 
7 
 
Para planejar, é importante conhecer o contexto em que a organização está 
inserida. O que significa saber qual é a sua missão, sua visão, seus objetivos e, 
principalmente, quais são os fatores mais importantes para seu sucesso. 
A partir dessas considerações é que se parte para o planejamento. É necessário 
fazer uma leitura objetiva da realidade, para então aplicar os diferentes modelos 
de planejamento de acordo as necessidades. 
A seguir você encontra o detalhamento dos Modelos de Planejamento 
Estratégico: 
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
Este modelo realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda sobre 
seus produtos ou serviços. Se essa procura aumenta, o planejamento irá tomar 
esse rumo. Assim, necessidade de pessoal é uma variável dependente da 
procura estimada do produto ou serviço. 
Modelo baseado em segmentos de cargos 
É restrito ao nível operacional e utilizado por empresas de grande porte. Consiste 
em: 
a. Escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a 
necessidade de pessoal; 
b. Estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator; 
c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade; 
d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. 
Esse modelo possui as mesmas limitações do modelo baseado na procura 
estimada do produto ou serviço. 
Modelo baseado na substituição de postos-chave 
São os mapas de substituição ou organograma de carreira dos funcionários. 
Neste caso, o planejamento baseia-se em "quem substitui quem". Então, a partir 
do organograma, visualiza-se quem substituirá quem e planeja-se as 
necessidades de pessoas (ou o treinamento delas). 
 
 
8 
 
Modelo baseado no fluxo de pessoal 
Mapeia a transação de pessoas na empresa e o turnover. A partir da análise 
desses dados, planeja-se a necessidade de pessoal. É um modelo adequado 
para empresas conservadoras que não pretendem aumentar seus serviços. Isso 
porque se a empresa tem grande fluxo de pessoas (cargos instáveis), não é 
possível fazer uma previsão segura da necessidade de pessoal. Se a empresa 
pretende expandir os serviços, também não poderá se basear somente nos 
dados de turnover. 
Modelo de planejamento integrado: 
É abrangente e leva em conta 4 fatores: volume de produção desejado; 
mudanças tecnológicas dentro da empresa que alterem a produtividade; 
condições de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; 
planejamento das carreiras dentro da organização. 
Vejamos o quadro seguinte analisando cuidadosamente as ações que 
correspondem ao planejamento e ao diagnóstico que se faz levando em 
consideração as perguntas-chave. O processo do planejamento está composto 
por etapas: 
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2009). 
 
 
 
9 
 
Para responder a primeira pergunta (Onde estamos agora?), realizamos o 
diagnóstico, que pode ser de dois tipos: 
Diagnóstico ambiental 
Verifica e analisa as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças 
que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos. Na 
análise ambiental identifica-se: 
 O contexto econômico; 
 As tendências competitivas (inovações e concorrências); 
 As mudanças tecnológicas; 
 A legislação e a política; 
 As tendências sociais e ecológicas; 
 As tendências demográficas de mão de obra. 
Diagnóstico organizacional 
Identifica os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos 
humanos atuais. No diagnóstico organizacional, identifica-se: 
 As características demográficas do quadro profissional atual da 
empresa (escolaridade, sexo, idade e tempo de trabalho); 
 As medidas atuais de taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal 
(promoções, transferências, afastamentos, admissões, demissões, 
aposentadorias e falecimentos); 
 Os padrões atuais de contratação (funcionários fixos ou autônomos); 
 O nível de desenvolvimento e domínio tecnológico do pessoal; 
 A necessidade de qualificação e atualização; 
 O potencial humano e as competências disponíveis; 
 O volume atual de custos diretos e indiretos com pessoal (reposição, 
treinamento e desenvolvimento, salários, benefícios, faltas ao trabalho 
etc.); 
 O nível de satisfação dos funcionários com o trabalho e com a empresa. 
 
10 
Realizado o diagnóstico, a organização poderá traçar os seus objetivos, que 
podem seguir dois tipos básicos de ações: 
Ações corretivas 
 Visam reduzir ou eliminar os problemas relacionados ao pessoal. Exemplo: 
reduzir custos de demissões e admissões, de treinamento, de absenteísmo 
(faltas, atrasos, licenças etc.) e de remuneração (salários, benefícios, auxílios 
etc.). Buscam reduzir também as taxas de demissão para perder menos capital 
humano e know how, além de introduzir programas de incentivo à frequência ao 
trabalho, a fim de reduzir o nível de absenteísmo. 
Ações de melhoria 
Visam adquirir ou atualizar os conhecimentos, as capacidades e as 
competências do pessoal. Exemplo: contratar pessoas mais qualificadas, 
patrocinar cursos para empregados, implantar programas de qualidade, criar 
campanhas motivacionais e criar prêmios por desempenho. 
Leitura obrigatória: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo 
papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. 
Capítulo 3. Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru e senha, clique 
em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a busca pelo 
autor ou nome da obra.
Para finalizar a leitura desse tema, acesse o link a seguir! Você vai ter acesso 
ao texto “Planejamento de Recursos Humanos”, que complemente o que vimos 
até aqui! 
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/planejamento-de-rh/
11 
Ficou com alguma dúvida a respeito do planejamento de recursos humanos? 
Então acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora Carolina! 
TEMA 2 - GESTÃO DE TALENTOS 
”A vida é um maravilhoso mosaico” 
Fela Moscovici 
A moderna administração considera as pessoas (os talentos) como peças-chave 
e importantes recursos organizacionais, e não apenas como ferramentas de 
produção. Os recursos e as pessoas se juntam para criar novas iniciativas, que 
buscam responder às necessidades da era do conhecimento, para alterar 
positivamente os processos da organização, respondendo de maneira inteligente 
à necessidade de mudança. 
Uma eficiente gestão de talentos não persegue somente o curto prazo e as 
necessidades atuais da organização; ela visualiza o longo prazo e a continuidade 
da organização, focando nas necessidades e também nos anseios dos 
profissionais que colocam suas aspirações e expectativas ao serviço da 
empresa. 
A base dessa gestão é o compromisso mútuo, no qual o profissional busca uma 
organização que tenha princípios alinhados aos seus, assumindo o controle de 
sua própria educação e de seu treinamento. 
Ao mesmo tempo, as empresas devem criar condições para que essa situação 
seja possível, constituindo-se em centros de aprendizado e de transformação de 
valores, para que as pessoas se sintam satisfeitas no seu local de trabalho. 
Os desafios da gestão de talentos se inicia já na primeira etapa da gestão de 
pessoas: a Atração de Talentos. Nos tempos atuais, bons profissionais são 
selecionados, mas eles também selecionam as empresas onde querem 
trabalhar. O propósito da empresa exerce um papel importante no processo 
decisório. 
12 
O que é gestão de Talentos? 
Segundo Dessler (2014), Gestão de Talentos é o processo integrado e orientado 
por metas, que inclui planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, 
bônus e remuneração de funcionários. Veja a seguir quais as atitudes de um 
gerente que tem uma perspectiva de gestão de talentos: 
Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento,treinamento e 
remuneração de funcionários) são parte de um único processo com etapas 
interligadas. Por exemplo, ter funcionários com as competências adequadas 
depende tanto do recrutamento, do treinamento e da remuneração como dos 
testes de candidatos. 
Garante que decisões de gestão de talentos (como formação de equipes de 
trabalho, treinamento e salários) sejam direcionados por metas. Os gestores 
devem sempre questionar: “Quais processos seletivos, testes ou outras ações 
devem ser providenciadas para estimular as competências necessárias, a fim de 
alcançar nossos objetivos estratégicos?”. 
Usa o mesmo “perfil” de competências, características, conhecimentos e 
experiências tanto para formulação de um plano de recrutamento quanto para 
seleção, treinamento, avaliação e tomada de decisão sobre remuneração. Por 
exemplo, fazer perguntas na entrevista de seleção para determinar se o 
candidato tem os conhecimentos e as habilidades necessários ao trabalho 
podem indicar se ele mostra o domínio desses conhecimentos e dessas 
habilidades, podendo ser um parâmetro de treinamento e avaliação. 
Segmenta e gerencia funcionários. A abordagem de gestão de talentos requer 
que os empregadores gerenciem proativamente o recrutamento, a seleção, o 
desenvolvimento e as recompensas dos seus empregados. Por exemplo, os 
empregadores identificam seus funcionários “essenciais” e, em seguida, 
gerenciam o desenvolvimento e as bonificações separadamente dos outros 
funcionários das empresas. 
Integra e coordena todas as funções de gestão de talentos. Em resumo, um 
processo eficaz de gestão de talentos integra as atividades básicas da gestão, 
como recrutamento, desenvolvimento e bonificação de funcionários. Gestores de 
13 
RH podem se reunir com sua equipe para analisar e discutir como coordenar 
avaliações e treinamentos (certificando-se, por exemplo, de que a empresa usa 
o mesmo perfil de competências para recrutar, selecionar, treinar e avaliar os
funcionários para um trabalho em particular). 
Também podem usar a tecnologia da informação para integrar essas atividades. 
Muitas empresas disponibilizam soluções de gestão de talentos informatizadas, 
como: recrutamento, gestão de desempenho do funcionário, gestão de 
aprendizagem e gestão de bonificação. Esse conjunto de programas garante que 
“todos os níveis da organização estejam alinhados, todos trabalhando para os 
mesmos objetivos”. 
Hoje, os profissionais não se restringem a saber detalhes, escopo de atuação, 
desafios e perspectivas de crescimento da vaga que lhes é oferecida. Eles 
investigam também o que a empresa pode oferecer para seu crescimento 
profissional e pessoal, solicitando ainda informações sobre o cenário político da 
empresa, quem são os executivos e a governança e qual a forma como a 
empresa lida com o alinhamento entre os objetivos, os valores organizacionais, 
as aspirações e as crenças pessoais dos funcionários. 
A efetiva gestão de talentos deve se importar com o plano de sucessão da 
organização, observando os executivos em posições mais seniores, mas 
também os profissionais de alto potencial ou que detenham conhecimentos e 
relacionamentos que podem impactar na competividade da empresa. 
Se a empresa recruta profissionais com base nos valores e nas competências 
que ela precisa para desempenhar suas atividades e se manter competitiva, terá 
muito mais oportunidades de contar em seu time com talentos adequados à sua 
realidade e às suas necessidades. 
Leia o livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. Capítulo 3. Acesse-o na Biblioteca Virtual! 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php 
 
 
14 
 
Veja também um vídeo com o depoimento do Consultor Távio Almeida sobre a 
importância da gestão de talentos. 
https://www.youtube.com/watch?v=0lQfBwNx6iY 
Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina, no qual ela 
traz mais informações sobre gestão de talentos. 
 
TEMA 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
“É sempre mais fácil dizer do que fazer” 
(Fela Moscovici) 
 
As práticas de gestão de pessoas promovem a atração e retenção dos indivíduos 
e são, em geral, subdivididas em: recrutamento e seleção; treinamento e 
desenvolvimento; avaliação de desempenho; remuneração; segurança e saúde 
no trabalho, entre outras possibilidades de divisão. Neste tema e nos próximos, 
vamos conhecer dois desses subsistemas, considerados mais clássicos: o 
recrutamento e seleção e o treinamento e desenvolvimento. 
Recrutamento e seleção 
A tarefa de recrutamento e seleção é de fundamental importância para as 
organizações, pois por meio dela é que se constrói a base da empresa, que são 
as pessoas. Ter uma equipe bem selecionada é um ponto crucial no sucesso da 
empresa. 
Sobre esse processo, veja um resumo a seguir: 
 
15 
Pessoas e organizações convivem em um constante e interminável processo 
dialético, já que estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair 
uns aos outros: 
Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha entre 
pessoas e organizações não é tão simples. Trata-se de uma contínua e mútua 
redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam se 
conhecer reciprocamente e aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, as 
organizações buscam recursos em seus ambientes, entre os quais pessoas 
capazes de oferecer talentos e competências necessários ao sucesso 
organizacional (CHIAVENATO, 2009). 
Assim, na dinâmica de interação entre organização e mercado sobressaem as 
atividades de recrutamento de pessoas. Por tanto, a primeira tarefa de RH é a 
captação de pessoas para provimento dos cargos, o que acontece por meio do 
recrutamento. 
Você sabe o que é recrutamento e como ele acontece? 
Trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer 
competências para a organização. Chiavenato (2010) explica que se trata 
basicamente de um sistema de informação por meio do qual a organização 
divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende 
preencher. 
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos 
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo 
a seguir. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a 
matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. 
16 
Existem três tipos de recrutamento: 
Recrutamento interno 
Segundo Knapik (2011), o recrutamento interno é realizado com pessoas que já 
estão atuando na empresa e que pretendem conseguir uma transferência para 
setores ou cargos que proporcionem mais desafios. De acordo com a autora, 
essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: 
Recrutamento externo 
O recrutamento externo, conforme Knapik (2011), é aquele realizado por meio 
de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Nesse caso, 
os candidatos estão fora da organização. De acordo com a autora, essa 
modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: 
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Recrutamento misto 
O recrutamento misto é a composição do interno e do externo. 
Para executar a tarefa de recrutamento (atração de pessoas), é necessário 
recorrer às fontes de recrutamento, ou seja, formas de divulgação de vaga. A 
escolha da divulgação que será feita deve estar alinhada à vaga que será 
divulgada. Existem diversas possibilidades de divulgação segundo Knapik 
(2011). A seguir você confere algumas delas: 
Site da empresa 
Muitas empresas mantêm um espaço reservado no site para a divulgação das 
vagas disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que têm 
interesse em candidatar-se. Essa fonte pode comprometer vagas que são 
sigilosas, portanto só deve ser utilizada quando não há comprometimento do 
processo. 
Jornais e revistas 
É umafonte que pode ser utilizada para vagas de qualquer nível hierárquico e 
que já figurou como a forma mais utilizada de recrutamento, tendo perdido 
espaço para a internet nos últimos anos. Existem revisas especializadas, jornais 
específicos de empregos e os jornais de alta circulação em cada região. Nesses 
anúncios, é possível divulgar ou não o nome da empresa, mas, em geral, sempre 
são expostos os requisitos da vaga. 
Consultoria em Recrutamento e Seleção 
Essas consultorias intermediam o processo de recrutamento e seleção e 
possuem um grande banco de currículos. Trata-se da terceirização desse 
serviço para uma empresa parceira. 
Universidades, centros de integração de estagiários etc. 
É uma fonte de recrutamento ideal para vagas que possuem como requisito o 
candidato estar estudando, como vagas de estagiários ou cargos técnicos. Em 
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geral, tem baixo ou nenhum custo e apresenta uma porta para jovens entrarem 
no mundo do trabalho. 
Internet 
Atualmente, existem inúmeros sites especializados que permitem divulgação de 
vagas e busca de currículos. Devido ao advento da digitalização, essa tem sido 
a fonte de recrutamento mais utilizada, sendo possível utilizá-la para qualquer 
tipo de vaga. 
Cartazes 
É uma fonte de recrutamento de baixo custo, ideal para cargos operacionais ou 
específicos. Os cartazes devem ser fixados nos locais alvo para o público que 
se deseja (bancas de jornal, terminal de ônibus, postos de gasolina, igrejas etc.) 
Indicação de funcionários 
Essa fonte de recrutamento não representa custos para a organização, envolve 
os funcionários e acontece de forma rápida. É necessário apenas esclarecer que 
a indicação não é garantia de contratação. 
Networking 
Trata-se da rede de relacionamento de cada profissional, que pode ser acionada 
a qualquer momento, visando a divulgação de uma vaga, seja por meio 
eletrônico ou pessoalmente. 
Hunting 
O termo hunting vem do inglês hunt (caçar) e, em processo de recrutamento, 
significa “caçar talentos”. Consiste em abordar diretamente profissionais que 
possuam qualificação almejadas para o cargo, em geral pessoas estratégicas ou 
muito especializadas e que, no momento da seleção, não estão procurando 
emprego. 
Redes Sociais 
É uma importante fonte de recrutamento na atualidade, tanto para divulgação de 
vagas quanto para a busca de perfis profissionais específicos. 
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Agências do Sistema Nacional de Emprego (Sine) 
Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do 
Sine, órgão do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de trabalho 
pessoas desempregadas, sendo um mediador entre empresa e candidato. Tem 
bons resultados para cargos operacionais. 
Para complementar seu conhecimento, leia o livro: KNAPIK, Janete. Gestão de 
Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Capítulo 7. 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php
No link a seguir é possível ler um texto complementar sobre os tipos 
de recrutamento. Confira! 
http://gestaodepessoas2012.blogspot.com.br/p/tipos-de-recrutamento.html 
Ficou com alguma dúvida a respeito de recrutamento e seleção? A professora 
Carolina vai trazer mais informações no vídeo que está no material on-
line. Confira! 
TEMA 4 - SELEÇÃO DE PESSOAS 
Depois de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas em aberto 
(processo de recrutamento), é necessário fazer um filtro para a escolha do 
profissional mais adequado. Assim, de acordo com Knapik (2011), a seleção é 
o processo para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e 
as capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa. 
20 
A seleção tem início com a triagem de currículos. Um currículo bem triado é a 
possibilidade de diminuir o número de entrevistas e aumentar a qualidade dos 
profissionais presentes nas etapas de seleção. A organização geral do currículo 
pode ajudar a perceber um pouco sobre a pessoa, e alguns dados específicos 
devem ser observados: informações pessoais, formação acadêmica e 
experiências profissionais. 
Se os dados apresentados no currículo correspondem às necessidades 
expostas na abertura da vaga, inclui-se o candidato no processo. 
Não é uma regra, mas algumas organizações utilizam o contato por telefone ou 
e-mail como uma segunda etapa de seleção, fazendo nesse momento uma pré-
entrevista para filtrar informações básicas. 
Após essa fase inicial, devem ser aplicadas as técnicas de seleção. Cada 
processo seletivo possui uma necessidade, sendo possível aplicar apenas uma 
das técnicas ou a combinação de algumas delas, sempre levando em 
consideração as características do cargo em questão: 
Entrevista 
As entrevistas são a técnica mais utilizada em processos de seleção. Knapik 
(2011) explica que o objetivo é conhecer o candidato, pesquisar seus 
conhecimentos e suas habilidades e aplicar determinados estímulos para ver 
suas reações e seu estilo comportamental. Uma entrevista pode ser feita na 
modalidade individual (com um candidato na sala) ou coletiva (com mais de um 
candidato na sala). 
É de consenso que a entrevista individual é mais rica e permite um maior acesso 
às informações necessárias. No entanto, a entrevista coletiva pode se mostrar 
interessante em processos onde o objetivo é avaliar a pessoa em situações 
grupais ou de competição, por exemplo. Além disso, é um recurso para os 
processos seletivos em massa, ou seja, quando se tem um grande volume de 
pessoas para avaliar em pouco tempo. 
21 
Dinâmicas de grupo 
Para que essa técnica seja funcional, o selecionador deve ter claro qual é o 
objetivo dessa etapa, o que se quer avaliar e quais as características que se quer 
ressaltar e avaliar. Entendendo que é uma etapa importante, a atividade em si 
deve ser muito bem pensada e planejada, para cumprir sua função e não expor 
os participantes a situações vexatórias. 
Segundo Knapik (2011), as dinâmicas são técnicas vivenciais realizadas com um 
grupo de candidatos e por intermédio de exercícios específicos, ocasião em que 
são observados determinados comportamentos e atitudes dos participantes. A 
dinâmica pode ser uma atividade pronta ou personalizada, sendo essa última a 
mais eficaz, por provocar situações que serão comuns no cotidiano do 
profissional. 
Provas técnicas 
Essa pode ser uma etapa rica para a filtragem de candidatos, já que avalia se o 
candidato possui ou não conhecimentos mínimos para atuar na vaga à qual está 
se candidatando. Alguns exemplos de provas realizadas são de idiomas, de 
ferramentas de informática, de matemática básica e de conhecimentos técnicos 
(financeiros, jurídicos etc.). 
Provas situacionais 
Knapik (2011) explica que as provas situacionais têm o objetivo de identificar 
como um candidato se comporta em uma situação real e específica do seu 
trabalho. Para isso, em geral, são utilizados casos para que o candidato exponha 
como reagiria na situação simulada. Por exemplo, para uma vaga de 
atendimento ao cliente, expor ao candidato uma situação “X” e pedir que ele 
descreva como se comportaria. 
Avaliação psicológica 
Essa técnica pode ser aplicada exclusivamente por psicólogos com competência 
na área e utilizando testes cientificamente reconhecidos, o que torna a técnica 
onerosa, sendo aplicada para cargos específicos e estratégicos. Knapik (2011) 
22 
esclarece que a avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de 
personalidade e aptidões dos candidatos. 
Recrutamento e seleção por competências 
Para conduzir um processo de recrutamento e seleção por competências, é 
necessário iniciar pela definição de um perfil comportamental, ou seja, é preciso 
saber quais competências buscamos no profissional. 
Assim, com base nas competências organizacionais, é preciso identificar as 
competências exigidas para determinado cargo. Dessa forma, o principal critério 
de seleção passa a ser a proximidade entre as competências queas pessoas 
possuem e as competências exigidas pela atividade que exercerão. 
De posse das competências necessárias, é preciso que se detalhe o 
desdobramento de tais competências, ou seja, que se tenha clareza de como 
essas competências irão se traduzir em conhecimentos, habilidades e atitudes, 
como demonstrado por Robaglio (2001) no quadro a seguir: 
Fonte: Robaglio (2001). 
Para que as competências possam ser identificadas, o processo de seleção 
deverá utilizar metodologias específicas, como a entrevista por competências 
(GRAMIGNA, 2007). 
Knapik (2011) explica que a premissa da entrevista por competências é que o 
comportamento passado prediz o comportamento futuro, ou seja, as pessoas 
tendem a repetir comportamentos. 
Assim, nessa modalidade de entrevista, deve-se investigar o passado do 
profissional para identificar a sua tendência de atuação em eventos futuros. 
23 
Diante das respostas obtidas, o avaliador deve classificar a competência 
revelada pelo candidato como: não atende as expectativas, supre as 
expectativas ou supera as expectativas. 
Como é observado nos processos de recrutamento e seleção por competências, 
o foco não está no cargo e sim nas competências, o que permite uma visão de
trajetória, estabelecendo um relacionamento de longo prazo entre empresa e 
profissional. 
As principais diferenças entre o recrutamento e seleção no modelo tradicional e 
no modelo por competências foram ilustradas por Dutra (2012, p. 63), como se 
identifica no quadro a seguir: 
Leitura obrigatória: ROMERO, S. M. T.; SILVA, S. F. C.; KOPS, L. M. Gestão 
de Pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013. Capítulo 3. 
Acesse-o no material on-line! Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru 
e senha, clique em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a 
busca pelo autor ou nome da obra.
Assista a um vídeo que traz uma entrevista com a headhunter Berenice Baxter. 
Ela vai falar sobre os métodos de recrutamento, analisando os prós e os contras 
de cada um. 
https://www.youtube.com/watch?v=i-PVtNp6BJw 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais 
informações sobre a seleção de pessoas. Não deixe de conferir! 
24 
TEMA 5 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, 
mas um hábito” – Aristóteles. 
Vivemos na Era do Conhecimento, na qual as pessoas e seus conhecimentos 
são considerados o principal patrimônio das organizações, pois é isso que irá 
diferenciá-las de seus concorrentes. 
O foco desse subsistema é ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver 
conhecimentos e/ou comportamentos mais funcionais que os utilizados até o 
momento, para sua maior competência e ajustamento psicossocial e 
organizacional. 
Assim, os programas de treinamento e desenvolvimento tratam do processo 
educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as 
pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) em função de 
objetivos definidos. 
Você sabe a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Confira a seguir! 
De acordo com o objetivo que se tem, os programas de treinamento e 
desenvolvimento serão estruturados de forma diferente. Veja a seguir as opções 
possíveis: 
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Para executar um programa de treinamento e desenvolvimento, é necessário 
planejar adequadamente o processo para que os resultados sejam alcançados. 
Essa estrutura tradicional propõe que sejam seguidas algumas etapas: 
1. Levantamento de necessidades: É a etapa do diagnóstico das
necessidades, que determina quem precisa de que tipo de treinamento
e que tipo de conteúdo ele deve ter. Esse levantamento garante que os
recursos sejam bem empregados na área onde são necessários.
2. Definição do plano: Define os objetivos do treinamento e os critérios
para seu sucesso. Busca responder a perguntas como: o que o
participante deverá ser capaz de fazer ou saber após o treinamento?
Como pode ser avaliada a consecução do objetivo?
3. Definição do programa: Nessa etapa, deve-se projetar o programa de
treinamento: tema, conteúdos, metodologia, recursos e orçamento. O
principal foco aqui é pensar o que será repassado, como será aprendido
e como o conhecimento será transferido para o trabalho. O treinamento
pode ser feito de várias formas, desde uma palestra relativamente
passiva a uma envolvente simulação.
4. Aplicação do programa: É a implementação, execução ou condução
do treinamento em si. Os programas devem ser aplicados por
especialistas em treinamentos e nos conteúdos.
 
 
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5. Avaliação da efetividade: Para que seja efetivo, um treinamento deve 
gerar resultados. Para avaliar os resultados de um treinamento, 
podemos utilizar quatro técnicas: 
 Avaliação de reação: na qual são verificadas as reações dos 
participantes frente ao programa apresentado, visando o 
entendimento e os sentimentos em relação ao conteúdo, à forma 
e ao instrutor. 
 Avaliação de aprendizagem: geralmente são utilizados testes 
pré e pós-treinamento, verificando se as habilidades, os 
conhecimentos ou as atitudes foram mudadas e em que 
proporção. 
 Avaliação de aprendizado aplicado ao trabalho: é verificado 
qual nível de aplicação da aprendizagem e os novos 
comportamentos assumidos no local de trabalho. 
 Retorno do investimento: é verificado se a aplicação do 
conhecimento produziu resultados mensuráveis e se o valor 
monetário dos resultados excedeu o custo do programa. O retorno 
do investimento pode ser medido em aumento de produtividade, 
economia de tempo, melhoria da qualidade, redução de erros ou 
redução de reclamação de clientes, por exemplo. 
 
Treinamento e desenvolvimento por competências 
Quando se fala em Gestão de Pessoas por Competências, o enfoque dos 
programas de treinamento e desenvolvimento é que o profissional deve 
desenvolver “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em 
níveis crescentes de complexidade” (DUTRA, 2012, p. 65). 
Para o autor, o fato de a pessoa não ser olhada em função apenas do cargo que 
ocupa, mas sim de sua trajetória na organização, estimula uma relação de longo 
prazo. Assim, o que se pretende é que os profissionais estejam em constante 
desenvolvimento para que possam assumir novas tarefas e novos cargos ao 
longo do tempo. 
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“O processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais 
complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela 
está engajada ou desempenhada” (GRAMIGNA, 2007, p. 49). 
Segundo Dutra (2012), com a finalidade de desenvolver as competências, as 
organizações podem trabalhar de duas maneiras: 
A abordagem por competências aplicada ao desenvolvimento de pessoas pode 
ter desdobramentos importantes, conforme aponta Dutra (2012): 
Análise das pessoas com base em sua individualidade: As pessoas deixam 
de ser avaliadas em função do cargo que ocupam e passam a ser avaliadas de 
acordo com a sua capacidade de entrega, ou seja, de acordo com a sua 
capacidade de apresentar resultados. Cabe ressaltar que no caso de não ter as 
entregas esperadas é preciso analisar se há algum problema motivado pela 
organização ou se há alguma deficiência nas competências do profissional. 
Análise das deficiências individuais: Para o autor, analisar a capacidade de 
entrega de uma pessoa permite detectar o porquê da não entrega. Assim, é 
preciso identificar se a deficiência apresentada está no nível do conhecimento, 
da habilidade ou da atitude para que se estabeleça um plano de desenvolvimento 
individual. 
Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: Após o 
estabelecimento de um plano de desenvolvimento individual, é preciso avaliar se 
ele foi efetivo, analisando as mudanças apresentadas pelo profissional. 
Adequação das ações de desenvolvimento: As organizações devem 
constantemente incentivar o desenvolvimento das competências