Educação Corporativa Treinamento e Desenvolvimento - Unidade 1

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INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO 
DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO 
E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS
Professor:
Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque 
Diretoria de Design Educacional Débora Leite
Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine 
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Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
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Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
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Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Rossana Costa Giani 
Editoração Alessandro Cerqueira Barbosa 
Ilustração Jaime Junior / Bruno Pardinho 
Qualidade Textual Maria Fernanda Canova Vasconcelos
DIREÇÃO
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin 
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha; 
 
 Educação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento 
de Pessoas . Ricardo Azenha L. Albuquerque; 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 47 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Educação Corporativa. 2. Treinamento. 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| COMPREENDENDO O QUE É TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO - T&D
11| LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
20| TIPOS PRINCIPAIS DE TREINAMENTOS
30| PLANEJANDO, FORMATANDO E EXECUTANDO T&D
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Conceituar e contextualizar o treinamento e desenvolvimento de pessoas.
 • Compreender os principais instrumentos e técnicas para treinamento.
 • Estabelecer a importância do treinamento nas organizações.
 • Conhecer alguns tipos de treinamento oferecidos.
 • Entender a importância de se realizar um bom planejamento de T&D.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Compreendendo o que é Treinamento e Desenvolvimento - T&D
 • Levantamento das Necessidades de Treinamento
 • Tipos Principais de Treinamento
 • Planejando, Formatando e Executando T&D
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE AÇÕES DE 
DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS
INTRODUÇÃO
introdução
O treinamento e desenvolvimento, popularmente conhecido como T&D é, sem 
sombra de dúvida, o atual diferencial competitivo entre as organizações. Atual? 
Se você fizer uma pequena pesquisa irá perceber que todas as empresas que 
se destacam no mercado têm em comum o fato de investirem parte de sua lu-
cratividade em T&D. Não se consegue evoluir sem aprender algo novo e nas 
empresas acontece justamente da mesma forma. Boog e Boog (2001, p.2) re-
forçam esse fato quando afirmam que “as organizações que estão investindo 
em T&D no Brasil vêm aumentando significativamente nos últimos anos”. Estas 
empresas, vale destacar ainda, segundo o autor, são pequenas e médias com 
uma postura inovadora.
O Brasil tem uma característica interessante, apesar da grande quantidade 
de escolas, faculdades e universidades espalhadas pelo país, o número de anal-
fabetismo em 2013, segundo dados do IBGE, cresceu para 8,7% da população. 
Essa informação é muito preocupante, uma vez que são pessoas com mais de 
15 anos e que, muito provavelmente, chegaram à idade economicamente ativa 
com graves deficiências educacionais, como mostra outro dado do IBGE, onde 
18,3% da população nessa mesma idade é considerada analfabeta funcional, 
ou seja, consegue ler e escrever, mas com dificuldade em compreender e in-
terpretar dados e informações.
Esses dados deixam claro que o problema educacional no Brasil só será re-
solvido a longo prazo. Entretanto, para ser resolvido, políticas públicas sérias 
precisam ser aplicadas, o que, claramente, não ocorre no país. Assim, caro(a) 
amigo(a), esse problema ainda vai durar muitos anos com o agravante de poder 
piorar. Cabe então às empresas ter que investir em T&D e complementar aquilo 
que o governo não tem mostrado competência para fazer.
 Vamos então iniciar nosso processo de aprendizagem aprendendo, justa-
mente, o que é Treinamento e Desenvolvimento.
Pós-Universo 6
Antes de definirmos Treinamento e Desenvolvimento, é importante contextualizar-
mos historicamente o surgimento do mesmo.
A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D é recente. Boog e Boog (2006, 
p. 31) mencionam que esta expressão “designou, durante a maior parte da segunda 
metade do século XX, um amplo conjunto de atividades de ensino profissional suple-
mentar conduzido pelas empresas”. Ou seja, as empresas, percebendo a dificuldade 
das instituições de ensino em preparar trabalhadores, precisaram buscar mecanis-
mos para resolver essa situação.
Boog e Boog (2006) colocam que “o ensino profissional surge juntamente com 
a revolução industrial, entretanto, o T&D só apareceria com o surgimento da grande 
empresa industrial, nos Estados Unidos”:
Compreendendo o 
que é Treinamento e 
Desenvolvimento - T&D
Pós-Universo 7
 “
A primeira ‘escola de fábrica’ conhecida foi a da Hoe & Co., fabricante de má-
quinas impressoras, criada em 1872 para formar operadores das máquinas que 
a empresa fabricava. Seguiram-se escolas similares em outras empresas, tais 
como Westinghouse (1888), General Eletric (1901), Baldwin Locomotive Works 
(1901) e International Harvester Co. (1907). As propostas da Administração 
Científica, de F.W. Taylor e outros, davam então a necessária sustentação 
teórica a essas iniciativas (BOOG; BOOG, 2006, p.32).
No Brasil, o ensino profissional, ainda segundo Boog e Boog (2006), tem início em 
1909 quando o então presidente da república Nilo Peçanha cria as escolas de apren-
dizagem. Entretanto, apenas em 1940 o ensino profissional industrial se consolida, 
segundo Cunha (2005), quando é criada a lei orgânica do ensino industrial (Decreto-
lei n.4.078, de 30 de janeiro de 1942), deslocando todo o ensino profissional até então 
existente no país para o grau médio.
Imagino que você já tenha intuído o que vem a ser Treinamento e Desenvolvimento, 
ou seja, concluiu que treinamento seja ensinar alguém a realizar alguma coisa e 
Desenvolvimento seja o crescimento para melhor. Para nos ajudar com estes concei-
tos, o dicionário online Aulete define Treinamento e Desenvolvimento como:
 “
Treinamento:
[...]
2. Capacitação ou adestramento para algum trabalho ou atividade; TREINO 
(TREINAMENTO, online).
Desenvolvimento: 1. Ação ou efeito de desenvolver(-se); EVOLUÇÃO [ antôn.: 
Antôn.: involução. ] 2. Crescimento, aumento, progresso, de entidades e seres 
organizados [ antôn.: Antôn.: declínio, retrocesso. ] [...] (DESENVOLVIMENTO, 
online).
Agora, com essas definições, fica mais fácil entender que treinar e desenvolver nada 
mais é do que ensinar de modo que as pessoas possam se tornar melhores profis-
sionais e, por que não, melhores cidadãos.
É preciso ficar atento(a) para não confundir educação escolar com treinamento e de-
senvolvimento organizacional. A escola tem o papel de alfabetizar e desenvolver as pessoas 
para que estas estejam preparadas para enfrentar o mundo. A empresa irá utilizar o T&D 
Pós-Universo 8
para preparar e desenvolver o profissional de modo a se tornar eficiente e eficaz em de-
terminado segmento da organização. É claro que todo tipo de conhecimento muitas 
vezes pode ser aproveitado como desenvolvimento pessoal, ou seja, quando você treina 
seu funcionário, de certo modo está, paralelamente, contribuindo para o seu desenvol-
vimento e, consequentemente, tornando-ouma pessoa melhor.
Como você pode ter percebido, definir treinamento não é algo complexo, aliás, 
existem muitos autores que fazem isso de maneira muito competente, entretanto, 
em resumo, todas as definições acabam interagindo em um mesmo ponto, apresen-
tando a educação profissional como uma maneira de adaptar o homem ao trabalho 
de forma sistemática, possibilitando a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou 
atitudes sempre com o intuito de melhorar as características dos funcionários. Para 
complementar essa explicação, buscamos em Hoyler (1970 apud ARAÚJO, 2006, p. 
92) uma definição de treinamento bastante inovadora para a época e ainda hoje:
 “
A medida que trata o treinamento como um processo voltado para a equipe, 
ou seja, não somente visa aos resultados individuais, mas nos mostra a im-
portância de termos uma visão integrada as pessoas da organização. Sendo 
assim, considera o treinamento um “investimento empresarial destinado 
a capacitar uma equipe” (grifo nosso).
Bohlander et al. (2005, p.134) complementam essas definições explicando que:
 “
A razão básica de as empresas treinarem novos funcionários é levar seus 
Conhecimentos, Habilidades e Aptidões – CHAs ao nível exigido para um 
desempenho satisfatório. À medida que esses funcionários continuam no 
emprego, o treinamento adicional lhes oferece oportunidades de adquirir 
conhecimentos e habilidades. Como resultado desse treinamento, os funcio-
nários podem ser mais eficientes no emprego e capazes de desempenhar 
cargos em outras áreas ou níveis superiores.
Acredito que você tenha percebido com clareza que treinar nada mais é do que 
preparar o funcionário para desempenhar tarefas organizacionais de modo mais 
eficiente e eficaz, sempre procurando ser mais produtivo, por este motivo é que des-
tacou-se o termo investimento empresarial na definição de Hoyler. Albuquerque 
(2012) reforça essa informação colocando que o setor de T&D foi estabelecido, nas 
Pós-Universo 9
organizações, com o objetivo de capacitar as pessoas das organizações acerca de 
suas atuais ou futuras atividades, de modo a possibilitar a execução das tarefas de 
forma mais eficiente e eficaz.
É preciso perceber que as organizações só estão preocupadas com sua lucrativida-
de e qualquer tipo de ação por parte das mesmas só é executada se esta possibilitar 
maiores ganhos. Felizmente, percebeu-se que investir em treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas torna a empresa mais lucrativa. O efeito colateral? Desenvolve, em 
alguns casos, a educação e cultura do profissional, tornando-o um melhor cidadão, 
ou seja, o funcionário desenvolve a aprendizagem e este passa a ser o objetivo da 
empresa, não apenas treinar, mas fazer com que o funcionário efetivamente aprenda 
de modo que este se desenvolva.
Para compreender melhor esse aspecto da aprendizagem, buscou-se no dicio-
nário online Aulete a definição de aprender:
 “
1. Alcançar, obter conhecimento, compreensão ou domínio de (informa-
ção, assunto, matéria etc.), por meio de estudo ou prática. [td. : aprender um 
idioma.] [int. : Crianças desnutridas têm dificuldade para aprender.] [tr. + com 
: aprender com os próprios erros.]
2. Adquirir a habilidade de; tornar-se adestrado em. [td. : Quero aprender ca-
poeira.] [tr. + a (seguido de verbo no infinit.): “....Eu sou poeta e não aprendi a 
amar....” ( Cássia Eller , Malandragem) ]
3. Fixar na memória; DECORAR; MEMORIZAR [td. : João aprendeu todos os 
rios da Amazônia.]
4. Entender melhor, tirar como lição. [td. : Aprendemos que é melhor dar que 
receber.] [tdr. + com, de : Maria aprendeu a prudência com os avós.]
[F.: Do lat. apprendere. Hom./Par.: aprender, apreender (em todas as fl.).] 
(APRENDER, online).
Fica claro que aprendizagem nada mais é do que aprender ou adquirir conhecimento 
e habilidade para fazer algo. Em outras palavras, treina-se para aprender. Réus (2002 
apud ARAÚJO, 2006, p. 93) vai um pouco além dessa definição em que, para ele, “a 
aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas por meio da 
incorporação de novas atitudes, novos hábitos, conhecimentos e destreza”. Aprender 
para o autor é se transformar como pessoa ou desenvolver. Por isso, a preocupação 
das empresas está no treinamento e desenvolvimento. Não adianta em nada treinar 
o funcionário se ele não se desenvolver.
Pós-Universo 10
Para tirar as dúvidas, observe o quadro 1:
Quadro 1 - Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem
Voltado para o condicionamento da 
pessoa; para a execução de tarefas.
Voltado ao crescimento da pessoa em nível 
de conhecimento, habilidade e atitude.
Fonte: Araújo (2006, p.94)
Como você pode ver, treinamento e desenvolvimento buscam os mesmos resultados, 
ou seja, contribuir para melhorar o desempenho das pessoas em suas atividades labo-
rais. O que efetivamente diferencia um do outro é justamente o escopo de atuação. 
O treinamento foca em tarefas e, por sua vez, o desenvolvimento preocupa-se em 
melhorar o CHA.
Uma das conclusões da pesquisa “O Retrato do Treinamento no Brasil 2013-
2014” divulgada no Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento 
2013 (CBTD), realizado de 26 a 29 de novembro em Santos (SP), mostra 
que o investimento que as empresas brasileiras farão em Treinamento e 
Desenvolvimento em 2014 é maior que a projeção de aumento do Produto 
Interno Bruto do Brasil: 9%. “Este número confirma uma tendência de reto-
mada dos investimentos em T&D como ação estratégica pelas empresas. 
É uma resposta para dar sustentabilidade ao crescimento do país”, avalia 
Alfredo Castro.
A notícia completa pode ser lida no link:<http://www.investimentosenoticias.
com.br/financas-pessoais/carreiras-e-cursos/pesquisa-aponta-que-empre-
sas-treinarao-mais-seus-colaboradores-em-2014>.
fatos e dados
Pós-Universo 11
Uma das características da nossa contemporaneidade é o fácil acesso à educação 
básica, ou seja, as crianças irão treinar e desenvolver recursos de modo a se tornarem 
aptas a exercer plenamente sua inteligência. Interessante destacar que, na maioria 
dos países, a educação de base é obrigatória, ou seja, todas as crianças devem fre-
quentar a escola.
No Brasil, acontece um fenômeno engraçado no qual a educação tem uma co-
notação de status. Talvez por um contexto histórico que perdurou por muitos anos, 
convencionou-se uma condição de superioridade àquelas pessoas que fazem o 
chamado curso superior em Faculdades ou Universidades, de modo que os ado-
lescentes são praticamente obrigados a escolher qual curso superior deverão se 
Levantamento das 
Necessidades de Treinamento
Pós-Universo 12
matricular. Essa condição relegou a segundo plano os cursos técnicos, caracterizando-
-os como cursos voltados para as classes mais simples. O que as pessoas não sabem 
é que cursos técnicos ou cursos superiores têm características distintas, que muitas 
vezes são fundamentais no momento da escolha da profissão pelos adolescentes.
Como em nosso país a procura é muito maior pelo ensino superior, evidente-
mente que as empresas encontrarão dificuldade em encontrar profissionais aptos 
a saírem das cadeiras universitárias e assumirem cargos onde consigam aplicar na 
prática tudo aquilo que foi aprendido na Faculdade. A pessoa saiu pesquisador e não 
técnico.
O correto, pelo modelo de ensino brasileiro, seria incorporar o ensino técnico ao 
final do ensino médio e só depois o jovem pudesse decidir por qual curso superior 
seguir tendo em vista que, assim, estaria aprimorando teoricamente os conceitos 
aprendidos na prática do curso técnico.
Dada a necessidade das empresas em realizar treinamentos corporativos e tendo 
em vista a condição primordial das empresas, que vivem constantes batalhas contra 
custos desnecessários, de modo a conseguir aumentar sua lucratividade, a organiza-
ção precisa ter o máximo cuidado quando oferecer treinamentos internos para evitarpossíveis desperdícios de recursos financeiros.
Boog e Boog (2001, p.10) reforçam a importância de se realizar previamente o 
levantamento de necessidades de treinamento – L.N.T. desde que sejam seguidas 
algumas condições para que o processo tenha pleno sucesso:
 “
a) Definir claramente as necessidades de treinamento;
b) Expressar numericamente as necessidades de treinamento;
c) Definir, com precisão, os objetivos do treinamento e construí-los a partir 
das necessidades;
d) Levar os treinandos envolvidos no compromisso a absorver e transferir os 
conteúdos para a esfera das suas funções;
e) Conscientizar os superiores hierárquicos de que serão parte efetiva de 
todo o processo;
Pós-Universo 13
f ) Disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo;
g) Organizar um cronograma para orientar as ações que se seguirão ao 
treinamento.
A maioria das empresas procura ofertar treinamentos organizacionais apenas em 
situações tem que problemas estejam sendo identificados. O autor explica ser pri-
mordial que seja realizada, previamente, a distinção entre problemas tratáveis ou não 
por uma ação de treinamento. Assim, sua recomendação é considerar as seguintes 
variáveis:
 • Quando a pessoa não está devidamente preparada para a função ou para 
uma de suas etapas.
 • Quando não há especificações ou parâmetros para orientar o trabalho, di-
ficultando a execução das tarefas e afetando a sua qualidade.
 • Quando há um problema de desempenho motivado por falta de condi-
ções para o trabalho.
 • Quando existe muita pressão dos colegas, restrições impostas pelas chefias, 
receios de sobrecarga motivada por mais e mais tarefas etc.
 • Quando a pessoa está desmotivada, por inúmeras razões (BOOG; BOOG, 
2001, p.11).
Uma recomendação de Araújo (2006) é que os treinamentos sejam aplicados sempre 
buscando o desenvolvimento das pessoas, de modo que estas se adequem naquilo 
que a organização espera delas.
O grande desafio quando se oferta treinamentos corporativos é justamente mi-
nimizar o risco de perdas financeiras na elaboração dos treinamentos. Por isso a 
importância da realização do L.N.T. Para tanto, Bohlander et al. (2005) recomendam 
a utilização de uma abordagem sistêmica de treinamento conforme o quadro 1:
Pós-Universo 14
Quadro 1 - Modelo de Sistemas de Treinamento
Fonte: Bohlander et al. (2005, p. 136)
A fase 1 apresentada no quadro 1 diz respeito ao L.N.T., de modo que o autor 
Bohlander et al. (2005), explica a necessidade da realização de uma análise sistemá-
tica das necessidades, utilizando os três tipos de análise apresentados no quadro 2:
Quadro 2 - Avaliação das Necessidades de Treinamento
Fonte: Bohlander et al. (2005, p. 137)
Pós-Universo 15
O que o quadro 2 está mostrando é a necessidade de, em um primeiro momento, 
realizar uma análise da organização, buscando contextualizar sua realidade frente ao 
ambiente, as estratégias utilizadas e os recursos disponíveis justamente para determi-
nar o escopo do treinamento a ser oferecido. Em um segundo momento, inicia-se a 
análise da tarefa onde, conforme Bohlander et al. (2005, p. 139), “envolve a revisão da 
descrição de cargos e a especificação para identificar as atividades desempenhadas 
num cargo específico e os CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) necessá-
rios para desempenhá-lo”. Na sequência, o autor recomenda a realização da avaliação 
de competência.
No quadro 3, é possível verificar algumas dicas para realizar uma avaliação da 
competência:
Quadro 3 - Dicas para conduzir uma avaliação da competência
Fonte: McNerney e Briggins (1995 apud BOHLANDER et al., 2005, p. 140)
Feito tudo isso, neste momento, procura-se determinar quais funcionários têm ne-
cessidade de treinamento e, principalmente, quais não querem. Fazer isso é evitar 
que funcionários sem necessidade de treinamento sejam enviados para a realização 
do mesmo, fazendo com que a empresa desperdice recursos.
Pós-Universo 16
Criar padrões é uma prática bastante utilizada e disseminada pelo mundo. 
Talvez a padronização mais conhecida seja a ISO 9001, que trata dos padrões 
de qualidade. Em processos de treinamento e desenvolvimento, não poderia 
ser diferente e, para tanto, se tem a ISO 10015. A figura 1 mostra o que se 
busca alcançar com programas de treinamento e desenvolvimento em 
suas diferentes instâncias do saber, saber fazer e querer fazer, e sua relação 
com o CHA.
Em Busca da Eficácia em Treinamento – Norma ISO 10015 20
•As habilidades são atributos relacionados não apenas ao saber-fazer, mas 
aos saberes (conhecimentos), ao saber ser (atitudes) e ao saber-agir (práti-
cas no trabalho).
•A competência é formada ao longo da vida do trabalhador, exigindo um 
processo de educação contínua, as habilidades devem seguir essa mesma 
configuração. Assim, habilidades básicas, específicas e de gestão podem ser 
desenvolvidas em qualquer momento da vida de uma pessoa.
•As habilidades básicas podem ser entendidas em uma ampla escala de 
atributos, que parte de habilidades mais essenciais, como ler, interpretar, 
calcular, até chegar ao desenvolvimento de funções cognitivas que propi-
ciem o desenvolvimento de raciocínios mais elaborados.
•As habilidades específicas estão estreitamente relacionadas ao trabalho e 
dizem respeito aos saberes, saber-fazer e saber ser exigidas por postos, pro-
fissões ou trabalhos em uma ou mais áreas correlatas.
•As habilidades de gestão estão relacionadas às competências de autoges-
tão, de empreendimento, de trabalho em equipes.
•No planejamento das habilidades, devem-se considerar as expectativas 
não apenas do mercado de trabalho, mas as expectativas e interesses do 
trabalhador.
•Na perspectiva das ações educativas, deve-se pensar na formação de for-
madores para que as habilidades tenham potencial para serem realmente 
incorporadas.
•Os planejamentos de desenvolvimento das habilidades básicas, específicas 
e de gestão devem prever o acompanhamento e a avaliação dos resulta-
dos obtidos.
saiba mais 
Pós-Universo 17
Uma outra maneira de levantar as necessidades de treinamento para a organização 
é utilizando a ISO 10015. Campos e Guimarães (2008, p.27) colocam que “estas dire-
trizes abrangem o desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das 
estratégias e dos métodos de treinamento que afetem a qualidade dos produtos for-
necidos por uma organização”.
A figura 2 mostra claramente a necessidade estratégica da utilização de treinamentos.
Figura 2 - Melhorando a qualidade pelo treinamento
Fonte: NBR ISO 10015:2001
Figura 1: Descrição do CHA
Fonte: ISO 10015
Excertos de “Habilidades, uma questão de competências?” Mtb/SEFOR (apud 
CAMPOS; GUIMARÃES, 2008, p.20). Disponível em: <http://ucbweb2.castelo-
branco.br/webcaf/arquivos/120350/11415/Eficacia_no_Treinamento.pdf>. 
Acesso em: 08 ago. 2014.
saiba mais 
Pós-Universo 18
Como é possível observar na figura 2, o levantamento de necessidades de treina-
mento proposto pela NBR ISO 10015:2001 é muito parecido com o apresentado na 
figura 3, elaborada por Bohlander et al. (2005). Entretanto, para facilitar o entendi-
mento, Campos e Guimarães (2008) descrevem cada uma das etapas a seguir:
 • Necessidades de melhoria: A alta direção da empresa e os gestores 
devem levantar todas as necessidades e não somente as necessidades de 
treinamento.
 • Análise das necessidades da organização: Uma vez conhecidas as ne-
cessidades de melhorias, deve-se analisá-las para separar as necessidades 
requeridas pela organização de outras necessidades.
 • Outras necessidades: As empresas normalmente têm muitas outras ne-
cessidades, como por exemplo: necessidade de novos equipamentos, de 
novos produtos e muitas outras necessidades de melhoria.
 • Necessidades relacionadas à competência: Convém que a análise das 
lacunas entre a competência existente e a requerida seja feita para deter-
minar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo 
de ação pode ser necessário.
 • Outrasnecessidades: Existem outras necessidades que, supridas, melho-
ram a competência dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas 
de treinamento, muitas vezes, é a pior alternativa. Se a empresa melhorar 
o processo de seleção e contratar pessoal mais competente, certamen-
te poderá deixar de desenvolver um ou vários programas de treinamento.
 • Necessidades de treinamento: Feitas as análises anteriores, e se a conclu-
são for favorável à realização do treinamento como recurso para melhorar 
a competência, deve-se programá-lo.
 • Treinamento: Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos 
de acordo com os quatro estágios do Ciclo do Treinamento (CAMPOS; 
GUIMARÃES, 2008, p.29-30).
Pós-Universo 19
A NBR ISO 10015 apresenta um fluxograma a ser seguido na definição de necessi-
dades de treinamento muito parecido com o sugerido por Bohlander et al. (2005), 
apresentado anteriormente, no quadro 1. Isso nos mostra que tanto o autor referen-
ciado quanto a norma estão concordando em como agir quando for realizar o L.N.T. 
ou D.N.T.
Figura 3-CICLO DO TREINAMENTO
Fonte: NBR ISO 10015 (2001, p. 3)
Uma vez que fique clara a importância da realização do levantamento de necessidade 
de treinamento, de modo a antecipar os programas destes a serem oferecidos pelas 
organizações, as mesmas irão, com certeza economizar em tempo, recursos financei-
ros e, muitas vezes, contribuir para o fortalecimento positivo do clima organizacional.
Pós-Universo 20
Após a realização do L.N.T., é possível que se tenha uma ideia da real necessidade 
da organização. O próximo passo é decidir pela melhor metodologia de treinamen-
to a ser aplicada.
Quando se pensa em metodologia, é preciso estar atento(a) que treinamento, 
na maioria das vezes, tem uma dinâmica diferente da metodologia educacional con-
vencional, ou seja, aquela que estamos acostumados quando frequentamos salas 
de aula em cursos de nível superior ou pós-graduação. Sendo assim, torna-se es-
sencial conhecer os tipos de metodologia de ensino voltadas, especificamente, para 
treinamento. Vale ressaltar o que Ferreira (1985 apud BOMFIM, 1995, p.37) coloca a 
respeito daquilo que ele chama de técnico-pedagogia. O autor afirma que “é preciso 
ter presente que o treinamento, enquanto processo de aprendizagem, tem sua base 
Tipos Principais de 
Treinamentos
Pós-Universo 21
fundada na pedagogia”. Assim, é preciso salientar que, conforme autor, “embora a pe-
dagogia tenha o vocábulo oriundo na educação infantil, ela não se restringe apenas 
à criança, e muito menos só à escola”.
Bomfim (1995, p.37) complementa:
 “
Com isso, fica assegurado que a pedagogia tem, no treinamento, influência e 
presença necessárias. Por outro lado é bom que se registre que a pedagogia 
tem suas bases fundadas nas ciências humanas, e, neste sentido, Abramovici 
(1989) faz o seguinte alerta: As ciências humanas sofrem de um inconveniente 
inerente ao seu objeto: uma vez que tratam dos fenômenos dos quais todos 
nós temos uma experiência quotidiana, é fácil a cada um ter uma opinião 
pessoal de tudo, o que já não sucederia se nos interessássemos pela astro-
nomia ou pela física nuclear. Existe, pois o risco de considerar como negócio 
certo aquilo que não passa de uma ideia recebida e este risco todos corre...
Este alerta, de certa forma, denuncia o risco de se terem muitos profis-
sionais realizando treinamento sem uma base teórico-metodológica 
assentada nos princípios pedagógicos das Ciências da Educação.
Estando clara essa questão metodológica, é importante ressaltar que, apesar de 
questões metodológicas, como vimos anteriormente, o treinamento é, também, um 
processo de ensino focado nos princípios educacionais.
O treinamento tem como foco principal, na maioria das vezes, os adultos. Bomfim 
(1995, p.40) explica que:
 “
Para dar suporte ao rompimento de orientação autocrática, supostamente 
responsabiliza à Pedagogia, que traz em si uma compreensão da relação de 
autoridade do adulto para a criança, surge o termo Andragogia. Essa expres-
são surge como sinônimo de Educação de adultos onde, na relação adulto/
adulto, haveria de ser uma relação democrática/participativa e não autocrá-
tica, como aquela inerente à concepção de Pedagogia.
Pós-Universo 22
Para facilitar o seu estudo, elaborei a tabela 1 com as principais cor-
rentes pedagógicas apresentas por Bomfim (1995), em que ficará 
mais fácil conhecer e diferenciar os tipos pedagógicos de modo a es-
colher aquele que melhor se adeque à necessidade da organização 
quando da necessidade de aplicar treinamentos nas empresas.
Para melhorar o nível de atendimento, empresas dos setores de serviço, 
transporte e turismo investem na capacitação da equipe que vai entrar em 
campo em 2014.
Num dia de forte movimento, Guarulhos chega a receber 16 000 pessoas 
a mais que o usual. Para evitar assistir a um cenário mais dramático daqui 
a um ano, o GRU Airport não viu outra saída senão investir em um treina-
mento de padronização do atendimento entre os 600 lojistas (ainda que 
eles não sejam funcionários diretos do aeroporto).
A notícia completa pode ser lida no link: <http://exame.abril.com.br/
revista-voce-rh/edicoes/27/noticias/em-ritmo-de-copa?page=1>.
fatos e dados
Pós-Universo 23
Tabela 1 – Principais correntes pedagógicas
Pedagogia 
Tradicional
Pedagogia 
Nova
Pedagogia 
Tecnicista
Pedagogia 
Libertadora
Ensino-
Aprendizagem
• Atividade 
sensorial
• Memorização
• Compreensão
Privilegiam-se, 
igualmente, o 
verbal (escrito e 
oral), as ativida-
des intelectuais 
e o raciocínio 
abstrato.
Levar a 
pessoa a sua 
própria ex-
periência, 
estruturando-
-se para agir.
Preparar o 
aluno para 
usar as ha-
bilidades e 
conhecimen-
tos que ele 
aprendeu e 
prepará-lo 
para apren-
der mais a 
respeito do 
que lhe foi 
ensinado.
Compreender 
a codifica-
ção-deco-
dificação e 
problema-
tização da 
situação, per-
mitindo aos 
educandos 
um esforço 
de compreen-
são do vivido, 
chegando, 
assim, a um 
conhecimen-
to mais crítico 
da sua reali-
dade, sempre 
através da 
troca de ex-
periência 
em torno da 
prática social.
Pós-Universo 24
Pedagogia 
Tradicional
Pedagogia 
Nova
Pedagogia 
Tecnicista
Pedagogia 
Libertadora
Conhecimento
Caracterizado 
pela aquisição 
de conteúdos 
culturais trans-
mitidos de fora.
Ênfase ao 
acumulo de 
informações.
Conhecimento 
abstrato cons-
truído a partir 
da experiên-
cia da pessoa.
A base do 
conhecimen-
to se dá pela 
experiência 
planejada, a 
partir de ob-
jetivos bem 
definidos.
O conhe-
cimento 
implica a 
unidade 
dialética 
subjetividade-
-objetividade, 
onde a prática 
transfor-
madora se 
caracteriza 
pela interação, 
pelo sentir 
e pela per-
cepção que 
o homem 
tem ao es-
tabelecer 
contato com 
a realidade.
Objetivo
Conduzir o 
aluno ao co-
nhecimento 
da verdade 
universal.
Desenvolver 
um ser 
humano com 
base em um 
modelo ideal, 
que inclui 
o funciona-
mento pleno 
e livre da 
pessoa em 
toda a sua po-
tencialidade.
Estabelecer 
o objetivo 
que se deseja 
atingir de 
modo que 
se possa pla-
nejar com 
antecedência 
o que se pre-
tende atingir.
Transformação 
do proces-
so mental do 
educando na 
sua relação 
homem-mun-
do e não a 
transmissão 
de conteú-
dos culturais 
sujeito-objeto.
Pós-Universo 25
Pedagogia 
Tradicional
Pedagogia 
Nova
Pedagogia 
Tecnicista
Pedagogia 
Libertadora
Metodologia
Exposição e de-
monstração 
feitas pelo pro-
fessor. O aluno 
atua como re-
ceptor das 
verdades univer-
sais que lhe são 
transmitidas.
Autonomia 
do aluno 
para pesqui-
sa, crítica, 
aperfeiçoa-
mento e até 
substituição 
dos conteú-
dos que não 
tenham signi-
ficados para 
si.
A preo-
cupação 
metodoló-
gica se dá a 
partir do ob-
jetivo que 
se pretenda 
atingir.
Não se 
envolve 
apenas às ati-
vidades de 
sala de aula, 
mas envolve 
toda uma 
preparação 
prévia, abolin-
do posturas 
que indicam 
aula exposi-
tiva e outras 
técnicas didá-
ticas usuais.
Avaliação
Medição quan-
titativa da 
exatidãode in-
formações que 
o aluno conse-
gue reproduzir.
Autoavaliação, 
onde o aluno 
é diretamente 
responsável por 
este processo, 
assegurando, 
através dos 
pontos de 
controle, se 
os objetivos 
que preten-
de alcançar 
estão sendo 
atingidos.
A avalia-
ção está 
diretamen-
te ligada com 
os objetivos 
específicos 
do passo 
a passo ou 
como o ob-
jetivo geral. 
Do pré-tes-
te à avaliação 
final, todo 
o processo 
estará vin-
culado ao 
objetivo.
Consiste na 
autoavaliação 
e/ou na ava-
liação mútua 
professor 
aluno e aluno 
professor.
Pós-Universo 26
Pedagogia 
Tradicional
Pedagogia 
Nova
Pedagogia 
Tecnicista
Pedagogia 
Libertadora
Relação pro-
fessor e aluno
Verticalização 
onde o profes-
sor é o detentor 
de todo o saber, 
programa, recur-
sos e controle.
O professor 
não ensina, 
apenas 
cria condi-
ções para 
que o aluno 
aprenda. 
O profes-
sor assume 
o papel de 
facilitador.
O professor 
é que define 
o que, como 
e quando o 
professor e 
aluno farão.
Fonte: o autor com base em Bomfim (1995, p. 45-90)
Por fim, Baptista (2002 apud ALBUQUERQUE, 2012, p.16) caracteriza os treinamentos 
em Treinamento Cognitivo ou Comportamental e Treinamento Motriz ou Técnico, 
como é possível ver na tabela 2:
Tabela 2 – Tipos principais de treinamento
Tipo de Treinamento Características Principais
Cognitivo ou 
Comportamental
Objetivos: Correção de atitudes, mudança de valores, implan-
tação de novas políticas.
Avaliação e mensuração dos resultados: Complexa.
Abordagem: Conceitual e teórica.
Investimentos: Menor parcela do orçamento de T&D.
Resultados esperados: correção de postura de líderes, resgate 
de valores da empresa, entre outros.
Motriz ou Técnico
Objetivos: Avançar em níveis de desempenho em relação a 
uma tarefa ou atividade.
Avaliação e mensuração dos resultados: Simples, com utiliza-
ção de técnicas métricas.
Abordagem: Técnica e prática.
Investimentos: Maior parcela do orçamento de T&D.
Resultados esperados: Aumento da produtividade, redução 
de perdas, elevação do desempenho, entre outros.
Fonte: o autor com base em Baptista (2002 apud ALBUQUERQUE, 2012, p.16)
Pós-Universo 27
Outra maneira interessante de aplicar treinamento é utilizando a Taxonomia de 
Habilidades de Bloom, conforme é possível ver na tabela 3:
Tabela 3 - Taxonomia de Bloom
Taxonomia de Bloom das habilidades Cognitivas
Competência Habilidades Verbos úteis Perguntas
Conhecimento
Memorizar
Lembrar
Reconhecer
Relembrar
Liste
Identifique
Diga
Defina
Classifique
Nomeie
Colecione
Quem...?
O quê...?
Quando...?
Onde...?
Descreva o que 
aconteceu...
Quantos...?
Compreensão
Interpretar
Organizar e 
selecionar
Traduzir de uma 
linguagem
Identificar
Resuma
Explique
Parafraseie
Ilustre
Avalie
Distinga
Preveja
Você pode recontar 
a história...?
Você pode dar um 
exemplo de...?
Você pode prever...?
Calcule quantos...?
Aplicação
Usar informação
Resolver proble-
mas usando as 
habilidades ou 
conhecimentos 
necessários
Usar métodos/con-
ceitos/teorias em 
situações novas
Aplique
Demonstre
Descubra
Modifique
Classifique
Calcule
Compete
Solucione
Experimente
Você consegue 
aplicar isto a...?
Que pergunta você 
faria para...?
Estabeleça um con-
junto de instruções 
para...
Isso teria aconteci-
do em...?
Pós-Universo 28
Taxonomia de Bloom das habilidades Cognitivas
Competência Habilidades Verbos úteis Perguntas
Análise
Reconhecer 
padrões
Organizar partes
Reconhecer signifi-
cados ocultos
Identificar 
componentes
Identificar fatos e 
falácias
Ligue
Selecione
Analise
Compare
Organize
Divida
Categorize
Ordene
Qual foi o ponto 
importante para a 
solução...?
Por que você pensa 
que...?
Que comentários 
são verdadeiros...?
Você consegue dis-
tinguir entre... e...?
Síntese Usar velhas ideias 
para criar novas
Fazer previsões e 
chegar a conclusões
Relacionar conheci-
mentos de diversas 
áreas
Fazer generaliza-
ções a partir de 
fatos dados
Avalie
Recomende
Modifique
Reescreva
Crie
Componha
Construa
Invente
Preveja
Argumente
Imagine
Planeje
Você consegue pla-
nejar um...?
Você conse-
gue comprar um 
novo...?
O que aconteceria 
se...?
De quantas ma-
neiras você 
consegue...?
Avaliação...? Comparar e discri-
minar entre ideias
Avaliar o valor das 
ideias
Desenvolver opi-
niões e julgamentos
Fazer escolhas 
com base em ar-
gumentos bem 
fundamentados
Julgue
Selecione
Escolha
Recomende
Priorize
Classifique
Ordene segundo 
notas
Determine
Debata
Estime
Verifique
Justifique
Avalie
O quão efetivos 
são...?
Você conse-
gue priorizar e 
classificar...?
Que critérios você 
utilizaria para 
avaliar...?
Você pode justificar 
sua decisão...?
Fonte: Bates e Munday (2007, p.71 - 73)
Pós-Universo 29
Perceba que existe uma grande quantidade de ferramentas pedagógicas que podem 
ser aplicadas em treinamento. O importante é você escolher aquela que melhor se 
adeque a sua necessidade no momento do treinamento. Para isso, é necessário que 
seja identificado com antecedência o perfil dos participantes que irão integrar seu 
grupo de treinamento. A melhor maneira de se identificar este perfil é fazer uma en-
trevista com antecedência, sempre que possível.
Espero que tenha ficado clara a correlação existente entre o L.N.T. e a escolha 
do tipo de metodologia pedagógica que será utilizado em seus programas de trei-
namento e desenvolvimento. O principal é lembrar que, apesar da diversidade de 
metodologias e ferramentas, estas só poderão ser utilizadas em situações específicas 
para obter resultados específicos, assim, sua análise e correlação com as necessida-
des organizacionais sempre deverão ser levadas em consideração.
Pós-Universo 30
Feitas, então, as análises que antecedem pelo tipo de treinamento a ser implemen-
tado, inicia-se o momento de preparar o treinamento, realizando seu planejamento, 
sua formatação e, por fim, a execução do mesmo.
O planejamento do treinamento pode ser realizado seguindo algumas suges-
tões apresentadas por Boog e Boog (2006, p.24):
 “
1) Quantificar o treinamento necessário a ser ministrado.
2) Definir um horizonte de tempo para que o treinamento seja realizado.
3) Definir o conteúdo do treinamento de acordo com as necessidades.
4) Estabelecer a metodologia a ser utilizada para a transmissão dos conteúdos.
5) Documentar as ações de treinamento.
6) Programar os eventos de treinamento.
Planejando, Formatando e 
Executando T&D
Pós-Universo 31
7) Definir os recursos internos e externos que serão utilizados no treinamento.
8) Elaborar um orçamento de treinamento.
9) Apresentar o plano de treinamento e obter autorização para executá-lo 
dos setores com autoridade para isso.
Para facilitar seu entendimento, inserimos a tabela 1 elaborada por Albuquerque 
(2012), com um resumo das ações envolvidas em cada etapa do planejamento do 
treinamento visto anteriormente:
Tabela 1 - Ações num planejamento de T&D
Etapa Ações/Detalhamento
1) Quantificar o trei-
namento necessário 
a ser ministrado
Determinar a quantidade de pessoas a serem treinadas 
com base no L.N.T. e nas necessidades comuns. Considerar 
o turnover previsto para o período. Considerar as contra-
tações a serem efetivadas até a realização do treinamento, 
visando aproveitar as mesmas ações de T&D para os 
recém-contratados.
2) Definir um hori-
zonte de tempo para 
que o treinamento 
seja realizado
Determinar o momento ideal para a realização do treina-
mento considerando exigências normativas de capacitação 
para promoção e critérios econômicos que busquem o 
melhor e maior retorno do treinamento ofertado.
Como as empresas podem se certificar de que todos os participantes da sua 
cadeia respeitam as boas práticas de tratamento de seus colaboradores?
reflita
Pós-Universo 32
Etapa Ações/Detalhamento
3) Definir o conteú-
do do treinamento 
de acordo com as 
necessidades
Classificar o treinamento a ser ofertado à luz das classes 
CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
(C) Conhecimentos: Compreensão de uma ciência ou tec-
nologia. “Saber as causas de um efeito”, o “por quêfazer” as 
coisas.
Envolve o aprendizado através de 2 fases: Comunicação e 
Compreensão.
(H) Habilidades: Envolve a capacidade de executar tarefas 
motoras ou mentais com certo automatismo e preci-
são. “Como fazer”. Habilidades nem sempre dependem de 
conhecimentos. O indivíduo pode aprender através de pro-
cessos de comunicação e prática.
(A) Atitudes: São respostas automáticas a estímulos 
percebidos pelo indivíduo, com componentes motores, 
racionais e emocionais. São hábitos adquiridos ao longo da 
vida e que podem ser alterados.
4) Estabelecer a me-
todologia a ser 
utilizada para a 
transmissão dos 
conteúdos
Considerando os aspectos de CHAs, definir a melhor meto-
dologia conforme o volume de treinamento e os recursos 
disponíveis. Em alguns casos, treinamentos isolados podem 
ser aplicados, enquanto que em outros, o treinamento cole-
tivo, em grupo, seria o mais indicado.
5) Documentar as 
ações de treinamento
Independente da metodologia, o treinamento deve ser do-
cumentado, copiado e arquivado, com anexos de quaisquer 
materiais utilizados, bem como o plano de aula estabelecido.
6) Programar 
os eventos de 
treinamento
Definido quem, como e quando treinar, confeccionar um 
programa de treinamento visualmente compreensível (utili-
zando, por exemplo, tabelas demonstrativas do programa).
7) Definir os recursos 
internos e externos 
que serão utilizados 
no treinamento
Definir os quadros próprios que serão utilizados e em quais 
funções, e os especialistas em áreas pré-determinadas que 
serão contratados para ministrar treinamentos específicos.
8) Elaborar um 
orçamento de 
treinamento
Elaborar um orçamento de T&D, considerando os custos 
de pessoal próprio, equipamentos, depreciações, custo de 
pessoal externo contratado para treinamentos específicos.
9) Apresentar o plano 
de treinamento e 
obter autorização 
para executá-lo dos 
setores com autorida-
de para isso
Preparar um relatório contendo todas as informações 
relevantes sobre L.N.T., quantidade e pessoas que serão trei-
nadas, o orçamento necessário, os resultados esperados e os 
valores que agregam à empresa.
Fonte: O autor com base em Boog e Boog (2006 apud ALBUQUERQUE, 2012, p. 18)
Pós-Universo 33
A NBR ISO 10015 complementa a tabela 1 sugerindo a utilização de um formulário 
para especificação do programa de treinamento, de modo a dar uma ideia das ne-
cessidades da organização, dos requisitos e objetivos do treinamento para definir o 
que os participantes estarão aptos a alcançar como resultado, conforme a figura 1.
Figura 1 - Especificação do programa de treinamento
Fonte: Campos e Guimarães (2008, p.49)
Feito isso, a mesma norma recomenda a elaboração do plano de aula. Este deverá 
conter: objetivo geral, objetivos específicos, conteúdo programático, recursos instru-
cionais e tempo, como pode ser observado na figura 2:
Pós-Universo 34
Figura 2 - Plano de aula
Fonte: Campos e Guimarães (2008, p.50)
Por fim, é muito importante ao término do treinamento realizar uma avaliação a res-
peito da percepção dos participantes com relação ao treinamento em si, como nos 
apresenta a NBR ISO 10015:
 “
O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treina-
mento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo 
devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficá-
cia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização 
(NBR ISO 10015).
Em resumo, conhecer a opinião das pessoas que vivenciaram o treinamento irá auxiliar 
na elaboração de novos treinamentos, de modo que seja possível eliminar proble-
mas e dificuldades que possam ter surgido.
Acredito que você percebeu a importância do planejamento do treinamento para 
que o mesmo possa ser formatado de acordo com a demanda organizacional de maneira 
que, após a sua execução, seja alcançado exatamente aquilo que se propusera em seu 
planejamento. O resultado positivo só, e somente só será alcançado caso esses três itens 
cumpram adequadamente seus propósitos, tendo como escopo os objetivos da empresa.
atividades de estudo
1. Uma empresa deve escolher qual ferramenta, entre treinamento e desenvolvimento, 
oferecer aos seus colaboradores visando melhorar o desempenho dos mesmos em suas 
atividades laborais. Sabendo disso, assinale a alternativa correta.
I. Quando a empresa procura melhorar o desempenho em tarefas específicas, deve 
optar por programas de treinamentos .
II. Quando a empresa procura melhorar o desempenho em tarefas específicas, deve 
optar por programas de desenvolvimento.
III. Quando a empresa procura melhorar os conhecimentos, habilidades e aptidões 
de seus colaboradores, deve optar por programas de desenvolvimento.
IV. Quando a empresa procura melhorar os conhecimentos, habilidades e aptidões 
de seus colaboradores, deve optar por programas de treinamento.
a) Estão corretas apenas I e V.
b) Estão corretas apenas I e III.
c) Estão corretas apenas I, II e III.
d) Estão corretas apenas II, III e V.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
f ) Nenhuma das afirmativas está correta.
2. Não faz muito tempo que se utiliza a expressão Treinamento e Desenvolvimento – 
T&D. Esta surgiu em meados do século XX e procura definir as ações praticadas pelas 
organizações para melhorar o desempenho de seus colaboradores. Sabendo disso, 
assinale a alternativa correta:
a) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante 
a maior parte da segunda metade do século XX, um amplo conjunto de ativida-
des educacionais suplementares conduzido pelas empresas.
b) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante 
a maior parte da segunda metade do século XX, um amplo conjunto de ativida-
des do ensino médio conduzido pelas empresas.
atividades de estudo
c) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante a 
maior parte da segunda metade do século XX, um amplo conjunto de atividades do 
ensino superior que deveria ser conduzido pelas empresas.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
3. O grande desafio quando se oferta treinamentos corporativos é justamente mini-
mizar o risco de perdas financeiras na elaboração dos treinamentos. Bohlander et al. 
(2005) recomendam a utilização de uma abordagem sistêmica de treinamento divi-
dida em 4 fases. Sobre este assunto, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. A fase 1 diz respeito à avaliação das necessidades de treinamento.
II. A fase 2 irá trabalhar os objetivos instrucionais e princípios de aprendizagem.
III. A fase 3 se preocupa com a avaliação do aprendizado e os resultados alcançados.
IV. A fase 4, por ser a última, irá se preocupar com a avaliação do treinamento.
V. A fase 2 trabalha a implementação do desenvolvimento gerencial.
a) Somente I e IV estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I, II e IV estão corretas.
d) Somente I, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
f ) Nenhuma das afirmativas está correta.
4. Após a realização do L.N.T., é possível que se tenha uma ideia da real necessidade da 
organização. O próximo passo é decidir pela melhor metodologia de treinamento 
a ser aplicada. Sabendo disso, assinale a alternativa correta referente às metodolo-
gias pedagógicas:
I. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia tradicional privilegia, igualmen-
te, o verbal (escrito e oral), as atividades intelectuais e o raciocínio abstrato.
II. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia tecnicista prepara o aluno para 
usar as habilidades e conhecimentos que ele aprendeu.
atividades de estudo
III. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia nova leva a pessoa à sua própria 
experiência, estruturando-se para agir.
IV. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia libertadora compreende a codifi-
cação-decodificação e problematização da situação, permitindo aos educandos 
um esforço decompreensão do vivido.
a) Somente I e IV estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I, II e IV estão corretas.
d) Somente I, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
5. Existem 4 tipos de metodologia pedagógica e cada uma tem uma maneira específi-
ca de proporcionar o aprendizado. Com essa informação, relacione corretamente os 
tipos com seus objetivos assinalando a alternativa que apresente a sequência correta:
1. Pedagogia tradicional.
2. Pedagogia nova.
3. Pedagogia tecnicista.
4. Pedagogia libertadora.
 )( Conduzir o aluno ao conhecimento da verdade universal.
 )( Desenvolver um ser humano com base em um modelo ideal.
 )( Estabelecer o objetivo que se deseja atingir de modo que se possa planejar com 
antecedência o que se pretende.
 )( Transformação do processo mental do educando na sua relação homem-mun-
do, e não a transmissão de conteúdos.
a) 1, 2, 3, 4.
b) 4, 3, 2, 1.
c) 4, 1, 3, 2.
d) 1, 4, 2, 3.
atividades de estudo
e) 2,1,3,4
6. Ao se decidir por aplicar programas de treinamento, é fundamental seu planejamen-
to. Sabendo disso, relacione as etapas de planejamento de treinamento com suas 
ações e assinale a alternativa com a sequência correta:
1. Quantificar o treinamento necessário a ser ministrado.
2. Definir um horizonte de tempo para que o treinamento seja realizado.
3. Definir o conteúdo do treinamento de acordo com as necessidades.
4. Programar os eventos de treinamento.
 )( Classificar o treinamento a ser ofertado à luz das classes CHAs (Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes).
 )( Determinar o momento ideal para a realização do treinamento considerando exi-
gências normativas de capacitação para promoção e critérios econômicos, que 
busquem o melhor e maior retorno do treinamento ofertado.
 )( Determinar a quantidade de pessoas a serem treinadas com base no L.N.T. e nas 
necessidades comuns. Considerar o turnover previsto para o período.
 )( Definido quem, como e quando treinar, confeccionar um programa de treina-
mento, visualmente compreensível.
a) 1, 2, 3, 4.
b) 4, 3, 2, 1.
c) 1, 4, 2, 3
d) 3, 2, 1, 4.
e) 1, 2 ,4 ,3
7. Para ser realizado o planejamento do treinamento, é necessário seguir uma sequên-
cia lógica, sendo assim, assinale a alternativa correta que apresente essa sequência:
a) Quantificar o treinamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo; 
Estabelecer a metodologia; Documentar as ações; Programar os eventos; Definir 
os recursos; Elaborar o orçamento; Apresentar o plano de treinamento.
b) Quantificar o treinamento; Documentar as ações; Programar os eventos; Definir os 
recursos; Elaborar o orçamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo; 
atividades de estudo
Estabelecer a metodologia; Apresentar o plano de treinamento.
c) Elaborar o orçamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo; Estabelecer 
a metodologia; Apresentar o plano de treinamento; Quantificar o treinamento; 
Documentar as ações; Programar os eventos; Definir os recursos.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
resumo
As empresas têm investido significativamente em treinamento e desenvolvimento – T&D, muito 
como consequência do fraco desempenho educacional brasileiro. O número de analfabetismo 
em 2013, segundo dados do IBGE, cresceu para 8,7% da população. Essa informação é muito 
preocupante, uma vez que são pessoas com mais de 15 anos e que, muito provavelmente, che-
garam à idade economicamente ativa com graves deficiências educacionais, como mostra outro 
dado do IBGE, onde 18,3% da população nessa mesma idade é considerada analfabeta funcio-
nal, ou seja, consegue ler e escrever, mas com dificuldade em compreender e interpretar dados 
e informações.
É preciso ficar atento(a) para não confundir educação escolar com treinamento e desenvolvi-
mento organizacional. A escola tem o papel de alfabetizar e desenvolver as pessoas para que 
estas estejam preparadas para enfrentar o mundo. A empresa irá utilizar o T&D para preparar e 
desenvolver o profissional de modo a se tonar eficiente e eficaz em determinado segmento da 
organização. Entretanto, para que T&D sejam eficientes, é fundamental, por parte da empresa, a 
realização do levantamento das necessidades de treinamento – L.N.T., ou seja, os treinamentos 
devem ser aplicados sempre buscando o desenvolvimento das pessoas, de modo que esta se 
adeque àquilo que a organização espera dela e que a organização consiga minimizar o risco de 
perdas financeiras na elaboração dos treinamentos e, consequentemente, economizar em tempo 
e, muitas vezes, contribuir para o fortalecimento positivo do clima organizacional.
Com a realização do L.N.T. é possível que se tenha uma ideia da real necessidade da organização. 
O próximo passo é decidir pela melhor metodologia de treinamento a ser aplicada.
Uma vez realizadas as análises que antecedem o de treinamento a ser implementado, inicia-se 
o momento de preparar o treinamento, realizando seu planejamento, sua formatação e, por fim, 
a execução do mesmo em que, em seu encerramento, é fundamental que seja feita uma avalia-
ção do mesmo para que erros e acertos possam ser corrigidos ou aprimorados em um próximo 
treinamento.
Considerações Finais
Caro(a) aluno(a), estudamos ao longo desta unidade conteúdos que, provavelmente, em pelo 
menos alguns aspectos, já deveria ser de seu conhecimento. Entretanto, o escopo que procura-
mos foi de levá-lo(a) a aprofundar-se nestes conceitos.
Qualquer gestor deve compreender que, sem uma clara visão das necessidades de treinamento 
e desenvolvimento, qualquer tipo de esforço desprendido neste sentido será, no mínimo, pouco 
eficaz. Num grau maior, poderemos pensar em desperdícios enormes de recursos empregados 
em treinamento, sem que a efetividades deste investimento seja comprovada.
Assim, é vital compreender claramente que as ações de capacitação devem sempre estar alinha-
das às metas organizacionais e que sua atuação em desenvolver pessoas seja em contribuição 
ao alcance destas.
Se a organização não atingir os objetivos para os quais ela existe – sua missão – de nada adian-
tará ter pessoas que fizeram dezenas de cursos dos mais diferentes assuntos.
Portanto, o L.N.T. é um passo fundamental em todo o planejamento de T&D. Feito isso, a escolha 
do tipo de treinamento a ser ministrado vem em seguida comprovar que as pessoas, via de regra, 
desenvolvem-se melhor quando conseguem estabelecer relações entre o aprendizado e a vivên-
cia profissional. Daí termos um grande desenvolvimento nos últimos tempos dos treinamentos 
do tipo vivencial.
Sem querer ser prescritivo entre essa ou aquela técnica, o que deve ser avaliado é a correspon-
dência com os objetivos a serem atingidos. Sempre esse deve ser o ponto principal em qualquer 
situação.
A partir desse ponto, você já está preparado(a) para implementar e desenvolver treinamentos 
em sua empresa.
Muito sucesso!!
Prof. Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
material complementar
Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações.
Autor: BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena.
Editora: Makron Books
Sinopse: Dividido em dois livros - ‘Gestão e estratégias’ e ‘Processos e 
operações’ -, ‘Manual de treinamento e desenvolvimento’ reúne diferen-
tes aspectos para o tratamento do tema e o apresenta a partir de uma 
perspectiva que busca atingir o máximo de aproveitamento e clareza. Este volume, ‘Processos 
e operações’, demonstra roteiros de operação, cuidados de implantação, benefícios e custos, 
além das tendências do setor. Este livro também busca ser uma ferramenta a todos os pro-
fissionais interessados nos fundamentais processos de aprendizagem organizacional. A obra 
apresenta os seguintes assuntos - Paradigma do desenvolvimento; Palavra dos coordenado-
res - A ABTD e o Manual de treinamento e desenvolvimento; Desenvolver para transformar; 
Palavra dopresidente da ATD; Mensagem paulista de gestores de pessoas; Parte 1 - O proces-
so de T&D; Parte 2 - Tipos de programas de T&D; Parte 3 - Métodos e técnicas em T&D; Parte 
4 - Aplicação em T&D das ferramentas de gestão de pessoas; Parte 5 - Fornecedores e recur-
sos T&D; Parte 6 - Aspectos especiais em T&D.
Administração de recursos humanos.
Autor: BOHLANDER, George et al.
Editora: Pioneira.
Sinopse: ‘Administração de Recursos Humanos’ traz um enfoque claro 
das mudanças que estão ocorrendo em todos os níveis gerenciais. Tem 
como orientação a aplicação prática e a apresentação de situações reais, 
propiciando o desenvolvimento da análise crítica de RH. Casos, dicas e sugestões oferecem 
formas efetivas de lidar com problemas de comunicação, liderança, disciplina, recompensa 
por desempenho e outros aspectos da administração de RH. A obra tem como foco o papel 
de RH dos gerentes, sem excluir o impacto e a importância do papel do departamento de 
RH no desenvolvimento, na coordenação e no cumprimento de políticas e procedimentos 
relacionados às funções de RH.
material complementar
Bee Movie – A história de uma abelha
Ano: 2007
Sinopse: Barry B. Benson (Jerry Seinfeld) formou-se recentemente e 
sonha com um emprego na Honex, onde poderá produzir mel. Desta 
forma, ele se aventura fora da colmeia, onde descobre um mundo até 
então inteiramente desconhecido. É quando conhece Vanessa Bloome 
(Renée Zellweger), uma alegre florista de Manhattan com quem quebra 
as regras das abelhas e passa a conversar regularmente. Logo eles se tornam amigos, o que 
faz com que Barry conheça melhor os humanos. Porém, Barry descobre que qualquer pessoa 
pode comprar mel nos supermercados, o que o deixa profundamente irritado por conside-
rar que estão roubando a produção das abelhas. É quando ele decide processar os humanos, 
na intenção de corrigir esta injustiça.
Comentário: Assistir ao filme Bee movie é uma excelente forma de perceber, de forma lúdica, 
como ocorre na prática o resultado da aplicação de ferramentas de treinamento e desenvol-
vimento, uma vez que as abelhas são retratadas no filme como operárias que trabalham em 
uma linha de produção de mel e, para tanto, novos funcionários precisam passar por treina-
mentos para alcançar o padrão desejado.
referências
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aulete.uol.com.br/treinamento#ixzz2hEBFCanm>. Acesso em: 09 out. 2013.
resolução de exercícios
1. b) Estão corretas apenas I e III.
2. e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
3. c) Somente I, II e IV estão corretas.
4. e) Todas as afirmativas estão corretas.
5. a) 1, 2, 3, 4.
6. d) 3, 2, 1, 4.
7. a) Quantificar o treinamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo; 
Estabelecer a metodologia; Documentar as ações; Programar os eventos; Definir os 
recursos; Elaborar o orçamento; Apresentar o plano de treinamento.
	Compreendendo o que é Treinamento e Desenvolvimento - T&D
	Levantamento das Necessidades de Treinamento
	Tipos Principais de Treinamentos
	Planejando, Formatando e Executando T&D