Educação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento

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INTRODUÇÃO AO 
PLANEJAMENTO DE 
AÇÕES DE 
DESENVOLVIMENTO E 
CAPACITAÇÃO DE 
PESSOAS 
Professor (a) : 
Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque 
Objetivos de aprendizagem 
• Conceituar e contextualizar o treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
• Compreender os principais instrumentos e técnicas para treinamento. 
• Estabelecer a importância do treinamento nas organizações. 
• Conhecer alguns tipos de treinamento oferecidos. 
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• Entender a importância de se realizar um bom planejamento de T&D. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Compreendendo o que é Treinamento e Desenvolvimento - T&D 
• Levantamento das Necessidades de Treinamento 
• Tipos Principais de Treinamento 
• Planejando, Formatando e Executando T&D 
Introdução 
O treinamento e desenvolvimento, popularmente conhecido como T&D é, sem sombra de dúvida, o atual diferencial competitivo 
entre as organizações. Atual? Se você fizer uma pequena pesquisa irá perceber que todas as empresas que se destacam no 
mercado têm em comum o fato de investirem parte de sua lucratividade em T&D. Não se consegue evoluir sem aprender algo novo 
e nas empresas acontece justamente da mesma forma. Boog e Boog (2001, p.2) reforçam esse fato quando afirmam que “as 
organizações que estão investindo em T&D no Brasil vêm aumentando significativamente nos últimos anos”. Estas empresas, vale 
destacar ainda, segundo o autor, são pequenas e médias com uma postura inovadora. 
O Brasil tem uma característica interessante, apesar da grande quantidade de escolas, faculdades e universidades espalhadas pelo 
país, o número de analfabetismo em 2013, segundo dados do IBGE, cresceu para 8,7% da população. Essa informação é muito 
preocupante, uma vez que são pessoas com mais de 15 anos e que, muito provavelmente, chegaram à idade economicamente ativa 
com graves deficiências educacionais, como mostra outro dado do IBGE, onde 18,3% da população nessa mesma idade é 
considerada analfabeta funcional, ou seja, consegue ler e escrever, mas com dificuldade em compreender e interpretar dados e 
informações. 
Esses dados deixam claro que o problema educacional no Brasil só será resolvido a longo prazo. Entretanto, para ser resolvido, 
políticas públicas sérias precisam ser aplicadas, o que, claramente, não ocorre no país. Assim, caro(a) amigo(a), esse problema ainda 
vai durar muitos anos com o agravante de poder piorar. Cabe então às empresas ter que investir em T&D e complementar aquilo 
que o governo não tem mostrado competência para fazer. 
Vamos então iniciar nosso processo de aprendizagem aprendendo, justamente, o que é Treinamento e Desenvolvimento. 
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Compreendendo o que é Treinamento e 
Desenvolvimento - T&D 
Antes de definirmos Treinamento e Desenvolvimento, é importante contextualizarmos historicamente o surgimento do mesmo. 
A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D é recente. Boog e Boog (2006, p. 31) mencionam que esta expressão 
“designou, durante a maior parte da segunda metade do século XX, um amplo conjunto de atividades de ensino profissional 
suplementar conduzido pelas empresas”. Ou seja, as empresas, percebendo a dificuldade das instituições de ensino em preparar 
trabalhadores, precisaram buscar mecanismos para resolver essa situação. 
Boog e Boog (2006) colocam que “o ensino profissional surge juntamente com a revolução industrial, entretanto, o T&D só 
apareceria com o surgimento da grande empresa industrial, nos Estados Unidos”: 
A primeira ‘escola de fábrica’ conhecida foi a da Hoe & Co., fabricante de máquinas impressoras, criada em 
1872 para formar operadores das máquinas que a empresa fabricava. Seguiram-se escolas similares em 
outras empresas, tais como Westinghouse (1888), General Eletric (1901), Baldwin Locomotive Works 
(1901) e International Harvester Co. (1907). As propostas da Administração Científica, de F.W. Taylor e 
outros, davam então a necessária sustentação teórica a essas iniciativas (BOOG; BOOG, 2006, p.32). 
No Brasil, o ensino profissional, ainda segundo Boog e Boog (2006), tem início em 1909 quando o então presidente da república 
Nilo Peçanha cria as escolas de aprendizagem. Entretanto, apenas em 1940 o ensino profissional industrial se consolida, segundo 
Cunha (2005), quando é criada a lei orgânica do ensino industrial (Decretolei n.4.078, de 30 de janeiro de 1942), deslocando todo o 
ensino profissional até então existente no país para o grau médio. 
Imagino que você já tenha intuído o que vem a ser Treinamento e Desenvolvimento, ou seja, concluiu que treinamento seja ensinar 
alguém a realizar alguma coisa e Desenvolvimento seja o crescimento para melhor. Para nos ajudar com estes conceitos, o 
dicionário online Aulete define Treinamento e Desenvolvimento como: 
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Treinamento : 
[...] 2. Capacitação ou adestramento para algum trabalho ou atividade; TREINO (TREINAMENTO, online). 
Desenvolvimento : 1. Ação ou efeito de desenvolver(-se); EVOLUÇÃO [ antôn.: Antôn.: involução. ] 2. 
Crescimento, aumento, progresso, de entidades e seres organizados [ antôn.: Antôn.: declínio, retrocesso. ] 
[...] (DESENVOLVIMENTO, online). 
Agora, com essas definições, fica mais fácil entender que treinar e desenvolver nada mais é do que ensinar de modo que as pessoas 
possam se tornar melhores profissionais e, por que não, melhores cidadãos. 
É preciso ficar atento(a) para não confundir educação escolar com treinamento e desenvolvimento organizacional. A escola tem o 
papel de alfabetizar e desenvolver as pessoas para que estas estejam preparadas para enfrentar o mundo. A empresa irá utilizar o 
T&D para preparar e desenvolver o profissional de modo a se tornar eficiente e eficaz em determinado segmento da organização. É 
claro que todo tipo de conhecimento muitas vezes pode ser aproveitado como desenvolvimento pessoal, ou seja, quando você 
treina seu funcionário, de certo modo está, paralelamente, contribuindo para o seu desenvolvimento e, consequentemente, 
tornando-o uma pessoa melhor. 
Como você pode ter percebido, definir treinamento não é algo complexo, aliás, existem muitos autores que fazem isso de maneira 
muito competente, entretanto, em resumo, todas as definições acabam interagindo em um mesmo ponto, apresentando a 
educação profissional como uma maneira de adaptar o homem ao trabalho de forma sistemática, possibilitando a aquisição de 
habilidades, regras, conceitos ou atitudes sempre com o intuito de melhorar as características dos funcionários. Para 
complementar essa explicação, buscamos em Hoyler (1970 apud ARAÚJO, 2006, p. 92) uma definição de treinamento bastante 
inovadora para a época e ainda hoje: 
A medida que trata o treinamento como um processo voltado para a equipe, ou seja, não somente visa aos 
resultados individuais, mas nos mostra a importância de termos uma visão integrada as pessoas da 
organização. Sendo assim, considera o treinamento um “investimento empresarial destinado a capacitar 
uma equipe” (grifo nosso). 
Bohlander et al. (2005, p.134) complementam essas definições explicando que: 
A razão básicade as empresas treinarem novos funcionários é levar seus Conhecimentos, Habilidades e 
Aptidões – CHAs ao nível exigido para um desempenho satisfatório. À medida que esses funcionários 
continuam no emprego, o treinamento adicional lhes oferece oportunidades de adquirir conhecimentos e 
habilidades. Como resultado desse treinamento, os funcionários podem ser mais eficientes no emprego e 
capazes de desempenhar cargos em outras áreas ou níveis superiores. 
Acredito que você tenha percebido com clareza que treinar nada mais é do que preparar o funcionário para desempenhar tarefas 
organizacionais de modo mais eficiente e eficaz, sempre procurando ser mais produtivo, por este motivo é que destacou-se o 
termo investimento empresarial na definição de Hoyler. Albuquerque (2012) reforça essa informação colocando que o setor de 
T&D foi estabelecido, nas organizações, com o objetivo de capacitar as pessoas das organizações acerca de suas atuais ou futuras 
atividades, de modo a possibilitar a execução das tarefas de forma mais eficiente e eficaz. 
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É preciso perceber que as organizações só estão preocupadas com sua lucratividade e qualquer tipo de ação por parte das mesmas 
só é executada se esta possibilitar maiores ganhos. Felizmente, percebeu-se que investir em treinamento e desenvolvimento de 
pessoas torna a empresa mais lucrativa. O efeito colateral? Desenvolve, em alguns casos, a educação e cultura do profissional, 
tornando-o um melhor cidadão, ou seja, o funcionário desenvolve a aprendizagem e este passa a ser o objetivo da empresa, não 
apenas treinar, mas fazer com que o funcionário efetivamente aprenda de modo que este se desenvolva. 
Para compreender melhor esse aspecto da aprendizagem, buscou-se no dicionário online Aulete a definição de aprender: 
1. Alcançar, obter conhecimento, compreensão ou domínio de (informação, assunto, matéria etc.), por meio 
de estudo ou prática. [td. : aprender um idioma.] [int. : Crianças desnutridas têm dificuldade para aprender.] 
[tr. + com : aprender com os próprios erros.] 
2. Adquirir a habilidade de; tornar-se adestrado em. [td. : Quero aprender capoeira.] [tr. + a (seguido de 
verbo no infinit.): “....Eu sou poeta e não aprendi a amar....” ( Cássia Eller , Malandragem) ] 
3. Fixar na memória; DECORAR; MEMORIZAR [td. : João aprendeu todos os rios da Amazônia.] 
4. Entender melhor, tirar como lição. [td. : Aprendemos que é melhor dar que receber.] [tdr. + com, de : Maria 
aprendeu a prudência com os avós.] [F.: Do lat. apprendere. Hom./Par.: aprender, apreender (em todas as 
fl.).] (APRENDER, online). 
Fica claro que aprendizagem nada mais é do que aprender ou adquirir conhecimento e habilidade para fazer algo. Em outras 
palavras, treina-se para aprender. Réus (2002 apud ARAÚJO, 2006, p. 93) vai um pouco além dessa definição em que, para ele, “a 
aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas por meio da incorporação de novas atitudes, novos hábitos, 
conhecimentos e destreza”. Aprender para o autor é se transformar como pessoa ou desenvolver. Por isso, a preocupação das 
empresas está no treinamento e desenvolvimento. Não adianta em nada treinar o funcionário se ele não se desenvolver. 
Uma das conclusões da pesquisa “O Retrato do Treinamento no Brasil 2013- 2014” divulgada no Congresso 
Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento 2013 (CBTD), realizado de 26 a 29 de novembro em Santos 
(SP), mostra que o investimento que as empresas brasileiras farão em Treinamento e Desenvolvimento em 
2014 é maior que a projeção de aumento do Produto Interno Bruto do Brasil: 9%. “Este número confirma 
uma tendência de retomada dos investimentos em T&D como ação estratégica pelas empresas. É uma 
resposta para dar sustentabilidade ao crescimento do país”, avalia Alfredo Castro. 
A notícia completa pode ser lida no link: <http://www.investimentosenoticias.com.br/financas- 
pessoais/carreiras-e-cursos/pesquisa-aponta-que-empresas-treinarao-mais-seus-colaboradores-em- 
2014>. 
Para tirar as dúvidas, observe o quadro 1: 
Quadro 1 - Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento 
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Fonte: Araújo (2006, p.94) 
Como você pode ver, treinamento e desenvolvimento buscam os mesmos resultados, ou seja, contribuir para melhorar o 
desempenho das pessoas em suas atividades laborais. O que efetivamente diferencia um do outro é justamente o escopo de 
atuação. O treinamento foca em tarefas e, por sua vez, o desenvolvimento preocupa-se em melhorar o CHA. 
Levantamento das Necessidades de 
Treinamento 
Uma das características da nossa contemporaneidade é o fácil acesso à educação básica, ou seja, as crianças irão treinar e 
desenvolver recursos de modo a se tornarem aptas a exercer plenamente sua inteligência. Interessante destacar que, na maioria 
dos países, a educação de base é obrigatória, ou seja, todas as crianças devem frequentar a escola. 
No Brasil, acontece um fenômeno engraçado no qual a educação tem uma conotação de status. Talvez por um contexto histórico 
que perdurou por muitos anos, convencionou-se uma condição de superioridade àquelas pessoas que fazem o chamado curso 
superior em Faculdades ou Universidades, de modo que os adolescentes são praticamente obrigados a escolher qual curso 
superior deverão se matricular. Essa condição relegou a segundo plano os cursos técnicos, caracterizando- -os como cursos 
voltados para as classes mais simples. O que as pessoas não sabem é que cursos técnicos ou cursos superiores têm características 
distintas, que muitas vezes são fundamentais no momento da escolha da profissão pelos adolescentes. 
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Como em nosso país a procura é muito maior pelo ensino superior, evidentemente que as empresas encontrarão dificuldade em 
encontrar profissionais aptos a saírem das cadeiras universitárias e assumirem cargos onde consigam aplicar na prática tudo 
aquilo que foi aprendido na Faculdade. A pessoa saiu pesquisador e não técnico. 
O correto, pelo modelo de ensino brasileiro, seria incorporar o ensino técnico ao final do ensino médio e só depois o jovem pudesse 
decidir por qual curso superior seguir tendo em vista que, assim, estaria aprimorando teoricamente os conceitos aprendidos na 
prática do curso técnico. 
Dada a necessidade das empresas em realizar treinamentos corporativos e tendo em vista a condição primordial das empresas, 
que vivem constantes batalhas contra custos desnecessários, de modo a conseguir aumentar sua lucratividade, a organização 
precisa ter o máximo cuidado quando oferecer treinamentos internos para evitar possíveis desperdícios de recursos financeiros. 
Boog e Boog (2001, p.10) reforçam a importância de se realizar previamente o levantamento de necessidades de treinamento – 
L.N.T. desde que sejam seguidas algumas condições para que o processo tenha pleno sucesso: 
a) Definir claramente as necessidades de treinamento; 
b) Expressar numericamente as necessidades de treinamento; 
c) Definir, com precisão, os objetivos do treinamento e construí-los a partir das necessidades; 
d) Levar os treinandos envolvidos no compromisso a absorver e transferir os conteúdos para a esfera das 
suas funções; 
e) Conscientizar os superiores hierárquicos de que serão parte efetiva de todo o processo; 
f ) Disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo; 
g) Organizar um cronograma para orientar as ações que se seguirão ao treinamento. 
A maioria das empresas procura ofertar treinamentos organizacionais apenas em situações tem que problemas estejam sendo 
identificados. O autor explica ser primordial que seja realizada, previamente, a distinção entre problemas tratáveis ou não por uma 
ação de treinamento. Assim, sua recomendaçãoé considerar as seguintes variáveis: 
• Quando a pessoa não está devidamente preparada para a função ou para uma de suas etapas. 
• Quando não há especificações ou parâmetros para orientar o trabalho, dificultando a execução das tarefas e afetando a 
sua qualidade. 
• Quando há um problema de desempenho motivado por falta de condições para o trabalho. 
• Quando existe muita pressão dos colegas, restrições impostas pelas chefias, receios de sobrecarga motivada por mais e 
mais tarefas etc. 
• Quando a pessoa está desmotivada, por inúmeras razões (BOOG; BOOG, 2001, p.11). 
Uma recomendação de Araújo (2006) é que os treinamentos sejam aplicados sempre buscando o desenvolvimento das pessoas, de 
modo que estas se adequem naquilo que a organização espera delas. 
O grande desafio quando se oferta treinamentos corporativos é justamente minimizar o risco de perdas financeiras na elaboração 
dos treinamentos. Por isso a importância da realização do L.N.T. Para tanto, Bohlander et al. (2005) recomendam a utilização de 
uma abordagem sistêmica de treinamento conforme o quadro 1: 
Quadro 1 - Modelo de Sistemas de Treinamento 
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Fonte: Bohlander et al. (2005, p. 136) 
A fase 1 apresentada no quadro 1 diz respeito ao L.N.T., de modo que o autor Bohlander et al. (2005), explica a necessidade da 
realização de uma análise sistemática das necessidades, utilizando os três tipos de análise apresentados no quadro 2: 
Quadro 2 - Avaliação das Necessidades de Treinamento 
Fonte: Bohlander et al. (2005, p. 137) 
O que o quadro 2 está mostrando é a necessidade de, em um primeiro momento, realizar uma análise da organização, buscando 
contextualizar sua realidade frente ao ambiente, as estratégias utilizadas e os recursos disponíveis justamente para determinar o 
escopo do treinamento a ser oferecido. Em um segundo momento, inicia-se a análise da tarefa onde, conforme Bohlander et al. 
(2005, p. 139), “envolve a revisão da descrição de cargos e a especificação para identificar as atividades desempenhadas num cargo 
específico e os CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) necessários para desempenhá-lo”. Na sequência, o autor recomenda 
a realização da avaliação de competência. 
No quadro 3, é possível verificar algumas dicas para realizar uma avaliação da competência: 
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Quadro 3 - Dicas para conduzir uma avaliação da competência 
Fonte: McNerney e Briggins (1995 apud BOHLANDER et al., 2005, p. 140) 
Feito tudo isso, neste momento, procura-se determinar quais funcionários têm necessidade de treinamento e, principalmente, 
quais não querem. Fazer isso é evitar que funcionários sem necessidade de treinamento sejam enviados para a realização do 
mesmo, fazendo com que a empresa desperdice recursos. 
Criar padrões é uma prática bastante utilizada e disseminada pelo mundo. Talvez a padronização mais 
conhecida seja a ISO 9001, que trata dos padrões de qualidade. Em processos de treinamento e 
desenvolvimento, não poderia ser diferente e, para tanto, se tem a ISO 10015. A figura 1 mostra o que se 
busca alcançar com programas de treinamento e desenvolvimento em suas diferentes instâncias do saber, 
saber fazer e querer fazer, e sua relação com o CHA. 
Em Busca da Eficácia em Treinamento – Norma ISO 10015 20 
•As habilidades são atributos relacionados não apenas ao saber-fazer, mas aos saberes (conhecimentos), ao 
saber ser (atitudes) e ao saber-agir (práticas no trabalho). 
•A competência é formada ao longo da vida do trabalhador, exigindo um processo de educação contínua, as 
habilidades devem seguir essa mesma configuração. Assim, habilidades básicas, específicas e de gestão 
podem ser desenvolvidas em qualquer momento da vida de uma pessoa. 
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•As habilidades básicas podem ser entendidas em uma ampla escala de atributos, que parte de habilidades 
mais essenciais, como ler, interpretar, calcular, até chegar ao desenvolvimento de funções cognitivas que 
propiciem o desenvolvimento de raciocínios mais elaborados. 
•As habilidades específicas estão estreitamente relacionadas ao trabalho e dizem respeito aos saberes, 
saber-fazer e saber ser exigidas por postos, profissões ou trabalhos em uma ou mais áreas correlatas. 
•As habilidades de gestão estão relacionadas às competências de autogestão, de empreendimento, de 
trabalho em equipes. 
•No planejamento das habilidades, devem-se considerar as expectativas não apenas do mercado de 
trabalho, mas as expectativas e interesses do trabalhador. 
•Na perspectiva das ações educativas, deve-se pensar na formação de formadores para que as habilidades 
tenham potencial para serem realmente incorporadas. 
•Os planejamentos de desenvolvimento das habilidades básicas, específicas e de gestão devem prever o 
acompanhamento e a avaliação dos resultados obtidos. 
Figura 1: Descrição do CHA 
Fonte: ISO 10015 
Excertos de “Habilidades, uma questão de competências?” Mtb/SEFOR (apud CAMPOS; GUIMARÃES, 
2008, p.20). Disponível em: 
< http://ucbweb2.castelobranco.br/webcaf/arquivos/120350/11415/Eficacia_no_Treinamento.pdf >. 
Acesso em: 08 ago. 2014. 
Uma outra maneira de levantar as necessidades de treinamento para a organização é utilizando a ISO 10015. Campos e Guimarães 
(2008, p.27) colocam que “estas diretrizes abrangem o desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das estratégias e 
dos métodos de treinamento que afetem a qualidade dos produtos fornecidos por uma organização”. 
A figura 2 mostra claramente a necessidade estratégica da utilização de treinamentos. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fucbweb2.castelobranco.br%2Fwebcaf%2Farquivos%2F120350%2F11415%2FEficacia_no_Treinamento.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFF0xBPSgdj1fs5DMeOOnsiaa6lOg
Figura 2 - Melhorando a qualidade pelo treinamento Fonte: NBR ISO 10015:2001 
Como é possível observar na figura 2, o levantamento de necessidades de treinamento proposto pela NBR ISO 10015:2001 é 
muito parecido com o apresentado na figura 3, elaborada por Bohlander et al. (2005). Entretanto, para facilitar o entendimento, 
Campos e Guimarães (2008) descrevem cada uma das etapas a seguir: 
• Necessidades de melhoria: A alta direção da empresa e os gestores devem levantar todas as necessidades e não somente 
as necessidades de treinamento. 
• Análise das necessidades da organização : Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analisá-las para 
separar as necessidades requeridas pela organização de outras necessidades. 
• Outras necessidades: As empresas normalmente têm muitas outras necessidades, como por exemplo: necessidade de 
novos equipamentos, de novos produtos e muitas outras necessidades de melhoria. 
• Necessidades relacionadas à competência : Convém que a análise das lacunas entre a competência existente e a requerida 
seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser 
necessário. 
• Outras necessidades : Existem outras necessidades que, supridas, melhoram a competência dos profissionais e da 
empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes, é a pior alternativa. Se a empresa melhorar o processo de 
seleção e contratar pessoal mais competente, certamente poderá deixar de desenvolver um ou vários programas de 
treinamento. 
• Necessidades de treinamento: Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento 
como recurso para melhorar a competência, deve-se programá-lo. 
• Treinamento: Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo com os quatro estágios do Ciclo do 
Treinamento (CAMPOS; GUIMARÃES, 2008, p.29-30). 
ANBR ISO 10015 apresenta um fluxograma a ser seguido na definição de necessidades de treinamento muito parecido com o 
sugerido por Bohlander et al. (2005), apresentado anteriormente, no quadro 1. Isso nos mostra que tanto o autor referenciado 
quanto a norma estão concordando em como agir quando for realizar o L.N.T. ou D.N.T. 
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Figura 3-CICLO DO TREINAMENTO 
Fonte: NBR ISO 10015 (2001, p. 3) 
Uma vez que fique clara a importância da realização do levantamento de necessidade de treinamento, de modo a antecipar os 
programas destes a serem oferecidos pelas organizações, as mesmas irão, com certeza economizar em tempo, recursos financeiros 
e, muitas vezes, contribuir para o fortalecimento positivo do clima organizacional. 
Tipos Principais de Treinamentos 
Após a realização do L.N.T., é possível que se tenha uma ideia da real necessidade da organização. O próximo passo é decidir pela 
melhor metodologia de treinamento a ser aplicada. 
Quando se pensa em metodologia, é preciso estar atento(a) que treinamento, na maioria das vezes, tem uma dinâmica diferente da 
metodologia educacional convencional, ou seja, aquela que estamos acostumados quando frequentamos salas de aula em cursos 
de nível superior ou pós-graduação. Sendo assim, torna-se essencial conhecer os tipos de metodologia de ensino voltadas, 
especificamente, para treinamento. Vale ressaltar o que Ferreira (1985 apud BOMFIM, 1995, p.37) coloca a respeito daquilo que 
ele chama de técnico-pedagogia. O autor afirma que “é preciso ter presente que o treinamento, enquanto processo de 
aprendizagem, tem sua base fundada na pedagogia”. Assim, é preciso salientar que, conforme autor, “embora a pedagogia tenha o 
vocábulo oriundo na educação infantil, ela não se restringe apenas à criança, e muito menos só à escola”. 
Bomfim (1995, p.37) complementa: 
Com isso, fica assegurado que a pedagogia tem, no treinamento, influência e presença necessárias. Por 
outro lado é bom que se registre que a pedagogia tem suas bases fundadas nas ciências humanas, e, neste 
sentido, Abramovici (1989) faz o seguinte alerta: As ciências humanas sofrem de um inconveniente inerente 
ao seu objeto: uma vez que tratam dos fenômenos dos quais todos nós temos uma experiência quotidiana, é 
fácil a cada um ter uma opinião pessoal de tudo, o que já não sucederia se nos interessássemos pela 
astronomia ou pela física nuclear. Existe, pois o risco de considerar como negócio certo aquilo que não passa 
de uma ideia recebida e este risco todos corre... Este alerta, de certa forma, denuncia o risco de se terem 
muitos profissionais realizando treinamento sem uma base teórico-metodológica assentada nos 
princípios pedagógicos das Ciências da Educação. 
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Estando clara essa questão metodológica, é importante ressaltar que, apesar de questões metodológicas, como vimos 
anteriormente, o treinamento é, também, um processo de ensino focado nos princípios educacionais. 
O treinamento tem como foco principal, na maioria das vezes, os adultos. Bomfim (1995, p.40) explica que: 
Para dar suporte ao rompimento de orientação autocrática, supostamente responsabiliza à Pedagogia, que 
traz em si uma compreensão da relação de autoridade do adulto para a criança, surge o termo Andragogia. 
Essa expressão surge como sinônimo de Educação de adultos onde, na relação adulto/ adulto, haveria de ser 
uma relação democrática/participativa e não autocrática, como aquela inerente à concepção de Pedagogia. 
Para melhorar o nível de atendimento, empresas dos setores de serviço, transporte e turismo investem na 
capacitação da equipe que vai entrar em campo em 2014. Num dia de forte movimento, Guarulhos chega a 
receber 16 000 pessoas a mais que o usual. Para evitar assistir a um cenário mais dramático daqui a um ano, 
o GRU Airport não viu outra saída senão investir em um treinamento de padronização do atendimento 
entre os 600 lojistas (ainda que eles não sejam funcionários diretos do aeroporto). 
A notícia completa pode ser lida no link: <http://exame.abril.com.br/ 
revista-voce-rh/edicoes/27/noticias/em-ritmo-de-copa?page=1>. 
Para facilitar o seu estudo, elaborei a tabela 1 com as principais correntes pedagógicas apresentas por Bomfim (1995), em que 
ficará mais fácil conhecer e diferenciar os tipos pedagógicos de modo a escolher aquele que melhor se adeque à necessidade da 
organização quando da necessidade de aplicar treinamentos nas empresas. 
Tabela 1 – Principais correntes pedagógicas 
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Fonte: o autor com base em Bomfim (1995, p. 45-90) 
Por fim, Baptista (2002 apud ALBUQUERQUE, 2012, p.16) caracteriza os treinamentos em Treinamento Cognitivo ou 
Comportamental e Treinamento Motriz ou Técnico, como é possível ver na tabela 2: 
Tabela 2 – Tipos principais de treinamento 
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Fonte: o autor com base em Baptista (2002 apud ALBUQUERQUE, 2012, p.16) 
Outra maneira interessante de aplicar treinamento é utilizando a Taxonomia de Habilidades de Bloom, conforme é possível ver na 
tabela 3: 
Tabela 3 - Taxonomia de Bloom 
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Fonte: Bates e Munday (2007, p.71 - 73) 
Perceba que existe uma grande quantidade de ferramentas pedagógicas que podem ser aplicadas em treinamento. O importante é 
você escolher aquela que melhor se adeque a sua necessidade no momento do treinamento. Para isso, é necessário que seja 
identificado com antecedência o perfil dos participantes que irão integrar seu grupo de treinamento. A melhor maneira de se 
identificar este perfil é fazer uma entrevista com antecedência, sempre que possível. 
Espero que tenha ficado clara a correlação existente entre o L.N.T. e a escolha do tipo de metodologia pedagógica que será 
utilizado em seus programas de treinamento e desenvolvimento. O principal é lembrar que, apesar da diversidade de metodologias 
e ferramentas, estas só poderão ser utilizadas em situações específicas para obter resultados específicos, assim, sua análise e 
correlação com as necessidades organizacionais sempre deverão ser levadas em consideração. 
Planejando, Formatando e Executando 
T&D 
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Feitas, então, as análises que antecedem pelo tipo de treinamento a ser implementado, inicia-se o momento de preparar o 
treinamento, realizando seu planejamento, sua formatação e, por fim, a execução do mesmo. 
O planejamento do treinamento pode ser realizado seguindo algumas sugestões apresentadas por Boog e Boog (2006, p.24): 
1) Quantificar o treinamento necessário a ser ministrado. 
2) Definir um horizonte de tempo para que o treinamento seja realizado. 
3) Definir o conteúdo do treinamento de acordo com as necessidades. 
4) Estabelecer a metodologia a ser utilizada para a transmissão dos conteúdos. 
5) Documentar as ações de treinamento. 
6) Programar os eventos de treinamento. 
7) Definir os recursos internos e externos que serão utilizados no treinamento. 
8) Elaborar um orçamento de treinamento. 
9) Apresentar o plano de treinamento e obter autorização para executá-lo dos setores com autoridade para 
isso. 
Como as empresas podem se certificar de que todos os participantes da sua cadeia respeitam as boas 
práticas de tratamentode seus colaboradores? 
Para facilitar seu entendimento, inserimos a tabela 1 elaborada por Albuquerque (2012), com um resumo das ações envolvidas em 
cada etapa do planejamento do treinamento visto anteriormente: 
Tabela 1 - Ações num planejamento de T&D 
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Fonte: O autor com base em Boog e Boog (2006 apud ALBUQUERQUE, 2012, p. 18) 
A NBR ISO 10015 complementa a tabela 1 sugerindo a utilização de um formulário para especificação do programa de 
treinamento, de modo a dar uma ideia das necessidades da organização, dos requisitos e objetivos do treinamento para definir o 
que os participantes estarão aptos a alcançar como resultado, conforme a figura 1. 
Figura 1 - Especificação do programa de treinamento 
Fonte: Campos e Guimarães (2008, p.49) 
Feito isso, a mesma norma recomenda a elaboração do plano de aula. Este deverá conter: objetivo geral, objetivos específicos, 
conteúdo programático, recursos instrucionais e tempo, como pode ser observado na figura 2: 
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Figura 2 - Plano de aula 
Fonte: Campos e Guimarães (2008, p.50) 
Por fim, é muito importante ao término do treinamento realizar uma avaliação a respeito da percepção dos participantes com 
relação ao treinamento em si, como nos apresenta a NBR ISO 10015: 
O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da 
qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a 
eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização (NBR ISO 10015). 
Em resumo, conhecer a opinião das pessoas que vivenciaram o treinamento irá auxiliar na elaboração de novos treinamentos, de 
modo que seja possível eliminar problemas e dificuldades que possam ter surgido. 
Acredito que você percebeu a importância do planejamento do treinamento para que o mesmo possa ser formatado de acordo 
com a demanda organizacional de maneira que, após a sua execução, seja alcançado exatamente aquilo que se propusera em seu 
planejamento. O resultado positivo só, e somente só será alcançado caso esses três itens cumpram adequadamente seus 
propósitos, tendo como escopo os objetivos da empresa. 
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ATIVIDADES 
1. Uma empresa deve escolher qual ferramenta, entre treinamento e desenvolvimento, oferecer aos seus colaboradores visando 
melhorar o desempenho dos mesmos em suas atividades laborais. Sabendo disso, assinale a alternativa correta. 
I. Quando a empresa procura melhorar o desempenho em tarefas específicas, deve optar por programas de treinamentos . 
II. Quando a empresa procura melhorar o desempenho em tarefas específicas, deve optar por programas de desenvolvimento. 
III. Quando a empresa procura melhorar os conhecimentos, habilidades e aptidões de seus colaboradores, deve optar por 
programas de desenvolvimento. 
IV. Quando a empresa procura melhorar os conhecimentos, habilidades e aptidões de seus colaboradores, deve optar por 
programas de treinamento. 
a) Estão corretas apenas I e V. 
b) Estão corretas apenas I e III. 
c) Estão corretas apenas I, II e III. 
d) Estão corretas apenas II, III e V. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
f ) Nenhuma das afirmativas está correta. 
2. Não faz muito tempo que se utiliza a expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D. Esta surgiu em meados do século XX e 
procura definir as ações praticadas pelas organizações para melhorar o desempenho de seus colaboradores. Sabendo disso, 
assinale a alternativa correta: 
a) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante a maior parte da segunda metade do século 
XX, um amplo conjunto de atividades educacionais suplementares conduzido pelas empresas. 
b) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante a maior parte da segunda metade do século 
XX, um amplo conjunto de atividades do ensino médio conduzido pelas empresas. 
c) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante a maior parte da segunda metade do século 
XX, um amplo conjunto de atividades do ensino superior que deveria ser conduzido pelas empresas. 
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d) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta 
3. O grande desafio quando se oferta treinamentos corporativos é justamente minimizar o risco de perdas financeiras na 
elaboração dos treinamentos. Bohlander et al. (2005) recomendam a utilização de uma abordagem sistêmica de treinamento 
dividida em 4 fases. Sobre este assunto, leia as afirmações e assinale a alternativa correta: 
I. A fase 1 diz respeito à avaliação das necessidades de treinamento. 
II. A fase 2 irá trabalhar os objetivos instrucionais e princípios de aprendizagem. 
III. A fase 3 se preocupa com a avaliação do aprendizado e os resultados alcançados. 
IV. A fase 4, por ser a última, irá se preocupar com a avaliação do treinamento. 
V. A fase 2 trabalha a implementação do desenvolvimento gerencial. 
a) Somente I e IV estão corretas. 
b) Somente II e III estão corretas. 
c) Somente I, II e IV estão corretas. 
d) Somente I, III e IV estão corretas. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
f ) Nenhuma das afirmativas está correta. 
4. Após a realização do L.N.T., é possível que se tenha uma ideia da real necessidade da organização. O próximo passo é decidir pela 
melhor metodologia de treinamento a ser aplicada. Sabendo disso, assinale a alternativa correta referente às metodologias 
pedagógicas: 
I. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia tradicional privilegia, igualmente, o verbal (escrito e oral), as atividades 
intelectuais e o raciocínio abstrato. 
II. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia tecnicista prepara o aluno para usar as habilidades e conhecimentos que ele 
aprendeu. 
III. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia nova leva a pessoa à sua própria experiência, estruturando-se para agir. 
IV. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia libertadora compreende a codificação-decodificação e problematização da 
situação, permitindo aos educandos 
um esforço de compreensão do vivido. 
a) Somente I e IV estão corretas. 
b) Somente II e III estão corretas. 
c) Somente I, II e IV estão corretas. 
d) Somente I, III e IV estão corretas. 
e) Todas as afirmativas estão corretas 
5. Existem 4 tipos de metodologia pedagógica e cada uma tem uma maneira específica de proporcionar o aprendizado. Com essa 
informação, relacione corretamente os tipos com seus objetivos assinalando a alternativa que apresente a sequência correta: 
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1. Pedagogia tradicional. 
2. Pedagogia nova. 
3. Pedagogia tecnicista. 
4. Pedagogia libertadora. 
( )Conduzir o aluno ao conhecimento da verdade universal. 
( )Desenvolver um ser humano com base em um modelo ideal. 
( )Estabelecer o objetivo que se deseja atingir de modo que se possa planejar com antecedência o que se pretende. 
( )Transformação do processo mental do educando na sua relação homem-mundo, e não a transmissão de conteúdos. 
a) 1, 2, 3, 4. 
b) 4, 3, 2, 1. 
c) 4, 1, 3, 2. 
d) 1, 4, 2, 3. 
e) 2,1,3,4 
6. Ao se decidir por aplicar programas de treinamento, é fundamental seuplanejamento. Sabendo disso, relacione as etapas de 
planejamento de treinamento com suas ações e assinale a alternativa com a sequência correta: 
1. Quantificar o treinamento necessário a ser ministrado. 
2. Definir um horizonte de tempo para que o treinamento seja realizado. 
3. Definir o conteúdo do treinamento de acordo com as necessidades. 
4. Programar os eventos de treinamento. 
( )Classificar o treinamento a ser ofertado à luz das classes CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). 
( )Determinar o momento ideal para a realização do treinamento considerando exigências normativas de capacitação para 
promoção e critérios econômicos, que busquem o melhor e maior retorno do treinamento ofertado. 
( )Determinar a quantidade de pessoas a serem treinadas com base no L.N.T. e nas necessidades comuns. Considerar o turnover 
previsto para o período. 
( )Definido quem, como e quando treinar, confeccionar um programa de treinamento, visualmente compreensível. 
a) 1, 2, 3, 4. 
b) 4, 3, 2, 1. 
c) 1, 4, 2, 3 
d) 3, 2, 1, 4. 
e) 1, 2 ,4 ,3 
7. Para ser realizado o planejamento do treinamento, é necessário seguir uma sequência lógica, sendo assim, assinale a 
alternativa correta que apresente essa sequência: 
a) Quantificar o treinamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo; Estabelecer a metodologia; Documentar as ações; 
Programar os eventos; Definir os recursos; Elaborar o orçamento; Apresentar o plano de treinamento. 
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b) Quantificar o treinamento; Documentar as ações; Programar os eventos; Definir os recursos; Elaborar o orçamento; Definir o 
horizonte de tempo; Definir o conteúdo; Estabelecer a metodologia; Apresentar o plano de treinamento. 
c) Elaborar o orçamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo; Estabelecer a metodologia; Apresentar o plano de 
treinamento; Quantificar o treinamento; Documentar as ações; Programar os eventos; Definir os recursos. 
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
As empresas têm investido significativamente em treinamento e desenvolvimento – T&D, muito como consequência do fraco 
desempenho educacional brasileiro. O número de analfabetismo em 2013, segundo dados do IBGE, cresceu para 8,7% da 
população. Essa informação é muito preocupante, uma vez que são pessoas com mais de 15 anos e que, muito provavelmente, 
chegaram à idade economicamente ativa com graves deficiências educacionais, como mostra outro dado do IBGE, onde 18,3% da 
população nessa mesma idade é considerada analfabeta funcional, ou seja, consegue ler e escrever, mas com dificuldade em 
compreender e interpretar dados e informações. 
É preciso ficar atento(a) para não confundir educação escolar com treinamento e desenvolvimento organizacional. A escola tem o 
papel de alfabetizar e desenvolver as pessoas para que estas estejam preparadas para enfrentar o mundo. A empresa irá utilizar o 
T&D para preparar e desenvolver o profissional de modo a se tonar eficiente e eficaz em determinado segmento da organização. 
Entretanto, para que T&D sejam eficientes, é fundamental, por parte da empresa, a realização do levantamento das necessidades 
de treinamento – L.N.T., ou seja, os treinamentos devem ser aplicados sempre buscando o desenvolvimento das pessoas, de modo 
que esta se adeque àquilo que a organização espera dela e que a organização consiga minimizar o risco de perdas financeiras na 
elaboração dos treinamentos e, consequentemente, economizar em tempo e, muitas vezes, contribuir para o fortalecimento 
positivo do clima organizacional. 
Com a realização do L.N.T. é possível que se tenha uma ideia da real necessidade da organização. O próximo passo é decidir pela 
melhor metodologia de treinamento a ser aplicada. 
Uma vez realizadas as análises que antecedem o de treinamento a ser implementado, inicia-se o momento de preparar o 
treinamento, realizando seu planejamento, sua formatação e, por fim, a execução do mesmo em que, em seu encerramento, é 
fundamental que seja feita uma avaliação do mesmo para que erros e acertos possam ser corrigidos ou aprimorados em um 
próximo treinamento. 
Considerações Finais 
Caro(a) aluno(a), estudamos ao longo desta unidade conteúdos que, provavelmente, em pelo menos alguns aspectos, já deveria ser 
de seu conhecimento. Entretanto, o escopo que procuramos foi de levá-lo(a) a aprofundar-se nestes conceitos. 
Qualquer gestor deve compreender que, sem uma clara visão das necessidades de treinamento e desenvolvimento, qualquer tipo 
de esforço desprendido neste sentido será, no mínimo, pouco eficaz. Num grau maior, poderemos pensar em desperdícios enormes 
de recursos empregados em treinamento, sem que a efetividades deste investimento seja comprovada. 
Assim, é vital compreender claramente que as ações de capacitação devem sempre estar alinhadas às metas organizacionais e que 
sua atuação em desenvolver pessoas seja em contribuição ao alcance destas. 
Se a organização não atingir os objetivos para os quais ela existe – sua missão – de nada adiantará ter pessoas que fizeram dezenas 
de cursos dos mais diferentes assuntos. 
Portanto, o L.N.T. é um passo fundamental em todo o planejamento de T&D. Feito isso, a escolha do tipo de treinamento a ser 
ministrado vem em seguida comprovar que as pessoas, via de regra, desenvolvem-se melhor quando conseguem estabelecer 
relações entre o aprendizado e a vivência profissional. Daí termos um grande desenvolvimento nos últimos tempos dos 
treinamentos do tipo vivencial. 
Sem querer ser prescritivo entre essa ou aquela técnica, o que deve ser avaliado é a correspondência com os objetivos a serem 
atingidos. Sempre esse deve ser o ponto principal em qualquer situação. 
A partir desse ponto, você já está preparado(a) para implementar e desenvolver treinamentos em sua empresa. 
Muito sucesso!! 
Prof. Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque 
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Material Complementar 
Leitura 
Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. 
Autor: BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena 
Editora: Makron Books 
Sinopse : Dividido em dois livros - ‘Gestão e estratégias’ e ‘Processos e 
operações’ -, ‘Manual de treinamento e desenvolvimento’ reúne 
diferentes aspectos para o tratamento do tema e o apresenta a partir de 
uma perspectiva que busca atingir o máximo de aproveitamento e 
clareza. Este volume, ‘Processos e operações’, demonstra roteiros de 
operação, cuidados de implantação, benefícios e custos, além das 
tendências do setor. Este livro também busca ser uma ferramenta a todos 
os profissionais interessados nos fundamentais processos de 
aprendizagem organizacional. A obra apresenta os seguintes assuntos - 
Paradigma do desenvolvimento; Palavra dos coordenadores - A ABTD e o 
Manual de treinamento e desenvolvimento; Desenvolver para 
transformar; Palavra do presidente da ATD; Mensagem paulista de 
gestores de pessoas; Parte 1 - O processo de T&D; Parte 2 - Tipos de 
programas de T&D; Parte 3 - Métodos e técnicas em T&D; Parte 4 - 
Aplicação em T&D das ferramentas de gestão de pessoas; Parte 5 - 
Fornecedores e recursos T&D; Parte 6 - Aspectos especiais em T&D. 
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Leitura 
Administração de recursos humanos. 
Autor: BOHLANDER, George et al. 
Editora: Pioneira. 
Sinopse : Administração de Recursos Humanos’ traz um enfoque claro das 
mudanças que estão ocorrendo em todos os níveis gerenciais. Tem como 
orientação a aplicação prática e a apresentação de situações reais, 
propiciando o desenvolvimento da análise crítica de RH. Casos, dicas e 
sugestões oferecem formas efetivas de lidar com problemas de 
comunicação, liderança, disciplina, recompensa por desempenho e outros 
aspectos da administração de RH. A obra tem como foco o papel de RH 
dos gerentes, sem excluir o impacto e a importância do papel do 
departamento de RH no desenvolvimento, na coordenação e no 
cumprimento de políticas e procedimentos relacionados às funções de 
RH. 
Filme 
Bee Movie – A história de uma abelha 
Ano: 2007 
Sinopse : Barry B. Benson (Jerry Seinfeld) formou-se recentemente e 
sonha com um emprego na Honex, onde poderá produzir mel. Desta 
forma, ele se aventura fora da colmeia, onde descobre um mundo até 
então inteiramente desconhecido. É quando conhece Vanessa Bloome 
(Renée Zellweger), uma alegre florista de Manhattan com quem quebra 
as regras das abelhas e passa a conversar regularmente. Logo eles se 
tornam amigos, o que faz com que Barry conheça melhor os humanos. 
Porém, Barry descobre que qualquer pessoa pode comprar mel nos 
supermercados, o que o deixa profundamente irritado por considerar que 
estão roubando a produção das abelhas. É quando ele decide processar 
os humanos, na intenção de corrigir esta injustiça. 
Comentário: Assistir ao filme Bee movie é uma excelente forma de 
perceber, de forma lúdica, como ocorre na prática o resultado da 
aplicação de ferramentas de treinamento e desenvolvimento, uma vez 
que as abelhas são retratadas no filme como operárias que trabalham em 
uma linha de produção de mel e, para tanto, novos funcionários precisam 
passar por treinamentos para alcançar o padrão desejado. 
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REFERÊNCIAS 
ABNT. NBR ISO 10015:2001. 
ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha L. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Maringá: Unicesumar, 2012. 
APRENDER. In: Dicionário Online Caldas Aulete. Lexikon Editora Digital. Disponível em: <http:// 
aulete.uol.com.br/aprender#ixzz2hElEX6q1>. Acesso em: 09 out. 2013. 
ARAUJO, Luis César Gonçalves de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional . São 
Paulo: Atlas, 2006. 
BATES, Janet; MUNDAY, Sarah. Trabalhando com Alunos Superdotados, Talentosos e com Altas Habilidades . Editora Galpão, 
2007. 
BOHLANDER, George et al. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 
BOMFIM, David. Pedagogia no treinamento: correntes pedagógicas no treinamento empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 
1995. 
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Makron 
Books, 2006. 
_____. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Makron Books, 2006. 
_____. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001. 
CAMPOS, Jorge de Paiva; GUIMARÃES, Sebastião. Em busca da eficácia em treinamento – Norma 
ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade, diretrizes para treinamento, 2008. Disponível em: 
< http://qualidadeonline.files.wordpress.com/2010/03/em-busca-da-eficacia-em-treinamento.pdf >. Acesso em: 02 abr. 2014. 
CONTE, Alvacir C. C.; SCHNEIDER, Ernani J. Educação Corporativa: Empresa, lugar de trabalhar e crescer. Revista ICPG , 2004. 
CUNHA, Luis Antonio. O ensino profissional na irradiação da industrialismo . São Paulo: Editora UNESP, 2005. 
DESENVOLVIMENTO. In: Dicionário Online Caldas Aulete. Lexikon Editora Digital. Disponível em: 
< http://aulete.uol.com.br/desenvolvimento#ixzz2hEB9oqYM >. Acesso em: 09 out. 2013. 
EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas nas 
organizações. São Paulo: Editora Gente, 2002. 
GAU BENI, Bettyna P. B.; LUCHETI, Wilson David; POERNER, Marcos. Avaliação dos resultados em treinamento 
comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresas e técnicas vivenciais. São Paulo: Makron Books, 1995. 
LÜCK, Heloisa. A construção do conhecimento no trabalho: uma condição para o desenvolvimento da qualidade organizacional e 
profissional. Rev. FAE , Curitiba, v.5, n.1, p.1-13, jan./abr. 2002. 
SAUAIA, Antonio C. A. Conhecimento versus desempenho das organizações: um estudo empírico com jogos de empresas. REAd, 
Edição 49, Vol. 12, No. 1, jan./fev. 2006. 
SAUL, Renato P. As raízes renegadas da teoria do capital humano. Sociologias, Porto Alegre, ano 6, nº 12, jul./dez. 2004, p. 230- 
273. 
TREINAMENTO. In: Dicionário Online Caldas Aulete. Lexikon Editora Digital. Disponível em: 
< http://aulete.uol.com.br/treinamento#ixzz2hEBFCanm >. Acesso em: 09 out. 2013. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Faulete.uol.com.br%2Fdesenvolvimento%23ixzz2hEB9oqYM&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEr1ZqUaq9u4QvqJ6UeOOfhLSC3VQ
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Faulete.uol.com.br%2Ftreinamento%23ixzz2hEBFCanm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGyhKhxV8f4b7iYS40CnsPn4LOJ0Q
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APROFUNDANDO 
NOTAS SOBRE COMO FAZER O LEVANTAMENTO DE 
NECESSIDADES COM RAPIDEZ 
Nota 1: Examine o foco do problema 
O bom senso sugere que questões pequenas, locais, exigem a coleta de menos informações que grandes problemas com impacto 
importante na empresa. Faça uma série de perguntas aos gerentes sobre a natureza do problema e seu impacto na empresa. 
Desenvolva sua análise a partir das respostas. 
Nota 2: Examine a empresa 
Fique por dentro do que está acontecendo na empresa para prever necessidades futuras de treinamento. Se uma nova tecnologia 
está para ser implementada, então a necessidade de treinamento não deve ser surpresa para ninguém. Em suma, o levantamento 
das necessidades de treinamento não é um evento isolado, com um botão de liga-e-desliga. É um processo inerente aos negócios 
da empresa. 
Nota 3: Entre no jogo de “Dar e Receber” 
Obtenha as informações de que você precisa, mas não faça análises excessivas antes de se reportar aos gerentes. Mostre a eles 
que você percebe sua necessidade de agir, fornecendo-lhes informações atualizadas que você tenha coletado. Se necessário, 
explique que as análises posteriores podem gerar mais valor. 
Nota 4: Consulte os “Achados e Perdidos” 
Muitas vezes, informações reunidas para uma finalidade diferente podem subsidiar sua questão de treinamento. Dados sobre o 
desempenho (como erros, queixas de clientes) e sobre a contratação de pessoal (como a realização de testes de proficiência, 
rotatividade e faltas) podem ser úteis como ponto de partida. 
Nota 5: Use Termos Simples 
Em vez de usar termos técnicos como “avaliação”e “análise”, estabeleça com os gerentes uma conversa direta, que esclareça o que 
você está fazendo: (1) identifique o problema; (2) identifique meios alternativos de resolvê-lo; (3) implemente uma solução 
baseada nas preocupações com custo/benefício; (4) determine a efetividade e a eficiência da solução. 
Nota 6: Use a Web: 
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A tecnologia da informação permite-lhe comunicar-se com os outros – talvez compondo uma lista de e-mails para encaminhar 
questões, sintetizar respostas, compartilhar recursos, obter feedback, reunir informações sobre tendências e assim por diante. 
Nota 7: Crie rapidamente uma proposta de Programa 
o treinamento mais eficiente e efetivo é em geral “just-in-time, na medida e para mim”. Crie rapidamente uma proposta de 
programa de treinamento, avaliando-a e revisando-a à medida que você implementa e aprende mais sobre os programas. 
Nota 8: Busque modelos 
Encontre na empresa os funcionários que demonstram o desempenho que a empresa deseja. Promova conversas entre eles sobre 
questões de desempenho e deixe que os modelos compartilhem suas experiências e insights. Isso evita o risco de dar informações 
erradas, e as pessoas aprendem apenas o que elas precisam saber umas das outras. 
Referências 
BOHLANDER, George et al. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005, p. 138. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha; 
Educação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 
Ricardo Azenha L. Albuquerque; 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
47 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Educação Corporativa. 2. Treinamento. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.3 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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COMPREENDENDO 
CAPITAL HUMANO E A 
AVALIAÇÃO DE 
TREINAMENTOS 
Professor (a) : 
Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender os principais conceitos sobre desenvolvimento de pessoas. 
• Entender noções sobre Capital Humano. 
• Discutir o impacto do Capital Humano na organização. 
• Analisar os processos de Avaliação de Treinamentos. 
• Entender a importância de analisar os resultados de treinamento. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Ampliando o conceito de Desenvolvimento 
• A teoria do Capital Humano 
• Avaliação de Resultados de Treinamento 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), nesta Unidade, iremos abordar sobre capacitação e desenvolvimento de pessoas de forma mais aprofundada, 
tratando a respeito dos conceitos de desenvolvimento e avaliação de treinamento. Tenho comigo que você, como gestor(a) de 
pessoas, sabe que as pessoas em uma organização são um dos principais fatores de custos. Olhando pela ótica estritamente 
financeira e contábil, é exatamente isso o que ocorre, apesar da insensibilidade que isso transmite. 
A verdade é que, em momentos de crise econômica ou retração no setor em que a empresa está inserida, a tendência é que as 
organizações analisem apenas essa perspectiva como forma de cortar custos, demitindo de forma pouco criteriosa valiosos 
talentos que faziam parte da empresa. Reverter isso depois não é nada fácil. Mas o fato é que os resultados financeiros são muito 
rápidos e geralmente são alardeados para a Alta Administração como uma medida acertada. 
Apesar das pessoas serem fonte de custos na empresa, isso não deve inibir as ações para que essas possam se capacitar e adquirir 
competências necessárias para seu crescimento profissional, trazendo como efeito colateral positivo o aumento da produtividade 
e dos resultados da empresa. Porém, os investimentos em capacitação devem ser realizados de forma tal que cumpram os 
objetivos maiores perseguidos pela empresa: sua missão e visão de longo prazo, conforme vimos na Unidade anterior. É necessária 
uma avaliação do tipo custo/ benefício e que os resultados do treinamento oferecido sejam passíveis de verificação posterior. 
Então, certamente, vale a pena investirmos nosso tempo nesta Unidade para conhecer esses assuntos e outras questões que 
surgirão no percurso. 
Avançar 
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Ampliando o Conceito de 
Desenvolvimento 
Trabalhar o desenvolvimento comportamental é um desafio que, na maioria das vezes, ficará a mercê da vontade do indivíduo em 
deixar de lado um comportamento considerado ruim por um grupo de pessoas. Em outras palavras, a pessoa só muda se ela quiser 
mudar, ninguém consegue impor mudanças comportamentais a outras pessoas. 
É importante destacar que o desenvolvimento comportamental inicia-se nas fases iniciais da vida do ser humano, ou seja, na 
própria infância de cada um. 
Dessen e Costa Junior (2008) nos fazem recordar dos filósofos dos séculos XVII e XVIII, como Locke, Rousseau e Kant, que já 
teciam ideias a respeito do desenvolvimento humano, por exemplo: 
Locke acreditava que a mente humana poderia ser comparada, desde o nascimento, a um quadro em branco 
e toda a estimulação do ambiente é que formaria a psique. Rousseau e Kant, por sua vez, enfatizavam a 
existência de características inatas do ser humano. Enquanto Rousseau defendia a bondade natural da 
criança e já mostrava a divisão da infância em estágios com características próprias, Kant enfatizava a 
existência de categorias inatas do pensamento (DESSEN; COSTA JUNIOR, 2008, p.20). 
Perceba que estas filosofias contribuem com a construção das teorias da psicologia do desenvolvimento no século XX. Entretanto, 
há de se saber da existência de diversas abordagens a respeito desse tema. Colinvaux et al. (2006) nos esclarece que a maioria dos 
manuais de psicologia do desenvolvimento tratam do desenvolvimento comportamental de maneira linear, entretanto, outras 
abordagens tratam do desenvolvimento das pessoas sem um encadeamento de fases rígidas, mas sim, por momentos em que 
determinadas influências têm maior peso. 
É importante ressaltar também que, segundo o mesmo autor (2006, p. 22),o “desenvolvimento (e suas fases) incluía apenas a 
infância, a idade escolar e a adolescência. Após essas fases, compreendia-se que era atingida a maturidade, a qual se seguia o 
declínio, a decadência”. 
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Contrapondo-se à afirmação anterior, Dessen e Costa Junior (2008, p. 24) explicam que: 
As escolhas e as decisões tomadas pelos indivíduos na composição de suas trajetórias dependem tanto de 
fatores pessoais quanto sociais, com os padrões socioculturais exercendo uma influência poderosa. No 
entanto, a dinâmica das demandas e as pressões ambientais são percebidas diferentemente pelos 
indivíduos que compartilham um mesmo ambiente familiar. Isso significa que, mesmo havendo pontos de 
transição e ciclos de vida comuns às famílias, como o nascimento de um filho ou a morte de um cônjuge, as 
características particulares de cada indivíduo e de cada contexto estarão, também, influenciando os ciclos e 
a trajetória de vida dos indivíduos. 
Dessen e Costa Junior (2008, p. 25) complementam essa informação nos lembrando que “ao longo do curso de suas vidas, os 
indivíduos são constantemente desafiados a estabelecerem, manterem e reorganizarem seus comportamentos e relacionamentos 
dentro do ambiente no qual estão inseridos”. Elder (1996 apud DESSEN; COSTA JUNIOR, 2008) ainda explica que esses 
comportamentos estão divididos em dois conceitos fundamentais: desenvolvimento humano por continuidade e mudança, em que: 
Continuidade refere-se aos padrões relacionais e comportamentais transferidos de uma situação anterior 
para uma nova situação. Esses padrões quase sempre eliciam respostas nos outros organismos ou 
indivíduos que fazem parte do novo contexto de interação, que, por sua vez, apoiarão ou validarão os 
padrões iniciais, contribuindo para adaptá-los às características do novo contexto (p.25-26). 
Em outras palavras, o autor quer dizer que não existe um padrão único para estabelecer o desenvolvimento do comportamento de 
modo que cada indivíduo tem sua própria maneira de perceber o mundo e, mais importante, decidir por desenvolver determinados 
comportamentos na medida em que achar necessário ou, conforme Gottlieb (2003 apud DESSEN; COSTA JUNIOR, 2008, p.26) 
coloca: “o desenvolvimento ocorre como uma consequência de coação tais como pessoa-pessoa, organismo-organismo, 
organismo-ambiente, célula-célula, etc.)”. 
Esses conceitos que estamos discutindo nos faz pensar nas dificuldades que as empresas podem encontrar quando da necessidade 
de auxiliar seus funcionários nesse processo de desenvolvimento, uma vez que será necessário compartilhar os interesses pessoais 
com as necessidades organizacionais. 
Como sabemos, o grande desafio das organizações é conseguir pessoas engajadas e capacitadas em alcançar os objetivos a longo 
prazo das empresas. Por este motivo, selecionar pessoas que possam contribuir para que seus processos ganhem eficiência e 
eficácia e, de preferência, que já tenham os conhecimentos necessários para isso, é primordial. Entretanto, a experiência nos 
mostra ser esta uma condição utópica, ou seja, as empresas, quase que obrigatoriamente, precisaram investir em T&D para 
preparar seus funcionários para os contextos em que essas estão inseridas. 
Chiavenato (2010, p.368) coloca que, “além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está 
fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização”. O autor complementa afirmando que é 
possível perceber que o treinamento é preparado para desenvolver nas pessoas talentos com conhecimentos e habilidades 
necessárias aos seus cargos atuais e o desenvolvimento busca envolver a aprendizagem além do cargo atual, se estendendo à 
carreira da pessoa com foco a longo prazo, de modo que esta esteja preparada para acompanhar as mudanças e crescimento da 
organização. 
Essa proposta a respeito de T&D mostra ser necessário que se proceda com dois tipos de treinamento: baseado em cargos e em 
competências. Na tela seguinte, a figura 1 nos dá uma melhor ideia do que o autor quer dizer: 
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Figura 1 - Treinamento baseado em cargos x Treinamento baseado em competências 
Fonte: Chiavenato (2010, p.370) 
Um outro ponto que precisa da sua atenção é o fato de estarmos tratando também do desenvolvimento de mais três dimensões 
pessoais complexas: o desenvolvimento do conhecimento, da habilidade e atitude das pessoas (isto é conhecido na literatura 
especializada como CHA). 
Campos e Guimarães (2008) complementam a informação anterior explicando que o desenvolvimento do CHA corrobora com a 
formação das competências, como pode ser observado na figura 2: 
Em resumo, a figura 2 reforça que o principal objetivo é agregar valor às empresas, ou seja, contribuindo com o desenvolvimento 
das pessoas, a organização estará conseguindo funcionários com competência para responderem à altura em um mundo 
globalizado com constantes alterações. 
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Figura 2 - As três dimensões da competência 
Fonte: Durand (apud CAMPOS; GUIMARÃES, 2008, p. 7) 
É importante entender ser muito difícil tornar as pessoas da empresa capazes para exercer todas as atividades e desafios que se 
interpõem e na velocidade que isso acontece. Albuquerque (2012, p.36) coloca que essa condição faz com que a capacitação ganhe 
novos contornos: 
O que se deveria perseguir, de fato, é a EMANCIPAÇÃO das pessoas nas suas atividades. Essa emancipação 
seria o pleno controle por parte das pessoas do seu crescimento profissional, a capacidade de buscar 
soluções próprias alinhadas aos objetivos organizacionais, a clara noção do que fazer, quando e como, 
buscando muitas vezes soluções próprias – muitas inéditas – para as tarefas e problemas que vão se 
desenhando à sua frente. 
Albuquerque (2012, p.36) reforça a importância do que foi dito anteriormente tecendo o seguinte comentário: 
É a ótica de aprendizagem e de construção do conhecimento no trabalho que possibilita tanto a mudança e 
renovação dos serviços e dos negócios, quanto a qualidade nos empreendimentos, uma vez que, sem ela, há 
a repetição dos mesmos sucessos, ou dos mesmos fracassos e situações de desperdício, o que gera a 
estagnação e o imobilismo que, infelizmente, marcam em grande parte a economia brasileira como um todo 
e as suas organizações. 
Albuquerque (2012, p.36) complementa a respeito desses fracassos organizacionais, colocando que estes “são provocados por 
diversas razões, entre elas o fato de que as empresas costumam ‘sufocar’ iniciativas de funcionários que apresentam soluções fora 
dos padrões estabelecidos formalmente”. 
Os programas de trainee começam a ser repensados. As empresas se lembraram que ter trainees toma 
tempo e custa dinheiro. Estima-se que, ao final de um programa com duração de 18 meses, média do 
mercado, formar apenas um jovem custa algo como R$220.000,00 — valor até três vezes maior do que o de 
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simplesmente contratar um executivo em início de carreira. 
A notícia completa pode ser lida no link: <http://exame.abril.com.br/revista- 
exame/edicoes/1057/noticias/eles-valem-cada-centavo>. 
Diante disso, as empresas deveriam valorizar qualquer iniciativa dos funcionários, independente de sua formalização ou não, 
conforme Albuquerque (2012, p.37) apresenta: 
‘O sucesso deixa pistas’ (ROBBINS, 1987), mas para que elas existam como tal é necessário saber 
decodificá-las, compreendê-las. Em vista disto, é necessário que as empresas e organizações invistamna 
capacidade das pessoas de gerar conhecimento enquanto trabalham, e de saber sistematizá-lo e socializá-lo como 
forma, por um lado, de desenvolvimento da cultura organizacional, dos processos de produção e dos negócios e, por 
outro lado, de desenvolvimento de sua empregabilidade. Esse investimento está centrado, por certo, numa 
mudança de cultura da organização, numa alteração do enfoque singular e limitado do seu processo de 
trabalho, de produção de bens e de serviços. 
Por fim, é preciso salientar que, conforme Albuquerque (2012, p.37), “o estimulo à participação do desenvolvimento do 
conhecimento a partir de uma base bem estabelecida torna-se habilidades que podem ser socializadas, transmitidas a outros na 
própria organização num processo de construção coletiva” 
A Teoria do Capital Humano 
O século XX promoveu um avanço tecnológico que mudou significativamente a humanidade. Dentre esses avanços, a Internet 
merece destaque justamente por ter conseguido, através de uma infraestrutura telefônica existente em grande parte do mundo, 
possibilitar a conectividade entre as nações, possibilitando o tráfego de informações quase que instantaneamente. 
É preciso salientar que de nada adianta ter informações trafegando na velocidade da luz se as pessoas que a recebem não têm 
competência e nem habilidades suficientes para utilizá-las de modo a tornar suas organizações mais eficientes e eficazes. Ou seja, 
a vantagem de se ter acesso a tamanha quantidade de informação só será transformada em vantagem competitiva caso as pessoas 
envolvidas com as organizações tenham condição de transformar a informação em diferencial econômico. Para que isto aconteça, 
é primordial que as empresas invistam no desenvolvimento de seus colaboradores. 
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É então que o termo capital humano passa a fazer sentido na atual conjuntura social. Bohlander et al. (2005, p.9) reforçam essa 
afirmação quando colocam que o “capital humano refere-se ao valor econômico do conhecimento, das habilidades e das 
capacidades da empresa”. Entretanto, precisamos reforçar que os detentores destes conhecimentos e habilidades são as pessoas 
que fazem parte da organização, assim, os autores complementam essa afirmação ao destacar que as empresas competem por 
meio das pessoas, ou seja “o sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o capital humano” 
(BOHLANDER et al., 2005, p.9). 
Capital Humano não é algo que possa ser mensurado justamente pelo fato de serem os funcionários e não a empresa os detentores 
do mesmo. Bohlander et al. (2005, p.9) lembram que “ao saírem funcionários valiosos das empresas, eles levam consigo seu capital 
humano, e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para 
ela”. 
Albuquerque (2012, p.38) trata do surgimento da teoria do Capital Humano: 
Essa teoria foi anunciada por Theodore Schultz, em 1960, e seu ‘nascimento efetivo’ teria ocorrido em 1962 
em um suplemento da revista científica americana Journal of Political Economy , dedicado ao tema do 
investimento em seres humanos apesar de podermos identificar sinais dessa teoria muito antes disso – por 
exemplo, já se dizia, no início do século XX, que o capital seria o conjunto de riquezas existentes em um 
determinado tempo e que possibilitam o ‘fluxo de serviços nesse tempo, tratando-se da terra, das máquinas, 
das matérias-primas, de recursos naturais e das qualidades do homem’. 
“O capital humano de uma empresa está intrinsecamente ligado aos seus talentos, aos profissionais que se 
destacam por terem alto potencial e alto desempenho”, destaca a especialista em assessment center, 
identificação de talentos, desenvolvimento gerencial e team building, Sandra Betti. Para ela, esse tipo de 
profissional é capaz de transformar o ambiente de trabalho e gerar resultados concretos. E atraí-lo é 
possível mesmo para as pequenas organizações, desde que saibam proporcionar autonomia, 
reconhecimento e propósito. A notícia completa pode ser lida no link: 
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-atrair-os-melhores-talentos-para-sua-empresa>. 
Bohlander et al. (2005, p.9) complementam essa informação lembrando que “para formar capital humano nas empresas, os 
gerentes devem desenvolver estratégias que garantam pessoal com conhecimentos, habilidades e experiências superiores”. Os 
autores continuam sua definição mostrando ser necessária a seleção e contratação dos melhores talentos existentes, e os 
programas de treinamento devem servir para complementar as formações anteriores identificadas na seleção e recrutamento, 
valorizando-se a experiência, que não é facilmente ensinada. 
Essa experiência que Bohlander et al. colocam não ser facilmente ensinada, pode ser por nós entendida como o talento individual 
de cada pessoa. Assim, também é possível definir capital humano como talento humano. Chiavenato (2010, p.53) diz que “o 
conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano – o patrimônio inestimável que uma 
organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso”. 
O autor complementa essa informação mostrando que capital humano é composto de dois aspectos principais: 
1. Talentos. Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são constantemente reforçados, atualizados e 
recompensados. Contudo, não se pode abordar o talento isoladamente como um sistema fechado. Sozinho ele não vai 
longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se 
expandir. 
2. Contexto . É o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos 
murcham ou fenecem. O contexto é determinado por aspectos como: 
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a. Arquitetura organizacional com um desenho flexível, integrador e com uma divisão do trabalho que coordene as pessoas e 
o fluxo dos processos e das atividades de maneira integrada. A organização do trabalho deve facilitar o contato e a 
comunicação com as pessoas. 
b. Cultura organizacional democrática e participativa que inspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito de 
equipe. Uma cultura baseada em solidariedade e camaradagem entre as pessoas. 
c. Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, com descentralização do poder, delegação e 
empowerment (CHIAVENATO, 2010, p.53). 
A figura 1 permite entender melhor a colocação anterior de Chiavenato: 
Davenport (2001) contribui com a informação anterior relacionando elementos que formam o capital humano: a capacidade, o 
comportamento, o empenho e o tempo. É preciso explicar que, para o autor, a capacidade é o conjunto de conhecimento, 
habilidade e talento. Se você prestar atenção, irá perceber que esta é uma outra abordagem a respeito do CHA. Para melhor 
entender, observe a figura 2: 
Figura 2 - Elementos do Capital Humano 
Fonte: Davenport (2001, p.33) 
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Observando a figura 2, é possível perceber que, para Davenport (2001), capital humano é o resultado de uma equação da soma 
entre capacidade e comportamento multiplicado pelo produto do empenho e tempo, onde, conforme o autor: 
• O Conhecimento é mais amplo que a habilidade e representa o contexto intelectual em que a pessoa atua, ou seja, não 
basta apenas a habilidade, é necessário amplo conhecimento para se ter condição de realizar as tarefas a que se propõe. 
• A Habilidade é a destreza que a pessoa tem para realizar aquilo que se propõe, a qual surge com a prática de certo período 
de tempo atuando com determinadas tarefas. 
• O Talento é a aptidão da pessoa para atuar com certas atividades nas quais tem maior facilidade de aprendizagem