Aula 1 - Gestão por Competências

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Livro Eletrônico
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
ASSISTENTES PEDAGÓGICAS:
Francineide Fontana, Jéssica Souza, Kamilla Fernandes, Larissa Carvalho e 
Yasmin Magno
SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo
ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Juliane Fenícia de Castro, Laís Rodrigues e Thaylinne Gomes Lima
REVISORA: Amanda Medeiros
DIAGRAMADOR: Clenio Da Mata
CAPA: Equipe Gran Cursos Online
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VINICIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, 
onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-
vado no concurso de Consultor de Orçamento 
na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-
nistração na Universidade Federal de Uberlân-
dia. É autor do livro Administração para Con-
cursos, publicado pela editora GEN. Professor 
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi, 
ainda, Analista de Planejamento e Orçamento 
no Ministério do Planejamento; Analista Judi-
ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF; 
e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação 
– MBA em Negócios Internacionais e Comércio 
Exterior na FGV.
VINICIUS RIBEIRO
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1. Gestão por Competências ........................................................................5
1.1. Introdução ..........................................................................................5
1.2. Classificações ....................................................................................14
1.3. Mapeamento de Competência ..............................................................21
1.4. Core Competence (Competências Principais) ..........................................29
1.5. Outros Conceitos ...............................................................................31
Resumo ...................................................................................................39
Questões Comentadas em Aula ..................................................................41
Questões de Concurso ...............................................................................52
Gabarito ..................................................................................................69
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1. Gestão por Competências
1.1. Introdução
O estudo de competências remonta à década de 1970, sendo que um dos prin-
cipais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de com-
petência passou a virar moda dentro das organizações contrapondo-se a ideias 
antigas mais tradicionais.
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos, Habilida-
des e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à pessoa e à organização.
• Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (sa-
ber o quê) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento 
pode ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na 
mente dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado, facil-
mente transmitido). O grande desafio das empresas é transformar co-
nhecimento tácito em explícito, ou seja, que esse conhecimento torne 
patrimônio da empresa, disponível para todos.
• Habilidade: know-how (saber como fazer, como a utilização de 
um software, por exemplo). Geralmente, depende da prática, do trei-
no, de erros e acertos, ou seja, da experiência. Quanto mais um pro-
fissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele utiliza habi-
lidades (execução) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O 
ideal é fazer com que o planejamento e a execução se aproximem ao 
máximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveita-
dos de forma otimizada.
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• Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são 
fundamentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do 
Dicionário Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou 
negativa, a pessoas, objetos ou situações”.
Questão 1 (FCC/TRF 5ª/2012) Em recursos humanos, a competência é utiliza-
da como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar 
as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
Letra d.
Fácil demais, não é? Como eu disse, embora seja um conceito “ultrapassado”, o 
CHA é bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento, habilidades e atitudes, que, 
depois, ganharam duas letras (V, E), que são os valores, e os 4Es: entorno, ener-
gia, entusiasmo e emoção.
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma 
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor fa-
culdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por outro 
lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, também não 
consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
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Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, com a qual as 
empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para a 
busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar alguém 
a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas possam 
desempenhar seus papéis nas empresas.
Esse conceito apresentado é mais tradicional (antigo), apesar de ainda ser co-
brado em provas. O que está mais em voga nos últimos anos é uma evolução do 
CHA: trata-se do CHAVE. Temos agora a chave do sucesso da empresa. Bonito, não 
é? Ou seria brega?
O que foi acrescentado ao CHA, professor?
• V – de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos citar 
a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a ética, o respeito.
• E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de 
emoção, outros só de entorno.
− Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a tecnologia, as 
ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no ambiente em que o 
trabalho é realizado.
− Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de trabalho.
− Energia: toda nossa força e paixão (aquilo que faz brilhar os olhos) devem 
ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas.
 – Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é fundamen-
tal para impulsionar as pessoas.
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Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e Ha-
mel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos, habilida-
des, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são inerentes à empresa.
É importante dizer que a competência como conceito não representa o estabe-
lecimento de referenciais de comportamento.
Voltando a falar do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta apenas 
outro aspecto: entrega. Essa entrega são as soluções apresentadas, é o algo a mais 
que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade. O autor Dutra dá uma con-
tribuição ao tema: “Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos 
uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e 
para estabelecer recompensas”.
Questão 2 (FCC/TRE-AP/2011) Tradicionalmente, competência é definida como 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as 
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pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado 
pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, 
que se refere ao conceito de:
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Letra b.
Trata-se da entrega, aquele algo a mais que o funcionário dá quando realiza seu 
trabalho. São soluções para problemas, alternativas para situações etc.
Em uma Perspectiva Processual, a competência é constituída por aspectos do 
contexto social, econômico ou organizacional. Aqui não temos a preocupação com 
as demandas do cliente em si. O foco são questões processuais.
Corrente Integradora: articula as correntes norte-americana (abordagem 
que se relaciona ao CHA) e francesa (leva em conta as realizações/produções do 
indivíduo em uma dada situação). Assim, temos o CHA voltado para o desempenho 
no contexto da organização.
Brandão e Guimarães dão a seguinte contribuição sobre gestão de competên-
cias, destacando a sua relação com as demais áreas da organização:
A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que 
toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recruta-
mento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a cap-
tação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
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É preciso ponderar o seguinte.
• Gerir as competências vai além de lidar com o CHA. É preciso dar as condi-
ções ideais de trabalho para estimular a mobilização dessas qualificações nos 
comportamentos e no aumento da produtividade.
• A gestão por competências é bastante difundida no setor privado e vem sendo 
uma tendência também no setor público. No setor público, ainda é bastante 
descasado o processo de seleção com as competências requeridas. As provas 
e outras etapas não conseguem refletir tão bem as necessidades.
• A gestão por competências acaba por detectar a necessidade de reavaliação 
de processos e formas de se administrar.
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências 
e gestão de competências. A distinção entre os dois termos nem sempre é cobrada. 
Inclusive, é comum a banca usar este ou aquele termo sem muita preocupação. 
No entanto há casos em que a banca quer saber exatamente a diferença. Aí, sim, 
é hora de se preocupar na exata definição de cada um. Vejamos:
• Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e controle, 
avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a divisão das ta-
refas na equipe conforme as competências de cada um. Disso, observa-se o 
caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de competências. 
Representa um conceito mais amplo.
• Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se relaciona 
com planejamento, apenas com a execução) na equipe conforme as compe-
tências de cada colaborador. Representa um conceito mais específico.
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O modelo de gestão de pessoas baseado nas competências tem como diretriz a 
busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de demons-
trar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além das necessi-
dades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da organização.
É preciso dizer que as organizações devem facilitar o desenvolvimento de com-
petências. As organizações são facilitadoras desse processo.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas, 
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em 
planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível gru-
pal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional,todas as competências 
fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Disso, observa-se o 
caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de competências.
Quando uma empresa adota a gestão por competências, todas as suas opera-
ções passam a se basear em competências. Assim, podemos considerar os seguin-
tes subsistemas:
• descrição de competências;
• mensuração de competências;
• remuneração por competências;
• seleção por competências;
• desenvolvimento de competências;
• avaliação de desempenho por competências;
• plano de desenvolvimento por competências.
Questão 3 (FCC/TRE-RS/2010) A gestão de pessoas por competências é a adoção 
de uma estratégia:
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a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo 
para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para 
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar 
propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósitos 
ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para 
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
Letra e.
a) Errada. Processo seletivo é o processo que visa à seleção dos novos funcioná-
rios de uma empresa. Nesse momento, é importante, sim, detectar profissionais 
com perfil que se adéque à empresa, e a gestão de competências irá subsidiar esse 
processo. Entretanto não é esse o conceito de gestão por competências.
b) Errada. Os objetivos não são operacionais, são estratégicos.
c) Errada. Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleção de talentos.
d) Errada. Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
Questão 4 (FCC/TRE-CE/2012) A gestão por competências é uma prática estraté-
gica que tem como objetivo:
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habi-
lidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social 
da empresa.
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c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do de-
sempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de co-
laboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de 
uma metodologia participativa.
Letra c.
Qual é o grande objetivo de uma empresa? Lucro. Como ela consegue isso? Ten-
do um bom desempenho global. Por meio de quem? Dos seus funcionários, do 
desempenho deles, que deve ser sempre incrementado. Nesse contexto está a 
gestão por competências.
Questão 5 (FCC/TRE-CE/2012) A gestão por competências permite a implantação 
de processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento 
das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profis-
sional, como a capacidade:
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e conti-
nuamente o nível de produção.
Letra a.
O profissional de hoje deve ter capacidade de assumir um número crescente de 
responsabilidades cada vez mais complexas. Vale ressaltar que as empresas en-
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frentam um ambiente extremamente competitivo, que exige muito esforço de to-
dos para se alcançar uma posição de destaque junto aos clientes.
O erro da letra E está no aumento contínuo do nível de produção. Não confunda 
quantidade com qualidade. A produção não necessariamente precisa aumentar, 
mas a qualidade (o valor agregado) precisa.
1.2. Classificações
Vejamos uma classificação das competências.
Questão 6 (FCC/TRT-1ª/2011) A partir da década de 1990, o conceito de com-
petência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do 
conceito de Core Competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, 
as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de:
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a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais, 
recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos 
financeiros e humanos oferecidos pela organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores 
que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, re-
cursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacio-
nal, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
Letra c.
Fácil, não é? Para Prahalad e Hamel, temos: conhecimentos, habilidades, valores, 
tecnologias, sistemas físicos e gerenciais.
Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.
• Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de to-
dos os colaboradores.
• Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos aque-
les que exercem funções de gerente. São competências fundamentais para 
que a pessoa possa desempenhar suas atividades e desenvolver-se por meio 
da experiência profissional, educação formal, informal e convivência familiar 
e social.
• Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados grupos, 
em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o profissional de re-
cursos humanos deve saber lidar com pessoas.
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Um quadro-resumo para facilitar.
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
• básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas, a empresa 
não consegue prosseguir;
• essenciais (Core Competence): diferenciam a empresa perante o mercado, 
ou seja, são aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar. Vale 
dizer que está aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar 
alguma competência, são as competências essenciais que devem ser olha-
das com carinho;
• transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional e revelam 
a competitividade de um profissional. São comuns a um conjunto de pessoas 
na organização;
• específicas (funcionais):
− distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
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− de entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de determinada 
função;
 – transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do desem-
penho esperado.
Em outra abordagem, são definidas três dimensões de competência. Vamos a elas:
Na abordagem de Mills, temos:
• competências essenciais: sobrevivência da organização;
• competências distintivas: diferenciais da organização, conferindo vantagem 
competitiva;
• competências de unidades de negócio: atividades-chave das unidades;
• competências de suporte: alicerce para as demais atividades;
• capacidade dinâmica: adaptação da organização no ambiente; flexibilidade.
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se rela-
ciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo. Leva em 
conta o grau de relevância:
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• emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado 
de trabalho. São tendências para o futuro;
• declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira de 
operacionalizar as atividades;
• estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
• transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são necessá-
rias só por um período específico.
Podemos também fazer a distinção entre competências organizacionais e ge-
renciais. A primeira envolve competências seletivas fundamentais para o diferencial 
da organização e o seu sucesso nos negócios, sendo as Core Competence (com-
petências do negócio), e a segunda relaciona-se com competências necessárias a 
situações específicas.
Questão 7 (FCC/TRT-6ª/2012) A concepção de gestão por competências pressu-
põe a focalização prioritária nas competências:
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
Letra d.
O foco prioritário de gestão por competências está naquelas tidas como essen-
ciais, pois são essas que fazem da empresa uma organização diferente das de-
mais no mercado.
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Questão 8 (FCC/TRE-CE/2012) As competências organizacionais classificadas 
como essenciais são aquelas:
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da em-
presa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como 
extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e 
devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente 
interno.
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar 
valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores in-
dicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
Letra b.
Veja que a banca gosta muito deste tema: competências essenciais ou Core Com-
petence. Elas são as mais importantes para o sucesso da empresa, gerando van-
tagem competitiva. É importante estabelecer essa relação com o desempenho da 
empresa junto aos clientes, ou seja, apenas manter um clima favorável para os 
colaboradores não é suficiente.
Vale comentar também que o mercado é um balizador, mas aquilo que é essencial 
deve ser definido pela empresa.
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Habilidades
Esse é um assunto tratado por Robert Katz.
São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:
• habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do co-
nhecimento requerido;
• habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes, à aloca-
ção dos recursos;
• habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário, no 
administrador principal da empresa etc. Trata-se de uma visão do todo, de 
todo o sistema que envolve a organização. Envolve a tomada de decisões 
complexas.
Papéis de Gerentes – Mintzberg
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três 
categorias.
1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.
2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, negociador.
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.
Nesse sentido, temos que:
1. quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal;
2. quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a 
diretoria, esse é o papel de informação;
3. quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo proble-
mas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.
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1.3. Mapeamento de Competência
Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a compe-
tências, existe algo fundamental: o mapeamento de competências. As empresas 
precisam mapear aquilo que elas têm disponível. Em outras palavras: quais com-
petências meus funcionários possuem?
É para isso que serve o mapeamento de competências. É uma forma de visuali-
zar (após as investigações) as competências existentes (dimensões ou categorias: 
conhecimentos, habilidades e atitudes) para que a empresa saiba aquilo que ela 
deveria ter e não tem,de acordo com o perfil dos seus clientes. Essas competências 
ausentes e necessárias também são chamadas de gap (lacuna). A ideia é sempre 
minimizar esse gap.
Questão 9 (FCC/TRT-11ª/2017) Suponha que determinada entidade integrante 
da Administração pretenda implementar mecanismos de gestão por competências, 
utilizando-se dos conceitos e práticas correspondentes. Nesse contexto, iniciou 
identificando, a partir dos conhecimentos e habilidades requeridos para cada car-
go, as competências necessárias para o seu desempenho e, paralelamente, aquelas 
efetivamente disponíveis na organização. Tal conduta se mostra:
a) correta, correspondendo ao denominado mapeamento de competências que 
aponta as lacunas a serem preenchidas.
b) equivocada, já que essa etapa, conhecida como gerenciamento de lacunas, é a 
fase final da metodologia.
c) correta, desde que realizada concomitantemente com a prospecção das compe-
tências disponíveis no mercado.
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d) equivocada, pois a identificação das competências disponíveis é que determina 
o desenho dos cargos.
e) correta, correspondendo ao denominado gerenciamento de escopo, identifican-
do as deficiências a serem superadas.
Letra a.
Esse é o mapeamento, fundamental para a implantação da boa gestão de pessoas 
por competências.
Questão 10 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) Uma das etapas relevantes 
da Gestão Estratégica de Pessoas por Competências consiste no mapeamento de 
competências, cujo escopo é:
a) buscar, dentro da instituição, os melhores talentos.
b) identificar o perfil técnico e comportamental requerido para cada cargo ou função.
c) orientar a pesquisa de mercado para fixação de salários.
d) definir as atribuições de cada cargo de acordo com as características de seu 
ocupante.
e) estabelecer indicadores de desempenho e metas individuais.
Letra b.
Para descobrir os gaps, é preciso identificar o perfil requerido para cada cargo.
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Vejamos algumas considerações importantes.
• O mapeamento não define objetivos estratégicos, mas deve sempre trabalhar 
em prol do alcance deles. Além disso, não basta apenas analisar, é preciso 
aplicar aquilo que foi detectado para poder estar alinhado aos objetivos da 
organização.
• No mapeamento, detecta-se lacuna. Na capacitação, são definidos os cami-
nhos para o desenvolvimento. Um plano de capacitação para desenvolver 
competências independe de ingresso de servidores, ou seja, basta detectar a 
necessidade para poder preparar o processo.
• O mapeamento utiliza-se de questionários, entrevistas, observação ou 
grupos focais.
• O mapeamento é uma atividade periódica, constante.
• Mapear é diferente de avaliar por competência. A avaliação de desempenho 
por competências é um modelo de avaliação que leva em conta as compe-
tências. Esse tipo de avaliação não elimina as subjetividades de que está 
avaliando.
− A avaliação utiliza-se de indicadores que buscam a integração entre as-
pectos objetivos e subjetivos. Há aqui uma definição de escalas de ava-
liação e de questões tangíveis que possam representar as competências 
do trabalho.
− Nesse tipo de avaliação, a preocupação está voltada para o CHA. No entan-
to aspectos motivacionais e contextuais também são importantes.
− A avaliação pode ser feita por poucas ou várias pessoas.
• O mapeamento deve gerar descrições sintéticas, com as principais ideias. 
Isso será fundamental para o entendimento de todos.
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• A partir do mapeamento, a empresa pode estabelecer prioridades, deci-
dindo-se por:
− desenvolver essas competências nos funcionários (capacitação; treinamen-
to e desenvolvimento; educação corporativa) para o alcance do desempe-
nho desejado. Na ausência de mão de obra qualificada, esse é o caminho. É 
importante dizer que um treinamento não garante que os CHAs aprendidos 
serão aplicados; ou
− realizar recrutamento (interno/movimentação ou externo) e seleção das 
pessoas que tenham as competências ausentes necessárias. Quando há 
mão de obra disponível, esse é o caminho.
• Essa ação da empresa para atuar nos gaps demonstra que o desempenho de 
uma organização origina-se de interações entre aspectos estratégicos (ob-
jetivos traçados, missão, visão), estruturais (como a empresa se organiza, 
devendo ser uma estrutura mais moderna e flexível, com departamentos in-
terligados), contextuais (quais circunstâncias estão impostas), além da com-
petência em si.
O que a empresa não pode fazer é não fazer nada. A inação (falta de ação) faz 
com que aumente o gap entre as competências atuais e as competências necessárias.
É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo 
dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto 
de competências pode ser exigido. Assim, a constante atualização é fundamental, 
principalmente nesse complexo ambiente globalizado em que “vivem” as empresas.
Uma competência necessária hoje pode ser obsoleta no futuro. Você como em-
presário ainda precisa de um datilógrafo? Com certeza não. E há 30 anos? Com 
certeza sim.
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É possível também que existam competências desnecessárias para a empresa. 
Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na mesma 
direção, alinhados com as competências organizacionais.
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Veja que, na empresa não 
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma “barata 
tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o 
mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o mesmo foco.
Questão 11 (FCC/TRT 23ª/2016) A gestão de competências faz parte de um siste-
ma maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organi-
zação e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, 
remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das compe-
tências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a institui-
ção atinja seus objetivos:
I – faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo 
utilizar diferentes instrumentos, como análise documental e entrevistas.
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II – deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na or-
ganização, identificando-se as lacunas a serem preenchidas.
III – corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova es-
trutura de cargos e salários da entidade.
Está correto o que consta APENAS em:
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
Letra b.
I - Certa. De fato, identificar as competências requeridas é parte de um pro-
cesso maior, denominado mapeamento de competências. Essa etapa será fun-
damental, por exemplo, na contratação de um funcionário que possui a compe-
tência requerida.
II - Certa. De fato, é preciso comparar aquilo que já existe com aquilo que é ne-
cessário. As lacunas ou gaps de competência devem ser preenchidas por novos 
funcionários ou por funcionários treinados.
III - Errada. Mapear é etapa inicial do processo. Primeiro eu preciso ter esse co-
nhecimento para depois tomar decisões.
Questão 12 (FCC/TRT 9ª/2015) Suponha que determinada organização pretenda 
aplicar, em seu processo seletivo para contratação de pessoal, os conceitos de Ges-
tão por Competências, utilizando-se das ferramentas pertinentes. Em tal cenário, 
afigura-se relevante:
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a) identificar as competências necessárias para os cargos correspondentes, e veri-
ficar as que não estão presentes dentro da própria organização.
b) identificar as lacunas existentes entre as competências demandadas pela orga-
nização e aquelas disponíveis no mercado.
c) mapear os processos de trabalho da organização, identificando os cargos neces-
sários para melhorar sua efetividade.
d) realizar a prévia redução das estruturas existentes na organização, no processo 
conhecido como downsizing.
e) utilizar o mapa estratégico da organização, alinhando os recrutamentos com a 
missão estratégica identificada.
Letra a.
a) Certa. De fato, essa comparação é fundamental e auxilia no processo seletivo.
b) Errada. A lacuna compara as competências demandadas com aquelas disponí-
veis na organização.
c) Errada. A identificação é de competências necessárias.
d) Errada. Essa redução é possível, mas não guarda relação direta com a gestão 
por competência.
e) Errada. Isso em nada tem a ver com a gestão por competência.
Questão 13 (FCC/TRE-PE/2011) Gestão por competências é um modelo de gestão 
utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos gestores de pes-
soas no planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das competências 
organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus objetivos. Analise o 
gráfico e os itens I a IV a seguir:
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I – A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de pes-
soas otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competências, maxi-
mizando-se a lacuna.
II – O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da 
organização, tende a crescer.
III – A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com 
que sejam exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva representati-
va das competências necessárias para a concretização da estratégia organizacional.
IV – A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização 
tende ao declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, 
as ações de captação e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em:
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
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Letra e.
I - Errado. A lacuna, com trabalhos de captação de profissionais e desenvolvimen-
to de competências, tende a ser minimizada.
II - Certo. Se não se faz nada (capta profissionais ou desenvolve dentro da em-
presa), a lacuna tende a aumentar.
III - Certo. O ambiente atual sempre gera novas necessidades de competência. 
Assim, essa curva de competências necessárias ao cumprimento do planejamento 
estratégico da empresa tende a ser elevada sempre.
IV - Certo. Como falamos, esse é um processo dinâmico, em constante mudan-
ça. Aquilo que hoje é necessário pode não ser no futuro. Captar profissionais com 
essa expertise (conhecimento que se adquire com a prática, com a experiência) 
e desenvolver as competências nos funcionários são atividades que nunca podem 
parar.
1.4. Core Competence (Competências Principais)
Toda empresa possui o seu negócio em que atua. Apesar de ela ter atividades 
de recursos humanos, de contas a pagar, que são consideradas atividades-meio, o 
que é de fato importante são as atividades finalísticas, que definem o negócio da 
empresa. Esse negócio da empresa é chamado de Core Business.
As atividades-meio podem, inclusive, ser terceirizadas (outsourcing) para que 
a empresa não perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofás, em 
vez de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode também 
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transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa, remune-
rando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura mais enxuta 
focada no próprio negócio.
Diferente do Core Business é Core Competence, expressão criada por Hamel e 
Prahalad. São as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade, tornan-
do-a importante perante o mercado. Core Competence é tudo aquilo que traz van-
tagem competitiva, aquilo que distingue a organização.
Temos três critérios para que algo seja uma Core Competence:
• facilitar o acesso amplo a mercados;
• contribuir para o produto de forma substancial;
• ser de difícil imitação pela concorrência.
Questão 14 (FCC/TRE-SP/2012) As competências consideradas essenciais para 
uma organização ou Core Competences são as:
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado segmento 
de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área de 
especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d)que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento 
sua função.
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e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua 
vantagem competitiva sobre as demais.
Letra e.
O foco são sempre as essenciais, aquelas que são distintivas, aquelas que geram 
vantagem competitiva no mercado. A competência caracterizada como Core Com-
petence deve ser de difícil imitação, além de gerar qualidade na prestação dos ser-
viços da empresa.
1.5. Outros Conceitos
Cadeia de Valor
Ainda nesse assunto de atividades que são meio e atividades que são finalísti-
cas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que 
são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do 
produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a de-
monstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa, to-
dos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos organizacionais.
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (cha-
madas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: 
logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao 
cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas 
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são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será 
agregado ao preço de venda.
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos: 
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura) 
e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas 
atividades geram margem (lucro) para a empresa.
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão 
abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clien-
tes estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores estão 
presentes na aquisição.
Barreiras na implantação da gestão de competências:
• descasamento com os programas de treinamento ou falta de incentivo para 
a capacitação;
• aspectos tradicionais da cultura organizacional;
• entraves na aplicação de conhecimento adquirido;
• sistema de informação com falhas.
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Competência Interpessoal
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma 
eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e respon-
sável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produ-
tiva com e por meio de outras pessoas.
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos.
• Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da educação, 
e à experiência, decorrente da prática, da exposição às situações típicas do 
cargo ocupado, da observação, da análise daquilo que já deu certo e daquilo 
que não funcionou.
• Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões e 
comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da prática 
das funções gerenciais de planejamento, organização e controle.
• Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e valores 
de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a esses institutos.
• Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a competência 
técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
• delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos mem-
bros da equipe;
• negociação: solução de conflitos;
• comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;
• liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um norte, 
sempre visando ao alcance dos objetivos;
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• alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na mesma 
direção”.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são: flexibili-
dade, capacidade de processar feedback (retroação), autoconhecimento, sensibili-
dade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência inter-
pessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações. Vejamos:
• percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais importan-
tes e a respectiva inter-relação;
• habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não haja in-
voluções/regressões;
• soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem tra-
balhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que 
começaram a resolver os problemas.
Questão 15 (FCC/TRT-1ª/2011) O sistema de competências promove o alinha-
mento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades 
relacionadas às pessoas são baseadas:
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
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Letra b.
Temos de pensar que tudo aquilo que existe na empresa necessita estar alinhado 
aos objetivos da organização. Nesse sentido, todas as atividades que as pessoas 
executam no seu dia a dia devem estar lastreadas (baseadas) naquilo que é neces-
sário para a empresa.
Trocando em miúdos, tarefas rotineiras devem contribuir para o desenvolvimento 
das competências tidas como necessárias à organização.
Questão 16 (FCC/TRT 8ª/2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de 
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competência inter-
pessoal exige a aquisição de habilidades quefacilitem a compreensão do conteúdo 
da comunicação entre duas pessoas. Uma dessas habilidades é a verificação da 
percepção, que consiste em:
a) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios sentimentos, es-
clarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situações de conflito.
b) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar a com-
preensão de seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.
c) dizer aquilo que você intui sobre as consequências que seus comportamentos 
podem ocasionar aos outros.
d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possui em relação ao outro.
e) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao comportamento que 
ele está adotando.
Letra b.
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Em uma relação interpessoal, a comunicação é fundamental. É preciso ser claro ao 
transmitir a mensagem. O componente percepção reflete o diálogo para se detectar 
o que o outro está sentindo, objetivando a compreensão dos sentimentos, que irão 
subsidiar o conteúdo passado pelas palavras.
Questão 17 (FCC/TRT-6ª/2012) As organizações contemporâneas que se desta-
cam adotam, quanto à natureza da hierarquia, uma ordem social de classificação, 
status e privilégio distinto daquelas organizações mais tradicionais. Dentro dos ní-
veis hierárquicos, as pressões levam ao aumento do trabalho em equipe, à redução 
de tarefas e de exigências de trabalho, bem como maior:
a) ênfase nos procedimentos formais.
b) ênfase nos controles internos.
c) estruturalismo funcionalista.
d) exigência de cargos no nível tático.
e) exigência de competências.
Letra e.
Na atualidade, vivemos na era da informação, do conhecimento. A inovação deve 
estar presente num mundo globalizado com forte concorrência. Essa inovação está 
alicerçada no desenvolvimento de competências.
Questão 18 (FCC/BACEN/2006) Gestão por competências propõe-se a:
I – gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organi-
zação, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.
II – melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação.
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III – constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de 
mensuração e certificação de competências.
IV – mapear e registrar o conhecimento crítico.
É correto o que consta APENAS em:
a) I e II.
b) I e III.
c) II.
d) III e IV.
e) IV.
Letra b.
A gestão por competência não se encarrega de criar o conhecimento, ela faz a 
gestão dos conhecimentos, habilidades e atitudes. A gestão por competência não 
mapeia e registra o conhecimento crítico, ela mapeia as competências.
Questão 19 (FCC/SEFAZ-SP/2009) É tarefa essencial da gestão de competências:
a) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e integrá-las 
aos objetivos estratégicos da organização.
b) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser apri-
morados por meio de estratégias de coaching.
c) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas 
capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa específica.
d) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa 
adquirir para desempenhar uma tarefa.
e) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com a adminis-
tração competente dos funcionários de uma organização.
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Letra a.
A gestão por competências deve detectar gaps e preenchê-los. Para isso, é preciso 
compatibilizar competências dos indivíduos com os objetivos organizacionais.
Questão 20 (FCC/TCE-GO/2009) O objetivo do mapeamento por competências é:
a) favorecer o gap de competências da organização.
b) eliminar a diferença entre as competências básicas e as essenciais.
c) subsidiar a formulação da estratégia organizacional.
d) identificar a lacuna de competências.
e) definir as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada.
Letra d.
A ideia é identificar as lacunas (gaps).
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 Gestão por Competências
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RESUMO
Gestão por Competência
• Atributos
• Classificação
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 Gestão por Competências
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Core Competence
Temos três critérios para que algo seja uma Core Competence:
• facilitar o acesso amplo a mercados;
• contribuir para o produto de forma substancial;
• ser de difícil imitação pela concorrência.
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QUESTÕES COMENTADAS EM AULA
Questão 1 (FCC/TRF 5ª/2012) Em recursos humanos, a competência é utiliza-
da como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar 
as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
Questão 2 (FCC/TRE-AP/2011) Tradicionalmente, competência é definida como 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as 
pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado 
pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, 
que se refere ao conceito de:
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Questão 3 (FCC/TRE-RS/2010) A gestão de pessoas por competências é a adoção 
de uma estratégia:
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo 
para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
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b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para 
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar 
propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósitos 
ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para 
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
Questão 4 (FCC/TRE-CE/2012) A gestão por competências é uma prática estraté-
gica que tem como objetivo:
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habi-
lidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da 
empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do de-
sempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de cola-
boradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de 
uma metodologia participativa.
Questão 5 (FCC/TRE-CE/2012) A gestão por competências permite a implantação 
de processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento 
das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profis-
sional, como a capacidade:
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a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e conti-
nuamente o nível de produção.
Questão 6 (FCC/TRT-1ª/2011) A partir da década de 1990, o conceito de com-
petência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do 
conceito de Core Competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, 
as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de:
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais, 
recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos 
financeiros e humanos oferecidos pela organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores 
que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, re-
cursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacio-
nal, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
Questão 7 (FCC/TRT-6ª/2012) A concepção de gestão por competências pressu-
põe a focalização prioritária nas competências:
a) educacionais.
b) individuais.
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c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
Questão 8 (FCC/TRE-CE/2012) As competências organizacionais classificadas 
como essenciais são aquelas:
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da em-
presa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como 
extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e 
devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente interno.
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar 
valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores in-
dicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
Questão 9 (FCC/TRT-11ª/2017) Suponha que determinada entidade integrante 
da Administração pretenda implementar mecanismos de gestão por competências, 
utilizando-se dos conceitos e práticas correspondentes. Nesse contexto, iniciou 
identificando, a partir dos conhecimentos e habilidades requeridos para cada car-
go, as competências necessárias para o seu desempenho e, paralelamente, aquelas 
efetivamente disponíveis na organização. Tal conduta se mostra:
a) correta, correspondendo ao denominado mapeamento de competências que 
aponta as lacunas a serem preenchidas.
b) equivocada, já que essa etapa, conhecida como gerenciamento de lacunas, é a 
fase final da metodologia.
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c) correta, desde que realizada concomitantemente com a prospecção das compe-
tências disponíveis no mercado.
d) equivocada, pois a identificação das competências disponíveis é que determina 
o desenho dos cargos.
e) correta, correspondendo ao denominado gerenciamento de escopo, identifican-
do as deficiências a serem superadas.
Questão 10 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) Uma das etapas relevantes 
da Gestão Estratégica de Pessoas por Competências consiste no mapeamento de 
competências, cujo escopo é:
a) buscar, dentro da instituição, os melhores talentos.
b) identificar o perfil técnico e comportamental requerido para cada cargo ou função.
c) orientar a pesquisa de mercado para fixação de salários.
d) definir as atribuições de cada cargo de acordo com as características de seu 
ocupante.
e) estabelecer indicadores de desempenho e metas individuais.
Questão 11 (FCC/TRT 23ª/2016) A gestão de competências faz parte de um 
sistema maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia 
da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treina-
mento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desen-
volvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos (BRAN-
DÃO; GUIMARÃES, 2001).
Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a institui-
ção atinja seus objetivos:
I – faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo 
utilizar diferentes instrumentos, como análise documental e entrevistas.
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II – deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na or-
ganização, identificando-se as lacunas a serem preenchidas.
III – corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova es-
trutura de cargos e salários da entidade.
Está correto o que consta APENAS em:
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
Questão 12 (FCC/TRT 9ª/2015) Suponha que determinada organização pretenda 
aplicar, em seu processo seletivo para contratação de pessoal, os conceitos de Ges-
tão por Competências, utilizando-se das ferramentas pertinentes. Em tal cenário, 
afigura-se relevante:
a) identificar as competências necessárias para os cargos correspondentes, e veri-
ficar as que não estão presentes dentro da própria organização.
b) identificar as lacunas existentes entre as competências demandadas pela orga-
nização e aquelas disponíveis no mercado.
c) mapear os processos de trabalho da organização, identificando os cargos neces-
sários para melhorar sua efetividade.
d) realizar a prévia redução das estruturas existentes na organização, no processo 
conhecido como downsizing.
e) utilizar o mapa estratégico da organização, alinhando os recrutamentos com a 
missão estratégica identificada.
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Questão 13 (FCC/TRE-PE/2011) Gestão por competências é um modelo de gestão 
utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos gestores de pes-
soas no planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das competências 
organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus objetivos. Analise o 
gráfico e os itens I a IV a seguir:
I – A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de pes-
soas otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competências, maxi-
mizando-se a lacuna.
II – O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da 
organização, tende a crescer.
III – A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com 
que sejam exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva representati-
va das competências necessárias para a concretização da estratégia organizacional.
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IV – A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização 
tende ao declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, 
as ações de captação e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em:
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
Questão 14 (FCC/TRE-SP/2012) As competências consideradas essenciais para 
uma organização ou Core Competences são as:
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado segmento 
de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área de 
especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento sua 
função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua 
vantagem competitiva sobre as demais.
Questão 15 (FCC/TRT-1ª/2011) O sistema de competências promove o alinha-
mento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades 
relacionadas às pessoas são baseadas:
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
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c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
Questão 16 (FCC/TRT 8ª/2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de 
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competência inter-
pessoal exige a aquisição de habilidades que facilitem a compreensão do conteúdo 
da comunicação entre duas pessoas. Uma dessas habilidades é a verificação da 
percepção, que consiste em:
a) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios sentimentos, es-
clarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situações de conflito.
b) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar a com-
preensão de seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.
c) dizer aquilo que você intui sobre as consequências que seus comportamentos 
podem ocasionar aos outros.
d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possui em relação ao outro.
e) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao comportamento que 
ele está adotando.
Questão 17 (FCC/TRT-6ª/2012) As organizações contemporâneas que se desta-
cam adotam, quanto à natureza da hierarquia, uma ordem social de classificação, 
status e privilégio distinto daquelas organizações mais tradicionais. Dentro dos ní-
veis hierárquicos, as pressões levam ao aumento do trabalho em equipe, à redução 
de tarefas e de exigências de trabalho, bem como maior:
a) ênfase nos procedimentos formais.
b) ênfase nos controles internos.
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c) estruturalismo funcionalista.
d) exigência de cargos no nível tático.
e) exigência de competências.
Questão 18 (FCC/BACEN/2006) Gestão por competências propõe-se a:
I – gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organi-
zação, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.
II – melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação.
III – constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de 
mensuração e certificação de competências.
IV – mapear e registrar o conhecimento crítico.
É correto o que consta APENAS em:
a) I e II.
b) I e III.
c) II.
d) III e IV.
e) IV.
Questão 19 (FCC/SEFAZ-SP/2009) É tarefa essencial da gestão de competências:
a) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e integrá-las 
aos objetivos estratégicos da organização.
b) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser apri-
morados por meio de estratégias de coaching.
c) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas 
capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa específica.
d) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa 
adquirir para desempenhar uma tarefa.
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