Benefícios, Remuneração e Incentivos nas Organizações

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CENTRO DE ENSINO SUPEIOR DO AMAPÁ – CEAP.
ADILSON PAMPLONA BARBOSA JÚNIOR
ALEXS SANDRO ALMEIDA DA SILVA
CARLOS ALBERTO DA LUZ FERNANDES JÚNIOR
KAMILO SOUZA DIAS
VALMIR OLIVEIRA DE MATOS
BENEFÍCIOS, REMUNERAÇÃO (SALÁRIO) E INCENTIVOS
Macapá/AP
2012
ADILSON PAMPLONA BARBOSA JÚNIOR
ALEXS SANDRO ALMEIDA DA SILVA
CARLOS ALBERTO DA LUZ FERNANDES JÚNIOR
KAMILO SOUZA DIAS
VALMIR OLIVEIRA DE MATOS
BENEFÍCIOS, REMUNERAÇÃO (SALÁRIO) E INCENTIVOS
Trabalho apresentado à disciplina Gestão de Pessoas I, do curso de Administração do Centro de Ensino Superior do Amapá, sob a orientação da Professora Patrícia Barreto.
Macapá/AP
2012
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	04
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	04
Conceito e Benefícios Sociais 	04
Origens dos Benefícios	05
Objetivos dos Planos de Benefícios	06
Tipos de Benefícios Sociais	06
Custos dos Benefícios Sociais	07
REMUNERAÇÃO	07
Recompensas Financeiras e Não Financeiras	08
Salário Nominal e Salário Real	08
Os Tipos de Salários	09
Significado do Salário	09
Composição do Salário	09
Conceito de Administração de Salário	10
Métodos de Comparação por Fatores	10
Vantagens da Comparação por Fatores	12
Pesquisa Salarial	13
Decorrências dos Salários	13
Política Salarial	14
INCENTIVOS	14
Como Desenhar um Plano de Incentivos	15
Motivação	17
ANÁLISE CONCLUSIVA	24
REFERENCIAIS	25
INTRODUÇÃO
Os estudos sobre os sistemas de recompensas desenvolvidos pelas organizações vêm sendo difundido desde as décadas passadas, com o propósito de reter, atrair e motivar os funcionários. Atualmente, as empresas continuam adotando novas formas e processos para satisfazer seus objetivos, gerando assim otimização perante a concorrência acirrada de mercado. 
Deste modo, as organizações querem que seus objetivos atinjam resultados e, de outro lado, os participantes anseiam para que seus objetivos individuais sejam satisfeitos. Ambos lutam por melhorias. Os benefícios com suas remunerações e incentivos serão os temas principais proposto neste trabalho.
O conteúdo apresenta um paradigma de conceituados autores sobre os planos de recompensas. Faz uma análise comparativa de idéias e pontos de vistas. Enfim, os especialistas teóricos da área comentam suas experiências com amostras de gráficos.
Nesta pesquisa abordaremos conhecimentos amplos sobre os tipos e os processos de recompensas que as organizações estão adotando para ser tornar competitivas. E também os custos legais que as empresas obtêm para manter sua folha de pagamento em dia. A flexibilidade em lidar com percentuais faz parte da dinâmica destas empresas.
Este trabalho foi elaborado através de coleta de dados bibliográficos de diferentes autores que tratavam do referido assunto. Ressaltando o objetivo proposto, que é analisar os planos de recompensas especificando as suas contribuições.
Esta pesquisa tem como referência a primeira parte que é a introdução, da qual está sendo comentada. A segunda parte com os conceitos, origens e classificações dos benefícios. Em terceiro momento a remuneração e seus fundamentos. Já em quarto os programas de incentivos oferecidos aos funcionários. E finalmente, as considerações finais.
FUNDAMENTAÇÀO TEÓRICA
Conceito de Benefícios Sociais
Os benefícios e serviços sociais abrangem uma variedade de facilidades oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento do tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria. 
De acordo com CHIAVENATO (2004), os benefícios são certos privilégios e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários. Os benefícios sociais estão profundamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. 
Para MILKOVICH, BOUDREAU (2000), enfatiza que os benefícios são aspectos indiretos da remuneração total dos empregados, incluindo remuneração fora do trabalho, pagamento de seguros e assistência médica, serviços aos empregados e renda de aposentadoria.
Segundo MARRAS (2009) o benefício é um conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado. Os referidos autores realçam suas definições sobre os benefícios como as recompensas que um empregado pode receber da organização, citando as vantagens e suas peculiaridades. 
Origens dos Benefícios
Em décadas passadas os benefícios estavam vinculados ao paternalismo existente nas organizações. Atualmente, eles fazem parte dos atrativos com que as empresas retêm seus talentos. 
As origens e o aumento dos planos de benefícios sociais se devem as seguintes causas:
- Competição entre as organizações na disputa de pessoas com habilidades, com a finalidade de atraí-los e mantê-los.
- Necessidade de cooperação para o bem-estar dos funcionários e da comunidade.
- Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.
No passado os planos de benefícios sociais preocupavam-se em manter pessoal reduzindo a rotatividade nas organizações devido às condições das atividades serem rudes e trabalhosas. Essas ações se distribuíram por quase todo tipo de empresas. 
Os autores MILKOVICH, BOUDREAU (2000), mencionam que as origens dos planos de benefícios ocorreram durante a Segunda Guerra Mundial, com as necessidades da guerra criaram-se sérias escassez de trabalhadores. Nesse período os aumentos salariais eram controlados pelo governo federal, e os empregadores descobriam novas maneiras de atrair e manter os empregados. 
As organizações ofereciam vantagens que não eram controladas pelo governo. E já que o governo não proporcionava outras coisas, como o pagamento de assistência médica, seguro de vida, então os patrões tomavam a frente e indicavam novas formas de melhorar os benefícios.
Objetivo dos Planos de Benefícios
Os planos de benefícios atendem normalmente a dois objetivos:
Objetivos Organizacionais – São satisfeitos na medida em que a empresa garante atendimento das necessidades básicas (higiênicas), auxiliando na manutenção dos baixos índices de rotatividade, boa qualidade de vida dos empregados e redução de estresse, tornando a empresa competitiva no mercado de trabalho.
Objetivos individuais – Atendem às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. Visam adequar condições de melhorias para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas.
Conforme CHIAVENATO (2004), cada organização define o seu objetivo de planos de benefícios para que eles possam atender às necessidades de seus funcionários, esses planos são compostos de um pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e de suas atividades. 
Enquanto que os autores MILKOVICH, BOUDREAU (2000), ressalta que os benefícios têm por meta proteger o bem-estar dos empregados e proporcionar-lhes sua aposentadoria. Eles não foram criados para melhorar o desempenho de cada um dos indivíduos.
Tipos de Benefícios Sociais
Para se compreender esses tipos tem-se que entender que os benefícios oferecidos pelas empresas podem se subdivididos em:
Benefícios compulsórios – São aqueles determinados pela legislação trabalhista ou previdenciária.
Férias
Décimo terceiro salário
Aposentadoria
Seguro de acidente do trabalho
Salário maternidade
Esses benefícios citados alguns são pagos pela organização, sendo que outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos – Aqueles concedidos por vontade própria das empresas, já que não são estabelecidos por lei, nem por negociação coletiva.
Restaurante
Empréstimos aos funcionários
Cesta básica
Festas para empregados 
De acordo com o mestre MARRAS (2009) as organizações brasileiras concedem planos de benefícios em conformidade com os níveis hierárquicos da pirâmide da empresa, ou seja, para cada nível há umplano diferenciado. O estratégico e o tático recebem planos especiais, enquanto que o operacional são os planos básicos.
Custos dos Benefícios Sociais
Atualmente quando se fala em benefícios no contexto das organizações, imagina-se aplicação de dinheiro, pois são valores pagos aos empregados como pagamentos por tempo não trabalhado (envolvendo férias, afastamento por doenças e outras várias situações), que somando trás um custo muito alto para as folhas de pagamento das empresas. 
São pagamentos exigidos por lei como INSS que representam uma percentagem de despesas nos orçamentos das organizações. Muitos funcionários não se dão conta do valor de mercado e do elevado custos dos benefícios. Algumas organizações estão comunicando os custos dos benefícios para seus funcionários como forma de conscientizá-los da sua importância e do volume do dinheiro aplicado.
REMUNERAÇÃO
A remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. Ainda dentro do conceito de remuneração temos a ideia de retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego.
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais, a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salario mensal ou na forma de salario por hora. O segundo componente é os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, através de bônus e participações nos lucros (resultados) como recompensas por resultados alcançados. E o ultimo componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições, etc.).
Recompensas Financeiras e Não Financeiras
A recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios, comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo. Pode se referir ao mês ou à hora trabalhados. Os empregados horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado) multiplicado pelo valor do salário hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal.
A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salario indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, noturno, de tempo de serviço, etc.), participações nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação, transporte, seguro de vida em grupo, etc.). A soma do salário direto e do indireto constitui a remuneração. A remuneração é gênero e o salário é espécie.
Salário Nominal e Salário Real
O salário representa a principal forma de recompensa dentro da organização. O salário nominal é o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. [1: É a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário.]
Há ainda o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho, ou como ocorre em muitos países, resulta de negociações coletivas entre empregados e empregadores.
Os Tipos de Salários
Existem três tipos de salários:
Salário por unidade de tempo: é aquele pago em função do tempo no qual o trabalhado foi prestado ou o empregado permaneceu à disposição do empregador.
Salário por resultados ou produção: é calculado com base no número de unidades produzidas. Cada unidade tem um valor fixado pelo empregador.
Salário por tarefa: é pago com base na produção, mas pela economia de tempo há uma vantagem. O empregado ganha um acréscimo no preço da tarefa ou é dispensado do restante da jornada do dia.
Significados do Salário
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável -, a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização, conforme Chiavenato (2004).
Composição dos salários
	Para Chiavenato (2004), os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que formam o composto salarial.
	
- Tipologia dos cargos na organização
- Política de RH da organização
- Política salarial da organização
- Desempenho e capacidade financeira da organização
- Competitividade da organização
- Situação do mercado de trabalho
- Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida etc.)
- Sindicatos e negociações coletivas
- Legislação trabalhista
- Situação do mercado de clientes
- Concorrência no mercado
Fatores
Internos (organizacionais)
Fatores
Externos (ambientais)
Composição
dos
salários
Composição
dos
salários
- Tipologia dos cargos na organização
- Política de RH da organização
- Política salarial da organização
- Desempenho e capacidade financeira da organização
- Competitividade da organização
Fatores
Internos (organizacionais)
- Situação do mercado de trabalho
- Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida etc.)
- Sindicatos e negociações coletivas
- Legislação trabalhista
- Situação do mercado de clientes
- Concorrência no mercado
Fatores
Externos (ambientais)
Conceito de Administração de Salários
É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários semelhantes e justas entre os colaboradores da empresa, se classificando em equilíbrio interno e equilíbrio externo, de acordo com Chiavenato (2004):
A. Equilíbrio interno. Paridade internamente entre os salários com relação a cada cargo ou função da própria organização.
B. Equilíbrio externo. Paridade externamente entre os salários com relação a cada cargo ou função de outras organizações. 
Segundo Chiavenato (2004) os objetivos da administração de salários deve ser desenhado para atingir diversos objetivos: Atrair e reter talentos na empresa; motivação e comprometimento do pessoal; aumento da produtividade e qualidade durante o trabalho; controle de custos; tratamento justo e igual às pessoas, e; cumprimento das normas e leis trabalhistas.
Método de Comparação por Fatores
Trata-se do refinamento do método de escalonamento. Se o escalonamento proporciona uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por fatores proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação. O método de comparação por fatores (Factor Comparison) é uma técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
O método de comparação por fatores foi criado por Eugene Benge e exige uma sequencia de etapas, a saber:
Informamos a respeito dos cargos. O método requer uma cuidadosa e completa analise dos cargos a serem avaliados para desenvolver as especificações dos cargos em termos de fatores de avaliação.
Escolha dos fatores de avaliação.Os fatores de avaliação derivam das especificações dos cargos. Em geral, o método de comparação por fatores utiliza cinco fatores de avaliação, a saber:
Requisitos mentais
Requisitos físicos 
Habilidades requeridas
Responsabilidade
Condições de trabalho
Seleção dos cargos de referencias. A comissão de avaliação deve escolher um certo número (15 a 25) de cargos de referência (benchmarks Jobs) para servirem como pontos de apoio para a avaliação. Esses cargos-chaves deverão ser representativos da população de cargos da organização e devem ser avaliados. Os cargos de referência são cargos determinados e conhecidos valores dos fatores de avaliação e que servem para facilitar as avaliações de um número de pontos capaz de cobrir toda a amplitude dos cargos a s comparações com os demais cargos da organização.
Avaliação dos cargos de referência. Cada cargo de referência deve ser escalonado através de cada um dos cinco fatores de avaliação, em função da descrição e das especificações dos cargos. Cada membro da comissão de avaliação faz o escalonamento individualmente. A seguir, a comissão se reúne para obter consenso em relação aos escalonamentos feitos. O resultado Do processo é uma tabela que indica a posição de cada cargo de referência nos cinco fatores de avaliação.
Distribuições de pesos salariais para os fatores de avaliação. Aqui, o método de comparação por fatores torna-se um pouco complicado. Nesta etapa, os membros da comissão de avaliação dividem o salário atual de cada cargo de referência entre os cinco fatores de avaliação. Imagine que o menor salário por hora pego na organização seja de R$ 1,00. Os avaliadores podem distribuir esse salário da seguinte maneira:
	Requisitos mentais
	0,08
	0,36
	Requisitos físicos 
	0,54
	2.20
	Habilidades requeridas
	0,10
	0,42
	Responsabilidade
	0,07
	0,28
	Condições de trabalho
	0,21
	1.00
	Total
	1,00
	4,26
 
Os fatores de avaliação agora são alinhados em função dos salários atribuídos a cada um deles.
Com isso, cada fator passa a ter um valor em dinheiro, isto é, em reais.
Construção da escala de comparação de cargos. Após a identificação dos cargos de referência e sua avaliação através dos fatores de avaliação, o passo seguinte é a construção da escala de comparação de cargos.
Utilização da escala de comparação de cargos (e fatores). Todos os demais cargos da organização podem ser avaliados, fator por fator, através da escala de comparação. O avaliador deverá decidir se os requisitos mentais do cargo de montador, por exemplo, podem ser comparáveis aos do guarda de segurança ou do motorista de empilhadeira, ou ainda enquadrá-lo entre i operador de prensa e o soldador. Da mesma forma deverá trabalhar com os demais fatores de avaliação, plotando os cargos, fator por fator.
Valores dos fatores de avaliação dos cargos de referência
	
	Requisitos mentais
	Requisitos físicos
	Habilidades
	Responsabilidade
	Condições de trabalho
	Soldador
	1
	4
	1
	1
	2
	Motorista de empilhadeira
	3
	1
	3
	4
	4
	Operador de prensa
	2
	3
	2
	2
	3
	Guarda de segurança
	4
	2
	4
	3
	1
Vantagens da Comparação por Fatores
Trata-se de um método que apresenta muitas vantagens. Primeiro, porque é um método quantificável, sistemático e relativamente acurado e cuja a sequencia é lógica, fazendo a calibração dos cargos em escalonamento ou classificação. As desvantagens vão por conta de sua complexidade e pelo fato de utilizar poucos fatores para a comparação dos cargos.
Criado por Merrill Lott. E tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos. Também e uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos. O método utiliza as seguintes etapas:
Elaboração das descrições e analises dos cargos a serem avaliados. É o primeiro passo e a base fundamental para a avaliação de cargos.
Escolha dos fatores de avaliação. Os fatores de avaliação de cargos funcionam como critérios de comparação e avaliação dos cargos.
Definição dos fatores de avaliação. Cada fator de avaliação deve ter um significado preciso para poder funcionar com um instrumento acurado de medida de cargos.
Graduação dos fatores de avaliação. Cada fator de avaliação deve ser desdobrado em graus de variação. Geralmente, são utilizados quatros, cinco ou seis graus para cada fator para apresentar seus possíveis valores. A construção do instrumento de medida é fundamental para o sucesso da avaliação de cargos.
Pesquisa Salarial
Antes de se definir as estruturas salariais da empresa convém pesquisar e analisar os salários da comunidade. Para tanto a empresa poderá:
Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
Utilizar pesquisar feitas por empresas especializadas;
Promover sua própria pesquisa salarial.
Segundo B.R.Pontes, Pesquisa Salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto devem conter as fases de coleta, tratamento estatístico e analise dos dados, para propiciar tomadas de decisões. Dessa forma, através da pesquisa salarial, podemos conhecer os salários praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial imposta pelo governo. 
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:
Quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência).
Quais as companhias participantes.
Qual a época da pesquisa.
A pesquisa de salários pode ser feita através de:
• Questionários;
• Visitas a empresa;
• Reuniões com especialistas em salários;
• Telefonemas entre especialistas em salários.
Decorrências dos Salários
Os salários representam 5% do seu valor total onde a empresa realiza depósitos referente aos encargos sociais como Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social (IAPAS), o seguro de vida e o 13º salário, com isso, as empresas têm uma despesa mensal a mais em relação ao salário de cada empregado, para Chiavenato (2004).
Política salarial
Conforme CHIAVENATO (2005), política salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. Deve atender simultaneamente aos seguintes critérios para ser eficaz: adequada, equitativa, balanceada, eficácia quanto a custos, segura, incentivadora e aceitável para os empregados. 
Adequada. A compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical
Equitativa. Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidades e capacitação profissional.
Balanceada. Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensa que seja razoável.
Eficácia quanto a custos. Os salários não podem ser excessivos em função do que a organização pode pagar.
Segura. Os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.
Incentivadora. Os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
Aceitável para os empregados. As pessoas devem compreender o sistema razoável para eles e também para a organização.
INCENTIVOS
Sua natureza, função e justificativa são outros. Ou melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele atinja determinado ponto / meta. Ou seja, isto é necessário, mas não é, em alguns casos, o suficiente. Assim, a área de RH criou, na era pós-industrial, o que se convencionou chamar de um programa de incentivos (ou pacotes) que, via de regra, tem este objetivo e missão: incentivar continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance as metas e os resultados desafiantes formulados pelas organizações.Em contrapartida, o empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos amplamente divulgados: bônus, participação no lucro etc.. No caso dos pacotes de incentivos, tal modelo remuneratório, destina-se a induzir que os trabalhadores trabalhem em benefício da organização. Que superem obstáculos e alcancem novos patamares de desempenho. Assim, ao que parecem, as empresas procuram, dentro de artifícios criativos, como os pacotes de incentivos, por exemplo, aumentar as suas margens de lucro, bem como aumentar sua produtividade sem, contudo, aumentar seus custos de produção etc.
A contribuição das pessoas é em termos de trabalho, dedicação, tempo e esforço e, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de recompensa, promoções, prêmios e reconhecimento. Assim, a concessão de um pacote de incentivos deve respeitar alguns pontos importantes que devem ser observados a fim de que não tenhamos sérios problemas de diversas naturezas: o incentivo deve ser percebido como desejável pelos trabalhadores e que gere uma mudança duradoura não só no ambiente organizacional, mas também no trabalho desempenhado pelo empregado; a gestão de pessoas deve cuidar para que esta concessão não se esvazie com o tempo. Isto porque, incentivos devem atuar como estímulo e não como instrumentos de disputas internas; os pacotes de incentivos devem estar ligados às atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades que não exijam dos trabalhadores raciocínio e o desempenho quantitativo este tipo de pacote se justifica. Portanto, as atividades consideradas interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz; os planos de incentivos, mesmo com todos os aspectos positivos listados acima, não são naturais, são controladores e manipuladores (Kohn, 1998: 47-69). 
Portanto a moderna gestão de pessoas, no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em equipe, equilibrado, produtivo e de cooperação. Cabe ao RH criar mecanismos em que o desenvolvimento das habilidades e os conhecimentos permeiem as organizações e estas produzam melhores produtos e serviços para que sejam alcançados seus objetivos. 
Como Desenhar um Plano de Incentivos
O desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração alguns aspectos fundamentais. Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor do que um plano de incentivos, nas seguintes condições:
Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de medir, os aumentos salariais são apropriados.
Quando os funcionários não podem controlar os resultados (como em linhas de montagens em máquinas), a remuneração baseada no tempo é mais apropriada. 
Quando as demoras no trabalho são frequentes devido ao controle humano, torna-se impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado.
Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos resultados. Quando a qualidade é fundamental o salário baseado no tempo é mais apropriado.
A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em processamento de dados e na metodologia para analisar os custos laborais. Se não há um controle de custos porque as condições competitivas não o exigem, é melhor não instalar um plano de incentivos.
Um plano de Incentivo é interessante quando: 
As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.
Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a qualidades de resultados alcançados.
Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição dos resultados.
A qualidade é menos importante do que a quantidade, ou , quando a qualidade é importante, ela é facilmente medida e controlada.
As condições de competição impõem que as unidades de custos sejam precisas e conhecidas.
Existem alguns impactos fundamentais na implantação de um plano de incentivos:
Assegurar que esforços e recompensas são diretamente relacionados. O plano de incentivos devem recompensar as pessoas na proporção direta de sua produtividade maior. Os funcionários devem perceber que eles podem desempenhar as tarefas solicitadas. Os padrões devem ser atingíveis e a organização deve proporcionar as ferramentas necessárias, os equipamentos e treinamento.
Fazer o plano compreensivo e facilmente calculável pelos funcionários. As pessoas devem aptas a calcular facilmente as recompensas que deveram receber pelos vários níveis de esforço.
Formular padrões eficazes. Os padrões devem ser vistos como justos pelos empregados. Devem suficientes altos, mas possíveis como uma chance de 50% de sucesso. Os objetivos claros e específicos. 
Garantir os padrões. Os padrões devem ser vistos como um contrato com os funcionários. Quando o plano funcionar não se deve reproduzir o tamanho do incentivo em nenhum sentido.
Garantir um padrão de base horária. O pessoal de fabrica (horistas) trabalha melhor com padrões relacionados com sua base horaria de salário.
Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes devem dar o maior suporte possível ao plano. Antes e durante a sua vigência o plano deve receber total apoio de todos os dirigentes e gerentes.
Motivação
Você deve saber motivar a si mesmo e aos outros. A automotivação é uma questão pessoal. Quanto a motivar a equipe, é preciso ficar claro que nenhuma pessoa motiva outra. O que você pode fazer é fornecer instrumentos e condições para que alguém se motive, e essa pessoa passa, então, a agir de forma motivada na busca de metas e objetivos que, para ela, se revistam de significado.
1. Todas as manhãs, ao levantar, olhe-se no espelho. Gosta do que vê? 
Sim, se você pretende motivar outros, primeiro deverá saber motivar a si próprio. Olhe-se no espelho todas as manhãs assim que levantar. Se você não gosta do que está vendo, se o seu rosto não é o que você gostaria de ver refletido, então você está desmotivado. É hora de fazer algo a respeito. A automotivação ocorre mais facilmente se você possuir dois componentes básicos: metas – profissionais e pessoais – e autoestima. As metas devem estar alicerçadas em aspirações profundas pelas quais você faria qualquer esforço e pagaria qualquer preço para atingir. Mas tem de ser algo que o motive a ação (motivo + ação),que o faça vibrar cada fez em que pense nisso. Algo que, para você, faça valer a pena correr riscos, pois é o seu objetivo de vida.
2. Estabeleça metas de vida.
Embora estabelecer metas possa parecer assustador, é necessário fazê-lo, porque, se não tiver coragem de lutar pelos seus próprios objetivos, ninguém irá realizá-los por você. Portanto, compre a ideia de assumir o controle da sua vida e estabeleça um sistema de metas por escrito. Não basta apenas pensar nisso, é preciso escrever, porque a diferença entre um “desejo” e uma “meta” é que a meta está no papel, com um prazo para ser executada. Assim você poderá visualizar as suas metas, o que torna mais fácil refazê-las, concentrar-se nelas, dar-lhes prioridades e executá-las. 
3. Promova sua autoestima.
O desenvolvimento de hábitos e capacidades positivas – seja lidar com o estresse, vencer o adiamento ou aprender a comandar pessoas – depende de sua autoestima. Muito dessa autoestima está baseada em mensagens recebidas por toda a vida – principalmente na infância - de seus pais, amigos, parentes, professores, meios de comunicação e de todo o ambiente que o cerca. É sabido que muitas pessoas competentes profissionalmente sabotam suas chances de sucesso e felicidade por causa de problemas que elas consideram intransponíveis.
Isso ocorre porque a maioria, infelizmente, convive com um baixo nível de autoestima cristalizado ao longo dos anos. O resultado é a autoconfiança debilitada. A autoconfiança é absolutamente necessária se você quiser fazer progresso em sua carreira. Ela livra-o de preocupações desnecessárias, medo e insegurança. Torna o cérebro descansado para dedicar-se a ideias positivas. Você desenvolve essa autoconfiança aceitando novas oportunidades quando elas surgem, tomando a iniciativa e fazendo as coisas aconteceremem vez de esperar. Quando confiar em si mesmo, os outros também confiarão.
Confiança é como gripe: tremendamente contagiosa. Quando irradiar confiança, você estará motivado e saberá motivar os outros; as pessoas o seguirão, as oportunidades surgirão.
4. Deite-se e levante-se tranquilo.
Não vá dormir com as tradicionais notícias pessimistas e angustiantes da tevê, ou após ter assistido a um filme violento, pois eles agitarão o seu sono. Pesquisas revelam que o último pensamento com que a pessoa adormecer tenderá a predominar durante o sono. Não é preciso, portanto, ter muita imaginação para saber o que acontecerá se você dormir preocupado ou alarmado. Ao deitar, reserve dez minutos para você mesmo. Visualize uma paisagem paradisíaca, cheia de luz, cores e muita paz. Sinta esse ambiente positivo e tranquilizante envolvê-lo e permaneça nele enquanto adormecer. Se puder, ao mesmo tempo ouça uma música relaxante e suave (afinal, para que serve o walkman?). Outros, ainda, conseguem excelentes resultados orando e comungando com Deus pouco antes de dormir, agradecendo pela proteção e força recebidas durante o dia. Fazendo essas coisas seu sono terá melhor qualidade.
Ao levantar, disponha de pelo menos cinco minutos para você mesmo. Não ligue correndo a televisão à cata das eternas notícias perturbadoras, nem ligue o rádio no último volume para ouvir música agitada (rock, samba etc.). Respeite-se. Ao levantar, fique num lugar tranquilo de sua residência e visualize um dia de harmonia e proteção em seu lar, no trabalho ou onde estiver. Faça com que essa sensação de harmonia e proteção penetre em você, sinta-se mesmo invadido por esse estado de espírito. Permaneça assim por cinco minutos ao menos. No decorrer do dia, lembre-se, a cada hora ou par de horas, dessa sensação de harmonia e proteção. Você ficará surpreso de ver como as coisas poderão se encaminhar favoravelmente durante o dia. Tudo isso porque, inconscientemente, sua postura será mais tranquila e confiante diante das pessoas e situações, e as respostas tenderão a se alinhar com o seu comportamento harmonioso.
5. Estabeleça harmonia no relacionamento da equipe.
Faça com que seus liderados aprendam a trabalhar em equipe e estabeleçam um ambiente de cooperação. O trabalho em equipe, a confiança mútua e cooperação geram mais trabalho produtivo e motivação do que muitos métodos sofisticados o conseguem. Mantenha um ambiente alegre, tranquilo e harmônico. Comemore um resultado positivo de seu departamento – como um projeto concluído, um desempenho acima da média -, oferecendo à sua equipe refrigerantes e salgadinhos, ou algo parecido, no final do expediente.
6. Reforce a autoestima dos colaboradores.
Faça com que as pessoas se sintam vencedoras. Gere orgulho do liderado pelo trabalho que ele desempenha, pela empresa em que trabalha e, sobretudo, faça-o ter orgulho de si mesmo. O orgulho gera o desejo do êxito: o desejo do êxito faz as pessoas buscarem no seu íntimo recursos inexplorados. Uma das melhores maneiras de incutir o orgulho nas pessoas é dar-lhes o sentido de responsabilidade pelo que estão fazendo e ajudá-las a saber que elas desempenham uma função importante. Encoraje cada um a fixar prioridades em seu trabalho, fazendo, com isso, com que ele se envolva e se comprometa com os resultados obtidos.
7. Estabeleça metas ambiciosas mas exequíveis.
É impossível gerar orgulho na equipe sem estabelecer padrões elevados de qualidade e produtividade. Mas, em primeiro lugar, as metas devem ser claras para todos. Não pode existir a menor dúvida na equipe sobre o que se pretende atingir e como chegar lá. 
Em segundo lugar, essas metas devem ser ambiciosas – às vezes difíceis – mas atingíveis. Se houver resistência da equipe, você terá de negociar as metas com ela e, ao mesmo tempo, mostrar o desafio que os colaboradores terão pela frente. Isso os estimulará.
8. Mantenha aberto os canais de comunicação.
Ouça o seu pessoal. Aceite sugestões. Envolva-os na busca da solução dos problemas. Fale dos números e resultados que a empresa obtém. Converse com os liderados, mantenha um ambiente de respeito e cortesia. Não seja o único canal que existe para o contato com a alta administração. Permita que os seus subalternos se dirijam ao nível superior da organização, com ou sem a sua presença. Neste caso, deverá ficar claro aos liderados e a chefia superior que isso está acontecendo com o seu consentimento e que posteriormente você quer receber o feedback da reunião, ou do subordinado ou da chefia com quem ocorreu o contato (talvez até de ambos). Dessa forma, sem a sua presença, você demonstra confiança e que está acompanhando o desenrolar da situação. 
9. Lembre-se : o que é recompensado é feito.
Existem muitas outras formas de recompensar além do dinheiro. Aliás, essa última é uma das formas que o chefe menos tem poder de premiar. Mas invariavelmente tudo o que é recompensado é realizado com mais interesse e motivação, desde que a recompensa tenha valor para essa pessoa. Por exemplo, você pode premiar um bom trabalho ou um grande esforço despendido com um treinamento ou um dia de folga, um jantar, um bem (perfume, calculadora etc.), entradas para eventos esportivos ou culturais, uma doação para uma instituição de caridade de escolha do empregado. Descubra outras formas ou pergunte que recompensas eles gostariam de obter. 
Mas seja qual for a premiação, as regras devem estar bem claras para todos, e porque alguém está sendo recompensado (alta produtividade, esforços extras prolongados, ideias que trouxeram bom retorno etc.), para que não haja a ideia de favorecimento ou protecionismo. Outras formas de premiação podem incluir promoções, transferências, ampliação de funções ou tarefas, participação em novos projetos, estágios. 
10. Faça do treinamento uma prioridade.
Proporcione cursos, treinamentos, palestras, estágios, sessões em que são exibidos filmes em vídeo ou DVD que aprimorem a capacidade do seu pessoal. Investir na competência e preparo de pessoas tem retorno garantido em forma de motivação, produtividade e metas atingidas.
11. Elogie e reconheça.
O elogio e o reconhecimento por um trabalho bem feito ou uma decisão acertada deve sempre ser sincero. Falsos elogios ou elogios muito frequentes fazem perder a credibilidade e banalizam o fato. Porém, não economize elogios se a pessoa fez por merecê-los; ao elogiar, faça-o com sinceridade e convicção e, se possível, diante de outras pessoas. Isso provocará um efeito positivo em todos. Mas, quando for repreender ou chamar a atenção de alguém, faça-o sempre em particular, sem a presença de outras pessoas. Com isso, você estará preservando o orgulho e ou autor espeito do liderado.
12. Incentive e recompense os riscos (previamente calculados).
Injete em sua equipe um espírito em que inovação e riscos são recompensados ou, pelo menos, reconhecidos como válidos e importantes em busca de uma melhoria ou otimização. Mesmo que o resultado não tenha sido bem-sucedido, demonstre apreço e reconhecimento pela tentativa. Não desencoraje iniciativas dessa natureza para não inibir futuras ideias e ações que, com certeza, acabarão tornando-se bem-sucedidas. Só erra quem tenta. Os acertos só acontecem devido aos erros anteriores, que forneceram a experiência necessária para os futuros acertos.
13. Mantenha um ambiente físico e psicológico agradável.
Tanto o ambiente físico quanto o psicológico são decisivos para provocar estímulos motivacionais. Todos os estudos e pesquisas realizados nesse sentido revelaram a importância desses fatores. Um local com música ambiente (em baixo volume), bem iluminado, arejado, com paredes em tom pastel ou cinza suave, ornado com plantas, flores e quadros amenos transmite outro ânimo e energia ao ambiente. Propicie também momentos de congraçamento do pessoal em ocasiões especiais, como a celebração de um aniversário, amigo secreto, ou algo parecido, no final do expediente. Isso aproxima a equipe, melhora a comunicação e dá maior coesão no trabalho.14. Mostre um quadro geral.
Dê aos liderados uma visão global do que é feito em seu departamento e de como isso se insere no contexto geral da organização. Enfatize a importância de um bom entrosamento com todas as áreas da empresa (produção, vendas, administração, finanças etc.) e que só a colaboração com outras divisões e diretorias é que permite maior agilidade e ganho de competitividade no mercado, vale dizer, satisfação do cliente, sobrevivência da companhia e garantia de emprego.
15. Dê o exemplo.
Não apenas o que você fala é importante; muito mais do que isso, o que você faz e como se comporta diante dos subalternos é o que realmente conta. Como chefe, você está sempre sendo observado por seus liderados, tenha ou não consciência disso, e sua forma de atuar passa a ser um padrão de referência e um exemplo para eles, mesmo que você não se aperceba disso. Lembre-se: como chefe, você sempre é mais visto do que vê os outros, e é bom estar consciente disso ou poderá provocar muitos danos e desmotivação junto à sua equipe. Portanto, seja um exemplo de competência – não de incapacidade – junto ao seu pessoal. Seu modo de vestir, a maneira de interagir com colegas e superiores, se você inicia ou não as reuniões no horário, a qualidade do seu trabalho, seu comportamento, os ideais que você defende no dia-a-dia, seus valores e princípios; isso, e muito mais, pode inspirar ou desmotivar sua equipe. Faça periodicamente uma auto avaliação para ver se você mesmo está agindo do jeito que você deseja que o seu próprio pessoal o faça. Pergunte-se: numa escala de 0 a 10, que nota eu atribuiria a mim mesmo como um exemplo de profissional digno de ser seguido pelos outros? Onde devo melhorar? Suas respostas o esclarecerão sobre o que você deve fazer para melhorar, desde que haja sinceridade na sua autoanálise.
16. Outras formas de motivar.
Um sorriso sincero ameniza o ambiente. Diga “muito obrigado” olhando nos olhos da pessoa com quem estiver dialogando; ouça o colaborador que tem uma ideia para melhorar a eficiência e, em seguida, sendo exequível, aja de acordo com a sugestão; faça seu pessoal atuar em projetos intersetoriais, cujos membros são de departamentos diferentes. Faça da gerência participativa um dos alicerces de sua atuação. Para tanto:
* Envolva o seu pessoal no planejamento de metas e objetivos do seu setor.
* Envolva-os nas decisões que lhes dizem respeito diretamente.
* Faça com que se sintam responsáveis pelas decisões e pelos resultados atingidos.
* Institua círculos de controle de qualidade, ou semelhantes, e acate suas sugestões sempre que provarem uma relação custo-benefício vantajosa para eles e para a empresa.
* Institua formas de premiação individual ou em equipe por resultados atingidos 
Existem muitas outras formas de motivar. Sua experiência e criatividade lhe darão outras ideias.
17.O salário não é o maior fator para despertar motivação mas . . .
O salário é um fator de restrita capacidade motivacional quando estiverem presentes outros fatores como segurança e estabilidade, benefícios adicionais, oportunidades de progresso, desafios ou algum outro componente que desperte o entusiasmo e interesse do colaborador. Mas, se esses ou outros fatores não existirem, o salário – principalmente o baixo salário – será certamente motivo de queixa e insatisfação, já que os demais componentes que dão apoio à motivação estão ausentes. Neste caso o salário será considerado o vilão, embora o problema maior possa ser realmente a falta de infraestrutura ou a existência de um ambiente desagregador causado por pressão constante, desconsideração para com o empregado, falta de comunicação, chefe despreparado, fofocas, boatos, inimizades ou outros fatores. Apesar disso, não se deve minimizar a importância do salário. Ele é muito importante sim, dentro de um contexto mais amplo. Todos concordam que o trabalho dever ter, em contrapartida, uma justa remuneração. E quanto mais competência e capacidade ele exigir, maior deve ser essa remuneração. Do contrário, de nada valerão anos de estudos, experiências e esforços, além dos lucros propiciados à empresa. Mesmo assim considerar o salário como o maior ou o único agente motivador é ter uma visão muito restrita do que faz o ser humano evoluir e ignorar todos os outros fatores de motivação mencionados nestes três artigos que escrevi sobre esse assunto. 
18. Ao sair, sempre deixe o ambiente melhor do que quando entrou.
Ao deixar o local de trabalho, certifique-se de que o ambiente esteja melhor do que quando você veio pela manhã. Que você seja um agente facilitador de soluções e orientações e não de discórdia e insegurança em seu serviço. Pergunte-se: Ajudei a melhorar o desempenho do pessoal?, Dei orientações esclarecedoras?, Ajudei a evitar discórdias e mal-entendidos? Facilitei o fluxo de trabalho da equipe?, Tratei as pessoas com respeito?, O pessoal está motivado, interessado, confiante?, Ajudei a melhorar a cooperação e o coleguismo em meu departamento? Se as respostas a essas perguntas forem sim, então, sem sombra de dúvida, você está colaborando decididamente para que cada dia seja melhor do que o anterior, e sua contribuição para a harmonia e a produtividade da equipe tem sido decisiva. 
	
ANÁLISE CONCLUSIVA
	O ambiente organizacional sofre mutações constantes, a globalização modificou a realidade dos negócios e das empresas e a competitividade acirrada dos mercados entre as frequentes variações econômicas, bem como a busca por um diferencial competitivo perante a concorrência passa a ser o grande desafio para as empresas por serem os objetivos a serem alcançados.
	Os avanços tecnológicos se mostram cada vez mais rápidos e se tornam fundamental para os gestores tomarem decisões e interagir com todos os departamentos e unidades organizacionais.
	Este contexto também passou a ser vivenciado, nas últimas décadas, pelas organizações.
	Consequentemente, o fator decisivo para o sucesso deste processo passa a ser definido pelo perfil dos profissionais que ocupam os cargos. As características socioeconômicas e o clima organizacional são de grande valia no momento em que se quer fazer com que as empresas atinjam nos serviços prestados.
	Apenas algumas melhorias em relação a um plano de cargos e salários renovados e de acordo com a tendência nacional de valorização são necessárias para que os funcionários tenham uma melhor condição de trabalho.
	É preciso, além de tratar da composição salarial dos funcionários, preocupar-se com a baixa valorização do mesmo, através de ações que valorizam o seu desempenho global, o seu papel, e não apenas o que produz e os relatórios que produz, seu volume de trabalho ou seu bom comportamento.
REFERENCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 5ª Reimpressão.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009.
MILKOVICH, G. T.; BOURDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.