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Autores: Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers Prof. Livaldo dos Santos Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin Prof. Fábio Gomes da Silva Profa. Cláudia Palladino Gestão de Suprimentos e Logística Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Professores conteudistas: Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers / Livaldo dos Santos © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) W743g Wilmers, Rodolfo. Gestão de suprimentos e logística. / Rodolfo Wilmers, Livaldo dos Santos. – São Paulo: Editora Sol, 2014. 136 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, 2-015/14, ISSN 1517-9230. 1. Suprimentos. 2. Logística. 3. Administração. I. Santos, Livaldo dos. II. Título. CDU 658.78 Rodolpho Wilmers É engenheiro mecânico pela Escola de Engenharia Mauá; pós-graduado em Marketing Industrial pela FGV – Fundação Getúlio Vargas; e mestre em Administração pela UNIP – Universidade Paulista. Leciona como professor universitário desde 1985, atuando de forma efetiva e muito contributiva para o Projeto Pedagógico da Universidade Paulista, como líder de das disciplinas: Gestão de Suprimento e Logística e Gestão de Operações Produtivas. Coordenador do curso de Administração da UNIP, tendo atuado em diversos Campi da Universidade Paulista. Professor comprometido com o desenvolvimento e formação integral dos alunos, muito preocupado e atuante no desenvolvimento de materiais didáticos de alta qualidade. Atuou como professor, também, na Escola de Engenharia Mauá. Atua há mais 35 anos como engenheiro profissional, com grande experiência no mercado industrial brasileiro. Exerceu atividades profissionais em empresas como Leroy Somer Division na Emerson, como gerente de área; na Wilmers Consultoria Gerencial e Corretora de Seguros Vida Ltda, como diretor técnico; e na Marques & Wilmers Consultoria e Comércio Exterior Ltda., como diretor técnico. Livaldo dos Santos É mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG – Universidade de Guarulhos – SP; pós-graduado em Administração de Empresas, pela Universidade São Judas Tadeu – SP e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas Tibiriçá – SP – habilitação em Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também é professor em cursos de pós-graduação, pela FAAP, há oito anos. Coordenador do curso de Administração da UNIP – Cidade Universitária no período matutino. É um professor comprometido com o desenvolvimento e formação integral do aluno, estando à frente de trabalhos integrados, há mais de 14 anos, coordenando projetos de diagnóstico e elaboração de programa de melhorias de processos empresariais e, principalmente, inúmeros planos de negócios, vários deles com intuito de execução pelos alunos envolvidos. Todos os planos de negócios foram apresentados em diversas edições da Feira Anual de Negócios, da Universidade Paulista. Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão de Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista. Especialista em cursos de ensino a distância e professor e coordenador de TC do curso de Administração de Empresas da UNIP Interativa. Consultor e assessor de empresas, com experiência empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus serviços às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e Reestruturação Organizacional, Reengenharia de Processos e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de diversas áreas e bancos. Empresário com experiência no varejo e em prestação de serviços. Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Janandréa do Espírito Santo Virgínia Bilatto Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Sumário Gestão de Suprimentos e Logística APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7 INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 ADMINISTRAçãO DOS SUPRIMENTOS E A GESTãO DE ESTOQUES ................................................9 1.1 Administração dos recursos ................................................................................................................9 2 GESTãO DE ESTOQUES .................................................................................................................................. 25 Unidade II 3 MRP E A GESTãO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................... 41 3.1 MRP e MRPII .......................................................................................................................................... 41 4 GESTãO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................................. 62 Unidade III 5 A MEDIçãO DO DESEMPENhO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS JIT E COMPRAS ................... 73 5.1 Medição do desempenho na cadeia de suprimentos e planejamento e controle just in time ................................................................................................................................... 73 6 A ATIVIDADE DE COMPRAS ......................................................................................................................... 92 Unidade IV 7 LOGíSTICA .........................................................................................................................................................102 7.1 A estratégia da movimentação de materiais ..........................................................................102 8 MOVIMENTAçãO DE MATERIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..............................................110 7 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R evisã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 APReSentAção A disciplina Gestão de Suprimentos e Logística busca apresentar a definição histórica da administração de suprimentos e sua transformação para a denominada gestão de suprimentos, assim como sua inter-relação com a administração da produção. Os objetivos que se pretende atingir com o conteúdo desta disciplina são: desenvolver técnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias de suprimentos; entender a necessidade do uso eficiente dos recursos, na busca da eficácia; conhecer a necessidade da logística como ferramenta estratégica; conhecimento dos diferentes modais e sua disponibilidade; levar à compreensão da gestão de estoques, dos custos de armazenagem; e compreender a função de ferramentas para a gestão de estoques; entender os Incoterms, termos utilizados no comércio internacional; e apresentar os meios de medição de desempenho nas cadeias de suprimentos. A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento do programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocação e controle da fabricação, equipamentos, mão de obra e materiais. Assim, administração de suprimentos e logística deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, contribuindo para os objetivos organizacionais ao maximizar a utilização dos recursos da empresa; fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor; garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho. IntRodução Acredita-se que poucos têm experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios, mas todos percebem quando uma casa, um edifício ou uma ponte começa a ser construída. E, intuitivamente, se sabe que não é possível começar a construção pelo telhado, mas sim pelos alicerces. Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras ou da empresa de engenharia responsável por tal a atenção necessária para que os componentes necessários para cada estágio estejam lá disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar). Muitos são os componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores etc. e, claro, mão de obra. No Brasil e no mundo, passamos por diferentes instantes econômicos, que variam devido a razões explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão acontecer e, quando ocorrem, vemo-nos perante distintas situações: se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior à oferta (à produção); se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que a demanda é inferior à oferta. 8 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Nos dois casos anteriores, existe um complicador muito grande para a gestão de uma obra civil: se os materiais começam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto; ou se os materiais começam a sobrar no mercado, e o administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começará a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos e desembolsando o dinheiro das compras antes do previsto, devido à oferta excessiva no mercado. Temos, assim, nessa introdução, uma rápida ideia do que é a administração de suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão de obra) não faltem no momento certo, evitando paradas de produção ou excessos de estoques. Na gestão de materiais, a logística passa a ter um enorme valor. Deve-se adotar um sistema logístico muito eficiente, que utilize sem desperdícios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos (também conhecida como supply chain) que planeja, implementa e controla com eficiência a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso, serviços e as informações entre o ponto de origem até o ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço desejado pelo consumidor. 9 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Unidade I 1 AdMInIStRAção doS SuPRIMentoS e A GeStão de eStoqueS Objetivos A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta grandes desafios para as organizações, pois é responsável pela gestão de estoques, que, em certos instantes, podem ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. O objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoque. Portanto, pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de compras, produção, vendas e finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. 1.1 Administração dos recursos A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas empresas desde os primórdios da administração. Cresceu muito a partir do entendimento de que a logística ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e expectativas dos clientes. No formato mais conhecido, a administração de materiais procura conciliar a necessidade de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa. Figura 1 Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais. 10 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então bem administrá-los, tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas. O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformação e recursos a serem transformados, ao mesmo tempo que garante a eficácia (atende às necessidades dos clientes), como apresentado no modelo proposto por Nigel Slack: Input Recursos a serem transformados• Materiais • Informações • Consumidores Input Recursos de transformação • Instalações • Pessoal Estratégia de produção Projeto Planejamento e controle Objetivos estratégicos da produção Papel e posição competitiva da produção Input Melhoria Output Bens e/ou serviços Ambiente Ambiente Figura 2 – Modelo de transformação Saiba mais Veja o exemplo de uma cadeia de suprimentos. Por meio deste link, você pode analisar a cadeia de suprimentos, de forma esquemática, de uma das maiores indústrias alimentícias do mundo, a Nestlé. <http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/cadeiadelogistica>. Lembrete Cadeia de suprimentos, em inglês supply chain, consiste no conjunto de atividades que compõem os processos para adquirir materiais e agregar-lhes valor, de acordo com as necessidades dos clientes, no que tange a volume, qualidade e prazo. 11 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Os administradores têm, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados, exigem um grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou o tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados e controlados para evitar perdas. Por outro lado, determinadas operações não podem existir sem os estoques, que permitem a sobrevivência em ambientes complicados e mutantes. Assim sendo, devem-se entender os estoques como um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores. Conforme Gonçalves (2004), a administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes: • gestão de compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes etc. dentro de instalações), para todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam aos requisitos de qualidade e às especificações exigidas pela empresa, dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetição; • gestão de estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficácia; • gestão da distribuição: antigamente, os centros de distribuição eram simplesmente denominados de estoque. hoje, perante a necessidade cada vez maior de otimização dos tempos (cada instante perdido em espera é prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, pela guarda e pela distribuição dos itens comprados, entregando internamente as quantidades necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e da distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com que eles sejam despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais. E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas da empresa, tais como: • área financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros necessários para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem transformados ou de transformação, exigidos pelo processo produtivo; • área de produção: é a área que agrega valor, realizando a transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes; • área de marketing: fundamental dentro da estrutura das organizações, com a responsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o que leva à definição dos volumes que devem ser comprados na gestão de compras e estoques; 12 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I • área de recursos humanos: cada vez mais, as organizações têm dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funções organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações pelos melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico; • área de TI (informática): é a área das organizações que assumiu a responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus componentes e permitindo a definição das necessidades de cada um, sem a necessidade de cálculos manuais complexos e propensos a erros; • área de logística de distribuição: trabalhando diretamente com a gestão de distribuição, administra a forma de despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo às expectativas dos clientes. A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos depois). A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras de se organizar em uma atividade separada da de produção. hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital. Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com fornecedores devem buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de ressuprimento, permitindo uma revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuição dos níveis de estoques, “sobrando” mais capital para outras atividades, ou mesmo aplicações. Saiba mais Para contextualizar os seus estudos, leia o artigo Revolução Industrial, que traz um resumo sobre este importante período de mudanças fundamentais para as operações industriais. SOUSA, R. Revolução Industrial. [s.d]. Disponível em: <http:// www.brasilescola.com/historiag/revolucao-industrial.htm>. Acesso em: 27 out. 2013. 13 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo substanciais reduções ou renegociações. O relacionamento entre produção e finanças inclui interesses conflitantes, e a administração de suprimentos deve atuar como intermediadora desseconflito, sempre buscando economia e poupança. Produção Produzir quantidades conforme o planejado e programado Vendas Oferecer, receber pedidos e entregar os produtos vendidos Administração de suprimentos Administração financeira Controle de resultados Estoque elevado para 100% de nível de serviço no atendimento dos pedidos. Desenvolver técnicas de planejamento e programação para garantir nível de serviço de 100% no lançamento dos pedidos, sem, porém, manter estoques elevados. Procura imobilizar poucos recursos financeiros, reconduzindo ao caixa dinheiro aplicado nos excessos de estoques. Oferecimento de produtos acabados de qualidade elevada. Desenvolver técnicas de abastecimento para sempre ter materiais de elevada qualidade e a preço controlado. Sempre é necessário adquirir materiais de boa qualidade, porém, com preço baixo e com facilidades de pagamento. Prazos urgentes no atendimento e informações precisas aos clientes. Desenvolver e implementar sistemas de informações industriais seguros, nos quais se possa controlar a aplicação correta de cada unidade monetária para se criar valor. Toda a operação deverá somente agregar valor para cada unidade monetária de custo ou despesa. Figura 3 – Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa observação A curva ABC permite a classificação estatística dos itens de estoque, os itens de maior importância ou impacto, que são a minoria, e os de valor de movimentação menor, que se são a maioria dos itens. A atenção gerencial deve ser para os itens de maior valor. 14 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I Lembrete Demanda ou procura, de acordo com os conceitos de economia, significa a quantidade de um bem ou serviço que os consumidores desejam adquirir por um preço definido em um mercado. A solução dos conflitos apresentados na figura anterior exige uma fina coordenação entre fornecer/ produzir/distribuir, devendo existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficácia, na busca por atingir os objetivos da organização. A evolução da administração de suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de logística da qual faz parte a administração de suprimentos. Quadro 1 – Evolução da administração de materiais Percepção empresarial Situação inicial Processo de evolução Estágio avançado Situação atual O administrador de materiais Pessoa de recados Funcionário a serviço da produção Executivo conhecedor do mercado de abastecimento Executivo que administra 60% dos custos e das despesas Perfil profissional Pessoa bem considerada Burocrata eficiente Conhecedor de administração comercial e de mercados Executivo com preparo técnico, econômico e legal Progresso do profissional Sem possibilidades Comprador Planejamento de negócios Diretor executivo Atividades da administração de materiais Faz despesas Evita faltas e desmobiliza estoques excedentes Planejamento estratégico Concentração em uma visão de melhoria dos resultados Fonte: Francischini; Gurgel (2004). Assim sendo, a administração de materiais ou suprimentos pode ser definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, das especificações técnicas dos artigos a adquirir até a entrega do produto terminado ao cliente. A administração de suprimentos inclui hoje um sem número de tarefas, com o objetivo de atingir as melhores condições no fluxo dos materiais: 15 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Controle da produção Controle de estoque Compras Tráfego de fora Distribuição Recepção Administração de materiais Tráfego para fora Inspeção das entradas Inspeção de saída Armazenagem externa Movimentação de materiais Armazenamento na fábrica Figura 4 – Atividades da administração de suprimentos A administração de suprimentos bem-estruturada permite a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa. Administração de suprimentos PIB, ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma dos bens (objetos físicos, tangíveis) e serviços (executados por algumas funções, sempre intangíveis) produzidos em determinado período de tempo. Países como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na transformação de tais recursos. A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que, em 2008, ultrapassou a Alemanha como terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando, assim, sua riqueza. Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores etc. Tal processo gera riqueza, finalmente (ARNOLD, 1998). Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente. Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo – trabalho, material, capital. Entre todas, a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado. 16 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar as expectativas dos clientes. Todas as funções precisam contribuir para executar as estratégias organizacionais. Assim, as operações devem ter estratégias que satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do prazo. Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a entrega do produto encomendado chama-se lead-time. Esse mesmo tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparação e transporte da encomenda: o cliente espera um lead-time o mais curto possível. Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o lead-time; e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes características dessas estratégias. Lead time de entrega Projeto Compra Fabricação Montagem Envio Projeto para pedido Leadtime de entrega Estoque Fabricação Montagem Envio Fazer para pedido Lead time de entrega Fabricação Estoque Montagem Envio Montar para pedido Lead time de entrega Fabricação Montagem Estoque Envio Fazer para estoque Figura 5 – Estratégias de fabricação e lead time • Projeto para o pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um projeto específico, personalizado, com alto envolvimento do cliente durante a fase de projeto. Não existe estoque de material, que só será adquirido quando realmente necessário. O lead time é longo, pois engloba o tempo de projeto, compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo; • fazer para pedido: a produção somente se inicia quando o pedido do cliente chega. A produção é feita com itens padronizados, e alguns, eventualmente, feitos sob medida. O estoque é tratado como matéria-prima, e o lead time, em geral, é pequeno. Um armário embutido da Todeschini, por exemplo; • montar para pedido: o produto é montado com componentes totalmente padronizados, estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade do cliente. O lead time é reduzido mais ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são padronizados. O projeto limita-se à seleção dos componentes necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para esse modelo; • fazer para estoque: o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos acabados. Resulta no menor lead time de todos, pois o produto está pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo. 17 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Lembrete Lead time consiste no prazo para o processamento de um pedido, contado do momento de sua entrada na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. A grande meta das empresas é diminuí-lo ao máximo, em prol da satisfação dos seus clientes. Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos: • prover o melhor serviço ao cliente; • prover os mais baixos custos de produção; • prover o menor custo em estoques; • prover os menores custos de distribuição. Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes: Quadro 2 – Conflitos entre marketing, finanças e produção Marketing Finanças Produção Manter altos estoques, garantindo disponibilidade. Interromper a produção para a produção de itens faltantes. Oferecer uma distribuição intensiva e custosa, para rápido envio das ordens. Reduzir estoques para o mínimo. Diminuir o número de fábricas e depósitos. Produzir grandes quantidades para reduzir custos de produção. Fabricar só quando necessário. Produzir em grandes lotes com poucos produtos, reduzindo o custo de fabricação. Manter altos volumes de matéria-prima e de estoques em processo, para proteger a produção quanto a uma falta de material. Fonte: Arnold (1998). Saiba mais O artigo a seguir contribuirá para a complementação dos estudos sobre o assunto. MELO, D. A. Discussão sobre a problemática na interface entre as funções marketing e produção. Disponível em: <http://www.revistaproducao.net/ arquivos/websites/32/v05n1a05.pdf>. Acesso em: 25 out. 2013. 18 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo em que se consegue a maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização. Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessária uma integração dos interesses das três áreas envolvidas, chegando-se a uma administração integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organização logística. O planejamento e o controle dessa função devem ocorrer em uma única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções. Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, através da produção, chegando ao consumidor, é relativamente atual. O nome da função é administração de materiais, ou administração de suprimentos, ou, ainda, adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administração da logística. Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e pelo fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor. Administração de suprimentos e administração da produção Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir é algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários para a operação de produção. Quadro 3 – Recursos transformados e de transformação Recursos a serem transformados Recursos de transformação Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoas Fonte: Slack (2007). Nos recursos de transformação, encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa precisa organizar todos estes fatores: • fabricar os produtos certos (o que); • no tempo certo (quando); • na qualidade certa (como); • na quantidade solicitada (quanto); • da forma mais econômica possível. 19 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Observando os fatores anteriores, é bastante fácil concluir que um bom sistema de planejamento deva responder às seguintes questões: 1. O que se pretende fabricar? 2. O que é necessário para fabricar o que se pretende? 3. O que a empresa possui? 4. Do que a empresa precisa? Tais questões são características de prioridade e de capacidade: • prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários; • capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e serviços. Capacidade (recursos) Prioridade (demanda) Figura 6 – Relacionamento prioridade-capacidade: sempre que possível, balanceado ou equilibrado, como em uma balança observação Planejamento e Controle da Produção – PCP ou Production Planning and Control identifica o processo de gerenciamento das atividades de produção e operações de uma empresa. Consiste em um sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produção, cumprindo funções que definem o que, quando e como produzir, além do monitoramento da execução do plano. Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras, que permita a adoção de ações imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de um sistema de planejamento e controle da produção (o antigo, mas ainda existente, PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem-elaborada apresenta cinco níveis, como mostra a figura a seguir: 20 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia /Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I Controle da atividade de compras e produção Material requirements plan Planejamento das necessidades de materiais Master production schedule Programa-mestre de produção Plano de produção Plano estratégico de negócios Evolução do detalhamento N ív el d e de ta lh am en to Curto prazo Médio prazo Longo prazo Horizonte de planejamento (tempo) Figura 7 – Nível de detalhamento x horizonte de planejamento Plano estratégico de negócios Declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados etc.) em que a empresa pretende atuar no futuro. Normalmente, mostra de forma geral como será a preparação para atingir tais metas – a estratégia. Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de marketing (que mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções etc.), de finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento etc.), da produção (necessidades de novas fábricas, máquinas, mão de obra e materiais) e da engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes). Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas, e geralmente são revisados a cada seis meses ou anualmente. Plano de produção Partindo do plano estratégico, a administração da produção deve avaliar: • quantidades por família de produtos a produzir em cada período; • níveis de estoque desejados; 21 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística • recursos (equipamentos, mão de obra e materiais) necessários por período; • disponibilidade dos recursos necessários. Nesse ponto, não existe muito detalhamento, com o plano de produção apresentando soluções ou caminhos para cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursos de que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as metas sejam atingidas. Programa-mestre de produção – Master Production Schedule (MPS) Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto o conjunto de informações para executar o MPS – programa-mestre de produção – que trata dos componentes individuais finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é mostrada a quantidade a produzir de cada item. Para uma excelente elaboração do MPS, deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a capacidade existente. Em geral, os MPS são revisados semanalmente ou mensalmente. Planejamento das necessidades de materiais – Material Requirement Plan (MRP) Esse planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais e quando a produção pretende utilizá-las. É um planejamento para fabricação e compras de componentes. A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de componentes. O nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando os componentes e as peças serão necessários para a fabricação do item final. O horizonte de planejamento é consequência do lead-time combinado entre compras e fabricação, estendendo-se de três a dezoito meses. Controle da atividade de compras e produção Essa atividade é a realmente operacional; implementa e controla o sistema de planejamento da produção. Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas para a fábrica. O controle da atividade produtiva responde pelo planejamento e pelo controle do fluxo de trabalho na fábrica. O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível de detalhamento, considerando cada item, estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente. Fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado. 22 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado, é apresentado à produção, à engenharia e a finanças, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas da organização. Esse planejamento constante recebe o nome de planejamento de vendas e operações, e gera alguns benefícios, tais como: • meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo tempo em que as condições se modificam; • ajuda a administrar mudanças; • assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, coordenados e apoiem o plano de negócios; • o plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa; • resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de encomendas. Plano estratégico de negócios Plano de vendas e operações Plano de marketing Plano de produção Anual Mensal Semanal ou diárioPrograma-mestre de produção MPSPlano de vendas detalhado Figura 8 – Planejamento de vendas e operações Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizações de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo e o enorme número de cálculos exigem um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar o que para quando. O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção: • marketing deve certificar-se de que seus planos são realistas e possíveis de realizar; 23 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística • finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente; • produção deve certificar-se de que pode alcançar a demanda requerida. Ou seja, da forma comentada anteriormente, temos um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de planejamento dos recursos de manufatura – manufacturing resource planning (MRPII). Lembrete MRP = planejamento das necessidades de materiais. MRPII = planejamento dos recursos de manufatura. O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, produção,finanças e outras áreas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens. Esse assunto será tratado adiante. Terceirização: comprar ou fabricar A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a figura dos empreendedores, muitas vezes inventores, que fizeram de suas ideias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX. Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as indústrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava à geração de valor e que, com os conceitos de qualidade, as indústrias japonesas poderiam crescer. Já no início da década de 1970, algumas indústrias japonesas começavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, honda etc.), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema. observação A Segunda Grande Guerra foi a maior catástrofe provocada pelo homem em toda a sua longa história. Terminou com a vitória dos Países Aliados sobre os regimes Nazifascistas que compunham o Eixo. Duas 24 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I bombas atômicas, lançadas no Japão, puseram fim às últimas resistências e determinaram o fim do conflito. Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais (IMAM), formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá. As ideias eram simples: • zero defeito; • just in time; • células de manufatura; • Poka Yoke; • Kanban. Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje. Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer e deviam deixar para outros partes das atividades que delas não faziam parte. Com isso, a alta administração podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização. Lembrete MRP é uma sigla, em inglês, que significa material requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. Objetiva a elaboração de um plano de suprimentos e atendimento de necessidades de materiais, seja interna ou externamente. No Brasil, essa ideia acabou por ser extremamente bem difundida, em função de uma experiência real, a da SEMCO. observação O Poka Yoke representa uma operação “a prova de erros/falhas”. Por meio de conceitos desenvolvidos por Shigeo Shingo no Sistema Toyota de Produção, durante os anos 1960 no Japão, visa, desde o projeto até a implementação dos procedimentos, evitar a ocorrência de falhas nos processos que venham a se tornar defeitos nos produtos. 25 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fábrica condições de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem... Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da empresa, viu que a competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente a isso. Iniciou então um processo de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços paralelos (porém necessários) não precisavam exatamente pertencer à empresa, mas podiam constituir uma empresa à parte, que passaria a ser prestadora de serviço a SEMCO. Da mesma forma, serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, confecção de folha de pagamento, entre tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos do que se administrados pela própria empresa. Esse foi o início e mais bem explicado caso de terceirização que ocorreu no Brasil, na década de 1980 (aliás, vale a pena ler o livro Virando a própria mesa, de Ricardo Semler). Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem número de atividades, passando a subcontratá-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de terceirização. A versão mais moderna da terceirização é demonstrada pelas montadoras de automóveis e suas mais modernas fábricas, que, na realidade, são um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo de... montar um carro. Esse processo começou no Brasil com a fábrica da Volkswagen Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da Peugeot/Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do Celta), Ford em Camaçari, entre outras. Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização. Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização, e uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia – repensar todos os processos e depois identificar quais são as atividades principais da organização (core business), quais as estratégicas, e terceirizar as demais. Se nos países da Europa e da Ásia a terceirização funcionou, se no Brasil temos muitos exemplos de que funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a ser uma técnica que auxilia a organização a ter melhores resultados na busca pelo sucesso. 2 GeStão de eStoqueS Segundo Nigel Slack (2007), estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um call center (que nem sempre estará com utilização máxima, mas precisa ter uma “reserva”, que pode ser entendida como 26 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I um estoque). Pretendemos, porém, utilizar o termo estoque para fazer referência a recursos de entrada transformados: • uma indústria mantém estoque de materiais; • um escritório contábil mantém estoque de informações; • um parque temático (hopi hari, por exemplo) mantém estoques de consumidores – as filas de espera para as atrações oferecidas, apesar de o termo fila ter outra interpretação na análise de planejamento. Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação,vemos muitos tipos de materiais armazenados: Quadro 4 – Exemplos de estoques Tipo de operação Exemplos de estoques mantidos em operações hotel Alimentos, material de limpeza, itens de toalete hospital Gaze, instrumentos, sangue, remédios, alimentos Loja de varejo Coisas a serem vendidas, material de embrulho Armazém Coisas armazenadas, material de embalagem Loja de autopeças Autopeças em depósito Fábrica de televisores Componentes, matéria-prima, televisores Metais preciosos Materiais (ouro, prata) esperando processamento Sua casa Papel higiênico, sabonete, pasta de dente Fonte: Slack (2007). Na tabela anterior, é quase evidente que existe grande diferença no valor mantido em estoque por cada operação. Pode ser pequeno para algumas organizações, quando comparado com os custos dos insumos totais da operação. Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que têm por negócio a armazenagem, em que o montante em estoque ultrapassa em muito os custos com mão de obra, aluguéis e custos operacionais. Funções do estoque Por que se faz estoque? Resposta: não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados. 27 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Saiba mais Analise as importantes dicas fornecidas no artigo sobre gestão de estoques. NETO, W. 11 dicas sobre gestão de estoques. 7 fev. 2013. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/ administracao-e-negocios/11-dicas-sobre-gestao-de-estoques/68706/>. Acesso em: 25 out. 2013. Taxa de fornecimento do processo de entrada Taxa de fornecimento do processo de saídaEstoque Processo de entrada Estoque Processo de saída Figura 9 – Diferenças entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques: • estoque isolador ou de segurança: serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento e demanda; • estoque de ciclo ou em processo: ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente; • estoque de antecipação: ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo), em que as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés de fazerem somente quando necessário; • estoques no canal de distribuição: obviamente, os materiais não podem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda e, dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do 28 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I momento da reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque no canal de distribuição. Além das diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fábrica de televisores que utiliza itens padronizados, há três tipos de estoque: • estoque de componentes e matéria-prima; • durante a produção, entre os estágios do processo, temos o estoque de materiais em processo (Work in Progress – WIP); • estoque de produtos acabados. Sistema de estoque de estágio simples. Ex.: loja de varejo local Sistema de estoque de dois estágios. Ex.: distribuidor de autopeças Fornecedores Estoque Operações de venda Fornecedores Operações de vendas Depósito central Distribuição Ponto de distribuição local Sistema de estoque multiescalonado Produtores de fios Produtores de tecidos Produtores de roupas Armazéns regionais Lojas de varejo Fornecedores Sistema de estoque multiestágios Ex.: manufatura de televisores Estoque de entrada Estágio 1 Estoque em processo WIP Estágio 2 Estágio 3Estoque em processo WIP Estoque de bens acabados Figura 10 – Sistemas de estoque 29 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Lembrete Work in Progress – WIP, literalmente, significa “trabalho em andamento”, que no caso da administração de suprimentos corresponde aos estoques de materiais em processo, produtos semiacabados, distribuídos ao longo do fluxo de produção. Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo anterior), os gerentes de produção precisam gerir as tarefas do dia a dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores internos e externos, itens serão despachados e a demanda, pouco a pouco, vai diminuir os estoques. É necessário colocar pedidos de reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser armazenadas. Modelos de planejamento Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos de decisões: • quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser – decisão de volume de ressuprimento; • quando pedir: em que momento ou quando o estoque chegar a que nível o pedido de reabastecimento deve ser colocado – decisão do momento de reposição; • como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar a tomar as decisões? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre estoque deve ser armazenada? As decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir – podem ser bem explicadas com as situações que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado com sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manutenção do estoque. Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário. Porém, a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para fazer compras. Os custos, em termos de nosso tempo, além da inconveniência geral, provavelmente resultam em uma opção pouco atraente. No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem é o custo de armazenar essas grandes quantidades de comida, pois se fazem necessários armários extras e um freezermuito grande. 30 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I Em algum lugar entre os dois extremos anteriores estará a estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e o esforço envolvido na compra. Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplicam-se às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados por sua decisão, tais como: • custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações; • custos de desconto de preços: grandes quantidades resultam, em geral, em descontos de preços, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras; • custo de falta de estoque: uma decisão errada de quantidade de pedido acaba em falta de estoque, resultando em falha no fornecimento; • custo de capital de giro: quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quando faturamos a nossos clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém, entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele são os juros pagos a bancos por empréstimos, ou custos de oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares; • custo de armazenagem: são os custos da armazenagem física dos estoques. Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos em que se exige baixa temperatura ou alta segurança; • custos de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar armazenados por longo período, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade; • custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques em geral escondem as ineficiências na produção, que deixa de ser eficiente. Exemplo de aplicação Uma grande rede de lojas tipo Casas Bahia ou Magazine Luiza precisa ter capital de giro para pagar fornecedores, capital para manter estoques (mesmo considerando que parte dos estoques é consignada – será paga se for vendida), entre outros custos. Como é administrado o estoque obsoleto, que pode ser identificado, por exemplo, nos computadores e televisores? O gerente de produção pode desenvolver um perfil do estoque, que é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo: 31 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Quantidade de pedido Q Demanda fixa e previsível D Declividade ou inclinação da reta = taxa de demanda Estoque médio = Q/2 Entregas instantâneas à taxa de D/Q por período Q/D N ív ei s d e es to qu e Figura 11 – Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que é o que busca encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. Analisando a figura a seguir, podemos visualizar algumas alternativas de decisão: Plano A Q = 400 Demanda D = 1.000 itens / ano Estoque médio plano A = Q/2 = 200 N ív ei s d e es to qu e Plano B Q = 100 100 Estoque médio plano B = Q/2 = 50 400 Figura 12 – Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido observação O lote econômico de compra (LEC), também denominado EOQ (Economical Order Quantity) tenta determinar um ponto ideal, onde a compra será mais econômica para a empresa e, com isso, obter menor custo total de compra. Para descobrir se um dos dois planos ou se algum outro minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais duas informações: 32 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I • custo total de manutenção de uma unidade em estoque por período de tempo = Ce; • custo total de colocação de um pedido = Cp. Em geral, os custos de manutenção de estoques consideram que estão incluídos: • custos de capital empatado; • custos de armazenamento; • custos do risco de obsolescência. Custo de manutenção = custo de manutenção por unidade x estoque médio Custo de manutenção = Ce x Q/2 Os custos de pedido levam em conta: • custo de colocação do pedido; • custo de desconto no preço. Custos de pedido = custo de pedido x número de pedidos por período Custos de pedido = Cp x D/Q Exemplo de aplicação Analise se no caso de uma empresa que utiliza diferentes insumos (como a indústria automobilística, que precisa desde o motor até o manual de instrução para entregar um carro) os custos dos pedidos podem ser considerados uniformes e constantes. Podemos então lançar os valores em uma tabela que irá variar em função da quantidade de pedido Q. Para efeito de exercício, adotaremos: Demanda D = 1.000 unidades por ano. Custos de manutenção Ce = R$ 1,00 por item por ano. Custos de pedido Cp = R$ 20,00 por pedido. 33 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Tabela 1 – Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos Quantidade de pedidos Q Custos de manutenção = Ce x Q/2 Custos de pedidos = Cp x D/Q Custo total = custo de manutenção + custo de pedidos 50 25 20 x 1000/50 = 400 425 100 50 20 x 1000/100 = 200 250 150 75 20 x 1000/150 = 134 209 200 100 20 x 1000/200 = 100 200 250 125 20 x 1000/250 = 80 205 300 150 20 x 1000/300 = 66 216 350 175 20 x 1000/350 = 58 233 400 200 20 x 1000/400 = 50 250 Observando a tabela, vemos que o custo total começa em R$ 425,00 para uma quantidade de pedidos de 50, vai caindo até um valor mínimo de R$ 200,00 para 200 pedidos, quando volta a subir. Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza a soma dos custos de manutenção e de pedido é 200. Essa quantidade de pedidos “ótima” é denominada de quantidade econômica de pedido (ou lote econômico de compra). Para que não seja necessário cada vez fazer uma tabela e nela localizar o custo total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso: Lote econômico de compra = LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce Custo total para o lote econômico de compra = (Ce x Qp/2) + (Cp x D/Qp) Tempo entre pedidos = Qp/D Frequência de pedidos = D/Qp A figura 13 mostra a representação gráfica de uma curva de custo total. Lembramos que essa curva pode facilmente ser construída com os recursos do Microsoft Office – Excel. Custos Custo é sempre maior antes ou depois desse ponto Custos totais Custos de manutenção Custos de pedidos Tamanho do lote Quantidade econômica de pedido (lote econômico de compra) Figura 13 – Representação gráfica da quantidade econômica de pedido34 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas: • estabilidade da demanda, que não acontece na situação real de mercado; • custo de pedido fixo e bem identificado, quando, na realidade, temos diferentes produtos, cada um com um tipo de negociação e modelo de pedido; • custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear, quando, na realidade, existem diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque. Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar próximo da realidade, mas deve-se tomar cuidado na análise, pois muitos produtos têm características especiais, que impedem totalmente o uso do modelo, devendo se observar se o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das pressuposições de custos da operação. Por outro lado, as modernas técnicas japonesas de administração da produção, que trouxeram, entre outras, a ideia do just in time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que é tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os níveis de estoque, gerando ação caso a caso, ordem a ordem, enquanto que o uso do lote econômico é tipicamente reativo, com os custos tomados como fixos. Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda é constante e previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega no mesmo instante e não há falta de estoque. Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocação de um pedido e a chegada deste ao estoque, que é função do lead time, o tempo decorrido entre a colocação de um pedido, sua fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo do lote econômico, com demanda constante, torna-se possível definir o instante da colocação do pedido: 35 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística Demanda D = 100 itens por semana Nível de ressuprimento Ponto de ressuprimento 400 200 Tempo Lead time de pedido N ív ei s d e es to qu e Figura 14 – Identificação do ponto e nível de ressuprimento em função do lead time e da taxa de demanda A identificação do ponto de ressuprimento é dada por ponto em que o estoque chegará a zero menos o lead time do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se também o nível de estoque que, quando atingido, exige a colocação de um novo pedido de reposição. Todavia, como demanda e lead time não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança. LT1 LT2 Tempo s 200 400 Nível de ressuprimento Demanda D = 100 itens por semana N ív ei s d e es to qu e Figura 15 – Estoque de segurança S devido à demanda ou lead time incertos 36 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Unidade I Exemplo de aplicação O estoque de segurança é formado no sentido de garantir o suprimento de determinado componente, até a chegada de um novo lote. Existem situações em que o lote de segurança é absolutamente necessário, mesmo considerando o processo just in time. Qual seria a razão disso? Curva ABC Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros para a organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais são os itens realmente importantes. Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens com movimentação de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de atenção. Em geral, poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse fenômeno que se repete em praticamente todas as indústrias é chamado de Lei de Pareto, também chamada de regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operação são responsáveis por somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque: • itens classe A: são os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do estoque; • itens classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque; • itens classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de corresponderem a 50% do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados. Saiba mais Leia um pouco mais sobre a Análise de Pareto, aplicada a Curva ABC. CASTRO, C. h. Curva ABC – Análise de Pareto – O que é e como funciona. 20 dez. 2010. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-q ue-e-e-como-funciona-a-curva-abc-analise-de-pareto-regra-80-20/>. Acesso em: 27 out. 2013. 37 Re vi sã o: A na M ar so n - Di ag ra m aç ão : J ef fe rs on - 12 /0 2/ 14 / / 2ª R ev isã o: V irg ín ia / Co rr eç ão : M ár ci o - 21 /0 2/ 20 14 Gestão de suprimentos e loGística 100 ----- 90 ----- 80 ----- 70 ----- 60 ----- 50 ----- 40 ----- 30 ----- 20 ----- 10 ----- 0 ------ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 25 50 75 100itens (%) Região A Região B Região C Poucos itens importantes Importância média Muitos itens menos importantes % a cu m ul ad a de v al or es d e us o Figura 16 – Curva de Pareto para os itens em estoque – Curva ABC Resumo A gestão dos recursos materiais, ou, mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que, em certos instantes, podem ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. Tudo começa com a gestão da logística de entrada de materiais da empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve ser comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica das organizações. A aquisição de materiais com qualidade, quantidade e prazos adequados para atender aos usuários da operação é estratégico e cria condições favoráveis ao aumento da competitividade. Quando os materiais já estão na organização deve-se cuidar da sua movimentação de forma a abastecer os clientes internos, principalmente a manufatura. A logística interna de movimentação de materiais é que responde às necessidades de abastecimento interno Bem compreender as funções dos estoques, como planejá-los e identificar os itens importantes auxiliam
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