Aula 01 a 10 PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS

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PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 01
Plano de ensino 
OBJETIVO GERAL 
 
Desenvolver metodologia de previsão e planejamento de vendas, orientada para a realidade empresarial, considerando análises quantitativas e qualitativas. 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
Possibilitar ao aluno o conhecimento necessário a execução do planejamento e previsão de vendas que contemplem a realidade da empresa e também do mercado onde está inserida. 
CONTEÚDO
Importância da previsão de vendas nas organizações e como este processo de previsão é organizado
Como é organizado o planejamento da demanda e aprenderá sobre as técnicas qualitativas de previsão
Técnicas quantitativas de previsão da demanda
O planejamento colaborativo da demanda, sua importância, seus desafios e sua implementação
Análise geral sobre o planejamento de vendas
PREVISÃO DE VENDAS
Previsões utilizadas para diversas decisões.
Planejamento de compras, orçamento, equipe, produção, etc.
Elevada: acúmulo de estoques, despesas desnecessárias.
Baixa: não atendimento da demanda.
 IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO AUMENTOU RECENTEMENTE
Complexidade: nº de produtos, mercados atendidos, estrutura da demanda.
Procedimentos de decisão mais sistemáticos nas empresas.
TI, e métodos de previsão.
ESTÁGIOS DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA
Estágio 1: último trimestre do ano, determinação de objetivos financeiros
Estágio 2: ainda neste trimestre, os objetivos são traduzidos em agregados de vendas e vão para a área de marketing, que faz o desdobramento em objetivos de marketing e planos de vendas por canais.
Estágio 3: elaboração de previsão para cada nível de agregação anterior, confrontadas vendas previstas e objetivos, avaliando aspectos estratégicos (calendário de promoções, lançamentos e investimentos em comunicação).
Estágio 4: Objetivo de vendas confrontado com produção, distribuição e produtos em estoque.
Estágio 5: Se desdobra no ano seguinte, com revisão de previsões e adequações conforme disponibilização de novos dados de vendas.
 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS DE FABRICANTES DE 
 BENS DE CONSUMO - WANKE E JULIANELLI (2011)
 
UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS MATEMÁTICAS E ESTATÍSTICAS
Dados históricos, relação entre variáveis, comportamento
Coleta de dados
Tratamento
Redução ou agregação
Análise
Previsão de valores futuros
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E PLANEJAMENTO DA DEMANDA
Todos têm interesse na previsão integrada.
Necessidade de envolvimento de todos e troca de informações.
	Atividade 1
Por que a previsão de vendas é importante?
2. Por que esta importância aumentou recentemente?
3. Qual a relação entre a gestão da cadeia de suprimentos e a previsão de demanda?
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 02
TÉCNICAS DE PREVISÃO 
QUALITATIVAS – subjetivas, baseadas em opiniões
QUANTITATIVAS – análise numérica
ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE PREVISÃO DA DEMANDA - WANKE E JULIANELLI (2011) 
 
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS - WANKE E JULIANELLI (2011)
Quem é o responsável pela previsão das vendas?
Como a previsão das previsões e medida e como o desempenho da previsão é avaliado?
Como a previsão das vendas integra-se aos sistemas de recompensa ao pessoal de vendas? Há relação entre esses sistemas e a precisão da previsão? E com relação às quotas de vendas, há integração?
PROCEDIMENTOS - WANKE E JULIANELLI (2011) 
De que modo os departamentos de marketing e vendas veem o impacto da previsão de vendas sobre as áreas de produção e logística?
Os responsáveis pelas previsões de vendas conhecer as diferentes técnicas de previsão e sabem indicar qual a melhor para diferentes decisões envolvidas?
Os responsáveis pelas previsões conhecer o potencial do sistema de suporte à decisão de maneira completa?
 
SOBRE AS QUESTÕES
Precisam ser respondidas durante o processo.
Se forem ignoradas todo o processo não poderá ser controlado nem aprimorado.
Diferentes departamentos precisam estar integrados e precisa haver somente um responsável.
PROCESSO IDEAL DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA - WANKE E JULIANELLI (2011)
 
SENSIBILIDADE DO TOMADOR DE DECISÃO
Julgamento humano de fundamental importância
Avaliação dos modelos e reflexão dos dados históricos
Sensibilidade fundamental
Redução de incertezas (mercado e do sistema de previsão)
Expericência do gestor – redução da imprevisibilidade do mercado e avaliação do sistema de previsão
PROCESSO REAL DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA: AS PRESSÕES DO AMBIENTE EXTERNO - MOTIVOS
erros deixam de ser mensurados
técnicas quantitativas deixam de ser utilizadas no processo de planejamento
números substituídos pelos desejos dos grupos de interesse
PRESSÕES INTERNAS AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA - WANKE E JULIANELLI (2011)
 
Texto reflexão
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/expansao-do-pib-nafocus-cai-de-0-70-para-0-52-em-2014> Acesso em 12 de julho de 2015
Previsão de crescimento do PIB cai de novo, para 0,52%
Brasília - Depois da divulgação pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de que o Produto Interno Brasileiro (PIB) recuou 0,60% no segundo trimestre do ano e da revisão para pior do número dos primeiros três meses do ano, analistas do mercado financeiro diminuíram, mais uma vez, as previsões para o desempenho da economia brasileira em 2014.
De acordo com o Relatório de Mercado Focus, divulgado nesta manhã pelo Banco Central, a mediana das estimativas passou de 0,70% para 0,52%. Há quatro semanas, a expectativa era de crescimento de 0,86%.
	Atividade 1
1. Como se organiza o processo de planejamento da demanda?
2. Quais as diferenças entre o processo ideal de planejamento da demanda e o real?
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 03
Processo de organização da demanda 
Estágios de sofisticação em cada empresa
Importância da integração entre os departamentos
Abordagem, a avaliação de desempenho
A utilização dos sistemas de informação e as armadilhas a serem evitadas
ESTÁGIOS DE SOFISTICAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA NAS EMPRESAS 
Integração entre os departamentos
Abordagem
Avaliação de desempenho
Integração entre departamentos
Colaboração
Comunicação
Coordenação
NÍVEIS DE INTEGRAÇÃO FUNCIONAL - WANKE E JULIANELLI (2011)
	Estágio 1
	Estágio 2
	Estágio 3
	Estágio 4
	Baixa integração entre Marketing, Finanças, Vendas, Produção e Logística
Cada área faz suas próprias estimativas
Nenhuma das áreas é cobrada pela precisão das previsões 
	Reuniões entre áreas para discutir sobre a previsão
As reuniões buscam o consenso; entretanto, vale a opinião dos departamentos mais fortes (marketing ou finanças)
Só o departamento onde são feitas as previsões é reconhecido
	Existe comunicação entre os diversos departamentos
Há um líder de processo
É levado em consideração que marketing ignora restrições de capacidade de produção
É levado em consideração que produção geralmente restringe as previsões
	Alta integração entre os departamentos
As previsões são feitas por um departamento independente
Feedbacks loops:
- Restrição de capacidade
- Promoções
QUESTIONAMENTOS SOBRE NÍVEIS DE INTEGRAÇÃO
o custo de possuir um alto nível de sofisticação supera as vantagens possibilitadas por este alto nível de sofisticação? 
a alta sofisticação e integração entre os departamentos trará vantagens consideráveis ao processo de previsão de vendas?
ABORDAGEM – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO
	Estágio 1
	Estágio 2
	Estágio 3
	Estágio 4
	Direcionada pelos orçamentos anuais (sem revisão)
Top-Down
Todos os produtos são tratados da mesma forma
A previsão é uma caixa-preta
Não há treinamento de pessoal nem documentação das técnicas utilizadas
	São feitas revisões esporádicas do orçamento anual
Bottom-up
Foco no SKU (unidade de manutenção de estoque)
Pouco treinamento em técnicas de previsão e pequena documentação das técnicas utilizadas
	Confrontação das abordagens Top-Down e Bottom-up
Informaçõesdo PDV são utilizadas em tempo real para atualizar as previsões
Metodologia para incorporar os imputs subjetivos de marketing e vendas
Modelos de regressão (previsão corporativa) 
Séries temporais (SKUs)
	Integração das abordagens Top-down e Bottom-up
Segmentação das técnicas por tipo de produto: ABC, demanda-dependente, contrapedido, valor do produto, sazonalidade, promoções, estágio do ciclo de vida, Lead time de produção
Revisão sistemática dos orçamentos anuais
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO
	Estágio 1
	Estágio 2
	Estágio 3
	Estágio 4
	A precisão das previsões não é medida
O bom desempenho está geralmente associado à superação das metas de vendas
	A previsão é avaliada pela média dos erros percentuais absolutos
A avaliação do desempenho da previsão depende basicamente de sua precisão, pouco importando seu impacto nas operações
Reconhecimento de que fatores externos podem afetar a precisão das previsões (condições econômicas, clima, etc.)
	A precisão continua sendo medida através da média dos erros percentuais absolutos, porém, são avaliadas questões como:
-restrições de produção
- itens de menor demanda apresentam menor precisão
Avaliação é feita graficamente
Reconhecimento de que a precisão traz impactos sobre os níveis de estoque, serviço ao cliente, etc.
	Os erros de previsão não são considerados indicativos de possíveis problemas
A precisão das previsões é associada a medidas de rentabilidade, níveis de serviço
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – ARMADILHAS A SEREM EVITADAS - WANKE E JULIANELLI (2011):
Armazenamento em nível de desagregação para economizar memória
Armazenamento e consolidação não centralizado – dados com origens diversas
Rotinas de relatórios obsoletas
Dados inconsistentes com o horizonte de tempo
Estrutura de dados inflexíveis inibindo incorporação de preços, sensibilidade do tomador de decisão e efeitos promocionais
Departamento de TI de difícil cooperação
 	Atividade 3
1-Quais os diferentes níveis de sofisticação do processo de planejamento da demanda nas empresas?
2- Quais as armadilhas a serem evitadas com a utilização das Tis.
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 04
TÉCNICAS QUALITATIVAS
Quando não existem dados históricos
Quando dados não refletem realidade futura (alta instabilidade política, por exemplo)
 
 TÉCNICA DELPHI
Não exclusiva para previsão de vendas
Processo para obter consenso
Utilização estruturada do conhecimento
Experiência, criatividade
Pressuposto: julgamento coletivo melhor que única opinião
Questionário que circula várias vezes (anonimato)
Respostas quantitativas com justificativas
Boa elaboração
Tratamento estatístico a cada rodada
Solicitação de reavaliação de respostas
Repetição até redução da divergência
 
VANTAGENS DA TÉCNICA DELPHI - WANKE E JULIANELLI (2011)
boa para lidar com aspectos criativos e inexplorados de um problema;
pode realizar previsões em situações com carência de dados históricos;
desenvolve interesse pessoal dos participantes, gerando credibilidade;
minimiza pressões psicológicas (efeito de grupo);
permite que pessoas de qualquer lugar possam participar, pois não exige reunião física;
possibilidade de custos menores se comparados a uma reunião física de diversos especialistas.
DESVANTAGENS DA TÉCNICA DELPHI - WANKE E JULIANELLI (2011)
processo relativamente lento, normalmente um processo completo pode levar em média 6 meses dependendo da complexidade;
dependência dos resultados conforme a escolha dos especialistas;
dificuldade na redação de um questionário não enviesado e sem ambiguidades;
há a possibilidade de se forçar o consenso de maneira indevida;
apresenta custos elevados na fase de preparação.
ANÁLISE DE CENÁRIOS
Prever cenários futuros prevendo comportamento da demanda a cada situação
Proposição de situações hipotéticas
Estrutura e sistematização de projeções qualitativas
Construção de diferentes cenários, estabelecimento de metas de logo prazo e prioridade de ações
ANÁLISE DE CENÁRIOS - WANKE E JULIANELLI (2011)
Construir uma base de dados.
Selecionar os objetivos organizacionais.
Identificar as variáveis ambientais.
Identificar as variáveis organizacionais.
Selecionar os cenários.
Desenvolver os cenários.
Analisar as implicações dos cenários.
Implantar um plano de ação.
VANTAGENS DA ANÁLISE DE CENÁRIOS - WANKE E JULIANELLI (2011)
estruturação e sistematização do processo de projeções qualitativas;
identificação das variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos;
estabelecimento dos objetivos organizacionais de longo prazo;
identificação das prioridades de ação.
DESVANTAGENS DA ANÁLISE DE CENÁRIOS - WANKE E JULIANELLI (2011)
dependência dos resultados conforme a escolha das variáveis;
grande complexidade em função do tratamento de diversas variáveis ao mesmo tempo;
pequenas mudanças nas variáveis são capazes de ocasionar grandes mudanças na previsão.
OUTRAS TÉCNICAS QUALITATIVAS
Opinião do comitê de especialistas 
Pesquisas com a opinião dos distribuidores 
Expectativa de compra do consumidor 
Opinião da força de vendas 
Pesquisas de mercado
 	Atividade 4
Quando uma técnica qualitativa de previsão de vendas deve ser utilizada?
Quais as características da técnica Delphi?
Quais as características da análise de cenários?
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 05
TÉCNICAS QUANTITATIVAS
Há dados históricos
Coleta de dados
Redução de dados
Construção do modelo
Aplicação do modelo
 
 
	COLETA DE DADOS
Responsabilidade quanto à qualidade
Período de tempo
Sequência
Características pausadas
Decisão de pontos de corte 
	REDUÇÃO DE DADOS 
Presença de dados não relevantes
Podem reduzir acurácia
Dados precisam ser fieis à realidade
Representar circunstâncias para as quais serão utilizados.
	CONSTRUÇÃO DO MODELO
Dados ajustados dentro do modelo
Minimização de erros
Balanço entre método sofisticado x mais simples
Seleção do método adequado
	APLICAÇÃO DO MODELO
Acurácia calculada comparando previsão com dados reais de um período passado
	TÉCNICAS QUANTITATIVAS
	CAUSAIS X TEMPORAIS
TÉCNICAS CAUSAIS
 
TÉCNICAS TEMPORAIS
Nível
Tendência
Sazonalidade
Ciclo
Aleatoriedade
TÉCNICAS TEMPORAIS
Modelo fixo
Modelo aberto
TÉCNICAS QUANTITATIVAS 
TÉCNICAS TEMPORAIS – DADOS HISTÓRICOS
MÉDIA SIMPLES 
	 
	 
	Média
	Período
	Real
	Previsão
	1
	377
	 
	2
	499
	
	3
	502
	=MÉDIA($B$5:B6)
	4
	512
	=MÉDIA($B$5:B7)
	5
	541
	=MÉDIA($B$5:B8)
	6
	523
	=MÉDIA($B$5:B9)
	7
	571
	=MÉDIA($B$5:B10)
	8
	499
	=MÉDIA($B$5:B11)
	 
	 
	Média
	Período
	Real
	Previsão
	1
	377
	 
	2
	499
	
	3
	502
	438,00
	4
	512
	459,33
	5
	541
	472,50
	6
	523
	486,20
	7
	571
	492,33
	8
	499
	503,57
 RESUMO DAS TÉCNICAS
	Técnica
	Características da série
	Tamanho do histórico necessário
	Complexidade da implementação
	Média Móvel Simples ou Amortecimento 
Exponencial Simples
	Sem tendência sem
 Sazonalidade
	Pequeno
	Baixa
	Média Móvel Dupla ou Amortecimento 
exponencial duplo
	Com tendência sem
Sazonalidade
	Pequeno
	Baixa
	Método de Holt
	Com tendência
Sem Sazonalidade
	Pequeno
	Média
	Amortecimento 
Exponencial Triplo
	Com tendência
Com Sazonalidade
	Médio
	Média
 MÉDIA MÓVEL SIMPLES 
Pt+1 = Mt = (Rt + Rt-1 + Rt-2 + ...+Rt=n_1)/n
		
FONTE: Wanke e Julianelli (2011) Onde:
Pt+1: previsão do próximo período;
Mt: média móvel no período t;
Rt: valor observado no período t;
n: número de períodos que foram considerados na média móvel
	 
	 
	N=2
	N=3
	Período
	Real
	Previsão
	Previsão
	1
	3770
	 
	 
	2
	5099
	 
	 
	3
	5865
	=MÉDIA(B5:B6)
	 
	4
	5324
	=MÉDIA(B6:B7)
	=MÉDIA(B5:B7)5
	5685
	=MÉDIA(B7:B8)
	=MÉDIA(B6:B8)
	6
	5258
	=MÉDIA(B8:B9)
	=MÉDIA(B7:B9)
	7
	5825
	=MÉDIA(B9:B10)
	=MÉDIA(B8:B10)
	8
	6167
	=MÉDIA(B10:B11)
	=MÉDIA(B9:B11)
	9
	6461
	=MÉDIA(B11:B12)
	=MÉDIA(B10:B12)
 	
	 
	 
	N=2
	N=3
	Período
	Real
	Previsão 
	Previsão 
	1
	3770
	 
	 
	2
	5099
	 
	 
	3
	5865
	4434,50
	 
	4
	5324
	5482,00
	4911,33
	5
	5685
	5594,50
	5429,33
	6
	5258
	5504,50
	5624,67
	7
	5825
	5471,50
	5422,33
	8
	6167
	5541,50
	5589,33
	9
	6461
	5996,00
	5750,00
Atividade 5
Quando devem ser utilizadas técnicas quantitativas de previsão de vendas?
Qual a diferença entre técnicas causais e temporais
O que é nível, tendência, ciclo, sazonalidade e aleatoriedade?
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 06
RESUMO DAS TÉCNICAS 
	Técnica
	Características da série
	Tamanho do histórico necessário
	Complexidade da implementação
	Média Móvel Simples ou Amortecimento 
Exponencial Simples
	Sem tendência sem
 Sazonalidade
	Pequeno
	Baixa
	Média Móvel Dupla ou Amortecimento 
exponencial duplo
	Com tendência sem
Sazonalidade
	Pequeno
	Baixa
	Método de Holt
	Com tendência
Sem Sazonalidade
	Pequeno
	Média
	Amortecimento 
Exponencial Triplo
	Com tendência
Com Sazonalidade
	Médio
	Média
MÉDIA MÓVEL DUPLA
Pt+1 = Mt = (Rt + Rt-1 + Rt-2 + ...+Rt=n_1)/n
M’t = (Mt + Mt-1 + Mt-2 + ...+Mt=n_1)/n
at = Mt + (Mt – M’t)
		at = 2Mt – M’t
	
A tendência é considerada utilizando um fator de ajuste adicional, como se fosse um coeficiente angular:
		bt = (2/n-1)(Mt – M’t)
	
Por fim a previsão para os próximos p períodos futuros é então calculada:
	
Onde:
n: trata-se do número de períodos considerados na média móvel;
Rt: valor que foi observado no período t;
p: número de períodos futuros que serão previstos pelo modelo.
MÉDIA MÓVEL DUPLA
	 
	 
	N=2
	 
	 
	 
	Previsão
	Período
	Real
	MM
	MM2
	at
	bt
	Previsão
	1
	2876
	 
	 
	 
	 
	 
	2
	3254
	3065,00
	 
	 
	 
	 
	3
	2587
	2920,50
	2992,75
	2848,25
	-144,50
	 
	4
	3658
	3122,50
	3021,50
	3223,50
	202,00
	2703,75
	5
	2457
	3057,50
	3090,00
	3025,00
	-65,00
	3425,50
	6
	2014
	2235,50
	2646,50
	1824,50
	-822,00
	2960,00
	7
	3254
	2634,00
	2434,75
	2833,25
	398,50
	1002,50
	8
	3685
	3469,50
	3051,75
	3887,25
	835,50
	3231,75
	9
	4587
	4136,00
	3802,75
	4469,25
	666,50
	4722,75
	 
	 
	N=2
	 
	 
	 
	Previsão
	Período
	Real
	MM
	MM2
	At
	bt
	Previsão
	1
	2876
	
	 
	 
	 
	 
	2
	3254
	=MÉDIA(B5:B6)
	 
	 
	 
	 
	3
	2587
	=MÉDIA(B6:B7)
	=MÉDIA(C6:C7)
	=2*C7-D7
	=2/(2-1)*(C7-D7)
	 
	4
	3658
	=MÉDIA(B7:B8)
	=MÉDIA(C7:C8)
	=2*C8-D8
	=2/(2-1)*(C8-D8)
	=E7+F7
	5
	2457
	=MÉDIA(B8:B9)
	=MÉDIA(C8:C9)
	=2*C9-D9
	=2/(2-1)*(C9-D9)
	=E8+F8
	6
	2014
	=MÉDIA(B9:B10)
	=MÉDIA(C9:C10)
	=2*C10-D10
	=2/(2-1)*(C10-D10)
	=E9+F9
	7
	3254
	=MÉDIA(B10:B11)
	=MÉDIA(C10:C11)
	=2*C11-D11
	=2/(2-1)*(C11-D11)
	=E10+F10
	8
	3685
	=MÉDIA(B11:B12)
	=MÉDIA(C11:C12)
	=2*C12-D12
	=2/(2- 11)*(C12-D12)
	=E11+F11
	9
	4587
	=MÉDIA(B12:B13)
	=MÉDIA(C12:C13)
	=2*C13-D13
	=2/(2-1)*(C13-D13)
	=E12+F12
AMORTECIMENTO EXPONENCIAL SIMPLES
Pt+1 = Rt + (1-)Rt-1 + (1-)2 Rt-2 + .....
O que equivale a: Pt+1 = Rt + (1-)Pt
Onde:
Pt+1: trata-se da previsão para o próximo período;
: trata-se do coeficiente de amortecimento (0<<1);
Rt: trata-se do valor real que foi observado no período t;
Pt: trata-se da previsão referente ao período t.
AMORTECIMENTO EXPONENCIAL SIMPLES
	 
	 
	Previsão
	 
	Alfa
	Período
	Real
	AE
	 
	0,55
	1
	175
	 
	 
	 
	2
	200
	=B5
	 
	 
	3
	185
	=$E$4*B6+(1-$E$4)*C6
	 
	 
	4
	198
	=$E$4*B7+(1-$E$4)*C7
	 
	 
	5
	216
	=$E$4*B8+(1-$E$4)*C8
	 
	 
	6
	248
	=$E$4*B9+(1-$E$4)*C9
	 
	 
	7
	265
	=$E$4*B10+(1-$E$4)*C10
	 
	 
	8
	245
	=$E$4*B11+(1-$E$4)*C11
	 
	 
	 
	 
	Previsão
	 
	Alfa
	Período
	Real
	AE
	 
	0,55
	1
	175
	 
	 
	 
	2
	200
	175,00
	 
	 
	3
	185
	188,75
	 
	 
	4
	198
	186,69
	 
	 
	5
	216
	192,91
	 
	 
	6
	248
	205,61
	 
	 
	7
	265
	228,92
	 
	 
	8
	245
	248,77
	 
	 
AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE BROWN)
Inicialmente é calculado o primeiro amortecimento:
At = Rt + (1 - )At-1
Posteriormente o segundo amortecimento:
A’ = At + (1 - )A’t-1
A partir daí determina-se a diferença entre os dois amortecimentos:
at = 2At – A’t
Então calcula-se o fator de ajuste adicional, similarmente a um coeficiente angular:
bt = ( / (1 - ))(At – A’t)
Por fim a previsão para os próximos períodos é determinada a partir da equação:
Pt+p = at + btp
No processo de amortecimento exponencial duplo é necessário o cálculo dos valores iniciais Ao e A’q, que são calculados da seguinte forma:
Ao = ao – ((1 - )/)bo
A’o = ao – 2 ((1 - )/))bo
Sendo:
-ao: coeficiente linear da regressão dos valores da série
-bo: coeficiente angular da regressão dos valores da série
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Previsão
	alfa
	Período
	Real
	AE
	AE2
	at
	bt
	Previsão
	0,6
	1
	1236
	=B5
	=B5
	 
	 
	 
	 
	2
	1180
	=$H$4*B6+(1-$H$4)*C5
	=$H$4*C6+(1-$H$4)*D5
	=2*C6-D6
	= $H$4/(1-$H$4)*(C6-D6)
	 
	 
	3
	1092
	=$H$4*B7+(1-$H$4)*C6
	=$H$4*C7+(1-$H$4)*D6
	=2*C7-D7
	= $H$4/(1-$H$4)*(C7-D7)
	=E6+F6
	 
	4
	1183
	=$H$4*B8+(1-$H$4)*C7
	=$H$4*C8+(1-$H$4)*D7
	=2*C8-D8
	= $H$4/(1-$H$4)*(C8-D8)
	=E7+F7
	 
	5
	1124
	=$H$4*B9+(1-$H$4)*C8
	=$H$4*C9+(1-$H$4)*D8
	=2*C9-D9
	= $H$4/(1-$H$4)*(C9-D9)
	=E8+F8
	 
	6
	1175
	=$H$4*B10+(1-$H$4)*C9
	=$H$4*C10+(1-$H$4)*D9
	=2*C10-D10
	= $H$4/(1-$H$4)*(C10-D10)
	=E9+F9
	 
	7
	1208
	=$H$4*B11+(1-$H$4)*C10
	=$H$4*C11+(1-$H$4)*D10
	=2*C11-D11
	= $H$4/(1-$H$4)*(C11-D11)
	=E10+F10
	 
	8
	1328
	=$H$4*B12+(1-$H$4)*C11
	=$H$4*C12+(1-$H$4)*D11
	=2*C12-D12
	= $H$4/(1-$H$4)*(C12-D12)
	=E11+F11
	 
	9
	1334
	=$H$4*B13+(1-$H$4)*C12
	=$H$4*C13+(1-$H$4)*D12
	=2*C13-D13
	= $H$4/(1-$H$4)*(C13-D13)
	=E12+F12
	 
	10
	1332
	=$H$4*B14+(1-$H$4)*C13
	=$H$4*C14+(1-$H$4)*D13
	=2*C14-D14
	= $H$4/(1-$H$4)*(C14-D14)
	=E13+F13
	 
AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE BROWN)
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Previsão
	alfa
	Período
	Real
	AE
	AE2
	at
	bt
	Previsão
	0,6
	1
	1236,00
	1236,00
	1236,00
	 
	 
	 
	 
	2
	1180,00
	1202,40
	1215,84
	1188,96
	-20,16
	 
	 
	3
	1092,00
	1136,16
	1168,03
	1104,29
	-47,81
	1168,80
	 
	4
	1183,00
	1164,26
	1165,77
	1162,76
	-2,26
	1056,48
	 
	5
	1124,00
	1140,11
	1150,37
	1129,84
	-15,40
	1160,50
	 
	6
	1175,00
	1161,04
	1156,77
	1165,31
	6,40
	1114,44
	 
	7
	1208,00
	1189,22
	1176,24
	1202,19
	19,47
	1171,71
	 
	8
	1328,00
	1272,49
	1233,99
	1310,99
	57,75
	1221,66
	 
	9
	1334,00
	1309,39
	1279,23
	1339,56
	45,24
	1368,73
	 
	10
	1332,00
	1322,96
	1305,47
	1340,45
	26,24
	1384,80
	 
AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE HOLT)
Nt = Tt + (1 - )(Nt-1 + Tt-1)
Tt = (Nt – Nt-1)(1 - ) Tt-1
Pt+p = Nt + pTt
Em que:
- Nt: componente nível;
- Tt: componente tendência;
- : coeficiente de amortecimento (0 < < 1);
: coeficiente de amortecimento para a estimativa da tendência 
(0 < < 1);
- Rt: valor real observado no período t;
- p: número de períodos futuros a serem previstos;
- Pt+p: previsão para o período t + p
	Período
	Real
	Nível
	Tendência
	Previsão
	1
	985
	=B5
	0
	 
	2
	934
	=$A$15*B6+(1-$A$15)*(C5-D5)
	=$B$15*(C6-C5)+(1-$B$15)*D5
	=C5+D5
	3
	850
	=$A$15*B7+(1-$A$15)*(C6-D6)
	=$B$15*(C7-C6)+(1-$B$15)*D6
	=C6+D6
	4
	915
	=$A$15*B8+(1-$A$15)*(C7-D7)
	=$B$15*(C8-C7)+(1-$B$15)*D7
	=C7+D7
	5
	923
	=$A$15*B9+(1-$A$15)*(C8-D8)
	=$B$15*(C9-C8)+(1-$B$15)*D8=C8+D8
	6
	845
	=$A$15*B10+(1-$A$15)*(C9-D9)
	=$B$15*(C10-C9)+(1-$B$15)*D9
	=C9+D9
	7
	888
	=$A$15*B11+(1-$A$15)*(C10-D10)
	=$B$15*(C11-C10)+(1-$B$15)*D10
	=C10+D10
	8
	875
	=$A$15*B12+(1-$A$15)*(C11-D11)
	=$B$15*(C12-C11)+(1-$B$15)*D11
	=C11+D11
	9
	1032
	=$A$15*B13+(1-$A$15)*(C12-D12)
	=$B$15*(C13-C12)+(1-$B$15)*D12
	=C12+D12
	Alfa
	Beta
	 
	 
	 
	0,64
	0,42
	 
	 
	 
	Período
	Real
	Nível
	Tendência
	Previsão
	1
	985
	985,00
	0,00
	 
	2
	934
	952,36
	-13,71
	985,00
	3
	850
	891,78
	-33,39
	938,65
	4
	915
	918,66
	-8,08
	858,39
	5
	923
	924,35
	-2,30
	910,59
	6
	845
	874,39
	-22,31
	922,05
	7
	888
	891,13
	-5,91
	852,08
	8
	875
	882,94
	-6,87
	885,22
	9
	1032
	980,81
	37,12
	876,06
	Alfa
	Beta
	 
	 
	 
	0,64
	0,42
	 
	 
	 
AMORTECIMENTO EXPONENCIAL TRIPLO
St = γ(Rt/Nt) + (1 – γ)St-c
O termo (Rt/Nt) representa o ajuste sazonal para o período t, já o termo St-c refere-se ao ajuste sazonal calculado c períodos atrás. 
Já o cálculo da tendência é realizado da seguinte forma:
	Tt = (Nt – Nt-1) + (1 - )Tt-1
Para calcular o nível considera-se o ajuste sazonal, deste modo:
	Nt = (Rt/St-c) + (1 - )(Nt-1 + Tt-1)
E então a previsão é calculada da seguinte forma:
	Pt+p = (Nt + pTt)St-c+p
Onde:
Nt: componente nível;
St: componente sazonalidade;
Tt: componente tendência;
: coeficiente de amortecimento (0 < < 1);
: coeficiente de amortecimento para a estimativa da tendência 
(0 < < 1);
γ:coeficiente de amortecimento para a estimativa da sazonalidade 
(0 < γ < 1);
Rt = valor real observado no período t;
p: número de períodos futuros a serem previstos;
Pt+p: previsão para o período t + p
	Período
	Real
	Nível
	Sazonalidade
	Tendencia
	Previsão
	1
	1025
	1025,00
	1,00
	0,00
	 
	2
	9822
	1904,70
	4,49
	114,36
	 
	3
	11542
	2971,35
	3,42
	238,16
	 
	4
	6523
	3540,86
	1,71
	281,23
	 
	5
	6452
	4085,09
	1,49
	315,42
	 
	6
	6872
	4647,66
	1,40
	347,55
	 
	7
	9175
	5413,19
	1,58
	401,89
	 
	8
	11006
	6334,17
	1,62
	469,37
	 
	9
	10823
	7205,49
	1,42
	521,62
	 
	10
	12896
	8244,00
	1,47
	588,82
	 
	11
	15746
	9524,14
	1,55
	678,69
	 
	12
	13502
	10532,75
	1,24
	721,58
	 
	 
	13009
	11429,80
	1,12
	744,39
	11254,33
	14
	12313
	12188,07
	1,57
	746,20
	54682,11
	15
	9992
	12640,04
	1,21
	707,95
	44272,90
	16
	8889
	12902,09
	0,85
	649,98
	22791,06
	17
	9882
	13185,06
	0,87
	602,27
	20147,84
	18
	11775
	13586,10
	0,95
	576,11
	19330,09
	19
	12728
	14018,78
	1,02
	557,46
	22429,31
	20
	12780
	14396,62
	1,00
	534,11
	23606,96
	Alfa 
	Beta
	Gama
	 
	 
	 
	0,1
	0,13
	0,84
	 
	 
	 
SELEÇÃO DE COEFICIENTES DE AMORTECIMENTO
Utilizar o método para realizar previsões para períodos passados e determinar o erro médio resultante, então os coeficientes ideais seriam aqueles que minimizam o erro médio da previsão.
SELEÇÃO DO MELHOR MODELO
Seleção a priori
Utilizar a tabela conforme a necessidade
RESUMO DAS TÉCNICAS
	Técnica
	Características da série
	Tamanho do histórico necessário
	Complexidade da implementação
	Média Móvel Simples ou Amortecimento Exponencial Simples
	Sem tendência
Sem sazonalidade
	Pequeno
	Baixa
	Média Móvel Dupla ou Amortecimento exponencial duplo
	Com tendência
Sem sazonalidade
	Pequeno
	Baixa
	Método de Holt
	Com tendência
Sem sazonalidade
	Pequeno
	Média
	Amortecimento Exponencial Triplo
	Com tendência
Com sazonalidade
	Médio
	Média
	Decomposição Clássica
	Com tendência
Com sazonalidade
	Grande
	Alta
 
SELEÇÃO PELA PRECISÃO
Avaliar a precisão dos métodos
Escolher o mais preciso
			MAD : IRt - PtI
Atividade 6
Explique as técnicas, quando utilizar cada uma e por quê?
	Técnica
	Características da série
	Tamanho do histórico necessário
	Complexidade da implementação
	Média Móvel Simples ou Amortecimento Exponencial Simples
	Sem tendência
Sem sazonalidade
	Pequeno
	Baixa
	Média Móvel Dupla ou Amortecimento exponencial duplo
	Com tendência
Sem sazonalidade
	Pequeno
	Baixa
	Método de Holt
	Com tendência
Sem sazonalidade
	Pequeno
	Média
	Amortecimento Exponencial Triplo
	Com tendência
Com sazonalidade
	Médio
	Média
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 07
PREVISÃO ADEQUADA DA DEMANDA
Redução de custos
Estoques adequados (nem altos nem baixos)
Satisfação dos clientes (precisão)
Planejamento colaborativo
Envolvimento de diversas áreas internas
Envolvimento de externos (cadeia de suprimentos)
MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE INICIATIVAS DE COLABORAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA
Melhoria no julgamento e tomada de decisão (interpretação das informações de mercado);
Troca de informações e cooperação entre as áreas funcionais da empresa;
Diminuição do efeito “chicote”;
Redução da marginalização dupla.
PROCESSO GERAL DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA - JULIANELLI (2006)
	
ATIVIDADES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA - JULIANELLI (2006)
	
	DESAFIOS NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA
Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos 
Alta proliferação de produtos concorrentes
Mudanças na economia e no comportamento dos clientes
Dificuldades para realização do tratamento estatístico dos dados históricos 
Interpretação adequada das informações de mercado
CUSTOS DAS FALHAS NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA
Custo de manter estoques
Custos da falta de produtos nos clientes
Despesas indesejáveis, operação ociosa
Custo de capital investido
Obsolescência e perecibilidade dos produtos
 Atividade 7
Quais os motivadores para implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda?
Quais os grandes desafios para o planejamento adequado da demanda?
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 08
Custos das falhas no planejamento da demanda
Relacionamento com clientes
Nível de serviço
Custos operacionais de gestão da lista de espera
Custo intangível de insatisfação e perda de clientes
PLANEJAMENTO COLABORATIVO DA DEMANDA
Melhoria do processo de planejamento da demanda 
Melhoria no julgamento e tomada de decisão em relação à interpretação das informações de mercado
Integração entre as áreas funcionais pela troca e pelo compartilhamento de informações e cooperação entre as mesmas 
Diminuição do efeito “chicote”, que ocasiona excesso de estoques em determinados momentos e dificuldades de abastecimento em outros 
Marginalização dupla
EFEITO CHICOTE
	
INICIATIVAS DE PLANEJAMENTO COLABORATIVO 
de iniciativas internas: entre áreas funcionais da empresa
de iniciativas externas: quando tais iniciativas envolver diferentes empresas que colaboram no processo de planejamento da demanda
DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE INICIATIVAS DE COLABORAÇÃO NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA
Barreiras culturais 
Falta de envolvimento da alta gerência
Limitações de clientes e tipos de produto 
Limitações de escala 
Problemas com bases de dados
MOTIVADORES E DESAFIOS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA - JULIANELLI (2006)
 VENDAS E PLANEJAMENTO DA OPERAÇÃO (S&OP) 
 
 PLANEJAMENTO COLABORATIVO E PREVISÃO
 
 Atividade 8
Quais os custos das falhas no planejamento da demanda?
O que é efeito chicote?
Quais os desafios na implementação de iniciativas de planejamento colaborativo da demanda?
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 09
JULGAMENTO E TOMADA DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO
Premissa: especialista detém conhecimento e usará racionalidade
 Problema – restrições:
Tempo
Orçamento
Simplificação com heurísticas de decisão
HEURÍSTICA
Método criado com o objetivo de encontrar soluções para determinado problema. Trata-se de um procedimento simplificador, que, diante de questões difíceis de resolver, envolve a substituiçãodestas questões por outras com mais fácil solução, com o objetivo de encontrar respostas viáveis ainda que imperfeitas
REPRESENTATIVIDADE
Busca de aspectos peculiares de um evento probabilístico que correspondam a um estereótipo. 
Prever a demanda de um novo produto baseando-se na similaridade, ou representatividade, com outros produtos lançados anteriormente.
Exemplo: 
Sequência de caras (K) e coroas (C) de uma moeda não viciada: 
CCCKKK
KCKCCK
REPRESENTATIVIDADE - EXEMPLO
Aos executivos foi solicitado que projetassem o volume de vendas 
para o mês seguinte (Novembro) e dissessem qual o percentual 
de confiança que possuíam sobre tal previsão (entre 0 e 100%). 
Todos os executivos colocaram um número maior que o valor de outubro para a vendas de dezembro, pois com os dados disponíveis poderia se imaginar uma sequência crescente de valores (isso não foi surpresa para o experimento).
Entretanto, cerca de 80% dos executivos colocaram mais de 50% como percentual de confiança para uma previsão feita sem conhecimento do produto e em uma amostra muito pequeno, o que faz com que um efeito aleatório possa se sobrepujar aos efeitos de uma possível tendência de longo prazo. O experimento apresenta uma das possíveis falhas da representatividade, os executivos possuem dificuldade em reconhecer que uma série de números crescentes pode ser uma sequência aleatória. Deste modo é fundamental que o gestor tenha noção de que no curto prazo o efeito aleatório é preponderante na variação das vendas, sendo que efeitos de tendência devem ser considerados somente no longo prazo (WANKE; JULIANELLI, 2011).
DISPONIBILIDADE
Avaliação de probabilidade de um evento ocorrer pela frequência na qual exemplos ou ocorrências deste evento estiverem na memória
Eventos com mais carga emocional ou específicos estarão mais disponíveis na memória
Vieses relacionados a problemas de informações vividas e recentes
Mais disponível não significa mais provável (lembrar de promoções e eventos esporádicos)
ÂNCORA E AJUSTAMENTO
Planejador avaliar um evento a partir de um valor inicial e o ajusta conforme informações disponíveis
Este valor é a âncora, que pode ser obtido por dados históricos
Problema: em situações dúbias uma informação menos ou pouco relevante pode causar grande efeito na decisão final (caso ela seja usada como âncora)
Exemplo básico: sobre o valor futuro das vendas baseando-se numa âncora de vendas em períodos anteriores. 
Passado pode ter pouca representatividade, ex: tendência
OUTROS VIESES
Armadilha da confirmação: pesos assimétricos que são atribuídos a evidências disponíveis para os testes de hipóteses que são conduzidos no processo de planejamento (buscar contradição ao invés de confirmação)
Previsão retrospectiva: remete à frase “eu já sabia”
Estimar equivocadamente a assertatividade da previsão anterior, redução da capacidade de aprendizagem com o erro
COMO EVITAR VIESES
Saber que existem
Conhecê-los
Realizar incorporação de informações de mercado no processo
 Atividade 9
Quais são as heurísticas usadas para previsão de vendas?
Como evitar os vieses?
PLANEJAMENTO E PREVISÃO DE VENDAS
Aula 10
Planejamento de Vendas (CASTRO; NEVES, 2006)
Planejamento e a organização estratégica da força de vendas
Implementação da força de vendas
Controle da força de vendas
PLANEJAMENTO E A ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA DA FORÇA 
DE VENDAS
Análise de necessidades do comprador e compreensão do papel de vendas em marketing 
Análise ambiental e da concorrência 
Potencial de vendas e definição dos objetivos quantitativos de vendas 
Organização de vendas 
Definição do formato de entrada da força de vendas (modo de governança)
IMPLEMENTAÇÃO DE VENDAS
Administração de clientes e informações 
Gerenciamento do território
CONTROLE DE VENDAS
Administração de conflitos 
Controle e auditoria
COMPILAÇÃO DE DADOS
Análise da situação ambiental
Compilação e armazenamento de dados
Planejamento
SIM ajudam, há softwares específicos
PERCEPÇÃO E ESTUDO DOS FATORES QUE POSSAM REDUZIR A EFICIÊNCIA E O CRESCIMENTO FUTURO DA EMPRESA
Comparação da análise ambiental com os recursos internos 
da empresa
Verificar fatores que possam reduzir eficiência e crescimento futuro
Pontos fortes e fracos
Ameaças e oportunidades
Potencial de mercado
Potencial de vendas
DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS
Plano de vendas com quotas 
Somatórias das quotas = objetivos da empresa
Quotas importantes para os vendedores- meta funciona como estimulador (fazendo o vendedor “correr atrás de atingi-la” e como uma forma de satisfação, já que os vendedores sentem-se satisfeitos quando alcançam suas metas. 
Altas para representar desafio
Baixas para que sejam atingidas
Desafio do gestor: encontrar o equilíbrio
DETERMINAÇÃO DAS ATIVIDADES QUE PRECISAM SER 
EXERCIDAS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS
A quem vender? 
O que vender? 
Qual o método de vendas mais apropriado?
O PLANEJAMENTO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (MÉTODOS 
NÃO CIENTÍFICOS)
Intenção de compras 
Opinião da força de vendas
Vendas passadas 
Julgamento simples dos executivos
PLANO DE VENDAS
O plano de vendas, enfim, é o documento escrito no qual constam os principais tópicos do planejamento da empresa, ele deve ser um documento operacional, que sirva de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado (LAS CASAS, 2006).
POTENCIAL DE MERCADO E POTENCIAL DE VENDAS
Potencial de mercado: capacidade de um mercado de determinada área em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto
Potencial de vendas: parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter
PREVISÃO DE VENDAS
IMPORTANTE PARA INICIAR TODO O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Atividade 10
Quais as etapas do processo de planejamento de vendas?
O que é plano de vendas? Qual a importância da previsão 
de vendas para o plano de vendas?