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FACULDADE ESTÁCIO PARÁ
CURSO TECNOLÓGICO EM RECURSOS HUMANOS
DISCIPLINA: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E DO CONHECIMENTO
PROFESSOR: ANTÔNIO FIDALGO
Gestão de carreira por competência
OBJETIVOS
Identificar como são avaliados os gaps de conhecimento;
Detalhar os passos para a implementação de um modelo por competências;
Reconhecer as necessidades do novo trabalhador e como adequar as carreiras a ele;
Descrever as formas de movimentação profissional possíveis.
Após o ingresso do profissional na organização, é importante buscar total aproveitamento de suas competências. Para isso, a organização deve promover condições para que o profissional alcance seus objetivos e, se possível, adquira novas competências compatíveis com os objetivos organizacionais.
Sistema de administração de carreira
Avaliação de gaps e plano de desenvolvimento individual
O plano de desenvolvimento individual tem como ponto fundamental o processo de avaliação. A avaliação profissional é comum nas organizações, mas quando a empresa pretende gerir competências, deve dar atenção especial ao processo. Na avaliação ideal, o gestor avalia o subordinado e este se auto avalia com base nas competências requeridas para o cargo. Após essas avaliações, há uma reunião em que gestor e colaborador expõem seu ponto de vista de forma a refletirem juntos sobre a existência de lacunas (gaps) de competências entre o que o empregado oferece e o que o cargo necessita (FERNANDES, 2013).
Um dos instrumentos mais eficazes para conduzir o desenvolvimento são os planos de desenvolvimento individual (PDI), que são planos de ação combinados entre gestor e empregado com vista ao desenvolvimento de sua carreira. 
Para que o PDI seja consistente, Fernandes (2013) sugere alguns cuidados:
O plano deve contar com o consenso entre avaliador e avaliado.
Deve ter vínculo claro com competências que pretendem desenvolver (o que desenvolver).
Deve estar fundamentado num diagnóstico adequado sobre as causas do gap na entrega (por que desenvolver).
Deve estabelecer meios/ações voltados ao desenvolvimento (como).
Deve definir papéis no desenvolvimento da competência (quem).
Deve estabelecer orçamento para as ações, quando for o caso (quanto custará).
Deve definir resultados concretos a serem alcançados (indicadores).
Deve fixar prazos para que esse desenvolvimento ocorra (quando).
Tabela 2.1 – Fernandes, 2013, p. 114. Adaptado.
Essa proposta tem como base a estrutura da estrutura do 5W2H: 
What: o que será feito; Why: por que será feito; Where: onde será feito; When: quando será feito; Who: por quem será feito; How: como será feito; How much: quanto custará fazer.
A tabela a seguir ilustra como pode ser o formato de um PDI seguindo essa lógica:
	What – o que será feito; Visitar outras empresas que possuam a implantação de ferramentas no almoxarifado em quesitos importantes para o cliente.
	Where – onde será feito; Nas empresas parceiras.
	When – quando será feito; Até dez/2018
	Who – por quem será feito; Novas ideias e sugestões para melhoria dos processos internos do almoxarifado com foco no cliente externo.
	How – como será feito; Fazendo o levantamento de empresas no mercado, entrando em contato e agendando visitas.
	How much – quanto custará fazer. R$ 6.000,00 entre diárias e despesas de viagem.
Tabela 2.2 – Fernandes, 2013, p. 118. Adaptado.
Vale salientar que esse exemplo é apenas uma das ações combinadas entre gestor e subordinado. Todas devem estar conectadas a uma competência e cada profissional deve ter tantos planos quanto seu cargo exigir, dentro de um limite de possível execução. Os planos devem ser acompanhados periodicamente e verificados se há algum impedimento para execução que deve ser solucionado. Para o desenvolvimento das competências, as metas devem ser compatíveis com as competências que se pretende desenvolver, além de desafiadoras. Dessa forma, espera-se que empregado e organização sejam positivamente afetados com a conclusão das atividades. A seguir, vamos verificar como ocorrem os desdobramentos das competências.
Premissas do modelo de competências
Fernandes (2013) destaca quatro gerações na evolução dos modelos:
Visão comportamental: tem como base o levantamento dos comportamentos esperados e buscam replicar a fórmula do sucesso dos “melhores” profissionais para o restante da organização. O foco do modelo é comportamental e busca uniformizar o comportamento dos colaboradores, sobretudo em áreas críticas ao negócio.
Competência como capacidade: tem como base o CHA. São definidas as competências necessárias para agrupamentos de carreiras, sejam genéricas (para todos os empregados) ou específicas (vinculadas a um cargo).
Incorporação da complexidade: nessa geração já se considera o nível de complexidade das atividades exercidas além da maturidade do profissional. Dessa forma, a remuneração está ligada ao nível de retorno que o profissional apresenta para a organização.
Visão abrangente: mais complexo, o modelo utiliza conceitos de competência, complexidade, espaço ocupacional e agregação de valor como referenciais para organizar as práticas de RH. A partir daí, as competências não são mais estáticas, mas estão em constante modificação e, quanto maior a complexidade, mais valor o empregado agrega aos negócios. Esse modelo coincide com a noção de carreiras.
Para que a implementação do modelo seja bem-sucedida, Gramigna (2007) destaca as premissas que devem ser difundidas na organização de forma a fazer parte da cultura e agregadas ao comportamento de todos:
Ter consciência que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos.
Compreender que as atividades devem ser exercidas por profissionais adequados às características de cada posto de trabalho existente na empresa.
Reconhecer que os profissionais que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades aos empregados e aquisição de novas competências.
Perceber que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas competências. O que hoje é imprescindível, amanhã poderá ser insuficiente. 
Assim, vamos a seguir abordar a metodologia de implantação de um programa de gestão por competências.
Metodologia de implantação do modelo de competências
A construção de um modelo de competências deve estar aderente às estratégias e peculiaridades da organização. Assim, a participação e apoio de todos é imprescindível para que o modelo tenha sucesso. Ao se apropriarem dos conceitos do modelo, os membros se adaptam a essas peculiaridades e estratégias e contribuem para o andamento do modelo.
O programa deve ser instalado por cinco blocos que se sucedem de forma simultânea passo a passo, conforme especifica Gramigna (2007):
Terceiro bloco: avaliação de potencial e formação do banco de talentos
Nesse bloco, são previstas entrevistas, diagnósticos e seminários com intuito de identificar os potenciais que alimentação o banco de talentos BIT. A implantação do banco de talentos, contudo apresenta algumas dificuldades causadas por atitudes comportamentais envolvidas direta ou indiretamente no processo. 
Gramigna (2007) relaciona as dificuldades como “pecados capitais” e como combatê-los:
Preguiça: ocorre devido a experiências negativas passadas por profissionais que desacreditam no sucesso do projeto. O apoio e patrocínio por parte da direção são fundamentais para combater esse comportamento.
Gula: é o comportamento de urgência e atropelo que por vezes acomete os promotores do projeto. Para eles, seu trabalho é sempre urgente e prioritário, em detrimento dos demais processos organizacionais. O planejamento é o processo chave para que a gula não atrapalhe e desvirtue os resultados da implementação.
Avareza: caracteriza-se pela tendência a economizar recursos financeiros, centralização de informações, falta de tempo, entre outros. A prévia negociação de recursos e a coordenação consciente do projeto reduzem ou mesmo eliminam as consequênciasda avareza.
Inveja: quando o projeto está a todo vapor, podem surgir pessoas direcionando energia para derrubar o que está tendo sucesso. Esse comportamento pode advir de pessoas que não conseguiram certas conquistas ou vantagens. Para combater esse comportamento, a divulgação dos resultados e informações devem ser para toda a organização.
Ira: a frustração de algumas pessoas quanto ao atendimento de suas expectativas pode tornar membros da equipe agressivos no trato, interferindo diretamente no clima organizacional e na credibilidade do banco de talentos. O trabalho para combater esse comportamento é preventivo. Deve ocorrer na etapa de sensibilização, quando se deixa claro o objetivo do banco de talentos. Deve-se deixar claro que o ganho individual ocorre atrelado ao ganho organizacional.
Luxúria: em qualquer atividade, há tarefas prazerosas e tarefas tediosas. O pecado da luxúria consiste em fazer as primeiras e procrastinar com as outras. A prévia definição de papéis e responsabilidades, aliado à sensibilização sobre o projeto elimina esse pecado.
Cobiça: por ser um projeto que envolve toda a organização, o trabalho fica em evidência, o que pode estimular em algumas pessoas o desejo de obter o projeto para si. A cobiça se dilui com o compartilhamento das informações e reconhecimento do mérito de outras áreas, assim como a descentralização dentro do possível da base de dados, além do treinamento de gestores e líderes.
Quarto bloco: capacitação
Modelo de LIFO de Bergamini 
Bergamini apresenta um modelo de estilo de competência composto por quatro formas que mostram o comportamento do indivíduo diante de situações de alto e baixo desempenho produtivo. Esse modelo compreende o sistema LIFO (Life Orientation) em que cada estilo possui uma orientação diferente. 
Estilo dá e apóia (D/A): orientação receptiva – o indivíduo desse estilo apresenta alto poder de desempenho nos processos de gestão. É comprometido com o que lhe é atribuído e busca aprimorar seu desempenho sistematicamente. É alguém com quem se pode contar nos momentos difíceis. Sob pressão torna-se perfeccionista e é incapaz de uma negativa, independente da situação em que se encontra. 
Estilo toma e controla (T/C) – orientação exploradora – age para atingir metas e alcançar objetivos. Em situações de desempenho produtivo, lidera e dirige com espírito aberto e inovador de forma rápida e cooperativa. Em queda de desempenho torna-se coercitivo e chama para si a responsabilidade de fazer inclusive o trabalho dos outros, pois a ele compete fazer com que as coisas aconteçam. 
Estilo mantém e conserva (M/C) – orientação acumuladora – seu estilo lento prioriza mais a qualidade do que a quantidade. Em fase produtiva é meticuloso. Em crise torna-se frio e ausente, analisa profundamente uma questão passando às vezes do momento ideal de tomar a decisão. É antigo e avesso a inovações. 
Estilo adapta e negocia (A/N) – orientado para trocas – voltado para relacionamento, procura sempre a aceitação do grupo. Em situações de bom desempenho aborda os problemas, porém recua mediante argumentos convincentes. Em baixo desempenho torna-se inconveniente e até mesmo infantil. Sob pressão abre mão de suas convicções para evitar maiores conflitos. 
QUAL O SEU ESTILO?
Em alto desempenho: __________________________________________________________
Em baixo desempenho: _________________________________________________________
Assim, conforme a localização de cada colaborador no perfil mapeado, o gestor encaminha os talentos para projetos de grande responsabilidade, promove ações de aconselhamento e desenvolvimento para os futuros talentos. Além disso, elabora projetos de desenvolvimento e estímulos para os mantenedores e avalia caso a caso os profissionais considerados abaixo da média, pois pode haver desmotivação ou inadequação das atividades que podem ser solucionadas com conversa ou realocação do profissional.
Princípios da administração de carreira
Estrutura de carreira
Movimentações verticais de carreira
As movimentações verticais podem ocorrer quando o profissional tem o mesmo cargo e vai alcançando novos níveis de complexidade. Dessa forma, ele vai ganhado graus de diferenciação, nos quais o cargo adquire novas denominações, tais quais: Júnior, Pleno e Sênior. No entanto, as carreiras podem seguir outras estruturas, ou desenhos. 
França (2014) relata que há três tipos básicos de estruturas de carreira:
Estruturas em linha: são as mais comuns, em que a sequência de funções está alinhada verticalmente, e o trabalhador tem como possibilidade de crescimento para posições superiores à sua, limitadas ao seu próprio departamento ou setor (FRANÇA, 2014). Nesse exemplo, quem entra no cargo de estagiário de vendas, somente pode aguardar a promoção para o cargo de auxiliar de vendas e depois sabe que será um vendedor.
Estruturas em rede: conforme França (2014), essas estruturas são mais flexíveis que a anterior, uma vez que o trabalhador tem alternativas de carreira. No entanto, Araújo e Garcia (2014) salientam que, como os critérios são determinados pela organização, a escolha ainda é limitada aos cargos disponibilizados e indica o controle da organização no desenvolvimento da carreira do trabalhador.
Estruturas paralelas: consistem na estruturação de duas linhas, uma de gestão e outra técnica, que podem ser seguidas pelo profissional oriundo de uma base comum. França (2014) destaca que a estrutura mais conhecida é a estrutura em Y. Observe que a experiência adquirida na base pode realmente encaminhar o profissional para qualquer um os braços e quanto mais técnica for a carreira, menor o contato com o cliente. No entanto, o grau de importância de cada uma é equivalente. 
A existência desses três tipos básicos de estrutura de carreira, conforme Araújo e Garcia (2014), não é excludente, ou seja, elas podem existir na mesma empresa ou concomitantes na mesma carreira. A carreira em “Y”, por exemplo, começa com a estrutura em linha e, em determinado momento, abre uma vertente para uma carreira técnica e outra gerencial.
Movimentações horizontais de carreira
As movimentações não ocorrem apenas no sentido vertical. Por vezes, os profissionais podem transitar em atividades no mesmo nível de complexidade, mas de natureza distinta. O intuito dessas transferências pode ter conotação salarial imediata, uma vez que cargos de mesma complexidade podem ter remunerações distintas. Outra possibilidade para a movimentação horizontal é aliada à recompensa futura, pois dependendo do plano de cargos da organização, pode haver necessidade de se transitar por diferentes cargos no mesmo nível para que o profissional esteja habilitado para uma promoção horizontal. O mesmo pode ocorrer caso brevemente haja vaga para promoção em determinado departamento, e o profissional apto para subir de carreira está em outro departamento. Para que ele consiga assumir as funções, deverá primeiramente ambientar-se com a rotina do setor onde ele será promovido. Há também a possibilidade de adequação de cargos devido a novos conhecimentos e novas habilidades adquiridos pelo empregado por conta do planejamento de carreiras. Isso pode ocorrer, por exemplo, quando um profissional conclui um novo curso superior compatível com outra área de atuação na empresa. Essa movimentação que engloba transferência e promoção é denominada promoção diagonal. Do ponto de vista de um modelo de gestão por competências, a movimentação horizontal representa que o profissional muda seu eixo de carreira ou desenvolvimento (FERNANDES, 2013). Essas movimentações devem ocorrer de forma a maximizar os resultados da organização e atender às necessidades dos empregados. Assim, abordaremos a seguir como fazer a gestão de sucessão das carreiras.
Gestão de sucessão de carreiras
As organizações estão constantemente com necessidades de pessoas para substituir cargos estratégicos que vagam, seja por aposentadoria ou mesmo demissão. Para isso, devem ter pessoas prontas para assumiremesses cargos. Esse é um tema pouco discutido nas empresas e até mesmo por pesquisadores (FERNANDES, 2013). O autor destaca que esse fenômeno ocorre mesmo em organizações bem-sucedidas, o que as deixa mais vulneráveis.
Essa postura gera grande dependência com relação a alguns gestores já no topo de sua carreira, pois sua saída da organização pode resultar em acentuadas quedas de produtividade (FERNANDES, 2013). Algumas empresas elaboram um plano de sucessão apenas para sua alta diretoria. Fernandes (2013) discorda dessa prática e defende a importância de se ter esse processo em todos os níveis ou posições críticas para a organização. A sucessão deve ser entendida como um processo estratégico em que pessoas planejam suas carreiras e buscam seus objetivos por meio das ofertas da organização. No entanto, devemos diferenciar os sucessores dos backups. Sucessores, conforme Fernandes (2013), são os profissionais aptos ou em preparação para serem promovidos para o cargo no momento em que este for desocupado ou for aberta nova vaga. Já os backups são profissionais aptos a substituir um profissional em curtos períodos, como férias e licenças. Não se espera do backup uma visão mais profunda e estratégica. Ele pode ser um par, um subordinado ou o gestor. A preparação para o profissional suceder outro não é um processo rápido, pois o sucessor deve ter conhecimentos, habilidades e competências específicos e progressivos relativos à cultura, a processos e valores da organização. 
Para tanto, Fernandes (2013) cita as premissas que envolvem a melhor forma de aproveitamento da mão de obra, buscando reconhecimento de competências e capacidades do empregado, propiciando desenvolvimento permanente e oportunidades equânimes de forma objetiva, simples e o mais transparente possível.
Conhece premissas, o autor declara que é possível estabelecer objetivos para o programa:
Garantir a sustentabilidade da organização provendo profissionais aptos para assumir os postos-chave.
Fornecer condições para que o profissional possa executar seu planejamento de carreira.
Estimular a motivação e retenção de talentos.
Estabelecer os critérios necessários para implementação e manutenção do banco de carreiras.
Fernandes (2013) indica quais são as etapas para implementação do programa de sucessão.
1. Avaliação de competências e estabelecimento de plano de desenvolvimento individual (PDI): os processos de avaliação de pessoas existentes no RH são a base para o processo de sucessão. As avaliações e seus resultados podem revelar o profissional mais adequado para o cargo estratégico ou mesmo indicar os gaps para que ele desenvolva as competências necessárias.
2. Composição do mapa de sucessão e interesses de carreira: definidos os cargos chave, é importante verificar os profissionais que estão imediatamente abaixo hierarquicamente ou em cargos com nível de complexidade semelhante, mas em outras funções. A partir daí, deve-se analisar se os candidatos se enquadram nas competências exigidas e, preferencialmente, tenham ao menos uma habilidade superior ao necessário. A avaliação de potencial, quando utilizada pela organização, é outro instrumento de importante base para o plano de carreiras, pois sinaliza aptidões e competências que podem ser aproveitadas pela organização. No exemplo a seguir, podemos visualizar as pessoas mais aptas e quem precisa desenvolver habilidades para a promoção:
3. Decisão sobre candidatos à promoção: não há um padrão para definir quais candidatos estão aptos para a promoção, mas Fernandes (2013) indica que essa decisão deve cumprir duas instâncias: i) os nomes devem ser discutidos em um comitê composto por membros de diversas áreas; ii) uma vez validados, os nomes devem ser apresentados para a diretoria. É recomendável que cargos como os de diretoria sejam apreciados pelo conselho administrativo, e cargos não críticos não precisam cumprir a fase de apresentação à diretoria.
4. Preparação e monitoramento dos candidatos: decididos os nomes na fase anterior; resta ao gestor comunicar ao empregado a decisão da diretoria e repactuar seu plano de desenvolvimento para que se recebam ações compatíveis com o pretenso cargo, a fim de que ele possa trabalhar seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes de forma a atender às futuras necessidades.
5. Implantação das movimentações/promoções: os treinamentos são executados, o funcionário é acompanhado e as promoções são efetuadas caso sejam atendidas duas variáveis: o desenvolvimento do trabalhador tenha atingido o nível esperado e a vaga tenha surgido. Não atendida a primeira hipótese, pode-se recomendar a retirada de seu nome do banco de sucessores e ele volta para a espera em outras condições. Caso não surja a vaga e o funcionário se apresente apto, normalmente se avalia a permanência ou não de seu nome no banco. Como já citado, todo o processo deve ser transparente. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, Luiz César de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
CHIAVENATO, I. R. Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. RJ: Elsevier, 2009.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha.Gestão estratégica de pessoas com foco em competência. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. SP: Prentice Hall, 2007.
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2008.
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