CADERNO ADM. GERAL (EXERC.QC)

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ADM. GERAL – EXERCÍCIOS QC
D	38	terça-feira, 13 de fevereiro de 2018		
Q621907 – PMBOK – NÃO É 
Embora o guia PMBOK NÃO SEJA considerado UMA METODOLOGIA OU UM MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS, 
ele DESCREVE OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUAS MELHORES PRÁTICAS.
PMBOK 5:
 Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ®) fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o gerenciamento de projetos.
 Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, assim como o ciclo de vida do projeto.
 O Guia PMBOK ® identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boas práticas.
Q847503 - PMBOK 5 – Partes Interessadas Patrocinador
Q321753 – CUSTOS DO PROJETO /INCERTEZAS / MUDANÇAS
Custo do projeto (material, financeiro, pessoal) 
= inicia baixo, aumenta na execução, e cai no fim do projeto
Custo de incertezas e riscos 
= começa alto e vai diminuindo gradativamente
Custo de mudanças 
= começa baixo e vai aumentando gradativamente
Q842630 – PROJETO – CICLOS DE VIDA
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/questoes/search?utf8=%E2%9C%93&nao_resolvidas=true&q=&instituto=&organizadora=2&prova=&ano_publicacao=&cargo=&escolaridade=&modalidade=&disciplina=118&assunto=&esfera=&area=&nivel_dificuldade=&periodo_de=&periodo_ate=&possui_gabarito_comentado_texto_e_video=&possui_comentarios_gerais=&possui_comentarios=&possui_anotacoes=&sem_dos_meus_cadernos=&sem_anuladas=&sem_desatualizadas=&sem_anuladas_impressao=&sem_desatualizadas_impressao=&caderno_id=&migalha=&data_comentario_texto=&data=&minissimulado_id=&resolvidas=&resolvidas_certas=&resolvidas_erradas=&nao_resolvidas=true
Segundo o PMBOK 5 - Os projetos pode ter 3 tipos de ciclo de vida:
1) Ciclos de vida Predeterminados/Preditivos: 
são aqueles em que o escopo do projeto, bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o mais cedo possível no ciclo de vida do projeto.
2) Ciclos de vida Iterativos e Incrementais: 
são aqueles em que as fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta.
A maturidade no gerenciamento de projetos é mais aplicada quando os projetos são repetitivos (ex.: projeto eleições na Justiça Eleitoral, que a cada dois anos se renova), ou quando a organização/entidade executa projetos reiteradamente. 
O aprendizado oriundo de projetos anteriores e a implantação de inovações sugerem a melhoria das práticas e a sua padronização – evidências de maturidade que asseguram alta probabilidade de sucesso na implementação de futuros projetos.
Após adquirir a maturidade no gerenciamento de projetos, a organização/instituição caminhará para a excelência na gestão de projetos.
Augustinho Paludo
3) Ciclos de vida Adaptativos: 
são aqueles projetados para reagir a altos níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes interessadas.
Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando 
se lida com um ambiente em rápida mutação, 
os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente, 
é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.
Q842631 – MODELO DE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS
O modelo de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos (OPM3®) [5] examina as
capacidades dos processos de gerenciamento de projetos de uma empresa.
Um modelo de maturidade em gestão de projetos busca avaliar as competências da organização na gestão de projetos, identificando os pontos fortes, os pontos fracos e determinando de que forma podem ser desenvolvidas ações para a evolução da organização.
Um modelo de maturidade serve justamente para "avaliar/classificar" uma organização quanto o seu nível de conhecimento e experiência em gestão de projetos. Então, a depender dos pontos fortes (empresas com muito conhecimento em projetos) ou fracos (empresas com pouco ou nenhum conhecimento em gestão de projetos), o modelo determinará as ações necessárias ao desenvolvimento da empresa = necessidade de aquisição de conhecimento em gestão de projetos 
A maturidade no gerenciamento de projetos é mais aplicada quando os projetos são repetitivos (ex.: projeto eleições na Justiça Eleitoral, que a cada dois anos se renova), ou quando a organização/entidade executa projetos reiteradamente. 
O aprendizado oriundo de projetos anteriores e a implantação de inovações sugerem a melhoria das práticas e a sua padronização – evidências de maturidade que asseguram alta probabilidade de sucesso na implementação de futuros projetos. Após adquirir a maturidade no gerenciamento de projetos, a organização/instituição caminhará para a excelência na gestão de projetos.
Augustinho Paludo
Q756252 – PMBOK – ANÁLISE DE RISCOS
Analise de reservas
Reservas de contingencia: riscos conhecidos
Reservas de gerenciamentos: imprevistos
 Análise qualitativa dos riscos / Perform Qualitative Risk Analysis. 
 Processo de priorização de riscos para posterior análise ou ação através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
 A análise quantitativa dos riscos / Perform Quantitative Risk Analysis. 
Processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.  
Análise de Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. .*******QUANTITATIVA
Uma técnica que calcula, por meio de iterações, os custos do projeto ou o cronograma do projeto várias vezes usando valores de entrada selecionados aleatoriamente a partir de distribuições de probabilidade os possíveis custos ou durações para calcular uma distribuição do custo total possível do projeto ou de datas de término.
 Análise da árvore de decisão / Decision Tree Analysis. .****QUANTITATIVA
Uma técnica de diagramação e de cálculo para avaliar as implicações de uma corrente de opções múltiplas na presença de uma incerteza. 
A análise do valor monetário esperado (VME) 
é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não (ou seja, análise em situações de incerteza). O VME das oportunidades é geralmente expresso como valores positivos, enquanto o dos riscos é expresso como valores negativos. O VME requer uma premissa de risco neutro, nem aversa nem propensa a riscos. O VME do projeto é calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses produtos. 
Q722859 - CRONOGRAMA DE UM PROJETO
Os dois métodos são utilizados para desenvolver o cronograma de um projeto (está dentro do gerenciamento do tempo do projeto).
Caminho crítico 
procura saber o menor tempo gasto num projeto percorrendo o caminho mais longo. Além disso, esse método não considera restrições ou limitações de recursos.
Corrente crítica 
considera, na análise do cronograma, as possíveis limitações (buffers). Ele deriva do método do caminho crítico, porém considerando a limitação de recursos e incertezas.
Q662355 – EAP/EARiscos/EARecusos
EAP - Estrutura Analítica dos Processos
ESCOPO – Criar EAP => é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. PMBOK 5a. edição pg 159
Pacote de Planejamento 
Um pacote de planejamento é um componente da estrutura de decomposição do trabalho abaixo da conta de controle com conteúdo de trabalho conhecido, mas sem atividades detalhadas do cronograma. PMBOK 5.a edição, pg 159
Conta de Controle
 Uma conta de controle é um ponto de controle do gerenciamento onde o escopo, custo real e cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para uma medição do desempenho. PMBOK 5a edição, pg 159
Uma conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de planejamento. 
EARi - Estrutura Analítica dos Riscos
A estrutura analítica dos riscosé uma representação, organizada hierarquicamente, dos riscos identificados do projeto, ordenados por categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas áreas e causas de riscos potenciais.
EARc – Estrutura Analítica dos Recursos
Resource Breakdown Structure. 
Uma representação hierárquica dos recursos, por categoria e tipo.
GESTÃO DE PROJETOS
Patrocinador. 
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto
e é responsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à
organização do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial
até o seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento
para angariar o suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto proporciona.
Q768687 – COMPLEXIDADE DOS PROJETOS
Um projeto será caracterizado como altamente complexo quando o ambiente de negócios e o ambiente técnico, além de serem desafiadores, demandarem tecnologias complexas e apresentarem alto valor de negócio.
A complexidade de uma situação mede-se pelo número de variáveis que contém. Um projeto complexo contém grande número de variáveis para serem administradas. Quanto mais complexo o projeto, maior seu grau de dificuldade e maior a necessidade de aplicar as ferramentas da moderna administração de projetos. 
Fonte: Maximiano - Administração de projetos: como transformar idéias em resultados, 5 ed.
Além das relações humanas e das questões técnicas, são variáveis que determinam a complexidade do projeto, entre outras:
Distância física entre pessoas ou recursos do projeto.
Número de pessoas, organizações ou instalações envolvidas.
Diversidade e volume de informações a serem processadas.
Duração.
Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo).''
Q326361 – ESCRITÓRIO DE PROJETO
P/ CESPE: Cabe em geral ao escritório de projetos, estrutura presente nas organizações, uma das seguintes funções: 
determinar políticas, metodologia e modelos de gerenciar projetos; 
oferecer apoio e orientação a outras pessoas na organização sobre como gerenciar projetos com treinamentos nas ferramentas de auxílio; ou ainda 
fornecer gerentes de projeto que assumam a responsabilidade pelos resultados deste. 
Busca centralizar e coordenar tudo sobre projetos
Apoiar o gerente de projetos;
Gerar treinamentos para equipe de projetos;
Implantar software de controle de projetos;
Estabelecer métodos e padrões;
Tornar se centro de excelencia em gerencia de projetos;
Responsabilizar se pelos resultados dos projetos;
Servir como repositorio de informações relacionada a PROJETOS
Cabe destacar que o escritório de projetos (PMO) pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional. 
A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem: 
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e 
Coordenação das comunicações entre projetos.
http://gp14ba.blogspot.com.br/2011/01/escritorio-de-projetos-no-pmbok-4-ed.html
Q836616 – ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS AOS RISCOS
Estratégias para riscos negativos ou ameaças 
 Prevenir: A prevenção de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto.
 Transferir: A transferência de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta. Transferir o risco simplesmente passa a responsabilidade de gerenciamento para outra parte, mas não o elimina. Transferir não significa negar a existência do risco através da sua transferência para um projeto futuro ou outra pessoa sem o seu conhecimento ou acordo.
 Mitigar: Mitigação de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco. 
 Aceitar: A aceitação de risco é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra.  
Estratégias para riscos positivos ou oportunidades 
 Explorar: A estratégia explorar pode ser selecionada para riscos com impactos positivos quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. 
 Melhorar: A estratégia melhorar é usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. 
 Compartilhar: Compartilhar um risco positivo envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto. 
 Aceitar: Aceitar uma oportunidade é estar disposto a aproveitá-la caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente. 
Parte superior do formulário
D	43	segunda-feira, 19 de fevereiro de 2018	
Q693850 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Teoria Classica
Os princípios gerais e universais de administração são reforçados na teoria CLÁSSICA, por serem utilizados conforme a exigência do contexto.
 O desenho organizacional, a departamentalização e a organização formal, com ênfase na estrutura, são características da administração CLÁSSICA. São os princípios criados por Fayol.
Teoria Contingencial
A incerteza, a mudança e a inovação, com ênfase no ambiente, são características da teoria CONTIGENCIAL. Pois nada é absoluto, ou seja, tudo é relativo
Teoria Estruturalista - organizações são sistemas abertos
As interações entre organização formal e informal, organização e ambiente externo, flexibilidade e ajustamento caracterizam abordagens da teoria estruturalista. 
A teoria estruturalista é um desdobramento da teoria burocrática que resgata parte da teoria das relações humanas. Continua com ênfase na estrutura (teoria da burocracia), resgata a ênfase nas pessoas (teoria das relações humanas) e inova com ênfase no ambiente (passa se preocupar com a concorrência).
Teoria Científica
O estabelecimento de métodos de trabalho e incentivos, com ênfase nas tarefas, é característico da administração CIENTÍFICA.
Q693855 – BALANCE SCORECARD
A perspectiva Financeira
Toma o conteúdo que tradicionalmente é atribuído às medidas financeiras para se avaliar das consequências económicas da ação desenvolvida ou da estratégia adoptada. A perspectiva Financeira trata das necessidades de satisfação dos acionistas (criação de valor sustentável) e dos clientes e geração de cash-flow. A utilização isolada de indicadores financeiros faz centrar as atenções da gestão em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criação de valor a longo prazo. 
A perspectiva do cliente
Traduz-se o alinhamento pretendido entre os clientes e segmentos de mercado. Relaciona-se com fatores como a satisfação, fidelidade, retenção, aquisição e rendibilidade dos clientes e traduzem objetivos orientados para mercados ou segmentos específicos. 
A perspectiva interna
Centra-se nos processos internos que produzem maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros de uma organização para que ela seja considerada excelente. Os Processos Internos são eles que condicionam o funcionamento da empresa e estão orientados no sentido de satisfação do cliente..
A perspectiva de aprendizagem e crescimento
Identifica as necessidades da organização para que seja possível o crescimento e desenvolvimentoa longo prazo. Esta metodologia reforça a visão de investimento para o futuro, ou seja, em áreas como os recursos humanos, sistemas e procedimentos, como condição necessária ao sucesso financeiro a longo prazo. É um conjunto de indicadores relacionado com os empregados, com a sua satisfação, formação profissional, permanência na organização.
Q693855 – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO
O estabelecimento de objetivos nos diversos níveis organizacionais, com a finalidade de motivar as pessoas para o alcance das estratégias, é aderente à administração por objetivos.
Q677613 - APO
Na administração por objetivos, convém estabelecerem-se objetivos verificáveis e mensuráveis nos níveis estratégico, tático e operacional, com o propósito de controlar e motivar as pessoas a alcançarem resultados. CORRETO
Q684936 – GESTÃO DE PESSOAS
Uma unidade de gestão de pessoas que articula internamente suas iniciativas de trabalho alinhando-as aos planos institucionais, objetivos e características das lideranças organizacionais e da força de trabalho é considerada uma área estratégica para a organização. CERTO
"Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas. Uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um órgão da empresa. Não é mais possível que apenas uma única área da empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mãos a gestão do universo de competências e talentos da organização."
 FONTE: GESTÃO DE PESSOAS: O novo papel dos recursos humanos nas organizações - 4ª Ed. - Chiavenato.
D	49	segunda-feira, 26 de fevereiro de 2018	
Q855221 – AMPLITUDE DE GESTÃO
MAIOR AMPLITUDE = Centralização = 
''significa que a autoridade para decidir localizada no topo da organização'' 
MAIOR número de subordinados                                                                                    
MENOR AMPLITUDE = Descentralização = 
'' a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos.''
MENOR número de subordinados 
Q643649 - ESTILOS DE DECISÃO:
 Quanto ao uso das informações:
Maximizadores: analisa a maior quantidade possível de informações.
Satisfacientes: filtram as informações mais relevantes para se chegar a uma ou duas possíveis soluções.
 Quanto ao foco em alternativas para decisão:
Unifoco: planeja um único curso de ação para enfrentar o problema.
Multifoco: considera diferentes alternativas como possibilidade de solução.
 Juntando as variáveis, têm-se os estilos correspondentes:
Decisivo: Pouca informação para tomar suas decisões e trabalha com um problema de cada vez. SATISFACIENTE – UNIFOCO.
Flexível: Pouca informação para tomar decisões mas busca diferentes alternativas para solução de problemas. SATISFACIENTE – MULTIFOCO.
Hierárquico: Planeja com longo prazo, fazendo análise completa dos dados e máximo uso das informações e apenas busca uma única solução. MAXIMIZADOR – UNIFOCO.
Integrativo: há grande quantidade de informações e o uso de grande número de alternativas, buscando produzir várias interpretações simultâneas sobre as situações enfrentadas. MAXIMIZADOR – MULTIFOCO.
Sistêmico: combina qualidades do integrativo com o hierárquico. É MAXIMIZADOR E UNIFOCO OU MULTIFOCO.
	Q590140 – DECISÃO/DELEGAÇÃO
A padronização dos critérios de elaboração de processos de um tribunal, aspecto considerado diferencial nas organizações pelas recentes abordagens administrativas. RELACIONA-SE À FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO.
A DIREÇÃO ESTÁ LIGADA AO PROCESSO INTERPESSOAL DAS RELAÇÕES ENTRE OS MEMBROS E A ORGANIZAÇÃO.
Os mecanismos de controle adotados em uma instituição visam controlar as atividades executadas pelos servidores, com foco primordial NO CONTROLE DA ATIVIDADE. 
O CONTROLE SOBRE O DESEMPENHO DO INDIVÍDUO É UM CONTROLE A POSTERIORI.
 JÁ O CONTROLE SOBRE A ATIVIDADE É UM CONTROLE QUE OCORRE ANTES, DURANTE E ATÉ MESMO DEPOIS.
O julgamento, pelo juiz, dos atos relativos à conduta de um candidato a cargo eletivo durante um período eleitoral caracteriza-se como processo decisório. 
DELEGAR, É O PROCESSO PELO QUAL O ADMINISTRADOR TRANSFERE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE AOS SEUS SUBORDINADOS.
ATRIBUIR NÃO SE CONFUNDE COM DELEGAR.
Q581425 – DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO PROGRAMADAS
DECISÕES PROGRAMADAS:
Lida com situação que já foram enfrentadas
Aplica solução padrões
Não é necessário passar por todas as etapas do processo decisório, pode ir direto para a implementação.
 
DECISÕES NÃO-PROGRAMADAS:
Situações novas
Exige análise do problema 
Gera alternativas
Escolha de um curso de ação original
Os planos operacionais para a execução das atividades de um tribunal são considerados procedimentos de PLANEJAMENTO.
Q561008 - MODELO DE DECISÃO DE SIMON
Quase-Resolução de Conflitos: 
Organização com esfera de negociação permanente; Conflitos devem ser arbitrados; Lógicas de Ator; A behavioral theory of the firm; O slack organizacional.
Tendência a Evitar Incertezas: 
Prioridades para objetivos de curto prazo; Estabelecimento de rotinas e padrões de decisão para as tarefas rotineiras; Não “reinventar a roda”; Concentrar a atenção na resolução de problemas novos.
Busca Sequencial de Resolução de Problemas: 
Sequência de resolução de problemas => Adote-se primeiro as soluções mais simples; Apenas se não funcionarem, adote-se as soluções complexas; Busca de soluções influenciadas pela “Lógica de Ator”.
Aprendizagem Organizacional: 
Grupo organizacional apresenta um comportamento adaptativo ao longo do tempo; Aprendizagem através da experiência e por comparação e observação das ações de terceiros.
D	52	quinta-feira, 1 de março de 2018	
Q589619 – CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS
Convergências
Comparando a gestão pública com a gestão privada, percebemos existir mais semelhanças que diferenças. 
todas as entidades privadas ou públicas utilizarão técnicas administrativas como o planejamento, a organização, a direção e o controle, assim como as técnicas relacionadas à motivação e avaliação de resultados.
A divisão do trabalho também utilizará técnicas semelhantes, e haverá funções idênticas como a orçamentária/financeira, a contábil, a de recursos humanos etc.
Tanto a Administração Pública quanto a privada sofrem influência do ambiente no qual atuam: fatores políticos, sociais, econômicos e tecnológicos. 
Ambas as gestões utilizam a avaliação de desempenho
ambas utilizam os indicadores de desempenho.
necessitam da aplicação dos processos administrativos de planejamento, organização, direção e controle, porém diferenciam-se na forma de aplicação.
Diferenças
Embora muitos princípios aplicados na modernização da administração pública sejam oriundos de modelos típicos da gestão privada, esta continua, de forma geral, visando ao lucro, enquanto a gestão pública tem por objetivo cumprir sua função social e atender ao interesse público
A gestão privada é mais concentrada com menos cargos de chefia. Já a gestão pública ainda é muito dispersa e diluída com excesso de cargos de chefia em sua estrutura. 
A descentralização de atividades e responsabilidades não é uma característica comum em ambas as gestões públicas e privadas. Em algumas situações, ainda é possível verificar uma gestão pública muito centralizada, sem dispor autonomia e flexibilidade aos seus gestores.
O presidente de uma organização privada, a principio, tem poder decisório sob toda a organização. Já um superior hierárquico de um órgão estatal não 
Na Adm. Pública o tratamento ao público deve ser marcado pela impessoalidade, sem fazer distinção das pessoas pela sua classe social, idade, orientação sexual, religiosa etc. Só pode haver tratamento diferenciado quando a lei assim o disser . Na Adm. Privada eles segmentam o público da maneira que bem entender. As organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para
clientes preferenciais.
Q838010 - Excelência em Gestão Pública
Estratégia e Planos
Reconhecimento das oportunidadesde melhoria com vinculação à programação orçamentária e ao plano plurianual.
Interesse Público e Cidadania
Auditoria interna e externa para identificação e análise de riscos institucionais. Responsabilidade social.
Governança
Estruturação do processo decisório voltada para a geração de valor social, liderança e transparência.
Público-Alvo
Análise da imagem e conhecimento mútuo entre entidade e o público. Pesquisa, ausculta e concertação.
Q827685 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
Os métodos de avaliação de desempenho são dividos em dois, tradicionais e modernos. 
método tradicional:
1. Escalas Gráficas 
(método quantitativo): representado em uma tabela de dupla entrada, em que os fatores de avaliação são postos em linha e os graus de avaliação do desempenho em colunas.
2. Escolha Forçada (classificação compulsória): 
Feita por meio de blocos de frases descritivas. O avaliador escolhe forçosamente uma ou duas frases.
3. Pesquisa de Campo (Staff e linha): 
Feita por meio de entrevistas e avaliações.
4. Incidentes Críticos: 
Características extremas, aqui o desempenho é positivo ou negativo.
Método de avaliação é focado nos comportamentos associados a desempenhos extremamente positivos ou negativos.
Q599205 - ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO:
o   Evitação/abstenção/evasão – postura nem assertiva, nem cooperativa. Evita ou foge do conflito; assunto é trivial.
o   Acomodação – Alto grau de cooperação. Manter a harmonia é o mais importante.
o   Competição/Imposição – Forte afirmação. Atitude de confronto e dominação. Comando autoritário para impor seu próprio interesse.
o   Compromisso/acordo – Combinação de afirmação e cooperação. É utilizado quando ambas as partes aceitam ganhos e perdas na solução. Ambos tem igual poder e querem reduzir as diferenças.
o   Colaborativo/Solução de problemas – Alto grau de afirmação e cooperação. Ambas as partes ganham e se comprometem com a solução encontrada.
Q550320 - ORIGEM DOS CONFLITOS
De acordo com Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias: 
Origem do comportamento humano 
é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um tem seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos;
Origem estrutural / processual
se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; Os conflitos surgem das percepções criadas pelas condições de diferenciação, da ambiguidade de papeis, dos recursos limitados ou escassos e da interdependência entre esses elementos.
Origem externa 
onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.
Q435167 – VISÃO SOBRE OS CONFLITOS
Gestão Tradicional
- conflito é algo negativo / decorre de uma falha na comunicação / deve ser evitado a qualquer custo 
Gestão Interacionista
- é algo necessário / deve ser incentivado / estímulo e criatividade / deve existir, ainda que minimamente
Gestão Humanista (vigente)
- conflito é algo natural e normal / efeito positivo e negativo e pode ser gerenciável ou não; 
D	57	quarta-feira, 7 de março de 2018	 
Q855303 – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO
A administração por objetivos é adotada em organizações contemporâneas cuja abordagem de planejamento consiste em estabelecer metas, gerar planos de ação, analisar o progresso das ações e avaliar seu desempenho (resultados)
A APO exige uma elevada participação dos funcionários e a integração com as chefias na definição dos objetivos. - MOTIVAÇÃO
Modelos ou abordagens de planejamento: 
Administração por objetivos;
Planos de uso único: desenvolvidos para atingir um conjunto de metas que não serão repetidas no futuro. Seus princípios típicos são: criação de programas e elaboração de projetos.
Planos permanentes: são planos contínuos que são usados com o objetivo de orientar a realização de tarefas repetidas dentro da organização. Seus princípios típicos são: elaboração de políticas, criação de regras e criação de procedimentos.
Planos de contingências: algumas vezes denominados cenários, definem as respostas da empresa a serem adotadas em caso de emergências ou contratempos. Este plano visa realizar projeções para poder melhor conhecer ou compreender as mudanças possíveis.
Q768698 - REDES ORGANIZACIONAIS = ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
As redes e parcerias apresentam duas faces, uma de colaboração entre os parceiros, e outra de competição em face de outras organizações, sendo a feitura da parceria motivada justamente para obter uma vantagem competitiva.
Existem dois tipos de redes organizacionais, as verticais e as horizontais.
Redes verticais
As redes verticais são formadas por organizações de diferentes níveis na cadeia de produção que se reúnem para obter vantagens como: redução nos custos transacionais, aumentar a troca de informações e promover a inovação. Frequentemente contém uma organização que atua como coordenadora da rede (empresa mãe).
Redes horizontais
As redes horizontais são constituídas por organizações do mesmo nível na cadeia de produção, as quais se reúnem para obter vantagens de escala como: poder de barganha com fornecedores, otimização de recursos e redução de riscos decorrentes de flutuações na demanda. Estando no mesmo nível na cadeia, esse tipo de rede é formada geralmente por organizações competidoras. Ex: Hospitais que se reúnem em um consórcio para compra de medicamentos em lotes maiores.
PODC
Planejar = Definir Objetivos e Metas
tomada de decisões sobre o futuro desejado e os caminhos para atingí-lo
Organizar = Distribuir/Dividir Recursos 
ato de obter recursos, estruturá-los e integrá-los para o sucesso organizacional, envolvendo o estabelecimento de tarefas, estrutura organizacional e de cargos/Pessoas/Órgãos/Relações
Dirigir = Relacionado a Pessoas
Controlar = Monitorar e Corrigir o que tiver de errado
PLANEJAMENTO
        ➜ Níveis de Planejamento (Estratégico, Tático, Operacional)
        ➜ Missão, visão e valores
        ➜ Estratégico (SWOT)
        ➜ Processo decisório
        ➜ Balancedscorecard - BSC 
 
ORGANIZAR
        ➜ Estruturas organizacionais (Tipos / Hierarquia / Autoridade e Responsabilidade / Amplitude Administrativa)
        ➜ Departamentalização
 
DIRIGIR
        ➜ Comunicação
        ➜ Liderança
        ➜ Motivação
 
CONTROLE 
        ➜ Monitorar e medir
        ➜ Avaliar
        ➜ Gerar feed back 
D	59	sexta-feira, 9 de março de 2018	
Q858767 – PROCESSO ADMVO. = FUNÇÕES DA ADMÇÃO
O ciclo administrativo forma uma sequência de funções do administrador e, na medida em que esse ciclo se repete, ocorre uma contínua correção e ajustamento por meio da retroação. Desta forma, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante. 
Os elementos desse ciclo administrativo são, precisamente 
planejamento, 
organização, 
direção e 
controle. 
As funções da administração (PODC - planejar, organizar, dirigir, controlar) tiveram como precursor o pai da administração moderna, Peter Drucker. 
Quando as funções são consideradas como um todo elas são chamadas de "processo administrativo", sendo cíclico, dinâmico e interativo.
Q643654 – TEORIA CLASSICA x ADMÇÃO CIENTÍFICA
Teoria clássica de Henry Fayol (europeu): 
Foco na ESTRUTURA/na ADMINISTRAÇÃO --> De cima p/ baixo! Do Todo (análise) p/ as partes(síntese)!
clAssica – FAyol – Administração
Teoria cientifica de Taylor (americano): 
Foco na PRODUÇÃO/nas TAREFAS.---> De baixo p/ cima! Foco das partes (síntese) p/ o Todo (análise)!
cienTifica – Taylor – Tarefa
Q679078 – PROCESSO PLANEJAMENTO – 5W1H
- elaborar um diagnóstico das suas condições de trabalho 
 - elaborar um diagnóstico das perspectivas de mudanças na sociedade 
 - determinar os objetivos a serem alcançados 
 - determinar as ações a serem adotadaspara alcançá-los 
 - definir responsabilidades
Q435094 – PROCESSO PLANEJAMENTO
Em qualquer processo de planejamento, independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de implantação e controle.
"Benefícios do Planejamento". 
I. Ajuda no autoconhecimento da Organização;
II. Reduz incertezas;
III. É flexível;
IV. Ajuda na motivação e no comprometimento dos trabalhadores;
V. Influencia os demais processos;
10 CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
 - Sistemático
 - permanente
 - integrado
 - participativo
 - contínuo
 - dinâmico
 - adaptativo
 - flexível
 - motivacional
 - de aprendizagem
Q722851 – PROCESSO ORGANIZAÇÃO
A função de organização prevê a distribuição de recursos organizacionais para o alcance de uma meta que tenha sido estabelecida na função de planejamento.
- definir e distribuir as responsabilidades pela execução das ações. 
Q621861 - PROCESSO CONTROLE 
Verifica as atividades realizadas,como estão se comportando em relação ao planejado pela organização 
Ele corrige rumos (correção de falhas e erros constatados) e faz a prevenção de novas falhas e erros
NO NÍVEL ESTRATÉGICO --> os controles GLOBAIS e a avaliação da organização é feita COMO UM TODO
NO NÍVEL TÁTICO-----------> Os controles e avaliações são feitos sobre os DEPARTAMENTOS 
NO NÍVEL OPERACIONAL -> os controles e avaliações são sobre INDIVÍDUOS 
Q677729 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE POTER
Entender as 5 forças de Porter possibilita ao gestor escolher a melhor estratégia para sua organização. Em vista disso, Porter definiu três principais estratégias genéricas:
1) Liderança em Custos: maior eficiência na produção, reduzindo-se os custos.
2) Diferenciação: produtos e serviços com características únicas.
3) Foco/Enfoque: estratégia de nicho, focando os esforços em um mercado pequeno - alvo restrito.
 
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.
D	61	segunda-feira, 12 de março de 2018 – Processo Direção
Q649235 - DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens da descentralização
- possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais;
- menor exigência de tempo nas informações e decisões;
- maior tempo à alta administração para outras atividades;
- possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade;
- maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas;
- possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial;
- possibilidade de maior motivação;
- possibilidade de maior participação;
- possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa e das unidades organizacionais;
- melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;
- tomadas de decisões mais próximas da ocorrência dos fatos;
- diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa; 
- tendência a maior numero de ideias inovadoras.
 Desvantagens da descentralização
 - sistemas inadequados no sentido de compreensão de desenvolvimento dos subordinados;
- possibilidade de efeitos negativos na motivação;
- risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades;
- maior dificuldade de normatização e de padronização;
- maior ineficiência na utilização de recursos (humanos, financeiros, matérias e equipamentos) da empresa;
- maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvam alto nível de interdependência; e
- inabilidades de quaisquer pessoas em manter observações sobre as modificações das condições locais ou de uma operação complexa, provocando decisões sem visão de conjunto.
Q80292 – DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO
DESCENTRALIZAÇÃO
 *É a transferência do poder de decisão para a execução de tarefas específicas.
 *Geralmente atinge diversos níveis hierárquicos
 *Ocorre por meio do processo de delegação
 DELEGAÇÃO
 *É a transferência do poder de decisão para a execução de tarefas específicas
 *Pode ocorrer tanto nas estruturas CENTRALIZADAS como nas DESCENTRALIZADAS.
 *É vinculada aos níveis hierárquicos da instituição, mas só ocorre no mesmo nível hierárquico.
Q756832 – PROCESSO CONTROLE
Nas organizações, eficiência e eficácia são indicadores de desempenho monitorados pela administração no exercício da função denominada controle.
Q369292 – TIPOS DE CONTROLE
Controle como automação: 
mantem o funcionamento do sistema, verificando não conformidades de um processo para que volte à normalidade de maneira automática.
Controle como restrição e coerção: 
busca restringir ou coibir desvios, sendo atribuído um valor social negativo aos desvios, que passam a ser considerados erros.
Controle como função administrativa: 
é a função do processo administrativo que verifica o que foi planejado, apontando para meios de correção de rumos. Estabelece os padrões esperados de desempenho, monitora os diversos tipos de desempenho, avalia os resultados e adota ações corretivas.
Q330789 – CONTROLE SOBRE AS PESSOAS
Os controles que agem sobre o comportamento das pessoas podem ser divididos em três grupos:  controle formal, social e técnico.
 CONTROLE FORMAL:
A simples existência de um chefe já é uma forma de controle formal. Um ingrediente importante nesse controle é a existência de objetivos, que tanto podem referir-se aos resultados finais quanto a aspectos de comportamento. 
O controle formal utiliza diversos mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, entre outros.
CONTROLE SOCIAL: 
Exercido por um grupo de pessoas sobre qualquer de seus membros, para ajustar seu comportamento às crenças, valores e normas criadas por esse mesmo grupo. 
O Controle social também utiliza mecanismos de punições e recompensas para estimular e inibir o comportamento humano, fazer ironias ou mostrar surpresa porque alguém se veste de fala ou se veste de forma diferente é um exemplo de censura social.
 CONTROLE TÉCNICO: 
Exercido por sistemas que determinam à direção, intensidade e frequência do comportamento.
 
CESPE -  Os mecanismos de controle formal, social e técnico são exercidos sobre as pessoas para que se alcancem sistemas de controle eficazes.  CERTO
Q318419 - PODC
- Planejamento: 
É a ação de determinar os objetivos a serem atingidos, decidindo antecipadamente as ações apropriadas que deverão ser executadas para que esses objetivos sejam alcançados. 
Saber fazer um bom diagnóstico da situação presente, antecipar o futuro e decidir as ações que tornarão real esse futuro almejado sintetizam a função planejamento.
- Organização: 
É a função que faz a distribuição de tarefas e recursos entre os membros da organização, define os níveis hierárquicos e delega poder para tomada de decisão. 
Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais. Reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos. 
Está relacionada à ESTRUTURA ORGANIZACIONAL e suas ATIVIDADES.
- Direção: 
Representa a motivação, orientação, liderança e coordenação das atividades e recursos, com a finalidade de alcançar os objetivose resultados esperados. 
Está relacionada à LIDERANÇA.
- Controle: 
Acompanhamento e avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados.
D	67	segunda-feira, 19 de março de 2018	
Q867328 - Poderes: 
de referência (carismático), 
legítimo (oriundo do cargo), 
de recompensa (troca), 
coercitivo (medo), 
da especialização (competência) e 
da informação. Parte superior do formulário
Q855222 - Níveis fundamentais da CULTURA:
Artefatos 
- Observáveis - tecnologias, prédios e instalações, produtos, serviços, disposição física, vestimentas, maneiras como as pessoas se trata,. etc. Incluem produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização
Valores 
- valores, normas, ideologias, filosofias adotadas e documentadas de uma cultura, etc.  São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem
Concepções básicas/ pressupostos
- crenças inconscientes, percepções e sentimentos - constitui o nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional (),.  A cultura prescreve "a maneira certa de fazer as coisas" na organização, muitas vezes, através de pressuposições não-escritas ou sequer faladas.
Q855304 - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER: 
São métodos para superar os concorrentes em algum setor ou indústria. São elas: 
 1. ENFOQUE: 
Focar um determinado GRUPO COMPRADOR, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico (PALAVRAS-CHAVE: foco em um grupo, foco em uma linha de produtos, foco em um mercado).
 2. LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL:  
CUSTO BAIXO EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES, torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas (PALAVRAS-CHAVE: diminuição de custos, menores custos e custo baixo).
 3. DIFERENCIAÇÃO: 
Consiste em DIFERENCIAR o PRODUTO ou o SERVIÇO  oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado ÚNICO no âmbito de toda a indústria (PALAVRAS-CHAVE: produtos/ serviços únicos e produtos / serviços exclusivos).
 Q589617 - DIMENSÕES DA CULTURA - Hofstede 
1.Power Distance (Distância em relação ao Poder)
– avalia o nível de desigualdade (social, política, econômica) que é aceito numa sociedade pelas camadas mais baixas da população.
O índice de distanciamento do poder é a medida pela qual os membros menos poderosos nas instituições e organizações dentro de um país esperam e por meio da qual aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual. (CESPE)
2. Uncertainty Avoidance (Evitação da Incerteza) 
– avalia o grau de tolerância à incerteza e à ambiguidade na sociedade ou, ao contrário, até que ponto os indivíduos se sentem ameaçados quando sobrevém uma situação desconhecida. 
3.Individualism vs. Collectivism (Individualismo vs. Coletivismo) 
– avalia até que ponto os indivíduos, nessa sociedade, estão propensos a agir sozinhos, mantendo laços tênues entre si; ou a agir em conjunto, participando de grupos que lhes dão proteção em troca de lealdade. 
4. Masculinity vs. Femininity (Masculinidade vs. Feminilidade) 
– avalia até que ponto, na sociedade, os papeis sociais de homens e mulheres são diferentes: admite-se que, culturalmente falando, os homens são mais competitivos, adeptos da meritocracia e centrados no sucesso material; ao passo que as mulheres se mostram mais modestas, ternas e preocupadas com a qualidade de vida.
 5.Long-Term vs. Short-Term Orientation (Orientação de Longo- vs. Curto Prazo) 
– avalia a tendência das pessoas, numa sociedade, de querer obter recompensas num futuro próximo, ou sua tolerância ao adiamento dessas recompensas.
Q756180 - TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
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1. FATORES HIGIÊNICOS (Fatores EXTRÍNSECOS ou PROFILÁTICOS): 
Referentes ao ambiente de trabalho. Esses EVITAM a INSATISFAÇÃO ou DESMOTIVAÇÃO caso estejam presentes, mas NÃO geram motivação!
AUSÊNCIA gera INSATISFAÇÃO
PRESENÇA gera NÃO-INSATISFAÇÃO
Ex: Qualidade da Supervisão, REMUNERAÇÃO, Benefícios sociais, Políticas da empresa, condições físicas de trabalho, segurança no emprego, etc...
(É necessário saber que SATISFAÇÃO NÃO é o OPOSTO da Insatisfação para essa Teoria!!!)
 2. FATORES MOTIVACIONAIS (Fatores INTRÍNSECOS): 
Referentes ao próprio trabalho. São os responsáveis pela existência de MOTIVAÇÃO nas pessoas.
AUSÊNCIA gera NÃO-SATISFAÇÃO
PRESENÇA gera SATISFAÇÃO ou MOTIVAÇÃO!
Ex: Realização pessoal, Reconhecimento, Responsabilidade, Progresso e Crescimento dentro da org, etc...
 Q711858 - FASES DA ADM DE PESSOAL
Segundo Chiavenato (2005, p.53), o departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos. 
O processo evolutivo dos recursos humanos das organizações passou por fases distintas
a) Fase Contábil: os custos em primeiro lugar;
b) Fase Legal: estrito cumprimento da legislação;
c) Fase Tecnicista: burocracia como sinônimo de praticidade;
d) Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteção;
e) Fase Estratégica: planejamento como diferencial;
A metade da década de 1980 foi destacada pelo surgimento dos primeiros programas de planejamento estratégico que estavam diretamente ligados ao planejamento estratégico central das organizações.
D	71	sexta-feira, 23 de março de 2018 – BSC
 Q827683 - Q550218 - Q693894 - Q414256 - Q638788 - Q519040 - Q768699
Q853142 – BSC
Criada por Kaplan e Norton, o BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto compreensível de medidas de desempenho, propiciando a formação de uma estrutura de mensuração e de um sistema de gestão eficiente.
Modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. 
Modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal característica é a relação de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações causa-efeito entre seus indicadores de forma sistêmica. É uma importante ferramenta para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Quatro passos para o uso do BSC, a longo prazo, num processo integrado de planejamento e orçamento operacional.
estabelecimento de metas de superação, 
Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas, 
identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios e 
vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.
 O mapa estratégico
Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. 
São quatro as perspectivas do MAPA ESTRATÉGICO DO BSC:
 * Cliente - Trata-se do mercado consumidor e como a organização deseja ser vista por esse mercado.
* Financeiro - Refere-se a ótica dos investidores e como esses veem a organização.
* Aprendizagem e crescimento organizacional - Refere-se a gestão e recursos humanos no que se refere as habilidades para mudar e progredir. Vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas.
* Processos internos -Trata-se de todos os processos internos existentes. Quais processos devem se sobressair para a satisfação dos clientes.
 
No âmbito do setor público, há uma adaptação de forma que a perspectiva dos clientes passa a ser a do cidadão e a financeira passa a ser orçamentária.
 Setor público
Clientes --> Cidadão
Financeiro --> Orçamento
Q836524 – INDICADORES BSC
Q805608
Os indicadores de desempenho também são chamados de KPI. Servem quantificar sua perfomance de acordo com o planejamento da organização (isso que a FGV pede na questão). Logo, é fácil deduzir que os indicadores de desempenho têm que estar de acordo é de suma importancia entendero planejamento estratégico da empresa e ter objetivos claros. 
a) Participação no mercado. Clientes
 b) Desenvolvimento de novos produtos. Processos internos
 c) Capacidade de produção.  Processos internos
 d) Aumento de produtividade. Financeiros
 e) Lucratividade por funcionário. Aprendizado e Crescimento
- indicadores aprendizado e crescimento
nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.
- indicadores de produtividade:
 é uma relação entre o uso dos recursos da empresa e o que é entregue, é uma boa maneira para mensurar os custos, exemplo: hora/colaborador, hora/maquina. 
=> redução de custos/melhoria da produtividade
- indicadores de qualidade: 
desvio durante o processo produtivo.
=> nivel de avarias
- indicadores de capacidade: 
é capacidade que determinado processo vai te oferecer, por exemplo, quantidade de produtos que uma máquina consegue embalar, esse indicador é muito parecido com o de produtividade. 
- indicadores estratégicos: é basicamente um processo de controle para ver se a empresa está indo de encontro com seus objetivos.
receita por funcionário 
aumento da taxa de vendas por segmento
- indicadores de lucratividade
é o acompanhamento do faturamento da empresa.
=> retorno sobre o patrimônio líquido
=> percentual de receita gerado por novos produtos; 
Q591374 – MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
Modelagem de processos de negócio 
A representação simplificada de um processo de negócio, seja ele existente ou proposto, é o produto da modelagem de processos
Modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento.
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros.
Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade. 
Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos. Possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio, incluindo:
• Organização (estruturação)
• Descoberta (aprendizagem)
• Previsão (estimativas)
• Medição (quantificação)
• Explicação (ensino, demonstração)
• Verificação (validação)
• Controle (restrições, objetivos)
Mapeamento do processo
O mapeamento está sempre nas primeiras etapas de gerenciamento e modelagem de processos. Segundo o Modelo de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE), ele se situaria antes do "Aperfeiçoamento" e "Medição e controle", que proveriam a informação necessária para decisões corretas alinhadas aos objetivos. Segundo o Modelo GAV, o mapeamento viria na parte de "Definição do Processo", antes da "Análise do Processo" que é onde você usa instrumentos como o Diagrama de Pareto e brainstorming para obter a informações necessárias. 
Q597802 - ENRIQUECIMENTO DE CARGOS:
Vertical: adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do cargo. 
Lateral ou Horizontal - UNIDADES NATURAIS DE TRABALHO: adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das tarefas atuais, dando mais responsabilidades distintas aos funcionários, no mesmo nível de complexidade. Trata-se, na essência, da combinação de tarefas, em especial as tarefas conexas que formam um conjunto coeso de atribuições.
OS SEIS CONCEITOS IMPLEMENTADORES:
1) Tarefas combinadas :  Variedade.
2) Formação de unidades naturais de trabalho: Autonomia, significado da tarefa.
3) Relações diretas com o cliente/usuário: Percepção da responsabilidade pelos resultados
4) Carga vertical/ enriquecimento vertical: identidade com as tarefas
5) Abertura de canais de retroação: Retroação/feedback, conhecimento dos resultados
6) Criação de grupos autônomos: Transferência de trabalhos individuais para grupos interativos
D	67	segunda-feira, 19 de março de 2018 – Revisão Geral da Matéria
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Q589618 - PRINCÍPIOS” PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA EM MEIO A PROBLEMAS ADAPTATIVOS.
Heifetz e Laurie (1997) ditam seis “princípios” para o exercício da liderança em meio a problemas adaptativos.
 • ir para fora: refletir e ver os padrões sistêmicos mais amplos da organização e a sua dinâmica, ao invés de agir de forma diretiva;
 • identificar o desafio adaptativo: facilitar o processo de descrever, definir e analisar as reais ameaças enfrentadas pela organização, ao invés de meramente perceber os sintomas;
 • moderar a angústia: liderar e facilitar um equilíbrio delicado, de modo a fazer com que as pessoas sintam as pressões que exigem mudanças, sem que sejam sufocadas por elas;
 • manter atenção disciplinada: focar o esforço do grupo em relação ao problema e limitar possíveis manobras de absenteísmo;
 • devolver o trabalho às pessoas: assegurar que todos  assumam responsabilidades;
 • proteger as vozes de liderança vindas de baixo: deve-se dar voz a todas as pessoas dispostas a experimentar e a aprender.
Foi lançado um novo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), em outubro de 2016!!!
FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA
Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são: 
1. Pensamento sistêmico; 
2. Aprendizado organizacional e inovação; 
3. Liderança transformadora; 
4. Compromisso com as partes interessadas;
5. Adaptabilidade;
6. Desenvolvimento sustentável;
7. Orientação por processos;
8. Geração de valor
Fonte: http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
Q112798 – ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Em uma organização informal, não é possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organização seja legalmente constituída.
É normal existirem nas organizações além das estruturas formais/ oficiais (possuem um organograma), as estruturas informais (relacionamentos espontâneos). Obs.: não podemos eliminar as estruturas informais, nem isso seria desejável.
Agregando Pessoas
Q768706 - RECRUTAMENTO INTERNO
No serviço público NÃO É POSSÍVEL a movimentação entre carreiras, temos as chamadas promoções, DAS, FCs etc.
O recrutamento interno acarreta três tipos de movimentação:
- promoção: movimentação vertical;
- transferências: movimentação horizontal;
- transferência com promoção: movimentação diagonal.
Q756176 - SELEÇÃO:
Seleção: pode ser comparação das características dos candidatos com (1) as características do cargo a ser preenchido ou (2) com as necessidades de competências a serem capturadas pela organização. Esta última abordagem se concentra sobre a trajetória a ser percorrida pelo individuo que ocupará o cargo e os resultados que poderão ser produzidos para a organização ao longo do tempo, e não sobre as necessidades do cargo em si.
Q501961 - AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO
Kirkpatrick define quatro níveis de avaliação de treinamento:
1. Reação - refere-se à satisfação com o programa, material didático, carga horária, instrutores e recursos. Será empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos programas de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as condições disponibilizadas para realização das ações foram percebidas por treinandos.
2. Aprendizagem - refere-se ao que os participantes aprenderam (observa o conhecimento adquirido pelos participantes ao final do treinamento, o que eles sabem a mais em relação ao que não sabiam antes).
3. Comportamento: avalia se participante colocou em prática no trabalho do conteúdo(avalia o que há de diferente no comportamento dos participantes após as intervenções do treinamento)
4. Resultados: avalia se a aplicação do conteúdo no trabalho foi capaz de causar impactos favoráveis no resultado da organização (avalia o impacto gerado na organização a partir das mudanças de comportamento ocorridas após a realização do treinamento).
Q386009 – VALIDADES DOS TESTES
Para que possamos verificar a validade de um teste podemos fazer jus a um desses métodos de validação:
Validade de Conteúdo: 
Aqui avalia a escolha dos itens para saber se realmente são apropriados para a verificação proposta do teste. Exemplo, se um teste propõe avaliar "a fala" de uma pessoa, então o teste não seria valido se suas formas de avaliação fosse fazer a pessoa escrever. Este tipo de validade não requer qualquer tipo de tratamento estatístico, mas sim métodos racionas e lógicos.
Validade de Critério: 
Estabelece a validade de um instrumento, comprando-o com algum critério externo. 
É a eficácia que um teste tem em predizer um determinado desempenho de um sujeito. O teste, dentro da validade de critério, pode ser um preditor presente ou futuro. 
Indicadores de rotatividade e de absenteísmo, elementos associados ao comportamento no trabalho, entrevista de seleção, podem ser utilizados para determinar a validade de critério dos procedimentos adotados em processos seletivos. 
Validade de critério: 
determina até que ponto uma técnica de seleção consegue prever com precisão um ou mais elementos importantes do comportamento no cargo.
Existem dois tipos de Validade de Critério, a Preditiva e a Concorrente:
Validade Preditiva: os estudos de validade preditiva são aqueles que possibilitam identificar em que medida os testes aplicados serão capazer de oferecer aos psicólogos, indicadores de  comportamentos futuros dos avaliados.  O interesse está no desempenho futuro do sujeito. Exemplo: Teste vocacionais, classificação de pessoal. Se propõe a identificar, a partir de um teste, as diferenças futuras.
CESPE - Itens de verificação objetiva de conhecimento tendem a não apresentar índices altos de validade preditiva devido ao fato de não ser possível alinhá-los aos níveis de complexidade do desempenho exigido pelos cargos vacantes.
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Validade Concorrente/Simultânea: Aqui a coleta de informações pelo teste a ser validado e a coleta de informações sobre o critério são simultâneas. É a capacidade de um teste diferenciar dois instrumentos, ao mesmo tempo. A validade simultânea consiste em aplicar testes aos funcionários que estejam ocupando determinado cargo. Mais ou menos ao mesmo tempo, também são colhidas as avaliações de desempenho desses funcionários. Os resultados dos testes são correlacionados com a avaliação de desempenho. 
Se houver uma relação significativa entre o teste e o desempenho, o teste pode ser disponibilizado para uso em futuros processos seletivos.
Validade de Constructo: 
É a capacidade de um teste medir um conceito abstrato. Este tipo de validade busca pesquisas as qualidades psicológicas que um determinado teste mede.
Validação cruzada 
é uma ferramenta padrão para análise e é um importante recurso para ajudar a desenvolver e ajustar os modelos de seleção de dados. Busca-se com esse modelo estimar o quão preciso é o instrumento, ou seja, o seu desempenho para um novo conjunto de dados.
Comportamento de Pessoas nas Organizações
Q599203 - EQUIPES DE TRABALHO
A formação de um grupo de trabalho heterogêneo pressupõe juntar membros com diferentes formações, valores, experiências, sexo e idades. Esta variedade é importante no gerenciamento de projetos e ajuda muito em situações específicas..
A composição de equipes de trabalho nas organizações modernas busca combinar competência técnica heterogêneas  características de personalidade e comportamentais complementares para aumentar o desempenho coletivo das equipes.
Q435168 - DESEMPENHO
Desempenho é a soma de CAPACITAÇÃO + MOTIVAÇÃO + SUPORTE ORGANIZACIONAL (contexto de trabalho)
Ao fato de o desempenho ser resultado direto das competências torna a questão incorreta, pois para alcançar desempenho e necessário ter competências (CAPACITAÇÃO=CONHECIMENTO,HABILIDADES E ATITUDES) + MOTIVAÇÃO + SUPORTE ORGANIZACIONAL.
O suporte organizacional envolve um conjunto de variáveis que interferem no desempenho, tais como: informações relacionadas ao trabalho, ferramentas e equipamentos, materiais e suprimentos, apoio financeiro, serviços e ajuda necessários fornecidos por outras pessoas, capacitações, tempo disponível, ambiente de trabalho – estrutura e clima, apoio do gerente, recompensas justas – princípio da reciprocidade e equidade etc.  (Prof. Andreia Ribas)
CESPE - O desempenho humano, resultado da motivação e das competências para a realização do trabalho, está relacionado à inexistência ou pouca incidência de obstáculos contextuais. (CERTO)
Desempenho = motivação + competências + suporte organizacional, que na questão está relacionado à pouca incidência de obstáculos contextuais.
Q585910 - NEGOCIAÇÃO Distributiva x Integrativa
Distributiva= Ganha-Perde
Integrativa= Ganha-Ganha
Abordagem Distributiva
- A barganha distributiva tende a ser mais competitiva. Algumas táticas comuns incluem:
- tentar ganhar vantagem;
- ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
- usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
- fazer ameaças e dar ultimatos;
Abordagem Integrativa
- Traz benefícios para todas as partes envolvidas.
- Traz benefícios para o relacionamento dos negociadores, uma vez que um acordo mutuamente recompensador fortalece o relacionamento entre as partes.
- Os constituintes dos negociadores também tiram proveito dos acordos integrativos.
-  As corporações cujos funcionários/negociadores atuam de forma integrada se beneficiam, de um modo geral, dessa abordagem, pois os departamentos ajustam as suas diferenças de forma eficaz.
- Outras empresas também se beneficiam dessa abordagem quando adotada pelos negociadores.
Q280045 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – Ciencias que contribuiram
http://www.youtube.com/embed/JK7-4niggYc
Os estudos desenvolvidos pela área de ciências políticas sobre os conflitos no trabalho contribuíram para a compreensão do SISTEMA ORGANIZACIONAL.
Comportamento individual:
Psicologia 
Sistema Organizacional:
Antropologia (Cultura, Ambiente organizacional),
Sociologia (Cultura, Mudança Organizacional) 
Ciências Políticas (Conflitos, Poder)
 Grupos
Sociologia, 
Psicologia Social, 
Antropologia
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Q89666 - PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Principais aspectos em uma pesquisa de clima organizacional: comunicação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal e com a liderança, ambiente físico, benefícios, dentre outros. 
As emoções e afetos podem não ser decorrentes do clima organizacional, apesar de afetá-lo indiretamente. Portanto não são aspectos que devem ser priorizados em uma pesquisa.
Alguns autores diferenciam o clima organizacional e clima psicológico no momento da realização da pesquisa de clima organizacional. 
Segundo tais autores, o clima psicológico está relacionado a aspectos afetivos, descrevendo a percepção individual do ambiente de trabalho. O clima organizacional, por sua vez, está relacionado a aspectos cognitivos, descrevendo percepções compartilhadas entre os membros da instituição."
Gestão Participativa e Trabalho em Equipe
Q601947 - ESCALADA DO CONFLITO
A escalada do conflito, ocorre quando a interacção entre as partes sofrem mudanças ao nível ou intensidade do conflito (Rubin et al., 1994; Thomas, 1992). 
A escalada reflete no aumento de quantidade de temas em disputa, na hostilidade crescente, no recurso a objetivos e exigências mais ambiciosas, no uso crescente de tácticas coercivas, no empobrecimento dos níveis de confiança mútua e na rigidificação das posições. 
Os níveis de escalada do conflito segundo Thomas 1992 podem ser:
Racionalidadee controle – As partes têm consciência das tensões, mas tentam saná-las de modo racional e controlado. Ainda adotam algum comportamento cooperativo.
Rompimento da relação – A relação entre as partes passa a ser principal fonte da tensão. A desconfiança desrespeito e hostilidade pessoais tomam lugar. Cada parte já não descortina modos de resolver o problema conjuntamente, encarando a outra como mero empecilho.
Agressão e destruição – Predominam o desejo de destruição mútua. Cada parte encara a outra como desprovida de dignidade e credibilidade. Qualquer proposta de resolução positiva é negativamente encarada. As partes adotam estratégias irracionais que podem colocar em risco a própria sobrevivência. (não do grupo ou equipe, como afirma a questão)
 Afastamento – Preocupação com a reputação
 A preocupação com a reputação reforça o comportamento de esquivar-se de situações que a coloquem em evidencia do grupo - principalmente comportamentos negativos - logo adotam comportamentos de neutralidade ou afastamento.
Q314654 - FORMAÇÃO EQUIPES
VERTICAL: 
NÃO DIVERSIFICADA => A EQUIPE É FORMADA DENTRO DE UMA MESMA FUNÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO. A estrutura funcional é baseada no conceito de especialização, PORTANTO não diversificada. A composição de uma equipe vertical é especializada.
Não há hierarquia formal
Especialização Vertical – ocorre quando surge a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Chama-se vertical pelo crescimento vertical dos organogramas das empresas.
     EX.: UMA A EQUIPE FORMADA SOMENTE POR PESSOAS DO DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO.
 HORIZONTAL: 
DIVERSIFICADA => A EQUIPE É FORMADA POR VÁRIAS FUNÇÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO.
     EX.:UMA A EQUIPE FORMADA POR PESSOAS DE VÁRIOS DEPARTAMENTOS (PRODUÇÃO, COMERCIAL, FINANCEIRO, SEGURANÇA)
Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho, portanto, provoca um maior nível de órgãos especializados no mesmo nível hierárquico. É denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Também conhecida pelo nome de departamentalização.
Q304322 - ESTÁGIOS DE FORMAÇÃO DAS EQUIPES
Modelo de cinco estágios de Tuckman
1. Formação - Forming 
É o estágio inicial, no qual os membros estão começando a interagir [1]. É caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais comportamentos são aceitáveis [2]. É neste momento que os membros começam a pensar em si mesmos como partes do grupo. 
Essa é a fase da incerteza.
2. Tormenta / Atrito – Storming
Caracterizado pela ocorrência de diversos conflitos no grupo. Os indivíduos já reconhecem a existência do grupo, mas demonstram resistência em relação aos limites da individualidade. Há também conflito quanto a definição de quem irá liderar o grupo. É durante a tormenta que os membros medem forças, estabelecendo uma espécie de hierarquia das relações dentro do grupo. Após o encerramento desta etapa, esta hierarquia estará relativamente clara para os membros do grupo. 
3. Normatização / Normação – Norming
Começa a haver coesão no comportamento do grupo, tornando os integrantes mais próximos uns dos outros. Surge um sentido de identidade e os membros começam a agir como uma unidade coordenada. Ao final deste estágio a estrutura do grupo se torna mais sólida, de tal forma que o grupo assimila um conjunto de expectativas que definem qual deverá ser o comportamento mais adequado para o grupo. 
4. Desempenho – Performing
É o estágio no qual a estrutura do grupo é funcional e aceita, ocorre após o estabelecimento da hierarquia - estágio da tormenta - e das normas - normatização. Nesta fase, o grupo está coeso e a sua energia é analisada nas tarefas a serem realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o último estágio de formação, sendo que a etapa do desempenho continuará ocorrendo de forma contínua. Em grupos temporários, haverá ainda a etapa de interrupção.
5. Interrupção - Adjourning / Transfering
É o estágio final do desenvolvimento dos grupos temporários, pois prepara o grupo para seu fim. Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco deixa de ser o desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns membros se sentem mais contentes com o desempenho obtido, outros ficam abatidos com o encerramento e com o fim da amizade nascida a partir do convívio.
Em relação a grupos e equipes de trabalho, julgue os itens a seguir.
A fase de tormenta consiste no período de incerteza vivenciado pelos grupos de trabalho no que se refere à sua composição.
Q304324 - EXPECTATIVAS DO PAPEL
"Expectativas do Papel
 As expectativas do papel são a forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada situação
No ambiente de trabalho, é interessante examinar esta questão da expectativa através da perspectiva do contrato psicológico. Existe um acordo tácito entre os empregados e seus empregadores. Esse contrato estabelece expectativas mútuas - o que os empregadores esperam de seus empregados e vice-versa. 
Na verdade, esse contrato define qual a expectativa de comportamento que acompanha cada papel. Espera-se que os executivos tratem os funcionários com justiça, forneçam condições aceitáveis de trabalho, comuniquem com clareza o que é um excelente dia de trabalho e dêem feedback sobre o desempenho dos subordinados. Espera-se que os funcionários respondam demonstrando uma atitude positiva, seguindo as orientações e mostrando lealdade à organização.
Conflito de Papéis
Quando um indivíduo se confronta com diferentes expectativas associadas aos papéis que desempenha, o resultado é o conflito de papéis.
Isto ocorre quando a pessoa percebe que o compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. Em casos extremos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios."
Portanto, diante de diferentes expectativas surge o conflito de papéis, ao invés de ser revelada a  identidade e a percepção do papel desejado. Diante de diferentes expectivas o indivíduo fica confuso sobre qual papel assumir. 
Q269451 - ESTRATÉGIAS DE ABORDAGEM:
- dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) 
- dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes)
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Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução
Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
Gestão de Conflitos
Q601754 - DISFUNÇÕES DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
Pensamento grupal corresponde a uma das disfunções da tomada de decisão em grupo e decorre das pressões por conformidade dentro do grupo que impedem a avaliação crítica de soluções incomuns ou fora dos padrões estabelecidos.
Q369323 - GESTÃO DE CONFLITOS
a gestão de conflitos é vista sob três perspectivas detransição: 
visão tradicional – MODELO NORMATIVO (conflito é ruim), 
visão humanista (o conflito é natural) e a 
visão interacionista (o conflito é bom). 
O conflito, na perspectiva das relações com os empregados, pode apresentar um caráter unitarista (a organização é um todo compartilhando os mesmos interesses) ou pluralista (a organização é um subgrupo com interesses próprios).
Modelos Normativos
Os modelos normativos de gestão de pessoas tendem a evitar os conflitos nas relações entre indivíduos e organizações por considerarem que ambas as partes compartilham os mesmos objetivos e interesses
São em número de três as principais CORRENTES NORMATIVAS: a abordagem contingencialista, a universalista e a culturalista (também chamada de configuracionista).
Modelo normativo contingencialista: as estratégias de gestão de pessoas são mais efetivas quando elas são apropriadamente integradas ao contexto e estratégia específicos da organização (LAWRENCE e LORSCH, 1973).
Modelo normativo universalista: argumenta que as empresas terão sucesso na gestão estratégica de pessoas se identificarem e adotarem as melhores práticas na forma de gerenciar as pessoas (DELERY e DOTY, 1996).
Modelo normativo culturalista: pressupõe a existência, nas organizações, de significados e valores compartilhados por indivíduos e grupos (TRUSS, 1999).
 Q260563 - TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO/SOLUÇÃO DE CONFLITO: 
1– solução de problema (por meio de discussão aberta); 
2– metas superordenadas (que não possa ser atingida sem cooperação); 
3– expansão de recursos; 
4– evitação (retirada ou supressão do conflito); 
5– suavização (amenizar diferenças enquanto dá ênfase a interesses comuns); 
6– compromisso (cada parte desiste de algo de valor); 
7– comando autoritário; 
8– alteração da variável humana; 
9– alteração das variáveis estruturais; 
10– escolha de grupos mais homogêneos; 
11– utilização de técnicas de recompensas e punições; 
12– acentuar as divergências apresentadas, com o intuito de esclarecê-las e aprender a conviver com elas; 
13– indicar a necessidade de diferenças como possibilidade para a criação e produção de algo; 
Heurística 
é um método ou processo criado com o objetivo de encontrar soluções para um problema. Envolve a substituição de questões difíceis por outras de resolução mais fácil a fim de encontrar respostas viáveis, ainda que imperfeitas.
Tipos de heurística: 
1– heurísticas de julgamento; 
2– heurística de afeto; 
3– heurística 3D ou de ilusão de óptica; 
4– heurística de disponibilidade: processo de julgar a frequência segundo a facilidade com que as ocorrências vêm à mente; 
5– heurística de avaliabilidade.
Q263278 - NÍVEIS DE CONFLITO:
Conflito latente:
- Não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. 
- Os conflitos latentes, ou seja, aqueles que são subjacentes e, que, por vezes, as partes ainda não se conscientizaram deles.
- Eventualmente não precisam ser trabalhados.
- Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
- Estes, por sua vez, podem ainda ser transformados em: 
Conflitos Percebidos: 
- Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, muito embora não haja ainda manifestações abertas a ele. Se a desavença evolui ainda para um outro nível de discordância, ela pode se transformar num:
Conflito Sentido:
- Já atinge ambas as partes no campo da emoção, e que opera de forma consciente. Se esta situação não for devidamente controlada, ela pode ocasionar conseqüentemente um:
Conflito Manifesto:
- Já atingiu ambas as partes, e que já é percebido por terceiros, podendo interferir ainda na dinâmica da organização, trazendo a esta imensos prejuízos.
Necessidade de Atuação do Lider
Os Conflitos Sentidos e Manifestos precisam ser administrados sempre levando-se em conta certas opções de solução ou controle. 
Q66113 – CONFLITOS INTERGRUPAIS
Quando um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos é o aumento da coesão grupal, o que leva à diminuição da liberdade individual e à perda de eficácia quanto ao desempenho do grupo.
Os conflitos intergrupais são, muitas vezes, incentivados pela organização, pois a comparação entre os grupos leva à competição, o que pode aumentar a busca do “excelente”. "
Novas Tecnologias de RH
Q436679 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ERP
Sistema integrado de gestão empresarial (SIGE ou SIG; em inglês enterprise resource planning - ERP) é um sistema de informação que integra todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).
CESPE - Uma área de gestão de pessoas que utilize o sistema de informações gerenciais ERP (enterprise resource planning) terá como vantagem a otimização do processo de tomada de decisão na organização.
CESPE - Os sistemas de informação em RH são projetados para dar apoio à tomada de decisão gerencial acerca de variáveis típicas de pessoal, a fim de gerar soluções orientadas à eficiência e à eficácia organizacional.
CESPE - Um sistema de informações em gestão de pessoas requer análise e avaliação da organização, de seus subsistemas e de suas necessidades informacionais para a tomada de decisão gerencial acerca das pessoas e equipes de trabalho.
Parte superior do formulário
Módulo de RH no ERP. 
O Módulo de Recursos humanos é destinado à administração de RH da empresa. Além de disponibilizar relatórios de gestão para analise de custos, permite um rico controle de gerenciamento de benefícios, dependentes, histórico de salários e controle de ausências. Ajuda a administrar a entrega de documentos obrigatórios e essenciais para manter as informações dos colaboradores em dia. 
Principais recursos do módulos:
Cadastro de funcionários e colaboradores
Consulta de histórico de salários e benefícios
Cadastro de cargos e salários
Histórico de ausências
Programação de indisponibilidade
Controle de férias (previsão e retirada)
Fechamento de mês (custos dos funcionários)
Controle de exames médicos
Controle de convênios e conveniados 
Desenvolvendo Pessoas
Q677622 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA
CESPE - Os objetivos atuais da educação corporativa incluem desenvolvimento de competências críticas, foco no aprendizado organizacional, escopo estratégico, ênfase nas estratégias do negócio e aumento da competitividade.
CESPE - A educação corporativa contemporânea abarca várias formas de indução de aprendizagem nas organizações, entre as quais a instrução, o treinamento, o apoio ao desenvolvimento humano e a educação ao longo da vida. As universidades corporativas e setoriais, no Brasil, estão adotando o e-learning como estratégia para democratizar o acesso de empregados e clientelas externas a treinamentos e outras oportunidades de aprendizagem contínua e aberta
Universidade Corporativa
- Objetiva  desenvolver competências críticas
- Foca o aprendizado organizacional, o escopo é estrategico, a enfase é na estratégia de negócios
- O público é interno e externo e o espaço utilizado é real e virtual
- O resultado é o aumento de competitividade
Q603268 - COMPETENCIAS ESSENCIAIS (ORGANIZAÇÃO) x COMPETENCIAS INDIVIDUAIS (PROFISSIONAIS)
 Competências Essenciais
as competências essenciais, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. ou seja, as competências essenciais estão voltadas para a organização e para o ambiente no qual estão inseridas, são competências percebidas pelos clientes, tidas como diferentes no mercado; gerando, portanto, vantagem competitiva.
Competências Individuais
os CHAs da competência