ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Prévia do material em texto

�PAGE �
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4
2.1 GESTÃO DE PROJETOS......................................................................................4
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA..............................................6
2.2.1.PROJETO DE REDE DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS....................................6
2.2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO.............6
2.2.3 MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO - PDCA E 5S............................................9
2.2.4 APLICABILIDADE DA LOGÍSTICA...................................................................11
2.3 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS...........................................10
2.3.1CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS ENTRE EMPREENDEDOR, ADMINISTRADOR E INTRAEMPREENDEDOR ......................................................12
2.3.2 ANÁLISE DE MERCADO E PLANO DE NEGÓCIOS.......................................12
2.3.3 ESTUDO DE MERCADO..................................................................................18
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................19
REFERÊNCIAS.........................................................................................................20
��
INTRODUÇÃO 
O mercado atual exige dos gestores constantes mudanças nos diversos setores e áreas, e uma área que tem ganhado muita força é a gestão de projetos, pois é vital para as empresas manterem planejamento. Processos sem planejamento estão mais fadadas ao fracasso, pois não têm como ter o controle de suas finanças, tendo em vista que os processos são realizados de maneira aleatória, gastando mais recursos que o necessário, onerando assim a empresa.
Nesse contexto, a pesquisa sugerida para a elaboração do trabalho do presente semestre, é uma vasta literatura acerca dos planejamentos de projetos como um todo. Esses planejamentos refletem a busca por uma produtividade mais enxuta, que como consequência, proporciona à organização maior qualidade, agilidade e resultados empresariais.
Assim, as disciplinas trabalhadas foram Gestão de Projetos, Administração da Produção e Logística, Empreendedorismo e Plano de Negócios. Disciplinas estas que estão interligadas, pois possuem o mesmo propósito de gerar lucros para a empresa, como também formas de manter sua sobrevivência no mercado.
. 
deSENVOLVIMENTO
GESTÃO DE PROJETOS
As categorias de riscos, conforme Project Management Institute (2004) são as seguintes: Riscos Organizacionais, Riscos de Gerência do Projeto, Riscos Técnicos, de Qualidade ou de Desempenho, e Riscos Externos.
São riscos Organizacionais os que são ligados à política e gestão da empresa falta de verba ou verba aplicada inadequadamente, competição de projetos gerando conflito de recursos e a falta de priorização dos projetos.
São diversos os motivos que podem fazer com que um bom gestor de projetos cometa falhas. Não respeitar o tempo estipulado e nem as fases do projeto; não atentar para a qualidade adequada do planejamento; má distribuição de tempo e de recursos.
Novas tecnologias provocam mudanças e substituem outras. No entanto, a confiança na novidade não comprovada, é um fator que pode prejudicar o projeto, tendo em vista que pode causar prejuízos na qualidade do produto ou serviço final.
Ainda, de acordo com o PMBOK são as saídas do monitoramento e controle dos riscos: (PMI, 2004) a classificação do risco deve ser verificada para que novos riscos, e riscos importantes possam ser controlados de forma correta. Os riscos que não ocorreram devem ser documentados e encerrados no plano de risco do projeto.
O Banco de dados do risco: o uso do banco de dados irá organizar o gerenciamento do risco gerando formulários de programas de lições aprendidas. Deverá existir um responsável que cuida de coletar, manter e analisar dados garantindo o uso nos processos de gerência de risco.
As Atualizações para o cheklist da identificação do risco: os cheklists com as experiências do projetor deverão estar sempre atualizados, pois poderão auxiliar o gerenciamento de futuros projetos.
O escopo, de acordo com o PMBOK, é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Sendo ele referindo-se a: 
Escopo do projeto – O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as funcionalidades e funções especificadas. As vezes, este termo é visto como incluindo o escopo do produto; e 
Escopo do produto – As características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado. Esta etapa do gerenciamento está relacionada principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto, pois pretende-se entregar exatamente o que foi solicitado no projeto.
Após a definição de como será feito o gerenciamento do escopo e com os requisitos já coletados, inicia-se o processo de definição do escopo. Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. O principal benefício deste processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto.
A área de conhecimento Gestão das Aquisições do Projeto inclui os processos relacionados com a negociação e compra dos produtos e serviços a fornecedores externos e subcontratados. 
O PMBOK (2004) apresenta estes processos do ponto de vista do comprador. O objetivo dos processos incluídos na área de conhecimento Gestão das Aquisições do Projeto é o de planear, contratar e administrar a compra de bens e serviços a fornecedores externos à organização, bem como a subcontratação de recursos, necessários ao projeto e que podem não estar disponíveis internamente.
 o âmbito de um projeto, fala-se de aquisições externas de produtos ou serviços, está se falando de duas áreas fundamentais e que se encontram estreitamente interligadas. Em primeiro lugar aquilo que em inglês se designa por “Procurement” e que em português se pode traduzir por aquisição. Esta área inclui todas as atividades de relacionadas com:
Decisão de “COMPRAR” ou “Fazer internamente” (na qual se inclui a pesquisa de mercado necessária à procura e seleção de potenciais fornecedores);
Elaborar o documento de solicitação (Caderno de Encargos / Request for Proposal);
Receber e analisar as respostas dos fornecedores;
Negociar as caraterísticas do produto ou serviço com os fornecedores.
No PMBOK (2004), a área de conhecimento Gestão das Aquisições do Projeto é transversal ao projeto incluindo 4 processos. Á exceção da fase Iniciar o Projeto, todas as outras 4 fases (Planejar, Executar, Monitorar e Controlar, Fechar) incluem 1 processo pertencente à área de conhecimento Gestão das Aquisições do Projeto.
Para que o processo de seleção do fornecedor seja transparente e gerido eficientemente é importante que as regras de seleção sejam objetivas, devendo o processo estar explicado no respetivo caderno de encargos.
Administrar as Aquisições do Projeto – É o processo de gestão das relações de aquisição e de monitorização do desempenho do contrato, de fazer as alterações necessárias. Sendo um contrato um acordo estabelecido entre duas ou mais partes ele reflete uma situação de equilíbrio em que os interesses das partes são coincidentes. Se o contrato for equilibrado todas as partes envolvidas tem interesse no seu cumprimento. Do ponto de vista do comprador o processo de administração das aquisições garante que o desempenho do fornecedor cumpre com os termos da aquisição. 
A área de Recursos Humanos,segundo o PMBOK (2004) descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta área de conhecimento tem por objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA
PROJETO DE REDE DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Toda operação produtiva faz parte de uma rede maior, interconectada com outras operações. Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Em nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em “projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida. 
Essas decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos estratégicos para a posição da operação na rede. Isso ajuda a produção a decidir como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localização de cada operação produtiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.
No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem diretamente para a operação; estas em geral são chamadas fornecedores de “primeira camada”. São supridos por fornecedores de “segunda camada”. Alguns fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operação diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da “primeira camada” são o principal grupo de clientes da operação produtiva. 
Estes, por sua vez, suprem clientes de “segunda camada”, embora novamente a operação possa, às vezes, fornecer diretamente para clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que têm contatos diretos com uma operação são denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operações que formam rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes etc. são chamadas de rede total de suprimentos.
Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da rede enviará, no sentido inverso, pedidos e informações para seus fornecedores. Quando os estoques se reduzem, os varejistas fazem pedidos ao atacadista ou diretamente ao fabricante. 
O atacadista, da mesma forma, fará pedidos ao fabricante, que por sua vez fará pedidos a seus fornecedores, que completarão seus próprios estoques com os produtos que recebem de seus fornecedores. É um processo de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informações no sentido contrário.
Não são somente os fabricantes que são parte de uma rede de suprimentos. As operações de serviços também têm fornecedores e clientes, que por sua vez também têm seus próprios fornecedores e clientes, como no caso de um shopping center.
Mesmo quando acaba todo o projeto do produto e do processo, resta a atividade contínua do melhoramento. Toda operação é passível de falhas, e, considerando a necessidade da competitividade e da produtividade, não há como as organizações sobreviverem sem que qualquer falha seja eliminada. A filosofia KAIZEN (nenhum dia pode passar na organização sem que algo tenha melhorado) passa a ser a meta. Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao gerenciamento da qualidade total são, portanto, as metas a atingir.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
A atividade de planejamento e controle tem por propósito garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores. Proporciona os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam as capacidades dos recursos com o conjunto de demandas gerais e especificas.
Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas de suas características gerais:
Um plano e uma formalização daquilo que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro não são garantias de que o mesmo vai acontecer; significam somente uma declaração de intenção.
Planos são baseados em expectativas, que são esperanças relativas ao futuro.
Quando operações tentam implementar planos, nem sempre as coisas acontecem como esperado: Os consumidores mudam de idéia; Os fornecedores nem sempre entregam nos prazos fiados; Máquinas quebram; Funcionários faltam por doença.
Desta forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando intervenções diretamente nas operações. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos estabelecidos, mesmo que o originalmente planejado não se confirme. 
MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO – PDCA E 5S
Também conhecido como “Ciclo de Deming”, o PDCA é uma das primeiras ferramentas de gestão da qualidade (ou ferramentas gerenciais) e permite o controle do processo.
O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo Deming”).
“PDCA” é a sigla as palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo:
“Plan”, planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”, checar ou verificar; e “Action”, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.
O PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de uma organização, principalmente àquelas relacionadas às melhorias, possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais entendíveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:
“PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo;
“DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que o plano seja rigorosamente seguido;
“CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;
“ACT” ou “ACTION” – a última fase do PDCA é a realização das ações corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas no passo anterior. Após realizada a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o método de trabalho.
De acordo com Caroline Faria, do site infoescola, outro método de melhoria contínua é o “5S”, que é o nome de uma filosofia, de administração japonesa e se refere à inicial de cinco palavras: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
A filosofia dos 5S busca promover, através da consciência e responsabilidade de todos, disciplina, segurança e produtividade no ambiente de trabalho. Cada uma das cinco palavras representa uma etapa do programa de implantação do 5S, ou então, como também podem ser chamados os cinco “sensos”:
SEIRI: se refere a evitar o que for desnecessário, ou o “senso de utilização”. Ao separar aquilo que é realmente necessário ao trabalho daquiloque é supérfluo, ou desnecessário, passando-o para outros que possam fazer uso dele ou simplesmente descartando, conseguimos melhorar a arrumação e dar lugar ao novo.
SEITON: significa deixar tudo em ordem, ou o “senso de organização”. É literalmente arrumar tudo, deixar as coisas arrumadas e em seu devido lugar para que seja possível encontrá-las facilmente sempre que necessário. Assim, evita-se o desperdício de tempo e energia.
SEISO: significa manter limpo, ou o “senso de limpeza”. Agora que você já tirou tudo que era desnecessário e deixou tudo em ordem, é preciso manter assim.
SEIKETSU: zelar pela saúde e higiene, ou “senso de saúde e higiene”. Não adianta nada mantermos o local de trabalho limpo se não cuidarmos de nossa higiene pessoal também.
SHITSUKE: disciplina. Este conceito é um pouco mais abrangente do que o significado ao qual estamos acostumados de seguir as normas. Ele se refere também ao caráter do indivíduo que deve ser honrado, educado e manter bons hábitos.
Durante a década de 50 e 60 os japoneses passaram pela fase de reestruturação do pós-guerra e desenvolvimento acelerado de suas indústrias. Foi nesta fase que começaram a se desenvolver os conceitos de qualidade aplicada aos processos produtivos e, a filosofia dos 5S se espalhou pelo mundo dando origem a novas metodologias (“housekeeping”, por exemplo).
APLICABILIDADE DA LOGÍSTICA
A logística possui tarefas diferenciadas que são tratadas como atividades. As atividades são classificadas entre as atividades primárias - entendidas como as mais importantes – e as secundárias – que são as atividades de apoio.
As primárias são consideradas as que mais contribuem para o alcance dos objetivos logísticos e possuem a maior parcela no rateio dos custos logísticos. São elas: o pedido transporte, a manutenção do estoque e o processamento do pedido.
O transporte é considerada a atividade logística de maior importância para a empresa, e normalmente absorve a maior parte dos custos de seus produtos. A logística aplicada ao transporte analisa meios para que a empresa obtenha os melhores resultados através de metodologias variadas de transportes, roteiros que apresentem vantagens e a otimização da utilização de seus meios de transportes.
Para conseguir atender o mercado no tempo hábil, é necessário que a empresa trabalhe com estoques. As empresas de certa forma agem como se fossem amortecedores, entre a oferta e a demanda. É importante que a empresa encontre o equilíbrio neste dilema e operem numa média que satisfaça as exigências do mercado sem alterar muito seus custos
A manutenção de estoques com efetividade é aquela que atende as necessidades de mercado com o menor número possível de itens estocados. O processamento de pedidos serve como base para a logística de transporte e também a manutenção de estoques, uma vez que estes são acionados após o pedido ser executado.
Estas três atividades primárias, em conjunto são consideradas o Ciclo Crítico de Atividades Logísticas, pois os clientes estão preocupados além da qualidade dos produtos com o valor “tempo”, e o ciclo pedido – manutenção de estoques – transporte fecha um processo logístico necessário para qualquer empresa.
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
2.3.1 CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS ENTRE EMPREENDEDOR, ADMINISTRADOR E INTRAEMPREENDEDOR
Características do empreendedor: Acredita nos seus sonhos, inova continuamente, aceita riscos, mantém o foco, procura ajuda de outros, afasta-se de pessoas negativas, mergulha no mercado onde deseja atuar, busca o aperfeiçoamento constante, é persistente. 
Características do administrador: iniciativa, liderança, aprendizado contínuo, comunicação, trabalho em equipe, otimismo, educação, responsabilidade, inovação, ética e equilíbrio emocional. 
Características do intraempreendedor: paixão pelo que faz; sempre atento às novas ideias; simulam erros e riscos; descobrem oportunidades ocultas; multidisciplinaridade; persistente, dedicado; autoconfiante, decide por conta própria; proativo, inovador.
Assim as diferenças entre esses indivíduos é que o intraempreendedor não possui o desejo de ter seu próprio negócio, o que é uma característica do empreendedor. Por sua vez o administrador, na maioria das vezes, também não deseja ter seu próprio negócio, entretanto, o empreendedor é o indivíduo que tem a característica de criar, empreender e pode ser também um ótimo administrador, pois possui a característica da inovação, tal como este profissional.
ANÁLISE DE MERCADO E PLANO DE NEGÓCIOS
Razão social e nome fantasia: 
DVD Music LTDA
Localização: 
Avenida Santos Dumont, 600 – Centro – Eunápolis – BA
Telefone: (73) 3281-1025
Área de atuação: 
Comércio Varejista de CDs e DVD.
Missão: 
Manter um atendimento personalizado, com qualidade e bons preços.
Visão: 
Ser referência na cidade de Eunápolis no comércio de mídias digitais.
Produtos e serviços
A DVD Music atuará do ramo de comercialização de mídias digitais. 
Análise do mercado
De acordo com Débora Pitt, Jornalista, responsável pelo conteúdo nas mídias sociais do Brasil Music Exchange, um dos principais impactos da evolução tecnológica na cadeia produtiva da música foi o surgimento do mercado de música online e seus desdobramentos. Hoje, os processos de distribuição, divulgação e comercialização de um conteúdo musical podem ser administrados diretamente pelos artistas, através de uma cadeia produtiva estruturada: por um lado, com menos intermediários e custos, e por outro, com mais facilidade e liberdade.
Isso já gerou bons frutos: segundo o IFPI (International Federation of the Phonographic Industry), o crescimento da indústria fonográfica deixou para trás, em 2012, 12 longos anos de queda. Foi a primeira vez em que registrou um aumento de 0,3% no seu faturamento, fechando o ano com receita de USD 16,5 bilhões.
O aumento foi, em grande parte, impulsionado pelos diferentes formatos da música digital, em especial o streaming. Houve crescimento de 44% em número de assinantes desse tipo de serviço, correspondendo a 20 milhões de novos logins no mundo.
De acordo com a Associação Brasileira de Produtores de Discos (ABPD), as vendas digitais no país cresceram mais de 83% em 2012 e representaram 28% das vendas de música gravada, arrecadando R$ 11 milhões.
Os downloads representaram 21,3%, enquanto assinaturas de serviços de streaming foram 25,3%; 27,4% streaming de vídeos musicais remunerados por publicidade e 26% música ouvida no celular.
Ainda segundo a ABPD, o mercado de música digital em 2012 chegou a 28,37% do mercado total de música no Brasil. Em 2011, esse percentual era de 16%.
O estudo Digital Music Industry, divulgado pelo Banco de Investimento Americano Siemer & Associados em junho de 2013, prevê que as vendas de músicas online devem superar as feitas por meio físico até 2017.
As receitas com download e streaming avançam a uma taxa de 12% ao ano e, em 2016, devem chegar a US$ 11,6 bilhões, enquanto as receitas do mercado global de música estarão em cerca de US$ 60,9 bilhões.
Se por um lado o crescimento do streaming é possível a partir da ampliação do acesso à tecnologia em países emergentes – principalmente pela difusão dos aparelhos portáteis, como tablets e smartphones -, por outro, o acesso à tecnologia ainda é feito de forma desigual.
Mercado alvo
O público alvo da empresa são pessoas de todas as idades, de ambos os sexos, tendo em vista que a música atende todos os públicos, por existirem músicas para todos os gostos.
Mercado fornecedor
O mercado fornecedor é composto pelas gravadoras que se localizam em São Paulo. 
Mercado Concorrente
Em Eunápolis não existem lojas de CDs e DVDs. Uma quantidade pequena desse produto pode ser encontrado na Lojas Americanas e em algumas lojas evangélicas na cidade, que vendem CDs e DVDs gospel.
PLANO DE MARKETING E VENDAS
Objetivos e metas da empresa
Obter maior comprometimento dos funcionários quanto à manutençãode um atendimento diferenciado e personalizado, de modo a conquistar o cliente;
Comercializar apenas produtos originais;
Aumentar o volume de vendas em 50% após 4 meses de funcionamento;
Estratégia de Marketing e Vendas
Produto
A empresa comercializará CDs e DVDs originais dos mais diversos estilos e gostos musicais.
Preço
Os preços praticados pela empresa serão definidos com base no lucro. 
Praça
A empresa estará localizada em ponto estratégico, ao lado do maior supermercado da cidade. Local onde funcionam também grandes lojas como a Lojas Americanas e vários bancos.
Promoção
A empresa realizará propagando na rádio FM e na TV Santa Cruz.
Satisfação do cliente
Para atrair a curiosidade e manter a satisfação da clientela, a empresa manterá pontos de escuta de músicas, bem como TV para que os clientes possam experimentar e escolher o produto que desejam comprar. Ficando assim à vontade para escolher.
PLANO FINANCEIRO
Projeção de vendas mensais
Investimento Inicial
	Discriminação
	Valor em R$
	Reserva de Capital 
	30.000,00
	Instalações 
	6.000,00
	Máquinas/Equipamentos
	.15.000,00
	Móveis e Utensílios
	.20.000,00
	Outros
	.5.000,00
	Total
	76.000,00
Demonstrativo dos Custos Fixos e Operacionais
	Discriminação
	Valor em R$
	Mão de obra indireta + Encargos
	8.000,00
	Pró-Labore + Encargos
	2.000,00
	Água, Luz e Telefone
	1.000,00
	Honorários Contábeis
	200,00
	Materiais de Expediente e Consumo
	.200,00
	Propaganda e Publicidade
	1.000,00
	Manutenção
	500,00
	Aluguel
	2.000,00
	Total
	14.900,00
Mão-de-Obra e Encargos Necessários
	DEMONSTRATIVO DE MÃO DE OBRA DIRETA/MÊS
	Cargo
	Func.
	Salários
	Encargos
	TOTAL
	Auxiliar Administrativo
	01
	800,00
	64,00
	864,00
	Vendedor
	02
	800,00
	128,00
	1.728,00
	Serviços Gerais
	01
	788,00
	63,04
	851,04
	TOTAL
	09
	8.000,00
	80,00
	3.443,04
Política de Comercialização de Peças
	Política de Venda de Serviços
	%
	Prazo Médio
	Venda a Vista
	50%
	
	Venda a Prazo (cartão de crédito)
	50%
	30/60
Projeção das Receitas dos Anos de 2015, 2016, 2017 e 2018.
	RECEITAS
	2015
	360.000,00
	2015
	420.000,00
	2016
	430.000,00
	2017
	450.000,00
	2018
	480.000,00
	TOTAL
	2.140.000,00
.3.3 ESTUDO DE MERCADO
De acordo com a Associação Brasileira de Produtores de Discos (ABPD), as vendas digitais no país cresceram mais de 83% em 2012 e representaram 28% das vendas de música gravada, arrecadando R$ 11 milhões.
Os downloads representaram 21,3%, enquanto assinaturas de serviços de streaming foram 25,3%; 27,4% streaming de vídeos musicais remunerados por publicidade e 26% música ouvida no celular.
Ainda segundo a ABPD, o mercado de música digital em 2012 chegou a 28,37% do mercado total de música no Brasil. Em 2011, esse percentual era de 16%.
O estudo Digital Music Industry, divulgado pelo Banco de Investimento Americano Siemer & Associados em junho de 2013, prevê que as vendas de músicas online devem superar as feitas por meio físico até 2017.
As receitas com download e streaming avançam a uma taxa de 12% ao ano e, em 2016, devem chegar a US$ 11,6 bilhões, enquanto as receitas do mercado global de música estarão em cerca de US$ 60,9 bilhões.
Se por um lado o crescimento do streaming é possível a partir da ampliação do acesso à tecnologia em países emergentes – principalmente pela difusão dos aparelhos portáteis, como tablets e smartphones -, por outro, o acesso à tecnologia ainda é feito de forma desigual.
	
CONCLUSÃO
“Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições” (DORNELAS, 2008, p. 79). Quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo plano de negócios. O plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor e sua principal utilização é a de prover uma ferramenta de gestão, com múltiplas aplicações, para o planejamento e desenvolvimento do negócio.
Essa ferramenta de gestão pode e deve ser utilizada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade. Evidentemente, apenas a razão e o raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio, o grande diferencial estará no fato de como o empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em um relatório que sintetize e explore as potencialidades de um negócio, bem como os riscos inerentes a ele.
Em qualquer tipo de empresa a administração tem a função de estabelecer as diretrizes, organizar e coordenar os fatores de produção, vendas e controlar os resultados. Sem uma administração eficiente o esforço do empresário para obter bons resultados é desperdiçado. Mas uma boa administração depende de um bom planejamento. 
O planejamento adequado proporciona a base para ações efetivas, que resultam da capacidade de prever mudanças que podem afetar os objetivos estabelecidos e se preparar para elas. A concorrência hoje é enorme, e por isso depende de uma gestão competente, função para qual o graduando está se preparando. Assim, o estudo realizado se mostrou extremamente importante no aprendizado de diversos planejamento dos processos empresariais. 
 
REFERÊNCIAS
A ascensão do mercado de música online. Por Débora Pitt. Disponível em: http://www.culturaemercado.com.br/mercado/a-ascensao-do-mercado-de-musica-online/. Acessado em: 13/05/2015
BAZOLI, Thiago Nunes. Administração de produção e logística/Thiago Nunes Bazoli, Uliysses Amarildo Januzzi. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
LIMA, Rinaldo José Barbosa. Gestão de Projetos/Rinaldo José Barbosa Lima. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Disponível em: Acesso em: 18/04/2015. ______. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 3 ed. Newtown Square, 2004. 
SACRAMUZZA, Bruno Cezar. Plano de negócios e empreendedorismo: processos gerenciais/Bruno Cézar Scaramuzza e Nádia Brunetta. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
5S (Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke). Por Caroline Faria. Disponível em: http://www.infoescola.com/filosofia/5s-seiton-seiri-seiso-seiketsu-e-shitsuke/. Acessado em: 13 mai 2015.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
NOME DO ALUNO
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL
Eunápolis/BA
2015
NOME DO ALUNO
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL
Trabalho apresentado às disciplinas de Gestão de Projetos, Administração da Produção, Logística, Empreendedorismo e Plano de Negócios e Seminário VII da Universidade Norte do Paraná - UNOPAR
Profs. Marco Ikuro Hisatomi, Luiz Antonio Gabriel, Alfredo Ribeiro de Almeida, Gisleine Fregoneze e Sebastião Oliveira.
Eunápolis/BA
2015