SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4
2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO..............................................................................4
2.1.1 ERP (PLANEJAMENTO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS)...........................5
2.1.2 SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)…….....................................................6
2.1.3 PRM (PARTNER RELATIONSHIP MANAGEMENT)..........................................7
2.1.4 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)……...............................8
2.1.5 BI (BUSINESS INTELLIGENCE).........................................................................9
2.1.6 BSC (BALANCED SCORECARD)…………………………….............................10
2.1.7 DW (DATAWAREHOUSE)…….........................................................................11
2.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL............................................................................11
2.3 GESTÃO DE NEGÓCIOS....................................................................................14
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................18
REFERÊNCIAS..........................................................................................................18
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INTRODUÇÃO
No presente semestre como em todos os outros ao longo do curso de Administração foram fundamentais ao proporcionar conhecimentos que são imprescindíveis à uma boa gestão. Assim, as disciplinas trabalhadas foram: Administração de Sistemas de Informação, Administração Estratégica e Gestão de Negócios.
Para aprofundar os conhecimentos adquiridos, foi realizada extensa pesquisa bibliográfica com a finalidade de aproximar o acadêmico das práticas empresariais, as quais possuem aspectos que conduzem as empresas ao sucesso e ao fracasso, sendo pertinente que exista uma clara percepção acerca destes, bem como uma perspicácia quanto a prevenção ou apropriação deste, que propicie a obtenção dos objetivos organizacionais. Para essa tarefa tão complexa nas empresas, existe a estratégia empresarial, que quando consolidada torna-se uma administração estratégica.
No aspecto dos conhecimentos acerca Sistemas de Informação, serão abordados os sistemas empresariais, tecnologias que hoje estão à disposição tanto do tomador de decisão como das empresas. Assim a abordagens a respeito desses sistemas apresentam alguns conceitos de sistemas empresariais e seu funcionamento.
E com referência à disciplina de Gestão de Negócios serão apresentados os critérios de excelência hoje utilizados para implantação de programas de melhoria da gestão, bem como serão analisados os benefícios que essa utilização pode proporcionar à organização.
DESENVOLVIMENTO
Sistema DE INFORMAÇÕES
Segundo Stair e Reynolds (2006, p. 12):
Sistema de informação é um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam (processo) e disseminam (saída) dados e informações e oferecem um mecanismo de realimentação para atingir um objetivo.
Desta forma, sistema de informação é o processo no qual todos os elementos que compõem o sistema podem interagir; no caso de uma organização, todos os seus departamentos. Desta forma, deve-se primeiro verificar todos os processos que são executados em cada unidade departamental. Em seguida, para cada processo, é necessário identificar todas as entradas necessárias para a execução deles, bem como estabelecer todas as saídas associadas a esse processo.
A crescente disseminação e o uso da informática nas organizações levam-na à utilização de novas tecnologias para gerenciar as informações do cotidiano, auxiliando tanto na tomada de decisões como na geração de cenários que possibilitem fazer previsões sobre perfil de clientes.
Os sistemas empresariais dão suporte a todos os setores de uma empresa e muitas vezes seu sucesso depende da forma como administram o fluxo de informações dentro de seus departamentos.
Principais Vantagens dos Sistemas de Gestão Empresarial
Os sistemas de gestão empresarial, nas empresas onde são implantados, trazem os seguintes benefícios:
Eliminação de custos relativos a processos manuais e aumento da produtividade devido a automatização;
Aumento do fluxo interno de informação e integração entre os departamentos distintos nas empresas;
Otimização do processo de tomada de decisões;
Diminuição da redundância das atividades já que os processos passam a ser automatizados;
Aumento da precisão na obtenção de informações e relatórios, já que os dados passam a ser criteriosamente armazenados.
No entanto, sistemas de gestão empresarial podem trazer as seguintes desvantagens e obstáculos:
A empresa passa a sofrer uma forte dependência da empresa que forneceu e implantou o sistema de ERP;
Muitas vezes o alto custo que um sistema de gestão empresarial pode trazer não trás um benefício semelhante (baixo custo/benefício);
O aumento do controle sobre os processo e as pessoas, pode gerar resistência através de funcionários que não querem mudar seu método de trabalho;
A integração dos departamentos da empresa pelo sistema, muitas vezes não se reflete em uma integração real da companhia.
ERP (PLANEJAMENTO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS)
O ERP (planejamento dos recursos empresariais), também chamado de sistemas integrados de gestão, pode ser definido como sistema de software que objetiva facilitar o fluxo de informações entre todos os departamentos de uma organização, uma vez que integra diversos setores de uma empresa e possibilita a automação e o armazenamento de todas as informações de negócios.
Para Turban et al. (2005), o ERP é o resultado da evolução de estágios para os sistemas da gestão de informações que visa contemplar uma cadeia de suprimentos desde seus fornecedores até os clientes internos e externos.
Esse tipo de sistema geralmente é dividido em módulos, sendo que cada módulo é desenvolvido para atender às necessidades de informação de um determinado setor da organização. Esses módulos são interdependentes e, dessa forma, cada módulo pode ser instalado separadamente.
Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:
Eliminar o uso de interfaces manuais
Reduzir custos
Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência)
Otimizar o processo de tomada de decisão
Eliminar a redundância de atividades
Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado
Algumas das desvantagens da implementação de um ERP numa empresa são:
A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada;
Dependência do fornecedor do pacote;
Adoção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento;
Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho;
Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa e extrema dependência dos mesmos.
SCM – (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
O SCM é um conjunto de atividades, ferramentas e software que permite a uma empresa integrar a produção mais estreitamente entre vários parceiros de negócio em um sistema de valores. Entre as funcionalidades cobertas pelo SCM estão:
-Capacidade Finita (APS –Advanced Planning Scheduling)
-Planejamento da Demanda
-Planejamento da Distribuição (DRP–Distribution Resource Planning)
Com abordagem diferente, Metz (1998) acredita ser a SCM um processo orientado, com abordagem integrada,para compra, produção e entrega de produtos e serviços aos consumidores. Este processo inclui fornecedores de diversas camadas, operações internas, operações comerciais, atacado/ varejo e consumidores finais. Ainda, abrange a gestão de materiais, de informações e fluxos afins. 
Para Metz (1995) este processo integrado só é possível mediante o uso de tecnologia da informação, considerada fundamental para o desenvolvimento da SCM. A tecnologia, segundo o autor, deve ser aplicada também a manufatura e transportes, para que se seja possível a integração dos participantes e processos da cadeia.
As ferramentas de SCM estão tipicamente voltadas à utilização de avançadas técnicas matemáticas e modelos de pesquisa operacional para agregar aos sistemas ERP o planejamento de capacidade finita, tanto para a produção como para a distribuição e modelos mais eficientes de previsão de demanda. A ideia é permitir um maior controle sobre as atividades de suprimento/produção e distribuição. 
A maior vantagem é o acesso rápido e global a todo e qualquer tipo de informação. Não há mais desculpas de que “não tivemos a informação no tempo certo”. Todos os atores envolvidos no processo podem ter acesso instantâneo a todas as particularidades do negócio e aos clientes e/ou fornecedores.
A maior desvantagem pode residir nos custos da tecnologia necessária para a implantação dessa integração eletrônica e, na “desconfiança” entre os parceiros quanto às verdadeiras intenções de cada um no negócio.
PRM – (PARTNER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
O gerenciamento das operações que compõem o fluxo do CDR faz parte da Administração da Recuperação de Produtos (PRM). O PRM é definido como “o gerenciamento de todos os produtos, componentes e materiais usados e descartados pelos quais uma empresa fabricante é responsável legalmente, contratualmente ou por qualquer outra maneira” (THIERRY et al., apud KRIKKE, 1998, p. 9). Algumas de suas atividades são, em parte, similares àquelas que ocorrem no caso das devoluções internas de itens defeituosos devido a processos de produção não confiáveis. PRM lida com uma série de problemas administrativos, entre os quais se encontra a LR. As seis áreas principais do PRM são:
Tecnologia: nesta área estão incluídos desenho do produto, tecnologia de recuperação e adaptação de processos primários;
Marketing: diz respeito à criação de boas condições de mercado para quem está descartando o produto e para os mercados secundários;
Informação: diz respeito à previsão de oferta e demanda, assim como à adaptação dos sistemas de informação nas empresas;
Organização: distribui as tarefas operacionais aos vários membros de acordo com sua posição na cadeia de suprimentos e estratégia de negócios;
Finanças: inclui o financiamento das atividades da cadeia e a avaliação dos fluxos de retorno;
Logística Reversa e Administração de Operações: (THIERRY et al., apud KRIKKE, 1998, p. 11-20).
O sucesso das operações do CDR está intimamente ligado às ações da empresa com relação aos itens acima, isto é, se a empresa não desenvolver cada área acima (tecnologia, marketing, informação, organização, finanças, LR e a Administração de Operações) de tal forma a possibilitar condições do produto e/ou derivado (seus subprodutos) retornar ao CDR a empresa são conseguirá sucesso. Desta forma, vamos avaliar como cada uma destas áreas pode colaborar para que a empresa alcance seus objetivos, isto é, para que seus produtos possam ser facilmente conduzidos por um CDR.
2.1.4.CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
O CRM também chamado de gestão do relacionamento com o cliente é uma filosofia focada no atendimento às necessidades do cliente, ou seja, centraliza todos os esforços na conquista e na manutenção dos clientes, pelo uso das tecnologias de informação e da personalização da informação.
Segundo Laudon e Laudon (2006), o CRM foca o gerenciamento de todos os modos como uma empresa trata seus clientes existentes e seus potenciais clientes novos. É visto como uma disciplina empresarial e também tecnológica que pode se utilizar de sistemas de informação para coordenar todos os processos de negócios que circundam as interações da empresa com seus clientes em vendas, marketing e serviços.
Cabe salientar que o CRM não é um software, mas sim está apoiado em um sistema de ERP, em que se recuperam as informações necessárias para dar um bom atendimento aos clientes. Existem três tipos de CRM:
Colaborativo: usa varias formas de comunicação para manter o relacionamento com os clientes, tais como e-mail, telefone, fax, SMS etc.
Operacional: voltado para sistemas no qual coletam informações diretas dos relacionamentos com os clientes, como sistema de vendas, de marketing e de pós-venda, proporcionando ao atendente visualizar os dados do relacionamento da empresa com o cliente e, dessa forma, orientando o atendimento das solicitações dos clientes.
Analítico: pro meio de ferramentas apropriadas (data warehouse, data mining, OLAP, BI e BSC), criam cenários que possibilitam fazer uma análise do comportamento do consumidor, buscando meios para avançar no relacionamento com os clientes. 
Thompson (2003 apud TURBAN; RAINER; POTTER, 006) comenta que “o CRM é uma estratégia de negócio para selecionar e gerenciar clientes a fim de otimizar o relacionamento a longo prazo. Ela exige uma filosofia de negócio com o foco no cliente pra apoiar processos eficientes de marketing, vendas e serviços”.
O CRM colaborativo utiliza diversos canais de comunicação para buscar o relacionamento com os clientes, lidando com uma ampla gama e possibilidades, tais como centrais de telemarketing, e-mail, fax, Web, correio e serviços de mensagens via celular.
Normalmente o CRM trabalha com um módulo do software ERP, pois o mesmo necessita das informações dispostas nos setores da empresa para que possa dar um melhor atendimento aos clientes.
BI (BUSINESS INTELLIGENCE)
Também conhecida como inteligência empresarial, é um conceito que surgiu na década de 1980, que descreve as habilidades das organizações para acessar e explorar as informações analisando-as e criando cenários para solucionar problemas, ou mesmo para obtenção de oportunidades que permitam a análise e o entendimento a esse respeito, tonando o processo de tomada de decisão mais preciso e correto.
Segundo Tyson (1997), “Business Intelligence é um processo que envolve a coleta, análise e validação de informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais à aquisição, candidatos à joint-venture e alianças estratégicas. Inclui também eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. O processo de BI analisa e valida todas essas informações e as transforma em conhecimento estratégico”.
Os sistemas de BI impõem uma meta específica, baseando-se nos objetivos da organização ou na própria visão organizacional, sejam tanto operacionais, sejam táticos ou estratégicos (curto, médio e longo prazo). Esse sistema utiliza tecnologias (técnicas, métodos e ferramentas) que possibilitam à empresa relacionar e analisar informações. E, de acordo em esses resultados, emitir relatório proporciona à organização maior sustentabilidade e confiabilidade nos processos de tomada de decisão.
BSC (BALANCED SCORECARD)
O Balanced Scorecard surgiu na década de 1990 com Robert Kaplan e David Norton:
[...] que propuseram um sistema de gestão que sugere traduzir a missão da empresa e sua estratégia num conjunto de atividades que tem sua performance monitorada segundo suas finanças, relação com consumidores, processo internos de negócios e aprendizado e crescimento (CORTÊS, 2008 p. 431).
O surgimento da era da informação tem levado à obsolescência muitas das suposições sobre estratégias competitivas até então usadas. Para empresas prestadoras de serviços esse impacto foi ainda maior, pois, acostumadas a ambientes de baixa ou de nenhuma competitividade, altamente regulados pelo governo, muitas empresas de comunicações, transportee bancos passaram a ter de atuar em novos contextos, após uma série de processos de privatização e desregulamentação promovidos mundialmente.
O BSC oferece aos administradores instrumentos para gerenciar as empresas, medindo o desempenho com base em indicadores financeiros e não financeiros. O BSC abrange medidas de avaliação de clientes, processos internos a serem priorizados, investimentos em recursos humanos e em tecnologias.
Duas vantagens na utilização do BSC estão relacionadas ao acompanhamento e sustentação da estratégia da empresa e a comunicação da estratégia em todos os níveis da empresa. Uma desvantagem é a dificuldade enfrentada no processo de lançamento dos dados no sistema.
DW – DATAWAREHOUSE
O objetivo dos DWs (ou armazém de dados) é armazenar os dados oriundos dos diversos sistemas de informação transacionais em vários graus de relacionamento e sumariação, de forma a facilitar e agilizar os processos de tomada de decisão por diferentes níveis gerenciais. Esses dados devem ser tratados (identificados, catalogados, coletados, disponibilizados, transformados em informações) e integrados permitindo diversas formas de consultas, através de mecanismos amistosos das ferramentas dos usuários. 
Os DWs são normalmente atualizados em batch (isto é, são atualizados uma ou algumas vezes por dia e não contendo os dados das transações da empresa de maneira on-line) e podem conter grandes quantidades de dados. Os datamarts (DMs) são DWs de escopo limitados, pequenos armazéns de dados específicos para cada área de negócios ou departamentos das empresas. Tanto os DWs como os DMs formam a base a partir da qual as empresas podem utilizar as ferramentas de BI para a extração de informações gerenciais.
Estratégia empresariaL
Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades que sejam diferentes das atividades dos concorrentes. É fazer compensações ao concorrer, é escolher o que não fazer.
Mintzberg (2002) aponta que a adoção de várias estratégias torna a empresa capaz de lidar com transições econômicas, questões legais, movimentos do mercado, bem como outras questões relacionadas às próprias dificuldades que a empresa enfrenta no dia a dia de suas atividades.
O uso de uma estratégia adequada permitirá que a empresa ao escolher um determinado posicionamento, impulsione sua vantagem competitiva, bem como sua capacidade de sobreviver neste mesmo mercado.
As etapas do planejamento estratégico são:
	Etapa
	Definição
	Contexto - objetivo
	Análise Ambiental
	Nessa etapa, as variáveis do ambiente já foram consideradas pelos tomadores de decisões, sendo que o impacto destas na definição dos objetivos e ações foi mensurado.
	O contexto é de início da ação estratégica, e o objetivo é de delinear como esta será aplicada, considerando as particularidades necessárias para a implementação.
	Estabelecimento de Metas e Planos de Ação
	Nessa etapa os tomadores de decisões estabelecem o caminho até os objetivos por meio das metas, que seriam cortes temporais ou de realização no processo de realização da estratégia.
	O contexto é de definição de marcos temporais ou de resultados no curso da estratégia, sendo o objetivo delinear o caminho por meio de itens realizáveis do planejamento no curso da ação.
	Avaliação das Metas e Planos de Ação
	Nessa etapa os tomadores de decisões avaliarão as metas e os planos de ação dentro de um contexto de prévio à execução.
	O contexto dessa etapa é o de nivelamento, em que o objetivo é descartar as metas ou planos de ação que não sejam viáveis ou dificilmente realizáveis.
	Seleção da Metas e Planos de Ação
	Nessa etapa os tomadores de decisões farão a escolha das metas e planos de ação, primando por aquelas que avaliaram viáveis.
	O contexto é de execução, em que o objetivo é implementar os planos de ação para a obtenção das metas.
	Implantação
	Nessa etapa, de maneira objetiva, o planejamento estratégico é realizado.
	O contexto da implantação do planejamento estratégico prevê que as metas definidas em função dos objetivos serão realizadas dentro de um cronograma e observando que o resultado esperado seja o desenvolvimento dos planos de ação em coesão com o que foi estabelecido.
	Monitoramento e Controle
	Nessa etapa, a empresa deve estabelecer marcos temporais e indicadores qualitativos e quantitativos que possam dar condições de avaliação do planejamento na prática.
	O contexto dessa etapa é a observação, identificando desvios na realização do planejamento, nos planos de ação e nos resultados que possam exigir mudanças.
A missão estratégica de uma empresa é a razão de existência da estratégia empresarial da empresa, ou seja, aquilo que a empresa deseja ser ou fazer, sua “essência espiritual”. Porter (1999) aponta que sem a missão devidamente determinada a empresa não sabe o que deve fazer do ponto de vista mercadológico, ou seja, estaria seriamente ameaçada de fazer coisas que não teriam sentido e que poderiam colocar em risco a atividade empresarial.
Uma característica fundamental da missão estratégica é que ela tem uma natureza subjetiva e abstrata, ou seja, pode-se dizer que a missão é quase um mantra ou rito que a empresa teria como alvo a ser perseguido. Nesse sentido, segue exemplo de como seria a missão de duas das maiores empresas da atualidade, a Apple e o Google.
Exemplo 1 – A missão da Apple
Sendo uma empresa inovadora, a missão da Apple sempre muda, e dentre as várias missões que lhe foram atribuídas em seu nascimento para o mundo, tem-se que ela desejava “revolucionar o mundo através da tecnologia”, e conseguiu seu intuito quando introduziu e popularizou os computadores pessoais domésticos, depois revolucionou o mundo ao trazer aos computadores pessoais uma interface de software e sistema operacional fluída e deslumbrante por meio de seu Mac OS (sistema operacional que concorre até hoje com o Microsoft Windows, o Linux, o Unix e, mais recentemente, até mesmo com a plataforma Android, que equipa aparelhos móveis e computadores), depois revolucionou o mundo dos tocadores digitais de música com o iPod; depois revolucionou o comércio digital de músicas com sua loja virtual iTunes; depois, o mundo da telefonia móvel celular por meio de seu iPhone; e, por fim, revolucionou novamente o mundo da computação pessoal com seu tablete iPad.
Exemplo 2 – A missão do Google
O Google nasceu como uma plataforma virtual, ou portal de buscas de informação, sendo que sua missão também mudou bastante ao longo de sua existência, no entanto, no início era “tornar o maior volume de informações acessível a todos”. É possível observar claramente que a missão do Google carrega grande parte da subjetividade citada anteriormente, pois sabe-se que nem todos podem acessar as informações que o Google oferece. Entretanto, o Google que começou como um portal de buscas, persegue essa missão até hoje, transformando-se em outras ferramentas e serviços.
Suas buscas dividem-se em buscas acadêmicas, buscas por imagens, por livros, também oferece serviços de tradução, anúncios de produtos e serviços, além de o portal ter se transformado em serviço de mensagens, e-mails, banco de dados de arquivos na “nuvem” (cloud storage, armazenamento de informações de usuários em sistemas interconectados em servidores no mundo inteiro e a disposição através de uma conexão com a internet).
O Google também é uma rede social. Primeiramente com o famoso Orkut, e mais recentemente através do Google Plus (nacionalmente conhecido como Google+), adquiriu o serviço de difusão de vídeos Youtube, tornando ainda mais popular a difusão de informações pessoais de seus usuários. Em seguida, desenvolveu um software ou sistema operacional que equiparia celulares, tablets e mais recentemente computadores (notebooks voltados para uso de conexões web), o Android, que facilitaria ainda mais o uso da interação entre usuários e as informações. Além de ter criadoum web browser (navegador de internet Google Chome), que tornaria ainda mais interativo o acesso às demais plataformas da empresa, e que também se tornaria um sistema operacional para uso em notebooks e plataformas móveis mais baratas, o Chrome OS. Com tudo isso, se nem todos ainda têm acesso total às informações, pode-se dizer que o Google está buscando cumprir sua missão estratégica.
GESTÃO DE NEGÓCIOS
Os Critérios de Excelência em gestão são a principal referência utilizada por milhares de organizações no Brasil em auto avaliações periódicas de suas práticas de gestão, que constituem a base de programas de melhoria contínua da gestão.
Para uma organização que utiliza o Modelo de Excelência de Gestão como base para seu programa de melhoria contínua, a avaliação da gestão pode ser feita por avaliadores próprios ou examinadores externos, no caso de candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade. 
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é baseado em 11 Fundamentos da Excelência e colocado em prática por meio de oito Critérios de Avaliação:
1. Liderança – examina a governança da organização;
2. Estratégias e Planos – avalia o processo de formulação e implementação das estratégias;
3. Clientes – examina como é segmentado o mercado e como são identificadas e tratadas as necessidades e expectativas do cliente e mercado;
4. Sociedade – analisa o cumprimento da responsabilidade social;
5. Informações e Conhecimento – examina a gestão da informação e do conhecimento;
6. Pessoas – avalia os processos de trabalho, incluindo as atividades de seleção e contratação, treinamento e desenvolvimento e a promoção da qualidade de vida;
7. Processos – verifica a identificação, gestão, análise e melhoria dos processos principais e de apoio ao negócio;
8. Resultados – examina os resultados relevantes da organização.
No Modelo de Excelência de Gestão, os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questões formuladas e em solicitações de informações específicas. Essas, por sua vez, são agrupadas em Itens em cada um dos oito Critérios acima. Os objetivos dessa distribuição são facilitar o entendimento de conteúdos afins considerados no Modelo e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma organização.
A seguir, são apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelência:
Pensamento Sistêmico - Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. 
Aprendizado Organizacional - Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização e sua força de trabalho por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. 
Cultura de Inovação - Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e Constância de propósitos - Atuação dos líderes de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas. 
Orientação por Processos e Informações - Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e dos processos da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir-se os riscos identificados. 
Visão de Futuro - Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando à sua perenização. 
Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorização das Pessoas - Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. 
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. 
Desenvolvimento de Parcerias - Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, potencializando competências complementares de cada uma e atuação conjunta, e buscando benefícios para as partes envolvidas.
Responsabilidade Social - Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
 Uma das grandes vantagens do MEG é ser flexível, não determinando quais ferramentas e práticas de gestão específicas devem ser utilizadas. É útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, independente de porte, setor (público ou privado) ou finalidade.
Os Critérios de Excelência são requisitos usados como referência para ajudar as empresas na avaliação do grau de maturidade da Gestão Organizacional, podendo levá-la a se candidatar ao PNQ - Prêmio Nacional de Qualidade.
CONCLUSÃO
Administrar uma organização não é algo simples e nem fácil. Entretanto, administrar é muito mais difícil do que muitos imaginam, visto que não se trata de um ato natural. Administrar é mediar ou interferir para garantir que as coisas tomem o rumo certo. Dessa forma, administrar é inerente ao ser humano e todas as empresas pequenas ou grandes, sejam formais ou informais, necessitam ter uma administração para que produzam resultados. 
Ainda que a empresa obtenha bons resultados, sempre há como melhorar em algo. Desta forma, as decisões poderão focar na superação das expectativas, porque poderão melhorar os resultados de uma empresa lucrativa, além de auxiliar na definição de diretrizes, prevendo uma abordagem direta, profunda e eficaz, alinhadas aos objetivos de um planejamento estratégico.
Assim, no contexto da administração, e em especial nos aspectos da Administração de Sistemas de Informação, Administração Estratégica e Gestão de Negócios, a pesquisa realizada para elaboração da produção textual apresentada foi fundamental na consolidação dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso, para que em breve se torne possível o exercício pleno da profissão pretendida.
REFERÊNCIAS
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KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KRIKKE H. Recovery Strategies and Reverse Logístics Network Design. Holanda: BETA – Institute for Business Engineering and Technology Application. 1998.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital. São Paulo: Pearson, 2006.
LIMA, Rinaldo José Barbosa. Gestão de Negócios. Londrina: Unopar, 2014.
METZ, Peter J.. Demystifying Supply Chain Management. Logistic information Management. Vol. 10 nº2 1998. pg.62-67.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. (2001) - O processo da estratégia. 3º ed. Porto Alegre: Bookman.
Modelo de Excelência da Gestão. FNQ (2011). Disponível em: http://fnq.org.br/e-book_MEG.pdf. Acessado em 30/08/2015.
PERINI, Luis Claudio. Administração de sistemas de informação; administração VII ∕ Luis Claudio Perini. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análisede indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. São Paulo: Thomson Learning, 2006.
TURBAN, E.; RAINER Jr., R. K. e POTTER, R. E. Administração da Tecnologia da Informação: Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
TYSON, Kirk W. M. Competitor intelligence manual and guide: gathering, analysing and using business intelligence. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990, 376
Zanoni, Eliane. Estratégia empresarial: administração IV∕ Eliane Zanoni, Janaina Vanzo berto. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
NOME DO ALUNO
PRODUÇÃO TEXTUAL INDIVIDUAL
Eunápolis/BA
2015
NOME DO ALUNO
 
PRODUÇÃO TEXTUAL INDIVIDUAL
Trabalho apresentado às disciplinas de Gestão de negócios, Administração de sistemas de informação e Administração estratégica da Universidade Norte do Paraná - UNOPAR
Profs. Emília Yoko Okayama, Mônica Maria Silva, Luis Claudio Perini, Henry, T. Nonaka, Grace Kelly
Eunápolis/BA
2015
Etapas do Planejamento Estratégico