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1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS AULA 5 Prof. Gil Fábio de Souza 2 CONVERSA INICIAL Hoje trataremos de temas relativos à avaliação dos processos produtivos de bens e serviços. Os processos de avaliação dos sistemas produtivos são muito importantes para a análise da agregação de valor no processo produtivo. Avançaremos nos seguintes temas: 1. Técnicas de previsão de demanda: medição da demanda 2. Volume e ressuprimento 3. Comparação JIT e MRP 4. Os sistemas de informações gerenciais 5. Comportamento da cadeia de suprimentos CONTEXTUALIZANDO Você já cancelou a compra de um produto por que demorou para receber? Ou desistiu de comer em um determinado restaurante porque a comida demorou para chegar, ou porque sempre tem algum item do menu em falta? É assim que nos sentimos quando nossas expectativas são frustradas, isto é o básico, fazer a entrega no tempo e na quantidade corretos. É cada vez mais necessário que as empresas encontrem métodos para avaliar sua eficiência produtiva ou que desenvolvam alguma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, ou serão engolidas em pouco tempo. Isso nós sempre ouvimos falar, já sabemos. Mas e então? Uma boa gestão reflete em um aumento de sua eficiência e, por consequência, no aumento da satisfação dos clientes. Para isso, precisamos sempre manter ferramentas de avaliação dos processos das operações, seja para bens materiais ou serviços, claro. 3 No cenário atual, as empresas têm enfrentado um ambiente demasiadamente complexo e competitivo na sua grande maioria. Por mais básica que seja essa situação, ou seja, se compramos temos que receber, os desdobramentos são complexos, principalmente considerado o volume e a variedade (mix) de produtos que existem! As operações dificilmente são impedidas por barreiras protecionistas que atrapalham entradas de novos concorrentes, e os clientes tornam-se cada dia mais exigentes e com conhecimento cada vez maior na escolha de produtos ou serviços que deverão satisfazer suas complexas necessidades. Soma-se a tudo isso o fator internet, que é a vitrine sem fronteiras da cadeia de suprimentos global! Fonte: endeavor.org.br Pesquise Veja a evolução da logística em: http://www.portaldalogistica.com.br/2012/04/evolucao-da-logistica.html 4 TEMA 1: TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA: MEDIÇÃO DA DEMANDA Previsão de demanda é a atividade de estimar a quantidade de um produto ou serviço que os consumidores vão comprar. A previsão da demanda envolve técnicas, incluindo métodos informais, tais como suposições educadas e métodos quantitativos, como o uso de dados históricos de vendas ou dados atuais de mercados de teste. Prever a demanda futura de um produto ajuda a organização a tomar decisões em uma das seguintes áreas: planejamento e programação da produção em conformidade com a aquisição dos insumos; fazer as provisões para finanças; formulação de uma estratégia de preços; planejamento e implementação de campanhas de marketing. A previsão da demanda encontra sua importância quando a produção em larga escala está envolvida. Essas empresas podem muitas vezes ter dificuldades em obter uma estimativa bastante precisa da demanda futura. Assim, é essencial prever a demanda de forma sistemática e científica para atingir o objetivo desejado. Por conseguinte, são tomadas as seguintes medidas para facilitar uma previsão sistemática da procura: 1. Definir o objetivo: O objetivo para o qual a previsão da demanda deve ser feita deve ser claramente especificado. O objetivo pode ser definido nos termos: da procura a longo ou a curto prazo; da totalidade ou apenas o segmento de um mercado; a procura global de um produto ou apenas para o próprio produto da empresa; a quota de mercado global da empresa na indústria, etc. 5 A demanda deve ser determinada antes que o processo de previsão da demanda comece, pois dará direção a toda a pesquisa. 2. Determinar a escala de Tempo: Com base no conjunto de objetivos, a previsão de demanda pode ser para um curto período, digamos para os próximos 1/2 anos ou um longo período. Embora a previsão de demanda seja por um curto período (1/2 anos), muitos determinantes da demanda podem ser assumidos para permanecerem constantes ou não mudarem significativamente. Enquanto, a longo prazo, os determinantes da demanda podem mudar consideravelmente. Assim, é essencial definir a perspectiva de tempo, ou seja, a duração de tempo para a qual a procura deve ser prevista. 3. Escolher o método para previsão de demanda: Uma vez que o objetivo é definido e a escala de tempo foi especificada, o método para realizar a previsão é selecionado. Existem vários métodos de previsão da procura que se classificam em duas categorias: Métodos de Pesquisa e Métodos Estatísticos. Métodos de Pesquisa: Sob o método de pesquisa, os consumidores são contatados diretamente e são perguntados sobre suas intenções para um produto e seus planos de compra futuros. Esse método é frequentemente usado quando a previsão da demanda deve ser feita por um curto período de tempo. Métodos Estatísticos: Os métodos estatísticos são usados quando a previsão da demanda é um período mais longo. Os métodos estatísticos utilizam os dados de séries temporais (históricos) e transversais para estimar a demanda de longo prazo para um produto. 4. Coletar e ajustar os dados: Uma vez decidido o método, o próximo passo é recolher os dados necessários, quer primários ou secundários ou ambos. Os dados primários são os dados de primeira mão que nunca foram coletados antes. Enquanto os dados secundários são os dados já disponíveis. Muitas vezes, os dados necessários não estão disponíveis e, portanto, os dados devem ser ajustados, mesmo manipulados, 6 se necessário com o objetivo de construir dados consistentes com os dados necessários. 5. Estimativa e interpretação dos resultados: Uma vez recolhidos os dados necessários e finalizado o método de previsão da demanda, o último passo é estimar a demanda nos anos do período definido (janela de previsão). Normalmente, as estimativas aparecem sob a forma de equações, e o resultado é interpretado e apresentado na forma fácil e utilizável. Assim, a previsão da demanda é um processo sistemático que assume maior importância em grandes empresas. A previsão de demanda pode não ser um problema sério para as empresas de pequena escala que fornecem uma pequena porção da demanda total ou produzem o produto que atende à demanda curta ou à demanda sazonal. Essas empresas podem planejar sua produção com base nas habilidades de negócios e suas experiências passadas. Existem algumas técnicas possíveis. As técnicas da previsão de demanda que estudaremos estão em 2 grupos: 1. As Técnicas Qualitativas - dados subjetivos, difíceis de representar numericamente. Essas técnicas são baseadas basicamente na opinião e/ou julgamento de pessoas importantes, conhecedoras, chaves e especialistas nos produtos e/ou mercados em que; 2. As Técnicas Quantitativas - análise numérica de dados do passado, sem palpites ou opiniões pessoais imprecisas. Usa-se, neste caso métodos e modelos matemáticos que projetam a demanda no futuro planejado. São subdivididas em 2 grupos: técnicas de Séries Temporais, e as técnicas de Correlações. 7 O método Séries Temporais é o método mais clássico de previsão denegócios, que se preocupa com o movimento de variáveis através do tempo. Esse método requer um longo tempo da série de dados. Baseia-se no pressuposto de que os fatores responsáveis pelas tendências passadas das variáveis a serem projetadas continuarão a desempenhar seu papel no futuro da mesma maneira e na mesma magnitude e direção da variável, em que fizeram no passado. Os métodos por Correlação associam um outro produto ao consumo do produto em análise, em termos de demanda dependente. Vamos verificar um pouco melhor estes conceitos, veja o item SAIBA MAIS, que se encontra no final desta aula. TEMA 2: VOLUME E RESSUPRIMENTO Saiba que quando você compra do Walmart, estará testando um dos maiores trunfos logísticos e operacionais da história. Esse gigante do varejo armazena produtos fabricados em mais de 70 países e opera mais de 11.000 lojas em 27 países ao redor do mundo, gerindo uma média de US$ 32 bilhões em estoques. Com esses números, é imperativo ter uma eficaz e eficiente estratégia de gestão do volume de ressuprimento de seus estoques. Toda a organização está comprometida com um modelo de negócios de redução de custos das cadeias de abastecimento para permitir que os consumidores possam economizar dinheiro e viver melhor. O sistema de controle dos volumes de ressuprimento deve ser mantido por todas as empresas para gerenciar seus estoques de forma eficiente. Inventário é o estoque de produtos que uma empresa fabrica para venda e os componentes ou matérias-primas que compõem o produto. Assim, um inventário compreende o buffer de matérias-primas, peças em processamento (work-in- process), e produtos acabados. 8 A decisão sobre o volume a ser ressuprido é um método de balanceamento de restrições ou objetivos de investimento de capital e metas de nível de serviço em uma ampla quantidade de unidades de estoque (SKUs), tendo em vista as mudanças da demanda e da oferta. Lembrando que ainda estamos considerando a programação da produção sob a ótica dos sistemas empurrados da produção, conforme iniciamos na aula passada. A Figura 1 mostra as atividades de curto prazo de um sistema de produção, considerando como programação da produção. Figura 1: Planejamento e Programação da Produção Fonte: Tubino, 2000 Toda empresa tem o desafio de combinar seu volume de oferta com a demanda de seus clientes. O quão bem a empresa gerencia esse desafio tem um grande impacto sobre sua lucratividade, como já discutimos. A gestão de estoque é uma função muito importante que determina a saúde da cadeia de abastecimento, bem como os impactos da saúde financeira 9 do balanço. Cada organização se esforça constantemente para manter o estoque ideal para ser capaz de atender às suas necessidades e evitar mais ou menos o inventário que pode afetar os números financeiros. O nível dos estoques é sempre dinâmico. O ressuprimento de estoques faz uma avaliação constante e cuidadosa de fatores externos e internos e controle por meio de planejamento e revisão. A maioria das organizações tem um departamento separado ou uma função chamada planejadores de inventário, que monitoram continuamente, controlam e revisam inventário e interface com departamentos de produção, suprimento e finanças. Agora que exercitamos, vamos ver nossa aula! A Figura 2 ilustra um esquema com o fluxo de informações e materiais dentro de um sistema produtivo tradicional. Figura 2: Esquema do fluxo de informações e materiais em um sistema produtivo Compras Fornecedores Fabricação Almoxarifado WIP / PA Vendas Engenharia Expedição Almoxarifado MP PCP Acompa- nhamento Estoque PA Montagem Consumidor OC Revendedor Controle Qualidade OF OM Fonte: Schafranski; Tubino, UFSC. 10 As caixas em destaque (cor laranja) indicam as principais funções de um sistema de controle de ressuprimento. Os traços cheios da Figura 2 representam o fluxo de materiais, enquanto os tracejados mostram o fluxo de informações. Legenda: PA – Estoques de Produtos Acabados WIP – Work-in-process – Estoque (de produtos) em processamento (não acabados) OC – Ordem de Compra OF – Ordem de Fabricação OM – Ordem de Montagem Dois Grupos de Modelos de Ressuprimento de Estoques: 1. Modelos indiretos têm a função de determinar o momento exato para a emissão de ordens de reposição, sendo: por Ponto de pedido; e por Revisões periódicas. 2. Modelos que emitem as ordens de reposição diretamente: com base nos sistemas MRP (Material Requirement Planning ou Cálculo das necessidades de materiais), que dividem em itens de demanda dependentes e itens de demanda independentes. Ressuprimento por Ponto de Pedido Determina a quantidade de itens em estoque, determinada como o ponto de pedido ou o ponto de reposição, quando atingida, inicia o processo de reposição do item. A quantidade de estoque mantida pode ser separada em duas partes: a que atende à demanda do item até ser atingido o ponto de pedido; 11 outra que deve ser suficiente para atender à demanda do item durante o seu tempo de ressuprimento (ou lead time de reposição), mais um nível de estoque de segurança ou reserva (Qs), que serve para absorver as variações aleatórias de demanda e/ou variações no próprio tempo de ressuprimento. Figura 3: Ressuprimento por ponto de pedido Fonte: Tubino, 2000. Na Figura 3, acima, é possível observar que o estoque, à medida que o tempo passa, cai desde o estoque máximo (Qmax) até o Ponto de Pedido (PP), quando então é disparado uma ordem de compra, que será reposto no tempo de ressuprimento (t) mantido o estoque de segurança (Qs). Ressuprimento por Revisões Periódicas Este opera no eixo do tempo, estabelece datas que serão analisadas a demanda e as demais condições dos estoques, e decide pela reposição dos mesmos. 12 Figura 4: Ressuprimento por revisões periódicas Fonte: Tubino, 2000. TEMA 3: COMPARAÇÃO JIT E MRP Figura 5: O Sistema JIT Plano de Produção Longo Prazo Flexibilidade Total Balanceamento entre Capacidade e Demanda Plano Mestre de Produção Médio Prazo Flexibilidade de Volume e Mix Definição do Tempo de Ciclo e Kanbans Sistema de Puxar Curto Prazo Flexibilidade de Mix Produção via Kanban Fonte: Tubino, 2000. A figura acima evidencia o papel do Kanban no planejamento da produção JIT, com as dimensões: Plano de produção – longo prazo: anual, semestral, trimestral; t Q Qmax Qs = Qmin Quantidade Tempo d tr t t N Q t Dr ano ano* * * tr * = tempo ótimo entre revisões; tano = número de dias no ano. Q d t t Q Q Q Qr f p r s Qf = quantidade de saldo final em estoque; Qp = quantidades pendentes de entrega; Qr = quantidade solicitada e não atendida; Qs = estoque de segurança. 13 Plano mestre de produção – médio prazo: mensal; Programação da Produção – sequência prática de produção por uma semana, três dias ou um dia. Adequa a programação aos pedidos reais, e o kanban faz o ajuste fino neste nível. A Toyota Motors trabalha, assim como qualquer empresa, com base nos três horizontes de planejamento e programação já descritos. Faz um plano de produção estratégico com períodos anuais, um plano-mestre de produção com periodicidade mensal, e uma programação de montagemdiária. Just in time (JIT) é uma estratégia que as empresas empregam para aumentar a eficiência e diminuir o desperdício, recebendo apenas os produtos que são necessários no processo de produção, reduzindo assim os custos de estoques. Esse método exige que os produtores prevejam com precisão a demanda. Esse sistema de suprimento de estoque representa uma mudança em relação à estratégia mais antiga de just-in-case, ou sistema empurrado, na qual os produtores realizavam grandes estoques caso fosse necessário atender a uma demanda maior. Figura 6: Puxar x Empurrar a produção Processo Processo Processo PA MP Programação da Produção Empurrar a produção Processo Processo Processo PA MP Programação da Produção Puxar a produção OC OF OF OM OM Fonte: Tubino, 2009. 14 Um bom exemplo seria um fabricante de automóveis que opera com níveis de estoque muito baixos, dependendo de sua cadeia de suprimentos para fornecer as peças necessárias para a construção de carros. As peças necessárias para fabricar os carros não chegam antes ou depois de serem necessárias: elas chegam exatamente na quantidade e no tempo que são necessárias. Vantagens O sistema Just in time tem várias vantagens sobre os modelos tradicionais. Os giros de produção permanecem curtos, o que significa que os fabricantes podem passar de um tipo de produto para outro com muita facilidade. Esse método reduz os custos ao eliminar as necessidades de grande armazenamento. As empresas também gastam menos dinheiro em matérias- primas, pois compram o suficiente para fabricar os produtos e não mais. Desvantagens As desvantagens do just in time envolvem interrupções na cadeia de suprimentos. Se um fornecedor de matérias-primas tem uma quebra e não pode entregar a mercadoria no tempo, um fornecedor pode desligar todo o processo de produção. Uma ordem repentina de bens que supera as expectativas pode atrasar a entrega de produtos acabados para os clientes. Como já citamos, a Toyota usa controles de estoque just in time como parte de seu modelo de negócios. A Toyota envia ordens para peças somente quando recebe novas encomendas de clientes. A empresa começou a usar esse método na década de 1970, levando mais de 15 anos para aperfeiçoá-lo. Vários elementos de produção just in time precisam ocorrer para que a Toyota tenha sucesso. A empresa deve ter produção estável, mão de obra de alta qualidade, maquinário eficiente e sem defeitos, fornecedores confiáveis e maneiras rápidas de montar máquinas que juntam veículos. 15 O conceito just in time da Toyota quase chegou a um impasse em fevereiro de 1997. Um incêndio em uma fábrica de peças de freio de propriedade da Aisin dizimou sua capacidade de produzir uma válvula P para os veículos Toyota. A empresa era o único fornecedor da peça e o fato de que a usina foi fechada por semanas poderia ter devastado a linha de suprimentos da Toyota. O fabricante de automóveis correu para fora de peças de válvula P depois de apenas um dia. As linhas de produção fecharam por apenas dois dias até que um fornecedor da Aisin pudesse começar a fabricar as válvulas necessárias. Outros fornecedores para Toyota também tiveram que reduzir a sua produção porque o fabricante, a Toyota, teve que reduzir outras peças para terminar todos os carros na linha de montagem. O incêndio custou à empresa japonesa quase US $ 15 bilhões em receita e 70.000 carros, devido ao seu desligamento de dois dias, mas poderia ter sido muito pior. No coração de JIT está o Kanban, a palavra japonesa para o cartão. Neste contexto, refere-se ao cartão que é enviado para reordenar uma quantidade padrão de peças, como e quando elas foram utilizadas no processo de fabricação. Antes do JIT, lotes de, digamos, partes X + Y seriam ordenados de cada vez, e o cartão Kanban seria enviado para uma ordem de substituição quando apenas partes Y fossem deixadas. Y era precisamente a quantidade necessária para continuar até que as novas peças chegassem. Com JIT apenas Y partes foram ordenadas, e o Kanban foi despachado assim que a nova ordem chegou. Desse modo, eliminou-se, de fato, a necessidade de manter as peças X em armazenagem permanente. O conceito fundamental atual de JIT significa produzir com o mínimo de desperdícios. "Desperdícios", em seu sentido mais genérico, e inclui tempo e recursos, bem como materiais. Os elementos principais do JIT incluem: Melhoria contínua; Atacar problemas fundamentais - qualquer coisa que não agrega valor ao produto; 16 Desenvolver sistemas para identificar problemas; Simplicidade - sistemas mais simples podem ser mais fáceis de entender, mais fáceis de gerenciar e menos propensos a dar errado; Um layout orientado a produto - produz menos tempo gasto no movimento de materiais e peças; Controle de qualidade na fonte - cada trabalhador é responsável pela qualidade de sua própria produção; Poka-yoke - ferramentas para evitar erros; Manutenção preventiva, Manutenção produtiva total - assegurando que máquinas e equipamentos funcionem perfeitamente quando é necessário, e melhorando continuamente. Apenas como reforço, é bom lembrar que existem sete tipos básicos de desperdícios: Desperdícios de superprodução; Desperdício de tempo de espera; Desperdício de transporte; Desperdício de processamento; Desperdício de inventário; Desperdício de movimento; Desperdício de produtos defeituosos. TEMA 4: COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS O Suprimento (ou oferta ou fornecimento) é um conceito econômico fundamental que descreve a quantidade total de um bem ou serviço específico que está disponível para os consumidores. O Suprimento pode se relacionar com o montante disponível a um preço específico ou o montante disponível por meio de uma gama de preços se exibido em um gráfico. Isso está estreitamente relacionado com a procura de um bem ou serviço a um preço específico. Sendo 17 o resto igual, a oferta dos produtores aumentará se o preço aumentar, porque todas as empresas procuram maximizar os lucros. As tendências da oferta e da procura constituem a base da economia moderna. Cada bem ou serviço específico terá seus próprios padrões de oferta e demanda com base no preço, utilidade e preferência pessoal. Se as pessoas exigem um bem e estão dispostas a pagar mais por ele, os produtores irão aumentar a oferta. Como a oferta aumenta, o preço vai cair dado o mesmo nível de demanda. Idealmente, os mercados alcançarão um ponto de equilíbrio em que a oferta é igual à demanda (sem excesso de suprimento e sem escassez) para um determinado ponto de preço. Nesse ponto, a utilidade do consumidor e os lucros do produtor são maximizados. Uma cadeia de suprimentos é a rede conectada de indivíduos, organizações, recursos, atividades e tecnologias envolvidas na fabricação e venda de um bem material ou serviço. Uma cadeia de abastecimento começa com a entrega de matéria-prima de um fornecedor para um fabricante e termina com a entrega do produto acabado ou serviço ao consumidor final. A Cadeia de suprimentos supervisiona cada ponto de contato do produto ou serviço da empresa, desde a criação inicial até a venda final. Com tantos lugares ao longo da cadeia de suprimentos que podem agregar valor por meio de eficiências ou perder valor por meio de despesas maiores, a adequada gestão desta cadeia deve aumentar as receitas, diminuir os custos e afetar a linha de fundo de uma empresa. O fluxo de custos de fabricação refere-se ao processode utilização de materiais e mão de obra para completar um bem material que pode ser vendido a um cliente. Um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos deve reduzir o custo e a complexidade do processo de fabricação, especialmente para um fabricante que usa muitas peças componentes. Um fabricante de vestuário, por exemplo, vai passar matérias-primas para a produção em primeiro lugar, como tecido, zíperes e outras peças que são usadas para fazer roupas. O fabricante, então, incorre em custos de mão de obra para executar máquinas e realizar outros trabalhos usando os materiais. Uma vez que os itens são concluídos, eles devem ser embalados e armazenados até que sejam vendidos 18 a um cliente. Um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode prever quando os materiais são necessários e pode planejar a produção, e o sistema também pode ajudar a minimizar a quantidade de material e componentes que ficam no chão de fábrica esperando para serem usados na produção. Os resultados recentes do mercado estão forçando as empresas a começarem a tornar suas cadeias de suprimento mais ágeis diante da mudança do comportamento do consumidor — enquanto ainda mantêm os custos o mais baixo possível. Conseguir esse equilíbrio certo é cada vez mais importante, já que os consumidores se tornam mais exigentes e ainda mais conscientes do preço, ao mesmo tempo. Segundo Davis et al. (1999), são pontos que vão impactar no sucesso da cadeia de suprimentos: número reduzido de fornecedores; aumento da competitividade; ciclos de vida dos produtos cada vez menores; tecnologia; e risco compartilhado. Está claro que as empresas estão compartilhando os riscos com todos os seus fornecedores. Davis et al. (1999) ainda destaca sobre este importante papel que: Por muitos anos as companhias se conectavam com seus fornecedores, distribuidores e clientes por uma série de eventos inflexíveis que, de alguma maneira, conseguiam ter seus produtos produzidos. Mas cada vez mais o ciclo de vida dos produtos está diminuindo, e a necessidade de lançar novas tecnologias e melhores serviços aos clientes aumentando, trazendo assim a necessidade do desenvolvimento de novos produtos, tecnologias e serviços. Sabemos que novos desenvolvimentos acarretam novos custos e riscos para a empresa, e como vimos que a necessidade de novos desenvolvimentos cresce cada vez mais, e o tempo de lançamento entre novos produtos está cada vez menor, muitas empresas não vão poder mais absorver sozinhas os custos e os riscos. Portando as companhias estão se deparando com a necessidade de compartilhar os custos e os riscos com seus fornecedores. 19 Um processo eficiente de gerenciamento da cadeia de suprimentos requer fornecedores confiáveis. Isso significa que eles produzem um produto de qualidade que atende às necessidades do fabricante, e o produto é entregue no tempo. Suponha, por exemplo, que a empresa ABC Móveis fabrica mobiliário de alto padrão, e que um de seus fornecedores fornece alças de metal e outros acessórios. Os componentes de metal precisam ser duráveis, de modo que eles possam ser usados no mobiliário durante anos, e as peças de metal enviadas para ABC devem funcionar como especificado. O fornecedor deve ser capaz de preencher as encomendas do fabricante e enviar peças metálicas para atender às necessidades de produção da ABC Móveis. Essas etapas são necessárias para produzir um produto de qualidade que é enviado a um cliente em tempo hábil. O conceito de ajuste estratégico da cadeia de suprimentos requer que uma empresa alcance a capacidade de resposta desejada e a eficiência em sua cadeia de suprimentos que melhor atende às necessidades da estratégia competitiva da empresa. O desempenho de uma cadeia de fornecimento (responsividade e eficiência) é determinado por decisões nas áreas de estoque, transporte, instalações e informações. Por conseguinte, essas quatro áreas são identificadas como condutoras do desempenho da cadeia de abastecimento. Os gerentes de cadeia de suprimentos têm de realizar esforços de pesquisa e desenvolvimento para melhorar a capacidade de resposta e a eficiência de suas cadeias de suprimentos de forma contínua. No passado houve avanços tecnológicos e gerenciais que melhoraram um deles sem qualquer deterioração no outro e, também, melhoria em ambas as dimensões simultaneamente. A teoria econômica real diz que as tecnologias novas (investimentos de capital) são adotadas para a produtividade de capital. A produtividade de capital no contexto das cadeias de abastecimento resulta da melhoria da capacidade de resposta e da eficiência. Toda cadeia de suprimentos possui, em sua definição, 4 principais motores: 20 Inventário: É composto por toda a matéria-prima, trabalho em processo e produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimentos. Transporte: Envolve mover inventário de um ponto na cadeia de suprimentos para outro. Instalações: Uma instalação é um local onde o inventário é armazenado, fabricado ou montado. Assim, as instalações podem ser categorizadas em instalações de produção e instalações de armazenamento. Informação: Consiste em dados e resultados de análise relativos a inventário, transporte, instalações, ordens de clientes, clientes e fundos. Toda rede de suprimentos procura minimizar o seu Lead time. O lead time é o tempo decorrido entre o início do processo e a sua conclusão. O tempo de entrega é examinado de perto na fabricação, na gestão da cadeia de fornecimento e na gestão de projetos, uma vez que as empresas desejam reduzir o tempo necessário para entregar produtos ao mercado. As empresas analisam o pré-processamento, processamento e pós-processamento e comparam cada um com os benchmarks para determinar onde estão ocorrendo os abrandamentos. A redução do lead time simplifica as operações e melhora a produtividade, aumentando a produção e a receita de uma empresa. Em contraste, tempos de espera mais longos afetam negativamente o processo de fabricação. Uma série de questões afetam o tempo de entrega de uma cadeia de suprimentos. TEMA 5: OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Os sistemas de planejamento e controle de produção existem desde os primeiros dias da Revolução Industrial. Para obter uma perspectiva histórica, é útil olhar para a evolução desses sistemas. Quatro grandes estágios estão envolvidos: 1) listas de materiais; 2) sistemas de planejamento de necessidades de materiais (MRP); 21 3) sistemas de planejamento de recursos de manufatura (MRP- II); 4) sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP). Quando examinados em detalhe, cada estágio representa o próximo passo lógico na filosofia de produção e na inovação tecnológica na fase anterior. Talvez mais do que qualquer outro fator único, a tecnologia da informação mudou a base da economia da produção, automatizando muitas tarefas administrativas e melhorando muito a precisão, a confiabilidade e a previsibilidade da produção. À medida que os sistemas de planejamento e controle de produção evoluíram, seus designers adotaram muitas das mais recentes tecnologias de informação. Essas tecnologias foram incorporadas em novas versões de sistemas de planejamento e controle, destinadas a aprimorar suas capacidades básicas. Em seu início, os sistemas de planejamento e controle de fabricação consistiam em grupos de supervisores de planta, cada um responsável pelo agendamento da produção, pelo pedido de materiais e pelo embarque de produtos dentro da área da planta designada. Embora muitasvezes sua habilidade variasse amplamente, o projeto e a operação relativamente simples dessas plantas permitiram que o supervisor mais mal treinado os operasse com sucesso. À medida que evoluíam essas primeiras empresas da era industrial, sistemas de produção e controle de estoque altamente especializados substituíram gradualmente o sistema de supervisores simples e muitas vezes ineficaz. Os sistemas de gestão de produção buscam informações em uma grande quantidade de fontes, em toda a empresa, para que possamos avaliar todo o processo produtivo! Excetuar o processo de planejamento implica em considerar uma série de informações, dados históricos e conhecimentos que estão armazenados em muitos setores, para que possam ser analisados e avaliados segundo o planejamento, conforme visto na figura abaixo. 22 Figura 7: Fontes de Informação para o PPCP Fonte: Tubino 2009. A tecnologia da informação (TI), que caracterizou os ambientes de produção das décadas de 1960, 1970 e 1980, concentrou-se principalmente no poder de automatização da tecnologia que poderia ser usada para tornar as grandes operações de manufatura mais eficientes. Os sistemas BOM, MRP e MRP-II, que eventualmente evoluíram, foram caracterizados por grandes computadores, bancos de dados e complexos sistemas de processamento de transações voltados principalmente para a gestão de um ambiente de produção de poucos produtos, produzidos em altos volumes, sob condições de constante exigência. Embora altamente eficientes, esses sistemas eram frequentemente inflexíveis quando se tratava de produzir quantidades variáveis de produtos mais personalizados em curto prazo. Os sistemas de gestão da produção, seguindo a tendência de todos os sistemas de gestão empresarial, estão sempre evoluindo. E não é diferente para o MRP (do inglês Material Requirements Planning ou Cálculo das Necessidades de Material, traduzindo). Esse evoluiu e foi abrangido pelo MRP II, Manufacturing Resource Planning (em português: Planejamento dos recursos de manufatura). Ele é definido como um método para o efetivo planejamento de todos os recursos de manufatura de uma empresa. Por sua vez, o sistema MRP inicial é uma 23 evolução dos sistemas com base em lista de materiais – BOM – Bill of Materials, que foi o primeiro sistema de controle de suprimento de materiais. O planejamento de necessidades de material (MRP) é um sistema de planejamento de produção e controle de estoque usado para gerenciar processos de fabricação. Foi desenvolvido nos anos 60. Um sistema MRP destina-se a cumprir simultaneamente três objetivos básicos: Assegurar que os materiais estejam disponíveis para produção e que os produtos estejam disponíveis para entrega aos clientes; Manter os níveis de material e de produto mais baixos possíveis; Planejar atividades de fabricação, cronogramas de entrega e atividades de compras; Figura 8: Evolução dos Sistema de Controle da Manufatura Fonte: Corrêa et al., 2001. O sistema de Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II) evoluiu do MRP nos anos 80. Abrange a mesma metodologia, mas inclui planejamento integrado de materiais, finanças e relações humanas. Ele tem uma capacidade de simulação para responder perguntas "e se". 24 O ERP exige que os processos de gerenciamento integrado se estendam horizontalmente em toda a empresa, incluindo o desenvolvimento de produtos, vendas, marketing, operações e finanças. Ele deve estender-se verticalmente em toda a cadeia de suprimentos da empresa para incluir a aquisição de matérias-primas, fornecedores, clientes e consumidores. O objetivo fundamental do ERP é estabelecer um processo que conecte os planos de demanda projetada aos planos de suprimento, de modo que os recursos dos fabricantes, seus fornecedores e especialmente seus clientes sejam utilizados da forma mais eficiente e econômica possível. Nos sistemas ERP as estratégias devem estar ligadas à tática, a oferta é casada com a demanda, o sistema financeiro está vinculado ao sistema operacional, o planejamento agregado é traduzido em planejamento detalhado e o planejamento e a execução estão interligados por meio de um fluxo bidirecional de informações e um espírito de cooperação entre todas as funções. ERP é um processo das pessoas suportado pelo computador, e não o contrário. As pessoas — e seu comportamento e disciplina na utilização do processo ERP — são vitais. Quando elas entendem como utilizar o processo, ferramentas e técnicas de ERP, os dados e as informações serão altamente precisos e tomarão decisões acertadas. A filosofia de ERP evoluiu da filosofia de MRPII. A filosofia MRPII evoluiu da filosofia MRP. Saiba mais Acesse o link, a seguir, de um artigo do Congresso Nacional de Excelência em Gestão (2012): “Um Estudo Sobre o Gerenciamento da Demanda nos Sistemas de Planejamento e Controle da Engenharia de Produção”. http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg8/anais/t12 _0504_2419.pdf 25 TROCANDO IDEIAS Vamos analisar um estudo de caso sobre a importância do planejamento da capacidade e da demanda para sistemas de produção em ambientes de operações de serviços. Escolha um dos temas abaixo, ou os dois se assim preferir. Acesse o link, a seguir, de um artigo do XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, que se encontra no Portal da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO). http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_746_168 51.pdf Acesse o link, a seguir, de um artigo do XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, que se encontra no Portal da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO). http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_stp_177_009_22332 .pdf NA PRÁTICA Acesse o artigo, a seguir, sobre os sistemas MRP / MRP II, disponível em: http://www.gestaoindustrial.com/index.php/industrial/logistica/mrp- manufacturing-resource-planning SÍNTESE O custo é uma das medidas dominantes das empresas na gestão dos sistemas de produção, o que não é surpreendente: as elevadas percentagens de ativos da empresa são estoques em manufatura. Mas vimos a importância desses para uma condição de sincronismo da produção! Para isso entendemos vários métodos de controle de ressuprimento de estoques: por ponto de pedido, 26 por revisões periódicas e pelo MRP. Justamente para verificar o que nos apresenta uma condição melhor de controle. O contrário de uma política de capacidade constante é aquele que tenta ajustar a capacidade bem próxima dos níveis variáveis da demanda prevista. Isso é muito mais difícil de se conseguir do que uma política de capacidade constante, pois um número diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessários em cada período. Quando as operações de manufatura são especialmente intensivas em capital, a política de acompanhamento da demanda exige um nível de capacidade física, que seria totalmente usado somente ocasionalmente. É por esta razão que essa política tem menor probabilidade de ser adequada para o produtor de alumínio do que para o fabricante de malhas de lã, por exemplo. Às vezes é difícil conseguir variações muito grandes na capacidade de um período para o outro. Se as mudanças na demanda prevista forem tão grandes como as do exemplo do hotel (serviços), níveis significativamente diferentes de pessoal serão necessários ao longo do ano. Isso significaria empregar pessoal em tempo parcial e temporário,exigir que os empregados permanentes trabalhassem mais horas ou mesmo introduzir mão de obra subcontratada. A previsão de demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funções de planejamento e controle do sistema produtivo, principalmente com relação a sua capacidade. É essencial o entendimento de como estes dados foram obtidos, em que bases as técnicas de previsões empregadas estão assentadas, e quais suas limitações, facilitando a comunicação entre PCP e Marketing. Além disto, em empresas de pequeno e médio porte, não há uma grande especialização das atividades, sendo o pessoal do PCP responsável pela elaboração de previsões. Uma série de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previsão, sendo que os mais comuns são: 27 A técnica de previsão pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal interpretada; A técnica de previsão perdeu a validade devido à mudança em uma variável importante, ou devido ao aparecimento de uma nova variável; Variações irregulares na demanda podem ter acontecido em função de greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais, etc. Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda; Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda. As técnicas de previsão qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Já as técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. As técnicas qualitativas são empregadas quando não se dispõem de tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada. Ou então, na introdução de um produto novo, em que não existem dados passados nos quais se possa apoiar. Ou ainda, quando o panorama econômico e político for muito instável, fazendo com que os dados passados fiquem rapidamente obsoletos e não se disponha de informações atualizadas. As técnicas qualitativas são empregadas em conjunto com as técnicas quantitativas quando tratar-se de questões estratégicas para a empresa, pois não seria conveniente decidir os rumos da empresa apenas com base em dados provenientes de um modelo matemático. 28 REFERÊNCIAS BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006 DAVIS, M.; AQUILANO N.; CHASE, R. Fundamentals of Operations Management. Toronto: Irwin McGraw-Hill. 1999; 380 – 410p. GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SLACK, N. et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009
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