bianca camargo fernandes correto

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UNIP- UNIVERSIDADE PAULISTA 
BIANCA CAMARGO FERNANDES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VI 
 
 
 
São Paulo 
2017 
2 
 
BIANCA CAMARGO FERNANDES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VI 
Trabalho apresentado como parte das 
disciplinas de Crédito e Cobrança, Ética e 
Legislação: Trabalhista e Empresarial e 
Plano de Negócios, do curso de Gestão 
Financeira, da Universidade Paulista. 
 
 
 
 
São Paulo 
2017 
3 
 
Resumo 
Este trabalho acadêmico tem como objetivo: elaborar um plano de negócios, 
aplicando os conceitos e técnicas apresentadas na disciplina de mesmo nome, além 
de destacar a importância do departamento financeiro de uma empresa, 
especificamente dos departamentos de contas a receber e cadastro, utilizando para 
estudo de caso, uma empresa real. Abordaremos também os conceitos de ética e 
legislação trabalhista. 
 
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Abstract 
This academic work has as objective: to elaborate a business plan, applying 
the concepts and techniques presented in the discipline of the same name, besides 
highlighting the importance of the financial department of a company, specifically the 
department of accounts receivable and registration, using for study Of case, a real 
company. We will also address the concepts of ethics and labor legislation. 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 6 
1. 1. CRÉDITO E COBRANÇA .............................................................................. 7 
1.1 A empresa ...................................................................................................... 7 
1.2 O departamento Financeiro ............................................................................ 9 
1.3 Departamento de Contas a Receber .............................................................. 9 
2. ÉTICA E LEGISLAÇÃO TRABALHISTA ......................................................... 13 
2.1 Diferença entre o regime CLT e Estatutário ................................................. 13 
2.2 Regime estatutário ....................................................................................... 13 
2.3 Regime Celetista .......................................................................................... 13 
2.4 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral ..................... 14 
2.5 Responsabilidade Social .............................................................................. 15 
3. PLANO DE NEGÓCIOS .................................................................................. 17 
3.1 Sumário Executivo ....................................................................................... 18 
3.2 A Empresa ................................................................................................... 18 
3.3 Objetivo da Empresa .................................................................................... 18 
3.4 Gastos para Realização do Projeto de Mudança ......................................... 19 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 21 
5. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 22 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Todo empreendedor quer criar um negócio que seja bem sucedido e 
consequentemente gere lucros, concretizando assim seu sonho. Mas para isso 
acontecer, além de muito entusiasmo e determinação, são necessárias, ideias, 
organização, estratégias e atitudes. Desse modo o plano de negócios entra como 
uma peça fundamental na gestão. 
Através dele, o gestor consegue medir as incertezas e riscos que surgirão, 
fazendo previsões, projeções e o fundamental: Planejamento. Com o planejamento é 
possível identificar as melhores oportunidades e ideias e saber como e quando 
colocá-las em prática. 
Este projeto de pesquisa pretende esboçar um plano de negócios, onde a 
ideia central é estruturar o mesmo pra a implantação de uma escola de idiomas, com 
foco nas aulas individuais e “in company”. 
 Além da elaboração do plano de negócios, abordaremos também as 
disciplinas de Crédito e Cobrança e Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial. 
 A empresa escolhida é a Dallas Rent a Car, empresa de capital 
fechado, master franquia da Marca Avis e Budget Internacional. A escolha ocorreu, 
por experiência do pesquisador em relação à empresa, e por se tratar de uma 
empresa em processo de recuperação judicial acreditamos que a análise do caso 
poderá enriquecer o projeto de pesquisa. 
 
7 
 
1. CRÉDITO E COBRANÇA 
O controle das contas a receber é importante para qualquer empresa. 
Engana-se quem acha que o departamento mais importante de uma empresa é o de 
vendas ou o faturamento, pois na verdade todos eles devem estar interligados. 
Como o próprio nome já diz, trata-se de um ciclo. 
De pouco adianta o departamento comercial realizar uma grande venda, se a 
cobrança não for efetiva e o cliente entrar na inadimplência, desta forma entende-se 
a importância de um departamento de cobrança ou contas a receber bem 
estruturado e pautado em ações preventivas. 
E assim como mencionado nos parágrafos anteriores, como departamentos 
que fazem parte de um todo, o setor de crédito e cobrança depende de um cadastro 
bem feito, com informações fidedignas e atualizadas que possibilitarão a cobrança 
em uma possível inadimplência, garantindo o retorno para a empresa. 
Neste trabalho de pesquisa, utilizaremos a empresa Dallas Rent a Car como 
objeto de estudo, detalhando todo seu processo de cadastro e cobrança. 
1.1 A empresa 
Presente em 175 países com mais de 10 mil lojas, e desde 1974 em território 
brasileiro, a empresa Avis & Budget Group é dona de duas marcas conhecidas no 
ramo de Locação de automóveis: Avis e Budget. 
Trabalhando com locações de veículos para consumidores pessoas físicas e 
também terceirizando frotas de grandes empresa, a Avis é representada no Brasil 
pela sua Master Franquia, o Grupo Dallas. 
O Grupo Dallas foi fundado em 1995 e é composto pelas empresas DALLAS 
RENT A CAR LTDA., DALLAS AUTOMÓVEIS E ACESSÓRIOS LTDA, BRC 
AUTOMÓVEIS DE ALUGUEL LTDA., DRC AUTOMÓVEIS DE ALUGUEL LTDA., 
CAR TRIP VIAGENS E TURISMO LTDA., empresas que tem como objetos sociais 
desde a locação de veículos para pessoas físicas e empresas, comércio varejistas 
de veículos seminovos e até mesmo uma agência de turismo. 
Atualmente as operações de locação do Grupo Dallas são desenvolvidas por 
meio de lojas próprias e de um sistema de franquias. Adicionalmente, o Grupo 
Dallas desenvolve a atividade de revenda de seminovos devido à necessidade de 
desmobilização e renovação da frota de locação. A atividade de locação de veículos 
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é dividida em locação ao consumidor final ("diário") e locação de frotas a grandes 
empresas ("terceirizado"). A atividade do diário trata da locação de veículos em 
atendimento às solicitações dos consumidores finais, geralmente em balcão nos 
aeroportos ou nas lojas Avi e Budget. Já a terceirização atende às necessidades de 
empresas por uma frota de veículos. 
As receitas do Grupo Dallas na atividade "diário” são obtidas de: 
 • Diárias na locação de veículos automotores 
• Royalties provenientes da rede de franqueados. Como detentor da Master 
Franquia das marcas Avis e Budget no Brasil, o Grupo Dallas é remunerado pelos 
franqueados que utilizam essas marcas em suas lojas. 
• Receitas com reservas. O Grupo Dallas opera uma central que agenda as 
reservas de locação deveículos para todo o território nacional. O Grupo é 
remunerado pelos franqueados pela utilização desta Central. Além disso, existem 
receitas provenientes de reservas feitas para locação do exterior e no exterior. 
 Estrutura para a atividade diário: 
• 15 lojas próprias (13 em aeroportos e 2 lojas de rua); 
• 42 lojas franqueadas; 
• 3.696 carros; 
• 143 funcionários; 
• Atuação em todas as regiões do país (20 estados e Distrito Federal). 
Já para a atividade de terceirizados, a receita é obtida por: 
• Locação de frotas de veículos para pessoas jurídicas, regidas por contratos de 
longo prazo. 
• Receita com prestação de serviços de moto 
E a estrutura é constituída por: 
• 52 clientes 
• 3.535 carros 
• 196 funcionários 
9 
 
O grupo possui uma central de atendimento unificada, para as bandeiras Avis 
e Budget, robusta e capaz atender as demandas das inúmeras agências e 
operadores de turismo. O grupo Dallas vende locações no Brasil e no exterior, 
através da ABG, estabelecendo uma vantagem competitiva à Dallas frente aos 
concorrentes brasileiros. 
Desde sua fundação em 1995, o Grupo Dallas optou por uma estratégia de 
crescimento alavancado por capital de terceiros, em escala maior do que seus 
principais concorrentes. Esta estratégia permitiu ao grupo crescer a taxas superiores 
aos seus concorrentes diretos. 
Em plena expansão das atividades durante o biênio 2007-2008, a crise 
financeira internacional interrompeu bruscamente o ciclo de crescimento do Grupo 
Dallas. A crise financeira global afetou o grupo Dallas devido (i) à estagnação do 
crédito bancário e (ii) à depreciação do valor de mercado da frota, com a decisão do 
Governo Federal de reduzir as alíquotas de Imposto sobre Produtos Industrializados 
(IPI) sobre veículos novos. 
A redução do IPI resultou no aumento da venda de veículos novos e redução 
do valor de mercado dos veículos seminovos (cerca de 16% em média segundo a 
Molicar). Sendo assim, o principal ativo da empresa sofreu uma desvalorização, 
abalando o fluxo de caixa operacional e a capacidade da empresa em garantir e 
liquidar suas dívidas. 
Como consequência destes fatos o desempenho econômico financeiro do 
Grupo Dallas se deteriorou, e o grupo entrou com pedido de recuperação judicial, 
em março de 2012. 
1.2 O departamento Financeiro 
O departamento faz parte da diretoria financeira, tem em sua estrutura os 
sub-departamentos de Contas a Pagar, Contas a Receber, Tesouraria e 
Faturamento, sendo este dividido em faturamento diário e terceirizado. 
Limitaremos-nos a analisar o sub-departamento de contas a receber, objeto 
de estudo desta matéria. 
1.3 Departamento de Contas a Receber 
Formado por 06 funcionários, sendo um supervisor financeiro, três analistas 
financeiros e dois assistentes financeiro, o departamento é responsável pelo controle 
10 
 
da adimplência dos contratos de locação terceirizada, e todas as cobranças 
originadas de tais contratos, como as possíveis avarias dos veículos, que são 
repassadas ao condutor e as infrações de trânsito, além de controle de algumas 
cobranças das locações diárias, que não foram possíveis receber através de 
cobrança nos cartões de crédito. 
O ciclo compreende: a prospecção de clientes pelo departamento comercial, a 
elaboração de contratos pelo departamento jurídico, a medição das cobranças e 
emissão das faturas pelo departamento de faturamento, e o acompanhamento da 
adimplência, recebimento e cobrança pelo departamento de contas a receber. 
A rotina do departamento iniciava-se com a compensação bancária, 
recebendo os relatórios bancários e os respectivos pagamentos. Após este 
processo, eram emitidos os relatórios no sistema, que apontavam as faturas 
pendentes de pagamento. 
Na tabela abaixo, modelo do relatório originado pelo sistema Microsiga, 
utilizado para controle: 
Fatura 
Valor 
(R$) 
Dt 
emissão 
Dt 
Vencimento 
Empresa 
Contrato 
Cmal 
 
 
CNPJ 
Tr3- 50956 1.345,00 02/04/2016 02/05/2016 Kimberly Clark 785678 00.000.000/0001-00 
Tr2- 50957 345.678,90 03/04/2016 02/05/2016 Kimberly Clark 785678 00.000.000/0001-01 
Tr1- 50958 34.600,00 06/03/2017 06/04/2016 Ache do Brasil 546783 00.000.000/0001-02 
Tr3- 50959 1.750,00 02/02/2016 02/03/2016 Accenture 847945 00.000.000/0001-03 
Tr1- 50960 18.567,90 12/12/2015 12/01/2016 LVMTH 893875 00.000.000/0001-04 
Tr2- 50961 387.840,00 12/12/2015 12/01/2016 Santista 859836 00.000.000/0001-05 
Tr2- 50962 45.567,90 03/01/2016 03/02/2016 Accenture 847945 00.000.000/0001-06 
Tr1- 50963 3.546,89 04/03/2016 04/03/2016 Concremat 498393 00.000.000/0001-07 
 
O relatório era gerado diariamente, e dividido entre os analistas para que a 
cobrança ativa fosse realizada. O cliente era contatado através de telefone ou e-
mail, e informado da fatura vencida. Após o contato e de acordo com o combinado, 
novos boletos eram gerados e enviados ao cliente, na maioria das vezes sem multa 
de mora e encargos. 
Quando se tratava de cobrança de pessoa física, as dificuldades eram bem 
maiores, já que a dificuldade encontrava-se no contato com o cliente. 
11 
 
Por regra geral, quando o contrato de locação era fechado, a cobrança era 
efetivada no cartão de crédito, e o cliente deixava uma espécie de compra caução 
pré-aprovada, para que em caso de possíveis avarias ou multas, houvesse a 
possibilidade de cobrança. Ocorre que em alguns casos, o valor em caução não era 
suficiente, e desta forma o cliente deveria ser acionado para realizar o pagamento. 
A aprovação cadastral do cliente era realizada pelo departamento de contas a 
receber, exclusivamente por um analista, e era feita de forma quase “automática”. O 
departamento comercial entregava a ficha de cadastro do cliente prospectado, 
juntamente com a declaração de IR da empresa e declaração de faturamento. Em 
raros casos o Balanço Patrimonial era apresentado, e mesmo quando o balanço 
patrimonial era apresentado e ocorria alguma dúvida, não eram solicitados 
documentos adicionais, confiando apenas no chamado “feeling” do analista. 
Ao analisar a empresa e todo o seu processo de cobrança, observamos 
vários pontos a melhorar, que serão detalhados abaixo: 
a) Definição de política de crédito: Em nenhum momento no estudo de caso, 
percebe-se uma política de crédito bem definida e aliada com o planejamento 
estratégico da empresa. Toda a definição e aceitação de clientes era feita 
pelo Contas a Receber e ainda assim, sem nenhum “norte” do que era 
esperado pela diretoria financeira. 
b) Cadastro: Como mencionado anteriormente, o cadastro era feito 
exclusivamente por um analista, e muitas vezes baseados no feeling. Pode-se 
dizer que a etapa de preenchimento de todos os dados importantes era 
executada corretamente, já que não foram relatados problemas com 
informações fidedignas ou dificuldades de encontrar o cliente. O problema 
maior é que as informações fornecidas não eram checadas, ou seja, os dados 
apresentados no relatório de faturamento por exemplo, muitas vezes 
incompatíveis com o capital social ou movimentação bancária do cliente não 
era checado a fundo, e assim era simplesmente ignorado. As fontes de 
referências não eram consultadas. 
c) Comunicação entre Departamento Comercial e Financeiro: Percebeu-se 
que não ocorriam diálogos entre os setores. O departamento comercial 
enxergava somente o valor do contrato e de seu possível faturamento, porém, 
nas poucas vezes que o cadastro era devolvido por incapacidade de 
12 
 
pagamento, com certa insistência por parte da diretoria comercial, o financeiro 
acabava aprovando o cadastro. 
d) Concessão de crédito para inadimplentes: Ocorre também de que a 
empresaliberava novos contratos de locação para clientes que possuíam 
grandes volumes em inadimplência, como multas e avarias de correntes dos 
contratos de locações, e em alguns casos, novas locações eram liberadas até 
mesmo com inadimplência de faturas de locação. Da mesma forma que 
cadastros eram aprovados por interferência desse setor, os contratos também 
eram renovados por influência da diretoria comercial. 
A partir dos pontos expostos acima, conseguimos verificar uma falha no que 
diz respeito ao contas a receber da empresa e sua política de concessão de crédito, 
o que pode ter sido somado ao processo de recuperação judicial que a empresa se 
encontra. 
Para que o quadro seja revertido, é importante que a empresa adote políticas 
bem definidas de concessão de crédito, embasadas nas análises profundas dos 
índices apresentados pelos possíveis clientes. Há necessidade de que o cadastro 
seja bem feito, com informações fidedignas além de análise documental. 
Isso não é suficiente para que a empresa não possua inadimplência, porém 
com os cuidados tomados aliados a uma política de cobrança tempestiva e eficaz, 
reduz-se muito o prejuízo causado por créditos inadimplentes. 
 
13 
 
2. ÉTICA E LEGISLAÇÃO TRABALHISTA 
O Artigo 2 da Constituição da República Federativa do Brasil promulgada em 
05 de outubro de 1988 dispõe que “Compete privativamente à União legislar sobre: I 
– direito civil, comercial, penal, processual, eleitoral, agrário, marítimo, aeronáutico, 
espacial e do trabalho”. (BRASIL, CF 1988). 
Portanto fica claro que quaisquer normas e legislações trabalhistas são 
regidas por legislação federal, podendo os estados e municípios aplicar leis locais 
para adequá-las à realidade local, como é o caso dos servidores públicos 
estatutário, porém sempre respeitando a Carta Magna. 
A maioria dos empregados hoje no Brasil são regidos pela CLT -Consolidação 
das Leis do Trabalho, datada de 1º de Maio de 1943, editada pelo Decreto-Lei de nº 
5.452, porém um grande número de trabalhadores trabalha sobre o Regime 
Estatutário, são os servidores públicos, que tem seus cargos regidos por estatutos, 
sejam municipais, estaduais, ou federais. 
2.1 Diferença entre o regime CLT e Estatutário 
As contratações do setor público podem ocorrer tanto pelo Regime Estatutário 
quanto pelo da CLT. Este último é obrigatório no caso de empresas públicas, 
fundações públicas com personalidade jurídica de direito privado e sociedades e 
economia mista como Correios e Banco do Brasil. Já o regime estatutário é próprio 
da administração pública direta, que às vezes pode ter servidores pelo regime 
celetista. 
2.2 Regime estatutário 
Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal. 
Características: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral do 
salário (mediante complementação de aposentadoria), férias, gratificações, licenças 
e adicionais variáveis de acordo com a legislação específica. Pode aproveitar 
direitos da CLT. 
2.3 Regime Celetista 
Características: Apesar de não haver estabilidade, as demissões são raras e devem 
ser justificadas. Os servidores têm direito ao Fundo de Garantia por Tempo de 
Serviço (FGTS), aviso prévio, multas rescisórias, férias, décimo terceiro, vale-
transporte e aposentadoria pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que 
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respeita um teto de R$ 3.416,54, entre outros. Muitas empresas estatais, como o 
Banco do Brasil, oferecem fundos de previdência que garantem ganhos superiores 
ao teto do INSS. 
2.4 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral 
Quanto à ética, Duarte (2013) versa: 
A Ética de nossa sociedade e a Ética empresarial são inseparáveis, algumas 
vezes indistinguíveis. Nossas preocupações diárias com a eficiência, 
competitividade e lucratividade não podem prescindir de um comportamento ético. 
A Ética no trabalho orienta não apenas o teor das decisões (o que devo fazer) 
como também o processo para a tomada de decisão (como devo fazer). (DUARTE, 
2013, n.p.) 
Ainda na mesma linha de raciocínio e complementando, Marques (2009) 
brilhantemente afirma: 
A ética não se confunde com a moral. A moral é a regulação dos valores e 
comportamentos considerados legítimos por uma determinada sociedade, um povo, 
uma religião, uma certa tradição cultural, etc. Há morais específicas, também, em 
grupos sociais mais restritos, uma instituição, um partido político. (...) Isso significa 
dizer que uma moral é um fenômeno social particular, que não tem compromisso 
com a universalidade, isto é, com o que é válido e de direito para todos os homens. 
Exceto quando atacada: justifica-se dizendo-se universal, supostamente válida para 
todos. Mas, então, todas e qualquer normas são legítimas? Não deveria existir 
alguma forma de julgamento da validade das morais? Existe, é essa forma é o que 
chamamos de ética. (MARQUES, 2009, ps. 13 e 14). 
Portanto fica claro que ética, direito e moral têm significados distintos, porém 
estão intrinsecamente ligados visto que no ambiente de trabalho uma complementa 
a outra, ou outras, fazendo com que para que se tenha uma empresa que trabalhe 
com lisura e postura corretas há que se iniciar desde seus funcionários os princípios 
éticos dentro da moralidade dentro da legalidade para manutenção dos direitos. 
Na empresa objeto de estudo deste projeto existem profissionais das mais 
diversas áreas, sendo todos regidos pela CLT. 
Com o pedido de recuperação judicial pela empresa Dallas Rent a Car, 
identificou-se 90 titulares de créditos trabalhistas, que em conjunto totalizaram R$ 
 
15 
 
580,1 mil. Com este processo, ocorreu a demissão de 167 funcionários, e uma 
redução do quadro funcional, com objetivo de redução de custo. 
Os valores das rescisões entraram nos pagamentos que deveriam ser 
efetuados no processo de recuperação judicial. 
Em virtude de obediência ao artigo 54 da Lei no 11.101, o grupo liquidou as 
dívidas trabalhistas no prazo de 12 meses a partir da publicação da sentença. 
Cabe frisar que o empregador que não respeitar o prazo legal para o 
pagamento dos trabalhadores, pode vir a ter seu plano de recuperação rejeitado 
pelos credores ou até mesmo pelo juiz, o que acabaria por ocasionar a falência da 
empresa. 
No entanto, o trabalhador não é obrigado a tolerar o atraso no pagamento de 
seus salários, tendo em vista que o salário tem natureza alimentar, podendo então 
pleitear, perante a Justiça do Trabalho, a rescisão do seu contrato laboral com os 
valores decorrentes da rescisão por culpa do empregador. 
É importante destacar que o crédito trabalhista torna-se liquido somente 
quando a sentença fixa devidamente o valor da condenação, o que significa que as 
ações trabalhistas não se suspendem com o deferimento do pedido de recuperação. 
 Conforme determina o art. 6º §1º “terá prosseguimento no Juízo no qual 
estiver se processando a ação que demandar quantia ilíquida.” Assim, as ações 
trabalhistas prosseguirão na Justiça do Trabalho, até a apuração do valor da 
condenação que será inscrito no quadro-geral de credores. 
 
2.5 Responsabilidade Social 
Reis (et al, 2014.) define responsabilidade social empresarial como: 
Existem várias definições conceituais do termo Responsabilidade Social 
Empresarial (RSE). Um dos mais abrangentes define como sendo o compromisso da 
organização com a sociedade, expresso por meio de atitudes que a afetem 
positivamente, onde a organização assume obrigações de caráter moral, além das 
estabelecidas em leis, que possam contribuir com o desenvolvimento sustentável da 
sociedade. (REIS, et. al., 2014, n.p.) 
Já Instituto ETHOS (2) garante em texto publicado em seu site que asempresas precisam se mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus 
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negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de 
uma sociedade sustentável e justa. 
Para isto devem: 
1. Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do 
comportamento empresarial socialmente responsável; 
2. Implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos, 
contribuindo para o alcance do sucesso econômico sustentável em longo prazo; 
3. Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos por 
suas atividades; 
4. Demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento 
socialmente responsável para o retorno em longo prazo sobre seus investimentos; 
5. Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as 
comunidades na construção do bem-estar comum; 
6. Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econômica e 
ambientalmente sustentável. (ETHOS, 2014, n.p.). 
Em artigo publicado o Conselho Federal de Administração afirma que 
“responsabilidade social deve fazer parte dos negócios de uma empresa, pois 
produz ganhos de imagem institucional e benefícios internos e externos para a 
organização. O Papel do Administrador: Sabemos que a responsabilidade social é 
um processo irreversível para todas as empresas, sejam elas públicas ou privadas.” 
Cabe ao administrador guiar a empresa para o caminho da responsabilidade 
social, ele deve gerenciar todo o procedimento, sabendo que com caridade, só se 
gera custos, ao passo que com responsabilidade social, como já dito, o retorno vem 
em forma de credibilidade da empresa junto ao público, trazendo resultados 
bastante positivos. 
Não observou nenhuma política de responsabilidade social em 
desenvolvimento ou aplicação na empresa objeto de estudo. 
 
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3. PLANO DE NEGÓCIOS 
É possível afirmar que para idealizar e montar um plano de negócios é um 
processo extremamente caótico e quando envolve uma nova ideia tem grandes 
chances de potencializar a capacidade de fracasso. 
Será necessário buscar ferramentas de maneira realizar testes, modelagem, 
experimentações, enquetes e etc. Toda ideia precisa de um plano de negócios para 
que sejam implementadas e sua consequência poderá ser o sucesso ou fracasso. 
Os modelos de negócios eficientes não devem ser perpétuos, eles devem 
gerar resultados no presente, mas ter em sua essência a capacidade de abrir novas 
oportunidades para o futuro. 
Uma definição de Plano de Negócios (PN) conforme o Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE (2013): 
[...] plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos 
de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam 
alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite 
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. 
(BRASIL, 2013, n.p.). 
Todo esse preparo é necessário a fim de realizar a atividade de empreender, 
de forma se antecipar as dificuldades, portanto é necessário elaborar um plano de 
negócios. 
Para se formular um bom PN há que se conhecer de: Sazonalidade; perfil do 
mercado consumidor; perfil dos principais fornecedores; grau de influência de 
decisões governamentais; perfil da concorrência; participação de mercado das 
principais empresas do ramo; políticas mercadológicas praticadas pela concorrência; 
política de preços; prazos de pagamento; políticas de crédito e financiamento; 
estrutura administrativa da concorrência; estrutura de vendas da concorrência; 
técnicas de operação e produção empregadas pela concorrência; necessidades do 
mercado consumidor perfeitamente atendidas pela concorrência; necessidades do 
mercado consumidor imperfeitamente atendidos pela concorrência; e políticas de 
garantia, assistência técnica e atendimento ao consumidor. (Chér, 2002: p.51-52) 
Considerando que o objetivo deste projeto integrado multidisciplinar é a 
elaboração de um plano de negócios, sairemos do contexto da empresa estudada 
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para as outras disciplinas e criaremos um plano de negócios voltado para uma 
empresa de idiomas. 
3.1 Sumário Executivo 
3.2 A Empresa 
A Lótus Idiomas, é uma escola de idiomas criada em 1982 por professores 
formados pela Universidade de São Paulo (USP), possui atualmente sete unidades 
em diferentes bairros da capital paulista, ministrando aulas de Inglês, Francês, 
Espanhol, Italiano, Alemão, Japonês, Chinês e português para estrangeiros. 
Possui modalidades de ensino regular, com aulas em grupo ou individuais em 
uma de suas cinco unidades. 
3.3 Objetivo da Empresa 
O principal objetivo deste plano de negócios é expandir os serviços para além 
do ambiente da escola. 
Percebe-se que a procura por profissionais qualificados no mercado de 
trabalho só aumenta. Hoje, não são necessários somente os diplomas de curso 
superior, como exige cada vez mais que o profissional tenha em seu currículo, no 
mínimo um idioma além do idioma mãe. 
Uma pesquisa encomendada pelo British Council do Brasil, organização 
voltada à promoção do Reino Unido no exterior, mostra que no país, dos empregos 
para executivos anunciados em jornais e internet entre abril e julho deste ano, 61% 
exigiam fluência em inglês. 
Um levantamento semelhante, feito apenas entre programas 
de trainee abertos por empresas brasileiras no segundo semestre do ano passado, 
mostra que 87% tinham o idioma como pré-requisito e, destes, 62% pediam que os 
candidatos possuíssem nível avançado de proficiência, segundo a Cia. de Talentos, 
empresa de recrutamento de jovens profissionais. 
O déficit de trabalhadores brasileiros fluentes em um segundo idioma, em 
especial o inglês, que é o mais requisitado no mercado de trabalho, é tão conhecido 
quanto antigo. Mas a dificuldade de se comunicar em outra língua é um problema 
que está ficando mais grave no currículo. 
Com a crescente expansão da economia brasileira nos últimos anos e a maior 
inserção do país em negócios mundiais, as empresas precisam de profissionais 
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capazes de realizar operações internacionais, seja com clientes, parceiros ou 
mesmo no caso de a matriz ser estrangeira. 
A falta de fluência em inglês é mais um dos problemas com que as empresas 
estão tendo que lidar no Brasil. Existem poucos profissionais qualificados que 
também sejam fluentes em uma língua estrangeira, o que faz com que esses 
talentos sejam intensamente disputados pelas empresas. 
Ainda assim, muitos profissionais deixam de investir no aprendizado e perdem 
oportunidades importantes de crescimento de carreira. A falta de tempo e o preço 
elevado dos cursos aparecem como as principais barreiras à aprendizagem. 
Segundo uma pesquisa realizada pela escola de negócios espanhola IE 
Business School, 38% dos brasileiros não estudam outra língua por esses motivos. 
Outros 30% alegam falta de motivação e de oportunidade para praticar o idioma 
como razão para não estudá-lo. 
Porém, observa-se também que devido a cobrança cada vez maior das 
empresas e expedientes estendidos, raramente os profissionais dispõe de tempo 
para saírem de seus empregos e comparecerem nas unidades escolares para o 
aprendizado de um novo idioma. 
Procurando esse nicho de mercado, dos profissionais que necessitam de um 
curso de idiomas, mas que não dispõe de tempo para cursos regulares, é que 
elaboramos esse plano de negócios, com o intuito de fornecer aulas particulares in 
company, ou em residência, com o foco para o mercado de trabalho. 
Outro fato importante apresentado na pesquisa é de que os profissionais não 
possuem paciência para os cursos regulares, tendo em vista quenecessitam de 
agilidade no aprendizado e gostariam de aprender o idioma, tratando de assuntos 
pertinentes ao mundo de suas profissões. 
Aulas personalizadas, elaboradas após uma entrevista com o aluno, 
atendendo suas necessidades, sejam elas profissionais, ou para viagens e 
certificações, com foco em conversação, no horário estabelecido pelo cliente e no 
ambiente que ele escolher. Este é o objetivo deste plano, o aprimoramento e 
extensão dos cursos já ministrados pela escola. 
3.4 Gastos para Realização do Projeto de Mudança 
O processo de mudança organizacional implicará em investimento, sendo 
esses divididos em contratação de pessoal, equipamentos e recursos diversos. A 
20 
 
estratégia para implantação envolve a escolha de uma metodologia adequada para 
acompanhamento dos resultados e composição de comitê de gestão da mudança 
para realizar o acompanhamento da implantação do plano de ação, 
responsabilidades, cronograma, novas estratégias e retorno. 
A tabela 1 demonstrará o custo financeiro para a implantação da concepção 
de novo modelo modelo de aula, sendo que tais recursos hão que ser 
disponibilizados através de financiamento bancário. 
Descrição Quantidade 
Valor Unitário 
(R$) Total (R$) 
Aquisição de Notebooks 5 1.200,00 6.000,00 
Aquisição de aparelhos de 
audio/mp3 5 
35,00 175,00 
Aumento em conta telefônica 1 150,00 150,00 
Contratação de Funcionário para 
divulgação 2 
3.200,00 6.400,00 
 
 Total (R$) 12.725,00 
 
A aquisição de aparelhos de notebook faz-se necessária, tendo em vista que 
as aulas são ministradas com recursos audiovisuais. 
Prevê-se um aumento na conta de telefone, tendo em vista a necessidade de 
contatos ativos com possíveis clientes para a oferta do serviço. 
Percebe-se também a necessidade de contratação de duas funcionárias para 
atuarem na secretaria, especificamente para atendimento aos alunos, 
esclarecimento de dúvidas e agendamento e controle das agendas e horários dos 
professores. 
Não ocorrerão gastos adicionais com mão de obra, tendo em vista que o 
modelo praticado pela escola é de contratação de profissionais sem vínculo 
empregatício. 
O profissional é escolhido e disponibiliza parte de sua agenda para a escola, 
de forma que a medida que ocorre a procura, as aulas são distribuídas de acordo 
com a agenda do professor. Parte do valor cobrado pela hora/aula é repassado ao 
professor. 
 
21 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pôde se 
chegar à conclusão que as empresas Dallas Rent a Car e Lótu sIdiomas tem muito 
que melhorar nos quesitos estudados e pesquisados neste projeto. 
No tópico Crédito e cobrança, a empresa mostrou-se com falta de definição 
em sua política de crédito, além de erros nos processos de análise cadastral, 
facilitando que empresas inadimplentes obtivessem acesso a mais crédito, inflando 
assim o contas a receber, prova disso, foi que a empresa entrou em recuperação 
judicial, sendo este um dos pontos impactantes. 
Sobre o tema plano de negócio, foi indicada a criação de um novo modelo de 
aulas, agora para a empresa Lótus idiomas, observando e percebendo novo nicho 
de mercado. Assim sendo, foi sugerido um modelo de aula in company, destinado ao 
objetivo do aluno/cliente, seja ele negócios, viagem, certificações. Aulas elaboradas 
de acordo com o perfil de cada aluno e diferente do modelo de aula regular, 
podendo se adequar a agenda do cliente. 
Como parte final, seguindo o orientado para o último tema da pesquisa e 
discussão, foram pesquisadas legislação, evidenciado direitos trabalhistas, tendo 
sido também argumentado sobre o conceito de moral, ética e direito, algo que a 
empresa demonstrou estar em carência. 
O assunto responsabilidade social na verdade é pouco conhecido dos 
funcionários da companhia, acreditando este desconhecimento ao fato de o “tema 
ser recente, polêmico e dinâmico, envolvendo desde a geração de lucros pelos 
empresários em visão bastante simplificada, até a implementação de ações sociais 
no plano de negócios da companhia em contexto abrangente e complexo”. 
(TENÓRIO, 2006). 
Aparentemente as empresas não atendem a todos os quesitos a que se 
propõe no que se refere às disciplinas estudadas / pesquisadas neste projeto. 
 
 
 
 
 
 
22 
 
5. BIBLIOGRAFIA 
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matérias. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/>. Acesso em: 12 set. 
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Elaborar um plano de negócios. Brasília: i-Comunicação, 2013. 
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