APS 3o Semestre adm

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
APS - ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO/SP 
2017 
 
 
DAIANA MARIA DA SILVA R.A: C957II-8 
FÁBIO ROCHA DA SILVA R.A: N11436-3 
LUCAS BOPPRE ROZA R.A: N864DD-9 
MARCOS VINICIUS G. T. LIMA R.A: B71713-0 
RODRIGO ARAUJO DE ABREU TEIXEIRA R.A: C67GHD-4 
 
 
 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: PRÁTICAS DE GESTÃO NA 
EMPRESA DANTEC SAFETY 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – Trabalho 
apresentado como exigência para a avaliação do 3º 
semestre, do curso de Administração da Universidade 
Paulista sob orientação do professor Me. Livaldo dos 
Santos. 
 
 
SÃO PAULO/SP 
2017 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – Organização Como Entidade Social (Formal e Informal) .............................. 15 
Figura 2 – Sistema Aberto .............................................................................................. 21 
Figura 3 – Duplo sentido da organização ....................................................................... 24 
Figura 4 – Divisão do Trabalho ...................................................................................... 27 
Figura 5 - Organograma ................................................................................................. 30 
Figura 6 – Níveis Organizacionais .................................................................................. 32 
Figura 7 – Organização por nível organizacional ........................................................... 35 
Figura 8 – Dimensões Estruturais .................................................................................. 47 
Figura 9 – Interação das Dimensões Contextual e Estrutural ........................................ 49 
Figura 10 – Modelos Dimensões Contextuais ................................................................ 50 
Figura 11 – Evolução e Crises nas Organizações – Larry Greiner ................................. 52 
Figura 12 - Estrutura Funcional ...................................................................................... 55 
Figura 13 – Estrutura Divisional ..................................................................................... 57 
Figura 14 – Estrutura Por Projetos ................................................................................. 60 
Figura 15 – Agrupamento por localização geográfica .................................................... 62 
Figura 16 – Organograma Por Clientes .......................................................................... 63 
Figura 17 – Organograma Por Produto .......................................................................... 64 
Figura 18 – Estrutura Matricial ....................................................................................... 65 
Figura 19 – Estrutura Matricial ....................................................................................... 66 
Figura 20 – Estrutura de Redes ..................................................................................... 71 
Figura 21 – Estrutura de uma Organização Virtual ........................................................ 73 
Figura 22 – Exemplo de Estrutura Híbrida ..................................................................... 74 
Figura 23 – Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais ................................... 75 
Figura 24 – As Cinco Forças de Porter .......................................................................... 76 
Figura 25 - Rede de Valor, Clientes, Complementadores, Fornecedores, Competidores e 
Empresa. ................................................................................................................. 77 
Figura 26 – Projeto Saturno ........................................................................................... 79 
Figura 27 – Estrutura Organizacional Projeto Saturno ................................................... 80 
Figura 28 – Organização Invertida ................................................................................. 81 
 
 
Figura 29 – Estrutura Teia de Aranha ............................................................................ 82 
Figura 30 – Estrutura Tríplice ......................................................................................... 84 
Figura 31 – Hierarquia da Organização ......................................................................... 91 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Fatores Perspectivas .................................................................................... 19 
Tabela 2 – Empresa em seis partes ............................................................................... 25 
Tabela 3 – Teorias administrativa e estruturalista .......................................................... 36 
Tabela 4 – Partes Principais Teoria Clássica ................................................................. 38 
Tabela 5 – Desafios da nova economia ......................................................................... 46 
Tabela 6 – Modelos Dimensões Contextuais ................................................................. 51 
Tabela 7 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Funcional. .................................... 56 
Tabela 8 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Divisional ..................................... 58 
Tabela 9 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial ....................................... 68 
Tabela 10 – Características Estrutura de Equipes ......................................................... 70 
Tabela 11 – Características Rede Criativa ..................................................................... 78 
Tabela 12 – Aspectos Projeto Saturno ........................................................................... 79 
Tabela 13 – Principais Características Estrutura Tríplice ............................................... 83 
Tabela 14 – Fornecedores e Insumos ............................................................................ 89 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 - Grau de Escolaridade 1 ................................................................................ 87 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
EPI – Equipamentos de Proteção Individual 
EPC – Equipamentos de Proteção Coletiva 
EO – Estruturas Organizacionais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
 
1 Fundamentação Teórica ................................................................................ 14 
1.1 Organização Como Entidade Social ........................................................ 14 
1.1.1 Conceitos .......................................................................................... 15 
1.1.2 Definições .......................................................................................... 16 
1.1.3 As Organizações Como Empresas ................................................... 16 
1.1.4 A Nova Organização e o Novo Funcionário ...................................... 17 
1.1.5 Perspectivas ...................................................................................... 18 
1.1.6 Sistemas Abertos .............................................................................. 19 
1.1.7 Configuração Organizacional ............................................................ 21 
1.1.8 Organização ...................................................................................... 22 
1.2 Organização Como Função Administrativa ............................................. 23 
1.2.1 Fundamento ......................................................................................24 
1.2.2 Processo ........................................................................................... 25 
1.2.3 Organograma .................................................................................... 29 
1.2.4 Níveis Organizacionais ...................................................................... 31 
1.2.5 Elementos do Processo de Organização .......................................... 35 
1.2.6 As Teorias Administrativas e Estruturas ............................................ 35 
1.2.7 Dimensões Estruturais ...................................................................... 47 
1.2.8 Dimensões Contextuais ..................................................................... 49 
1.3 Projetos Organizacionais e Eficiência Administrativa .............................. 53 
1.3.1 Estruturas Organizacionais Tradicionais ........................................... 53 
1.3.2 Funcional ........................................................................................... 54 
1.3.3 Divisional ........................................................................................... 57 
 
 
1.3.4 Projetos ............................................................................................. 59 
1.3.5 Geográfica ......................................................................................... 61 
1.3.6 Por Clientes ....................................................................................... 62 
1.3.7 Por Produtos ..................................................................................... 64 
1.3.8 Matricial ............................................................................................. 65 
1.3.9 Estruturas Organizacionais Emergentes ........................................... 68 
1.3.10 Horizontal ........................................................................................ 68 
1.3.11 Equipes ........................................................................................... 69 
1.3.12 Rede ................................................................................................ 70 
1.3.13 Virtuais ............................................................................................ 71 
1.3.14 Híbridas ........................................................................................... 73 
1.3.15 Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais ....................... 75 
1.3.16 Rede Criativa ................................................................................... 75 
1.3.17 Estrutura Circular............................................................................. 78 
1.3.18 Estrutura Invertida ........................................................................... 80 
1.3.19 Estrutura em Teia de Aranha .......................................................... 81 
1.3.20 Estrutura Tríplice ............................................................................. 82 
2 Estudo de Caso ............................................................................................. 85 
2.1 Perfil da Organização .............................................................................. 85 
2.1.1 Apresentação da empresa ................................................................ 85 
2.1.2 Força de trabalho .............................................................................. 86 
2.1.3 Produtos e Clientes ........................................................................... 87 
2.1.4 Principais insumos ............................................................................ 88 
2.1.5 Principais concorrentes da organização ............................................ 89 
2.2 Estrutura Organizacional ......................................................................... 90 
 
 
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa ........ 90 
2.2.2 Descrições das condições ambientais encontradas na empresa ...... 92 
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura 
organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das 
partes interessadas ................................................................................................. 93 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de 
desempenho da estrutura organizacional ............................................................... 93 
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a 
estratégia da organização ....................................................................................... 94 
3 Análise e Sugestões de Melhorias ................................................................. 95 
3.1 Análise dos Itens do 2.2 tendo como referência os conceitos – 
fundamentos teóricos – apresentados em 1. .............................................................. 95 
3.2 Sugestões de Melhorias .......................................................................... 96 
Considerações Finais .......................................................................................... 98 
Referências .......................................................................................................... 99 
Apêndice ............................................................................................................ 103 
Anexos ............................................................................................................... 105 
 
 
11 
 
 Introdução 
 
Como consta do Projeto Pedagógico do curso, as Atividades Práticas 
Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedagógico para o 
aprimoramento da aprendizagem por meio da aplicação do conhecimento – adquirido em 
sala de aula à realidade. 
As Atividades Práticas Supervisionadas visam a contribuir para desenvolver nos 
alunos as competências requeridas aos futuros bacharéis e a favorecer aos alunos um 
meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do 
semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios 
presentes em uma empresa/organização em situação real. 
Nesse semestre a disciplina âncora é (EO) Estruturas Organizacionais, e a 
empresa que está sendo observada no trabalho é a Dantec Safety Comércio de 
Equipamentos e Soluções em Segurança do Trabalho Eireli-ME. 
No relatório está sendo apresentado o perfil da empresa, através de sua 
apresentação, força de trabalho, produtos, clientes, fornecedores, principais 
concorrentes, além dos principais insumos adquiridos pela organização. 
São abordados os conceitos de EO, relativo às teorias de administração focadas 
na estrutura, onde a organização pode implantar dentro de sua empresa, buscando a 
melhoria contínua. 
Há uma identificação das práticas da empresa, buscando entender como a 
empresa encontra-se atualmente, qual ou até mesmo quais das teorias a empresa coloca 
em prática em seus processos. Se a empresa coloca em prática todas as sínteses que a 
determinada teoria possui, entre outros aspectos. Esse entendimento é relevante para a 
obtenção de informações que são relevantes para a análise. 
Por fim as informações serão analisadas e algumas sugestões de melhorias 
poderão ser relacionadas há alguns conceitos que poderiam ser aplicados na empresa, 
onde há uma sugestão de melhoria para o crescimento da mesma, através da 
 
12 
 
implementação e aplicação de ferramentas que auxiliaram o desenvolvimento e 
crescimento contínuo da organização, seja através da implementação de uma nova 
teoria ou até mesmo o aperfeiçoamento da teoria já aplicada pela organização. 
No capítulo um abordaremos toda a parte teórica dos conceitos e diretrizes que 
abrangem os fundamentos da matéria ancora,que é as estruturas organizacionais. O 
capitulo é dividido em três partes, no qual na primeira parte serão abordados os conceitos 
relativos a organização como entidade social, onde serão enfatizados as definições e 
perspectivas do tema. Na segunda parte, será tratado os conceitos relativos a 
organização como função administrativa, enfatizando os fundamentos, teorias 
administrativa e estruturalista e as dimensões contextuais e estruturais. Por fim, na 
terceira parte, será apontado os conceitos eminentes as estruturas organizacionais, que 
são separadas em três grupos, tradicionais, emergentes e novas perspectivas, 
respectivamente. 
O segundo capítulo é dividido em duas partes, onde na primeira parte é englobado 
todos os aspectos da empresa entrevistada, sendo levantadas as informações que são 
relevantes para a realização do trabalho e da análise, tais como, apresentação da 
empresa, força de trabalho, produtos e clientes, principais fornecedores e insumos e, por 
fim os principais concorrentes da organização. Já na segunda parte, ocorre o 
levantamento de informações da atual estrutura organizacional da empresa em questão, 
abordando o ambiente e clima dentro da organização, a estrutura física e instalações, 
aspectos de centralização/descentralização, hierarquia, delegação de poder e 
terceirizações, entre outros aspectos. 
Por fim, no terceiro capítulo, serão analisadas todas as informações fornecidas 
pela empresa referente a sua estrutura organizacional, conforme o capítulo dois, e serão 
levantados todos os pontos fortes e pontos fracos da atual estrutura, com a finalidade de 
entender o que a organização vem fazendo de correto na sua estrutura atual. 
Posteriormente, através da análise realizada, serão propostas sugestões de melhorias 
para a organização, essas sugestões seriam de conceitos que a organização poderia 
passar a adotar para otimizar e aperfeiçoar sua estrutura organizacional, afim de otimizar 
 
13 
 
os processos administrativos e estratégicos, para então trazer melhores resultados para 
a organização. 
 
 
 
14 
 
1 Fundamentação Teórica 
Nesse capítulo serão abordados os conceitos e diretrizes relacionados a matéria 
ancora do projeto, que são as estruturas organizacionais, onde serão enfatizados os 
principais modelos de estruturas organizacionais e como cada uma influencia as 
organizações. 
1.1 Organização Como Entidade Social 
Segundo Jones (2010, p. 1), as organizações devem produzir bens os serviços 
através das pessoas, isso porque há uma sinergia e convergência entre as partes, a fim 
de atingir os objetivos propostos. As organizações existem para suprir as necessidades 
das pessoas. 
Chiavenato (2014, p. 175) se refere a organização como algo que têm objetivos 
específicos e onde há um papel social e uma estrutura definida. São entidades sociais 
pois nestas há pessoas. Os objetivos servem como algo a fim de se atingir resultados 
específicos, ou até mesmo desenvolver um papel social. A estrutura se dá pela 
distribuição de tarefas, onde há trabalhos a serem realizados e objetivos a serem 
atingidos. Ainda segundo Chiavenato, existem dois pontos os quais podemos enxergar 
as organizações: Formal e informal. Na organização formal, existe toda uma estrutura e 
organogramas capazes de definir o trabalho e as tarefas de cada departamento, com 
normas e com divisão de trabalho feita pela direção. Já na organização informal, a base é 
o relacionamento humano, onde há uma relação direta com o nível formal, e geralmente 
formadas por vínculos de amizade. A diferença está na criação de grupos informais que 
não aparecem no organograma da organização. 
Para Drucker (1999, p. 33), a organização pode ser entendida como um conjunto 
de pessoas e especialistas a fim de atingir uma tarefa em comum. E, para ele, não 
podemos entender a organização como uma família por exemplo, onde há necessidades 
biológicas envolvidas. Ele ressalta ainda, que a organização é feita para ter um tempo 
considerável, mesmo que não seja eterna, mas que gere lucros e rentabilidade a 
organização. 
 
15 
 
A imagem abaixo dissemina a organização formal e informal, dentro da 
organização como entidade social. 
 
Figura 1 – Organização Como Entidade Social (Formal e Informal) 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 175) 
1.1.1 Conceitos 
Segundo Jones (2010, p. 2), organizações somem do cenário ou até mesmo vão a 
falência, a partir de novas necessidades dos clientes e também pela substituição de 
necessidades desses mesmos clientes. Novas empresas surgem, novos mercados e 
novos clientes-alvo. 
Na abordagem de Chiavenato (2014, p. 175), a palavra organização pode ser 
definida de algumas formas. Podem existir como entidades sociais, a fim de atingir um 
objetivo específico; como funções administrativas. São organizações porque são 
estruturadas e têm um objetivo (geralmente, o resultado, lucro). 
Organizações podem ser com base em fins lucrativos ou não. As com fins 
lucrativos buscam a obtenção de lucro com a mão-de-obra qualificada e há um dinheiro 
investido (capital) pelos donos. Esse modelo é o mais utilizado na sociedade capitalista. 
Já organizações sem fins lucrativos, buscam a prestação de um serviço voltado para a 
 
16 
 
comunidade, ou seja, sem receber algo em troca disso. Geralmente são voltadas para 
pessoas carentes. (Dias; Zavaglia; Cassar, 2008, p. 17) 
1.1.2 Definições 
Jones (2010, p. 1) ainda afirma que organizações são ferramentas, e estas 
destinadas a fazerem ações, cuja finalidade é criar algo que as pessoas desejam ou 
tenha algum valor. Alguns exemplos disso são criações de hospitais, ou até mesmo 
bancos. 
As organizações são feitas de pessoas, e pessoas fazem parte de um processo 
para atingir um objetivo da organização. Esse objetivo pode ser o de lucro ou de serviços 
sociais, dependendo do contexto da organização. Há uma estrutura, departamentos e 
processos feitos para atingir esse objetivo. (Chiavenato, 2014, p. 175) 
De acordo com Robbins (2000, p. 31), só pode ser definido como organização, 
quando o negócio estabelecer metas formais, com um agrupamento de pessoal e tiver 
uma estrutura para que os participantes atuem juntos. 
1.1.3 As Organizações Como Empresas 
Essas empresas novas são criadas, muitas vezes, do nada, por um grupo 
pequeno de pessoas ou até mesmo por uma pessoa. O espírito empreendedor leva 
algumas pessoas a lograrem êxito nesse contexto. (Jones, 2010, p. 2) 
Segundo Chiavenato (2014, p. 175 e 176), a organização pode ter uma 
abrangência global, ou seja, da empresa como um todo. Há um desenho da organização. 
Os departamentos também são abrangidos, no nível departamental, onde cada 
departamento é estruturado. Por fim, existe um enfoque na realização de cada tarefa, e 
também a descrição de cargos. 
Conforme Child (2012, p.3) literalmente organização como empresa, é o resultado 
de todo e qualquer produto ou serviço que consumimos e que é desenvolvido, oferecido 
pelas instituições (empresas), ou seja, organizações. Todos esses conjuntos que 
envolve, desde clientes externos, cliente final, fornecedores, bancos, matéria prima, mão 
de obra, necessita ser dividida e possuir uma hierarquia, pessoas que estarão a frente 
 
17 
 
liderando, controlando, organizando a melhor forma para o progresso da mesma. Para 
que tudo flua corretamente, como manda o figurino, é necessário, planejamento, 
obedecendo organogramas, seguindo fluxogramas, montados e dirigidos pela gerencia. 
1.1.4 A Nova Organização e o Novo Funcionário 
Ainda segundo Jones (2010, p. 2), outro ponto importante, é o surgimento do T.I 
nessa nova ideia de organização, o qual ajudou as organizações a “diminuírem”e 
encurtarem a relação com o cliente, bem como ter uma melhor comunicação dentro da 
própria organização. São ferramentas como estas (ERP também), que conseguem fazer 
uma organização ser eficaz em seus objetivos. 
Chiavenato (2014, p. 409) afirma que a informática sempre teve um papel 
importante para a evolução das novas organizações, desde a Revolução Industrial. 
Inventos como máquinas de escrever, máquinas a vapor, etc; contribuíram para esse 
desenvolvimento no século XVIII, bem como a invenção do telefone que desburocratizou 
diversos meios no final do século XIX. Esse processo tecnológico sempre teve grande 
influência para as empresas e também na globalização. 
Ainda é dito que, o grande invento que permitiu uma alavancada significativa nas 
organizações, foi o computador na metade do século XX. Ele permitiu organizar 
processos, produtos, materiais, os clientes e fornecedores, etc. Houve um ganho 
significativo de tempo nas organizações e também um custo mais baixo. A cibernética 
com o conceito de TI, que foi criada em 1943 por Nobert Wiener, permitiu uma grande 
mudança nas empresas. Essas mudanças permitiram que o novo funcionário agora fosse 
o especialista, e que agora existam equipes de alto desempenho, que trabalhem juntos 
para atingir o objetivo da organização e busquem respostas rápidas. 
Segundo John Child (2012, p.31) o colaborador ter que se adaptar a empresa ou 
possuir o perfil da empresa, não é nada novo, muito pelo contrário, desde o ano de 206 
a.C. na dinastia Han na China até o século XX a forma de contratação, passava por um 
breve sistema de avaliação e desempenho. Houve uma evolução graças ao pai da 
administração cientifica Frederic W. Taylor e hoje as organizações ao executar o 
 
18 
 
processo de seleção, não se utilizam de um único padrão, mas sim de diversos fatores 
interligados que agem como fator determinante. 
1.1.5 Perspectivas 
Chiavenato (2011) diz que a administração atual dos dias de hoje, tem se tornado 
mais complexa do que antigamente, devido a novos desafios que são encontrados 
envolvendo todos que trabalham para a formação de uma organização. Tudo isso devido 
a exigência que tem se apresentados mediante a tecnologia existente. Planejar, 
organizar, liderar e controlar tem ficado cada vez mais difícil para o administrador 
executá-las com eficácia e eficiência. 
 Com isso as perspectivas das empresas de que o controle pode ficar mantido, se 
torna difícil, pois outros fatores têm contribuído para essa conclusão, conforme tabela 
abaixo. 
Fatores 
Quando uma empresa atinge com êxito seu crescimento, ela precisa manter ou reduzir 
custos. Afim de atender as demandas sem qualquer forma de prejuízo. 
Para uma empresa se organizar ela precisa se adaptar as mudanças e as influências 
ambientais e muitas vezes isso causa um certo tipo de resistência. 
Como forma de precaução para que as empresas mantenham sua lucratividade, é 
buscar de forma gradativa sempre fazer, trabalhar, produzir mais utilizando sempre 
menos, por conta de algo que não tem como “fugir” a inflação, e isso impacta de forma 
geral, na mão de obra, na matéria prima e com o aumento de juros as empresas são 
obrigadas a tentar driblar esse vilão de forma com muito mais eficácia. 
A concorrência é outro fator que demanda uma perspectiva maior nas organizações, 
uma vez que o investimento em pesquisas desenvolve o aperfeiçoamento na tecnologia 
faz com que velhos departamentos deixem de existir e novos departamentos os 
substituem. Mas para isso as empresas devem se tornar mais flexíveis, para uma 
mudança ágil. 
A tendência para o crescimento da tecnologia. 
A globalização tem sido um dos maiores fatores de perspectiva de crescimento para o 
mundo dos negócios, onde a comunicação mais rápida e eficaz, faz com que as 
organizações cresçam ainda mais. 
 
19 
 
A forma como as empresas buscam ser vistas tem como perspectiva uma visão e 
alojamento mais ambiental, é uma forma de chamar a atenção mostrando a 
preocupação com o consumidor e com os produtos e serviços oferecidos. 
Tabela 1 – Fatores Perspectivas 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011) 
Conforme Maximiano (2009, p.151), o ideal das empresas é criar situações onde 
são desenvolvidas as perspectivas, não para si, mas que automaticamente ao 
desenvolver essas situações, geram perspectivas para outras empresas (suas 
concorrentes). O resultado final para a comportamento prospectivo, muitas vezes é 
seguido de insucesso, pelas incerteza e desafios enfrentados pelas demais 
organizações. Mas somente assim, as empresas podem se organizar na espera do futuro 
da organização. 
 Segundo Robbins, (2003, p. 8) dentro do assunto de responsabilidade social nas 
organizações, as expectativas para as empresas se tornam exigentes, pois o ponto de 
avaliação ás mesmas são a responsabilidade e o perfil perante a sociedade. Mediante ao 
que podem fazer/ajudar com o lucro obtido. 
Ainda é argumentado que, a visão que se tem é de que as empresas adotem um 
estilo de valores os quais possam agregar valores aos cidadãos, cumprindo uma missão 
de responsabilidade com meio ambiente. Essa responsabilidade é formada por diversas 
questões, as quais traz a ideia de valorização no momento de fechar o negócio com 
outras empresas, por exemplo. Devido a exigência cada vez maior da sociedade, as 
organizações chegaram à conclusão de que, essa gestão de responsabilidade social, 
tem grande influência, na imagem da empresa, internacionalmente. 
1.1.6 Sistemas Abertos 
Segundo Chiavenato (2014, p. 475), ressalta que deve existir uma relação entre o 
ambiente e o contexto organizacional, mesmo que nesse processo haja alterações. As 
pessoas devem estar em sinergias e com tarefas devidamente estruturadas, para que 
haja um equilíbrio entre organização e ambiente. Chiavenato ainda ressalta que as 
organizações são sistemas abertos pois possuem entradas, transformações e saídas. 
 
20 
 
Child (2012, p. 13) ressalta a importância de possuir um sistema em que 
apresentasse a quantidade exata de insumos em uma produção por exemplo, e com isso 
ter um parâmetro não permitindo desperdícios nem a inclusão de material a mais que o 
necessário. Esse sistema também pode ser usado na elaboração de estratégias, para a 
organização e a partir daí, mensurar a adaptação dos indivíduos no nível hierárquico. 
Segundo Richard Daft, (2002, p.12) a necessidade de interação das atividades no 
sistema aberto nas organizações, exige que se tenha controle em todo o processo que 
participa o insumo desde a entrada, processo de transformação e saída. A comunicação 
presente no ambiente, é o que faz o sistema aberto, sendo assim se torna inevitável total 
dependência, entre todos os elementos, sejam eles pessoas e departamento, para que 
executem o objetivo e cheguem ao seu resultado final. Na formação de um sistema 
aberto vários elementos contribuem para tal formação, desde matéria prima, pessoas, 
recursos financeiros, recursos tecnológicos, suas relações. 
 Ainda é dito que, existem uma limitação inicial e final que é a entrada e saída, 
porem para chegar na saída o insumo, seja ele produto ou serviço, para pelo processo de 
transformação. Todo esse ritual, leva também a subsistemas. Podemos ter uma ideia 
mais fácil sobre o sistema aberto, como por exemplo, se imaginarmos uma fábrica de 
chinelos, a matéria prima que é o látex extraído da natureza, é a entrada. E o que fazer? 
Qual o processo? Na indústria, ao manusear essa matéria, realizando o tratamento do 
material, remodelando gera a etapa do processo, que por sua vez a saída se dá quando 
devido a demanda, existe a necessidade de compra e revenda para o consumidor final. O 
sistema abertodentro da organização, envolve as pessoas, para a produção ou serviço, 
atividades que requerem atender à necessidade. Não válido somente para produtos, mas 
execução de atividades internas para a própria empresa. 
A figura abaixo ilustra o sistema aberto, que possuí as entradas, seja de matérias 
primas, informações ou recursos, passa pelo processo de transformação, onde o produto 
é alterado e manufaturado e por fim ocorrem as saídas, que define se a empresa obterá 
lucro ou perda. 
 
21 
 
 
Figura 2 – Sistema Aberto 
Fonte: Adaptado de Child (2012, p. 13) 
1.1.7 Configuração Organizacional 
Ainda segundo sua abordagem, Chiavenato (2014, p. 610 e 611), ressalta que a 
configuração se dá pelo momento da organização e seu contexto. As organizações 
definem e assumem configurações estáveis, onde deve haver um agrupamento para 
definir qual o melhor caminho a ser tomado pela organização, ou seja, atingir um status 
ideal. Essas configurações devem ser implementadas por um determinado período, onde 
comportamentos e o ambiente influenciem nas estratégias. 
Segundo John Child (2012, p. 403) A Configuração Organizacional se baseia no 
próprio indivíduo que a constrói, quando algo novo surge, seja um problema, um desafio, 
não é se baseando em regras, padrões já estabelecidos, mas sim nas ideias de inovação 
que o indivíduo que trabalha na função possa criar para solucionar o problema. Porém 
existe um risco muito grande, de na tentativa de encontrar uma solução usando a 
configuração, causar uma “vasta ilusão” de progresso e na verdade causar somente 
tentativa de mudança. 
Vale ressaltar que na tentativa de configurar uma Organização o risco é ainda 
maior quando são investidos tempo e dinheiro, quando as mudanças não dão certo, a 
 
22 
 
empresa perde a credibilidade na gerência atuante, para o romano Gaius Petronius 
Arbiter (Ano 66 a.C) “É melhor evitar começar, antes da tentativa” tendo a ideia de que 
quando tentamos a mudança e acontece o fracasso. 
Jones (2010, p. 11), diz que as configurações organizacionais são fundamentais e 
não podem ser “perdidas” enquanto a organização cresce. O desenho organizacional é 
fundamental no que diz respeito a eficiência e eficácia das empresas. Os gerentes devem 
saber conciliar a cultura e a estrutura da empresa para que não haja desinteresse das 
pessoas na organização. Entender o papel dos funcionários e direcioná-los no caminho 
certo é primordial para não haver declínio. 
Ainda é salientado que, para que uma organização mantenha o controle das 
atividades, atualizações e o bom andamento do fluxo, faz-se uso de uma configuração 
organizacional, que é composta por um tipo de hierarquia, divididas em 3 núcleos e 
níveis, que são: núcleo técnico, suporte técnico e suporte administrativo. 
Conforme Daft (2002, p. 13, 14), na demanda diária de uma organização, cada 
nível depende do outro, na execução do serviço técnico para a entrega do produto ou 
serviço (saída) é realizado pelo núcleo técnico, (composto pela operação de mão de 
obra) supervisionado, e controlado pelo suporte técnico (composto, por gerente, 
supervisores), que por fim, recebe orientações, informações e planejamento do suporte 
administrativo, que é composto por coordenadores, diretores e presidência da empresa. 
Em suas funções o Núcleo Técnico é responsável em produzir e operar, o suporte 
técnico a identificar problemas propondo soluções, e o suporte administrativo em manter 
o clima, em conjunto com atividades, colaboradores. 
1.1.8 Organização 
As organizações são empresas que são compostas por pessoas nas quais 
possuem seus objetivos individuais, que em conjunto formam o objetivo grupal. Os 
objetivos de cada um dos inseridos na organização devem coincidir com os objetivos da 
mesma, para que assim possa-se atingir os objetivos almejados. As organizações têm 
como objetivo satisfazer as necessidades humanas, ou seja, busca sanar as 
necessidades de um determinado nicho de mercado. São fundadas por empreendedores 
 
23 
 
que possuem ideias nas quais buscam atender a um determinado segmento do mercado. 
As empresas tendem a possuir um ciclo, visto que, elas nascem, crescem e morre. O 
principal objetivo da organização é manter-se viva, sempre inovando e capacitando-se 
para atingir as necessidades que o mercado exige. (Jones, 2010, p. 1) 
De acordo com Sobral e Peci (2008, p. 2) as organizações são estruturadas 
através das pessoas, que atuando em objetivos conjuntos atingem as perspectivas 
propostas, onde as organizações servem como prática aos indivíduos, que atuam em 
busca de atingir suas metas individuais que, consequentemente atinge a meta grupal. O 
fator humano é o principal bem da empresa, tendo em vista que, as pessoas formam as 
organizações e suas decisões são o que irão agregar resultados. As organizações 
podem ser formais ou informais, em virtude que, são formais quando constitui-se uma 
empresa, ou informais quando as pessoas se juntam para tirar lazer. É relevante que, 
toda e qualquer organização possui uma finalidade e/ou um propósito, seja ele atingir 
resultados financeiros ou criar uma entidade social. 
Organizações são entidades sociais, que é formada por pessoas, onde através da 
interação das pessoas constituídas por metas, que juntas buscam atingir resultados. Os 
indivíduos são coordenados e estruturados dentro da organização, onde ocorre o 
relacionamento entre os diferentes departamentos da empresa, visando atingir a 
eficiência, através da comunicação. É deliberado poder aos colaboradores que colocam 
suas ideias em prática dentro da empresa e acaba sendo um aprendizado para si próprio, 
assim é beneficente e construtivo para ambos. As empresas estão totalmente ligadas ao 
ambiente externo, visto que, a sobrevivência da empresa depende de sua relação com os 
clientes, fornecedores, governo, concorrentes e etc. (Daft, 2010, p. 10) 
1.2 Organização Como Função Administrativa 
Na organização como função administrativa, ocorre uma distribuição das tarefas 
entre os integrantes da organização, e nesse momento é atribuído poder e autoridade 
entre os integrantes da organização, definindo-se quem será subordinado de quem, 
construindo assim a hierarquia da organização. Ocorre uma administração e uma 
organização de todos os recursos disponíveis, para ir moldando a organização, seja os 
 
24 
 
recursos de como será realizada a comunicação, coordenação, entre outros aspectos. 
(Sobral; Peci, 2008, p. 165) 
A imagem abaixo ilustra as diretrizes de organização. 
 
Figura 3 – Duplo sentido da organização 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 166) 
 
1.2.1 Fundamento 
As organizações em um contexto geral, permitem a conquista dos objetivos 
relevantes, pois ela cria um ambiente no qual explora e/ou supera os limites individuais 
de todos os inseridos no processo. A organização está fundamentalmente ligada as 
condições das práticas humanas, onde ocorre o ajustamento dos meios disponíveis aos 
objetivos organizacionais, principalmente através das funções administrativas 
(planejamento, organização, direção e controle). O processo decisório é extremamente 
importante para que haja o desempenho organizacional, tais decisões englobam a 
centralização, departamentalização, coordenação e desenho estrutural. (Sobral; Peci, 
2008, p. 165) 
Maximiano (2010, p. 72) ressalta a importância de Fayol nas funções da 
organização, que nos diz que a administração é um empreendimento, onde existe um 
 
25 
 
amplo engajamento humano entre diversas áreas. Isso exige um grau de planejamento, 
organização, comando, coordenação e controle, onde todos devem estar comprometidos 
a estuda-la com afinco para que amesma pudesse ser ensinada. Fayol criou então uma 
teoria, dividindo a empresa em 6 partes para dividir as funções da organização. 
A tabela abaixo mostra a empresa em seis partes, segundo Maximiano. 
Empresa em 6 Partes 
Técnica Onde envolve a produção e manufatura da organização 
Comercial Processo de compra, venda e troca da empresa 
Financeira Como gastar e onde gastar o dinheiro 
Segurança Deve haver uma proteção da organização e das pessoas 
Contabilidade Registro de estoques, os balanços, custos e também estatísticas da 
empresa 
Administração A função de todo administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar 
Tabela 2 – Empresa em seis partes 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010) 
1.2.2 Processo 
Sobral e Peci (2008, p. 166) dizem que o processo de organização está integrado 
as tomadas de decisões, pois essas decisões são fundamentais para que o processo 
como um todo possa fluir, pois com elas é possível organizar e ordenar a organização, 
através dos processos de dividir, integrar e coordenar os meios e recursos que estão à 
disposição da organização, para que com isso possa trabalhar em conjunto afim de 
atingir e ultrapassar as metas que foram propostas. Ainda é dito que, o desenho da 
estrutura organizacional é o resultado do processo de organização. 
Conforme Gonçalves (2000, p. 10), não basta classificar processos como 
transformação de inputs em oputs. Esse processo também engloba endpoints, 
transformações, feedback e repetitividade. As mudanças ocorridas num processo podem 
ser tanto físicas, quanto de localização ou até mesmo transacionais. As características 
básicas de um processo nos ajudam a distinguir processos de manufatura e os de 
serviços. Deve haver uma regularidade do padrão, ou seja, uma interação entre os 
 
26 
 
indivíduos da organização, para que haja um modelo definido por regras e 
comportamentos. Chama-se de interação de processos organizacionais esse processo. 
No quadro abaixo, ilustra-se a classificação geral de processos empresariais, bem como 
suas principais características e exemplos. Cada categoria se subdivide nos tipos de 
processos, os quais se diferenciam por sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da 
atuação e das orientações básicas em relação à estrutura organizacional. 
Segundo Richard Daft (2002, p.79) os processos da empresa, é na estrutura 
organizacional que ela deseja representar, com base na hierarquia, e suas respectivas 
atividades, podendo ser determinado a quantidade exta de subordinados as atividades, 
identificando a quantidade de pessoas em um departamento e quantidades de 
departamento na organização. Dessa forma consegue obter o processo de tomada de 
decisões. 
1.2.2.1 Divisão do Trabalho 
A divisão do trabalho é um dos principais pontos que fundamentam a organização 
e que se faz existir a mesma, visto que, com ela é possível que cada um dos integrantes 
esteja com sua função dentro do processo e que os esforços individuais de cada um dos 
integrantes resultam no ápice do que foi planejado pela empresa, que são a obtenção dos 
resultados coletivos. Essa divisão permite que cada um dos colaboradores possa 
executar suas habilidades em uma das áreas da organização e permite que ocorra a 
sinergia entre todos os inseridos na organização, onde todos terão suas metas 
individuais e darão o seu melhor para que a meta grupal seja atingida. (Sobral; Peci, 
2008, p. 166) 
Ainda é dito que, a divisão do trabalho é racional, onde cada colaborador é 
colocado em sua área de especialização dentro da empresa, ou seja, o indivíduo estará 
atuando naquilo que sabe fazer de melhor, assim o mesmo acaba desempenhando sua 
função energicamente, o que facilita a obtenção do êxito. 
Maximiano (2010, p. 83), ressalta que a divisão do trabalho é o processo no qual 
se dividem as tarefas em partes ou unidades, e cada uma dessas tarefas são divididas 
para uma pessoa ou um grupo. Em organizações, essas divisões de trabalho são 
 
27 
 
chamadas de departamentos. Os departamentos realizam uma parte a qual o estão 
incumbidas as tarefas, que serão necessárias para cumprir os objetivos. Essa divisão 
permite que a organização resolva objetivos complexos, como a montagem de 
equipamentos de grande porte, atender diferentes tipos de clientes etc. 
 
Figura 4 – Divisão do Trabalho 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010, p. 83) 
Mintzberg (2003), enfatiza que dentro da divisão de trabalho conforme a 
especialização do indivíduo e a responsabilidade adquirida, ele pode ir mais a fundo, na 
demanda que se tem do produto ou serviço que é oferecido, pois com base nessa 
especialização é que ele vai atender ao um público de alta ou baixa renda social. A 
divisão do trabalho é fator multiplicador de produção. 
1.2.2.2 Integração 
Integração é decorrente da divisão de trabalho, com ela permite-se que haja a 
união de todas as informações que serão relevantes para o processo dentro de cada um 
dos departamentos da organização, onde ocorre um alinhamento com as tarefas, 
enfatizando as responsabilidades de cada pessoa. Isso é realizado em cada uma das 
unidades ou departamentos de trabalho, e tem a finalidade de ocorrer uma melhor 
coordenação. Portanto, ocorre a integração nos cargos dentro do departamento, e é 
estabelecido quem serão os responsáveis pela execução de cada uma das atividades. 
(Sobral; Peci, 2008, p. 166) 
 
28 
 
Ainda é citado que, todos os inseridos na organização são importantes para que 
possa ocorrer a integração, onde é realizado o agrupamento das atividades e/ou das 
tarefas que devem ser executadas. 
Segundo Maximiano (2010, p. 84), deve-se definir a integração de todos membros 
com uma definição de responsabilidades, onde cada pessoa tem uma obrigação a 
realizar. Quando uma pessoa é incumbida de várias tarefas, ela exerce um cargo. O 
cargo é a maior unidade de trabalho em uma estrutura organizacional, pois há um 
acumulo de tarefas a ser desenvolvida por uma pessoa. 
Conforme Stoner (1992, p. 230) a integração das competências nas organizações 
é necessária para gerar maior capacidade de inovação, com o entrosamento dos 
departamentos, consegue-se identificar, o problema em sua causa, raiz, planejar uma 
solução e se utilizar das ferramentas necessárias para solucionar o problema. Essa 
integração não seria usada somente, para a soluções de problemas existentes, mas 
também na prevenção e até mesmo em planejamentos de melhorias, investimentos e 
inovação. 
1.2.2.3 Coordenação 
A coordenação seria o controle geral da organização, onde utiliza os recursos 
disponíveis para manter a conexão e harmonia entre todos os departamentos que 
englobam a empresa. A divisão e a integração fazem com que os inseridos em cada um 
dos departamentos não tenham uma visão da organização como um todo, pois ficam 
centrados em realizar apenas as suas tarefas que são propostas em seu departamento, 
com isso acaba ocorrendo os conflitos entre os departamentos, devido à falta de 
comunicação e trabalho em equipe entre eles. A coordenação tem como seu principal 
objetivo evitar esses conflitos que ocorrem entre os departamentos, ela com sua diretriz 
busca manter os setores compactos, funcionando juntos. (Sobral; Peci, 2008, p. 166) 
Ainda é citado que, na medida que a empresa vai crescendo, novos 
departamentos e novos membros são inseridos no processo, e o administrador através 
da coordenação deve estar preparada para lidar com todo e qualquer tipo de situação, 
para manter a empresa em harmonia. 
 
29 
 
Segundo Mintzberg (2003), a coordenação de atividades, não é tão simples, pois 
na coordenação das atividades, é necessárias pessoas capacitadas, que se relacionam 
com o demais, parauma boa execução do processo e a falta do entendimento de 
unidade, atrapalha o andamento. 
 Ainda é sugerido que, que seja feita uma padronização das tarefas, por exemplo 
em um supermercado, o operador de caixa, pode ficar ocioso se em determinado horário, 
não tiver um fluxo de clientes, ou um movimento como de normal, sendo assim a 
estratégia, é levar esses operadores, a auxiliar na reposição de mercadorias nas 
prateleiras. Isso se dá o nome de Ajustamento Mutuo. Quando a supervisão se dá a uma 
complexidade de colocar ordem ou administrar, é necessário dividir e subdividir os cargos 
e atividades. E por fim, padronizar as atividades entre os funcionários, para que evite fugir 
de um cronograma. 
Maximiano (2010, p. 85), aborda que todas decisões recorrentes da divisão de 
trabalho, responsabilidades e também autoridade, são resumidas na estrutura 
organizacional. Essa estrutura designa cada autoridade e responsabilidade das pessoas, 
como cada uma delas deve se integrar ao processo. A comunicação e coordenação são 
fundamentais para que esse processo ocorra corretamente. Deve haver a sinergia e 
convergência de todos os membros. 
1.2.3 Organograma 
Sobral e Peci (2008, p. 167) explanam que as características e fundamentos que 
englobam a estrutura organizacional são muito amplas e complexas, e sendo assim, 
muito difícil da organização transmitir o que pretende tanto para o ambiente interno, como 
externo. Por esse motivo existe o organograma, para facilitar o entendimento e 
compreensão. Os organogramas possuem em sua característica retângulos, que mostra 
as funções, os departamentos e até mesmo os cargos de todos os setores da 
organização, explana o relacionamento e os níveis que cada um deles se encontra. As 
linhas que ligam os retângulos representam a distribuição de autoridade e cadeia de 
comando, visto que, mostra quem é subordinado de quem. 
A figura ilustrada abaixo mostra como funciona um organograma. 
 
30 
 
 
Figura 5 - Organograma 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 166) 
Esses organogramas funcionam como um meio de comunicação entre os 
departamentos da organização, entretanto os organogramas não conseguem 
representar totalmente essa comunicação, pois visualmente, ele deixa claro a imagem de 
que, todos os administradores que se encontram no mesmo nível de hierarquia possuem 
o mesmo poder, a mesma autoridades e as mesmas responsabilidades, e isso não é uma 
realidade, pois cada um tem o poder que lhe é concedido de acordo com os níveis de 
autoridade que são pré-definidos. (Sobral; Peci, 2008, p. 167) 
Segundo Araujo e Garcia (2010, p. 63 e 64), o organograma é caracterizado pelas 
figuras geográficas que caracterizam a divisão de trabalho, onde a empresa é dividida em 
departamentos e cada um dos integrantes de cada departamento possui sua função 
dentro do processo. É referenciado a relação entre os departamentos que ilustram as 
relações entre os subordinados e seus respectivos superiores. 
Ainda é dito que, através do organograma é possível observar e compreender o 
funcionamento da organização, isso se deve ao fato que, através do organograma 
pode-se verificar todas as unidades, departamentos e funções que englobam a empresa, 
facilitando assim o seu entendimento dos processos. 
 
31 
 
Chiavenato (2014, p. 291) define organograma como um gráfico representativo da 
estrutura da organização, que demonstra os níveis hierárquicos, componentes da 
estrutura, meios e canais de comunicação e cargos que compõem os departamentos. 
Através do organograma é possível verificar a estrutura da organização de forma simples 
e clara, pois o organograma funciona como um esqueleto da estrutura da organização. 
1.2.4 Níveis Organizacionais 
Os administradores em um contexto geral são distinguidos pelo nível que ele 
ocupa dentro de uma hierarquia de uma organização, e por quais atividades eles irão 
realizar, de acordo com o nível no qual ele se encontra. Relativo as estruturas 
organizacionais, eles podem ser separados em três níveis, que são estratégico, tático e 
operacional. (Sobral; Peci, 2008, p. 6) 
Todo administrador deve se enquadrar dentro de um dos níveis organizacionais, 
os únicos que terão poder para desenhar a estrutura organizacional serão os 
administradores de ponta, do nível estratégico. Entretanto, é relevante que cada um 
execute suas tarefas de acordo com o seu nível e com o seu poder, pois todos são 
importantes para que o processo possa ser concretizado. (Sobral; Peci, 2008, p. 167) 
Ainda em relação aos níveis organizacionais, é salientado da responsabilidade de 
cada um dos administradores, independentemente do nível em qual ele está situado, pois 
todos eles é de extrema importância para a organização. Tanto os administradores do 
nível tático, quanto os administradores do nível estratégico possuem importância dentro 
do processo, única distinção é que cada um deles terá um grau de poder e autoridade. 
Os níveis organizacionais podem ser explanados, conforme a ilustração abaixo, 
que mostra que a organização possuí três níveis organizacionais, que são os níveis 
estratégico, tático e operacional, onde o nível estratégico é composto pelo presidente, o 
tático é composto pelos gerentes e o operacional é aquele que é composto pelos 
supervisores. 
 
32 
 
 
Figura 6 – Níveis Organizacionais 
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 6) 
Araujo e Garcia (2010, p. 63 e 64) dizem que, toda e qualquer organização é 
composto por níveis organizacionais, também conhecidos como níveis administrativos, 
visto que, a empresa é dividida em setores, departamentos e funções. Todos os níveis 
são compostos por administradores, e o que difere de um nível para o outro é o poder que 
é concedido ao administrador, para a tomada de decisão. 
Ainda é salientado que, para compor os níveis organizacionais é necessário que 
tenha sido atribuído poder, pois em todos os níveis os administradores estarão em 
constantes tomadas de decisões. Portanto aqueles que não possuem autonomia e poder 
não são enquadrados nos níveis organizacionais, como os estagiários, por exemplo. 
 Chiavenato (2014, p. 238 e 239) corrobora que o organograma é uma 
consequencia da divisão de trabalho e que a organização é dividida entre os níveis 
hierarquicos, onde eles devem trabalhar harmonicamente, afim de atingir os objetivos 
individuais que juntos atingem o objetivo grupal. Os niveis hierarquicos possuem uma 
escala crescente e na medida que fica maior essa escala aumenta também o nível do 
poder dos administradores envolvidos. 
1.2.4.1 Estratégico 
O nível estratégico é o mais elevado dos níveis organizacionais, nele estão 
inseridos os administradores do maior escalão, que são os executivos, presidentes ou 
diretores. Esses administradores são responsáveis pelas principais tomadas de decisões 
 
33 
 
da organização, as decisões que são capazes de influenciar todo o ambiente da 
organização. Nesse nível, deve-se pensar na organização como um todo, visto que, os 
demais níveis são subordinados ao estratégico e todos dependem do que foi definido 
pelo estratégico para ser executado. (Sobral; Peci, 2008, p. 6) 
Segundo Chiavenato (2014, p. 12), é o nível máximo da organização, onde estão o 
presidente e os diretores que fazem parte da alta administração e tomam os rumos para a 
organização. Em grandes corporações, existe também o conselho administrativo, que 
determinam o que o presidente e direção devem fazer. É também o nível mais periférico, 
já que está em constato contato com o ambiente externo, ou seja, tudo que gira em torno 
da organização. É responsável por grande parte de decisões futuras da organização. Os 
administradores têm de ter uma visãoestratégia e holística. 
Par Daft (2002, p. 14) o Nível Estratégico é quem são responsáveis para a alinhar 
todas e importantes, informações para a empresa como metas a serem alcançadas, 
passando a direção correta a seguir, seguida de estratégias e obedecendo a política da 
empresa. Geralmente composta pelo presidente da empresa, diretores, cargos em geral 
de alta relevância, pessoas desse cargo, são quem possuem formação superior, e tem 
relação com o nível tático para passar as orientações. 
1.2.4.2 Tático 
Sobral e Peci (2008, p. 7) dizem que, o nível tático é composto pelos gerentes, e 
fragmentam que eles são mediadores dos níveis organizacionais, pois eles são 
responsáveis por proferir e transmitir as metas que foram definidas pelo nível estratégico 
para o nível operacional. Além do que, são responsáveis por coordenar os 
administradores de níveis mais baixos, dando todo suporte e apoio que eles 
necessitarem. 
Ainda é salientado que o nível tático deve ter um ótimo desempenho no 
relacionamento interpessoal, pois eles estarão em constante contato tanto com o nível 
estratégico, quanto o operacional, portanto eles deverão saber se comportar em cada 
uma das situações. 
 
34 
 
É chamado nível tático pois faz o “meio de campo” da organização, ou seja, 
articula com o nível institucional e operacional da organização. Este nível é composto por 
gerentes. Os administradores recebem decisões do nível estratégico e os transformam 
para o nível operacional, através de decisões. O administrador tem de possuir uma visão 
tática, pois ele deve entender os objetivos da organização e fazer com que eles sejam 
postos de maneira adequada ao operacional, para que transforme em execução. 
(Chiavenato 2014, p. 13) 
A função do nível Tático, é intermediária, quando se diz em questão ao nível 
estratégico e o nível operacional, ela é fundamental para que a organização funcione 
conforme as metas do nível de administração alto, pois ela leva as informações de metas 
a serem alcançadas, soluções de problemas e inovação, para que o nível de baixa 
administração execute e entregue o desejado. A comunicação que esse nível tem é de 
extrema, e o bom relacionamento com as áreas. Daft (2002, p.14) 
1.2.4.3 Operacional 
O nível organizacional operacional é o de primeira linha, ou seja, o mais baixo da 
hierarquia, os administradores são responsáveis pela coordenação do trabalho que será 
executado, seja ele uma atividade diária ou uma atividade esporádica, visto que, eles 
estarão acompanhando, orientando e supervisionando todas as tarefas que estarão 
sendo realizadas. Sobral e Peci (2008, p. 7) 
Segundo Chiavenato (2014, p. 13), é o nível organizacional mais baixo, ou seja, 
dentro do organograma ele é o mais baixo. É o chamado nível de execução e realização 
das tarefas referentes aos objetivos. O administrador, geralmente supervisor, deve ter 
uma visão operacional, já que lidará diretamente com os funcionários. Recebe também o 
nome de supervisão de primeira linha por fazer a supervisão direta aos trabalhos 
realizados. 
No nível operacional, Daft (2002, p.14) nos explica que já é executado a pratica do 
planejamento do nível estratégico, e que é coordenado pelo nível tático, o contato da 
administração de alto nível com o operacional é mínimo, porem de suprema importância, 
para conhecimento do que será executado. O relacionamento do nível tático com o 
 
35 
 
operacional é de muita frequência, pois o bom desempenho de ambos, dependem para 
mensurar se as informações que estão sendo transmitidas, pelo nível estratégico é o 
mesmo. 
1.2.5 Elementos do Processo de Organização 
Relativo aos elementos do processo de organização, os conceitos relacionados a 
esse tema vem desde os primórdios da organização, quando Fayol e Weber enfatizavam 
e explanavam o assunto. Apesar de ser conceitos antigos, até os dias atuais eles são 
relevantes para a compreensão de processos de organização. Sobral e Peci (2008, p. 
168) 
A figura abaixo ilustra os seis elementos que estão presentes no processo de 
organização e tomadas de decisões, através dos níveis organizacionais: 
 
Figura 7 – Organização por nível organizacional 
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 168) 
1.2.6 As Teorias Administrativas e Estruturas 
Nessa parte do trabalho, abordaremos as principais teorias administrativas e das 
estruturas, onde serão salientadas as principais características de cada uma delas, afim 
de auxiliar a compreensão. 
Através da tabela explanada abaixo é possível observar as teorias administrativas 
e da estrutura que serão abordadas no decorrer do capítulo, facilitando assim a 
compreensão do conteúdo no geral. 
 
36 
 
Teorias/abordagens Variável (eis) considerada (s) 
Administração Científica Tarefas 
Teoria da Burocracia Estrutura 
Teoria Clássica Estrutura 
Teoria das Relações Humanas Pessoas 
Teoria Estruturalista Estrutura e ambiente 
Teoria dos Sistemas Ambiente 
Abordagens Sociotécnica Ambiente 
Teoria Neoclássica Tarefas, pessoas e estrutura 
Teoria Comportamental Pessoas e ambiente 
Desenvolvimento Organizacional Pessoas e ambiente 
Teoria da Contingência Tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e 
ambiente 
Novas Abordagens Competitividade 
Tabela 3 – Teorias administrativa e estruturalista 
Fonte: Adaptado de Santos (2017) 
1.2.6.1 Administração Científica 
A escola da Administração Cientifica, também conhecida pelo nome de Taylorismo 
tem as suas origens no fim do Século XIX e início do Século XX. O criador desta escola 
é o americano Frederick Winslow Taylor, sendo este a figura mais importante da mesma. 
Seus estudos e seguidores pavimentaram o caminho de uma nova abordagem no 
contexto da administração, sendo esta a aplicação de um método científico para a 
otimização e aperfeiçoamento do sistema produtivo partindo da administração, tendo 
como foco alguns importantes pontos como, por exemplo, o aumento da produtividade, 
ou seja, uma maior produção em menos tempos e sem elevação dos custos de produção. 
(Meireles; Paixão, 2003, p. 77) 
Nesse sentido pode-se categorizar o Taylorismo como uma escola que se dividiu 
em duas fases distintas e categóricas, que correspondem a postagem de dois livros muito 
importantes, Administração de Oficinais (1903) e Princípios da Administração Científica 
 
37 
 
(1911), sendo estes a base das duas fases mencionadas. (Chiavenato, 2004, p. 54; Silva, 
2008, p. 110) 
1.2.6.2 Teoria da Burocracia 
A Teoria a Burocracia surgiu a partir da década de 1940, através de uma 
necessidade de uma teoria voltada para o administrador, ou seja, uma teoria que 
ajudasse o administrador na execução de suas tarefas. Havia a necessidade de uma 
nova teoria pelas críticas feitas à Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, 
essas críticas eram feitas pelo mecanismo da teoria clássica e pelo romantismo ingênuo 
da teoria das relações humanas, pois ambas possuíam uma visão extremista, e não eram 
completas relativo as organizações. Então, grandes estudiosos buscaram inspiração nas 
obras de um sociólogo falecido Max Weber para desenvolverem a teoria da burocracia. 
(Chiavenato, 2004, p. 258). 
De acordo com Silva (2008, p. 145), ainda havia outros aspectos que influenciaram 
diretamente na origem da teoria da burocracia. O principal aspecto seria a necessidade 
de organização das empresas, visto que, as organizações cresciam rapidamente e era 
necessário um modelo de organização racional, levando em consideração todas as 
variáveis do processo, além do comportamento dos envolvidos, onde essa teoria deveria 
ter uma visão da organização como um todo e não apenas somente a fábrica e a 
produção. 
1.2.6.3 Teoria ClássicaSegundo Maximiano (2000, p. 60), a teoria clássica assim como o Taylorismo e o 
Fordismo compõe o núcleo principal da escola clássica de administração e são juntos os 
maiores contribuintes para o conhecimento administrativo moderno. Essa teoria é 
fortemente associada ao seu principal teorista, o francês Henri Fayol. Fayol desenvolveu 
um sistema de administração que basicamente se divide em 3 partes principais, 
conforme tabela abaixo. 
Partes Principais 
A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e 
distribuição. 
 
38 
 
A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação 
e controle. 
O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido 
Tabela 4 – Partes Principais Teoria Clássica 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000, p. 60) 
Relativo ao conceito de administração estabelecido por Fayol em sua teoria, 
pode-se aprofundar ainda mais em cada um desses pontos afins de estabelecer de forma 
mais consistente a forma como Fayol idealizada a estrutura administrativa, sobre o 
PODC (prever, organizar, comandar coordenar e controlar). (Chiavenato, 2004, p. 81) 
Segundo Oliveira (2008, p. 67), a Escola Clássica foi a primeira escola em que a 
Administração foi estudada de forma sucinta. Este fato fez com que essa teoria sofresse 
várias críticas e elogios à época, pois não havia uma análise mais aprofundada sobre o 
tema. Essa teoria teve como base duas importantes conceitos da administração: A Teoria 
da Administração Científica, de Frederick Winslow Taylor, em 1903 nos Estados Unidos e 
a Teoria do Processo Administrativo, com início em 1906, por Henri Fayol em toda a 
Europa. 
Ainda segundo Oliveira, a ideia era de que a Administração é um processo, o qual 
usa-se os recursos de forma planejada, organizada, supervisionada e controlada, para o 
alcanço dos objetivos. Um dos principais motivos para o surgimento da Escola Clássica 
foi o aumento de complexidade das organizações, uma vez que elas evoluem com o 
tempo. A economia crescia em ritmo rápido e a desorganização administrativa tomavam 
conta de empresas da época. Buscava-se também um maior rendimento com os 
recursos disponíveis pela organização. 
1.2.6.4 Teoria das Relações Humanas 
De acordo com Maximiano (200, p. 65), a teoria das relações humanas é uma 
teoria da administração com foco central no comportamento humano, se diferenciando da 
completamente das demais teorias, visto que, nenhuma dessas teorias tinha como o seu 
principal foco o ser humano ou as suas relações, e nesse sentido foi a teoria das relações 
humanas que trouxe à administração os seus primeiros toques humanistas, que mais 
 
39 
 
tarde viram a se realizar na Gestão de Recursos Humanos e na moderna Gestão de 
Pessoas. 
Segundo Caravantes e Kloeckner (2005, p. 80 - 82), a teoria das relações 
humanas está ligada ao experimento de hawthorne e o trabalho de Elton Mayo, e a 
principal descoberta foi a identificação da relevância de fatores não econômicos. As 
principais virtudes da teoria das relações humanas seria a maior eficiência dos 
colaboradores das organizações e que o retorno financeiro deveria fazer parte dos 
aspectos humanos. 
Ainda é abordado que, as pessoas são motivadas pelos sentimentos, e que as 
organizações devem motivar seus colaboradores através de incentivos que mecham com 
o sentimento. Fatores como fatos e lógica não são mais importantes a respeito da 
motivação. 
Segundo Muniz e Faria (2007, p.39), a complexidade das empresas tem 
aumentado, devido hábitos e costumes de indivíduos de sexo diferente e culturas 
trazidas de outras experiências, dessa forma isso não contribui em nada com os objetivos 
da organização, prejudicando assim, todos os demais envolvidos. Mediante isso a 
Ciência da Administração necessitou buscar apoio com outras ciências, como a 
psicologia e sociologia, para desenvolver e entender a questão de relacionamento com 
as tarefas, o indivíduo e a empresa. O homem social, são simples de entender, não 
podendo ser mecanizado, muito pelo contrário, ele é ao mesmo tempo receptor de 
influências externas, tanto boas quanto ruins. 
Ainda é dito que, alguns indivíduos são semelhantes a outros, porém não serão 
iguais, e isso é reflexo do estilo de convivência, sua personalidade e seu comportamento 
são de grande importância, pois existem diferenças, que torna o indivíduo único. Vários 
fatores estimulam os interesses e a motivação do indivíduo, muitos deles, relacionados a 
recompensa salarial, mas também ao clima organizacional. A teoria das relações 
humanas, tem como ênfase, estudar e entender as pessoas dentro do âmbito 
organizacional, sob seu sistema psicológico e sociológico, trazendo harmonia e 
cooperação junto a administração. 
 
 
40 
 
1.2.6.5 Estruturalista 
O percussor da teoria estruturalista foi Amitai Etzioni, que foi um estudioso 
consagrado que dedicou sua vida aos estudos para analisar os fundamentos das escolas 
Clássica, Científica, Burocrática e das Relações Humanas, para com isso criar uma 
síntese de uma teoria que englobava todos esses aspectos estruturais, visando criar uma 
estrutura com foco total na organização, e salientava e aprofundava-se na estrutura da 
organização como um todo. (Silva, 2008, p. 257) 
Chiavenato (2002, p. 51), diz que, a teoria das estruturas derivou das estruturas da 
burocracia e relações humanas, e foi um movimento de sociólogos que criticavam 
severamente a organização formal. A organização é vista como um todo, em elementos 
que juntos compõem a organização, onde essas partes são reunidas e uma modificação 
em um dos setores afeta a organização como um todo, visto que, um setor depende do 
outro. 
Segundo Caravantes e Kloeckner (2005, p. 88), a teoria estruturalista teve como 
percussor Amitai Etzioni, que integrou a sociologia a teoria neoclássica, e no 
desenvolvimento da abordagem estruturalista se enfatizou na abordagem clássica e na 
escola das relações humanas, buscando o aperfeiçoamento dessas teorias, criando 
assim a estruturalista. 
Ainda é dito que, na abordagem estruturalista, buscasse as inter-relações entre os 
departamentos, seja em uma organização formal ou informal, deve haver uma 
compactação em toda a organização, desde os níveis mais altos aos mais baixos e a 
relação e interação com o meio ambiente. 
1.2.6.6 Teoria dos Sistemas 
Silva (2008, p. 318) diz que a teoria geral dos sistemas está inserida no campo da 
lógica e da matemática, e tem como objetivo disseminar e argumentar sobre os princípios 
que conceituam e abrangem os sistemas como um todo, ou seja, todo o processo da 
organização como um sistema. 
Ainda é dito que, a teoria geral do sistema é dividida em três partes que enfatizam 
sobre as particularidades do sistema. Primeiro a ciência do sistema fala sobre as 
 
41 
 
pesquisas científicas e a totalidade, a segunda seria a tecnologia de sistemas que fala 
sobre meios que a tecnologia envolvida com o sistema utiliza para englobar certos 
aspectos, por último a filosofia de sistema que trata-se de uma nova orientação e forma 
de pensar de todo mundo, buscando quebrar os paradigmas e criando um novo conceito 
científico. 
Segundo Chiavenato, (2004, p. 475), sistema seria um conjunto de partes 
pequenas compactas, ou seja, subsistemas que trabalham com objetivos comuns e 
juntas formam um sistema, o sistema seria a junção de pequenas partes que interagem e 
possuem as mesmas características e o mesmo objetivo, formando assim um sistema, 
onde todos unificam a empresa em pró dos resultados. 
De acordo com Caravantes e Kloeckner (2005, p. 146 - 150), a teoria de sistemas 
são as organizações seja elas físicas ou conceituais,que possuem subsistemas que são 
interdependentes, e um necessita do outro para desempenhar suas tarefas. Tem como 
característica a entrada dos insumos, processamento, saída, entropia, homeostase, 
retroalimentação e decomposição do sistema em um subsistema. 
1.2.6.7 Abordagem Sociotécnica 
Muniz e Faria (2007, p.270) aborda que a Teoria Sociotécnica, resume-se em 
aproveitar ao máximo os interesses dos indivíduos e a participação de cada um para 
alcançar o resultado desejado, integrando assim, um sistema social com um sistema 
técnico, daí Sociotécnico. Esses dois sistemas devem se relacionar em harmonia. 
 Ainda é dito que, o sistema Sociotécnico, busca não somente ter esse tipo de 
relação, mas também envolve outros sistemas, estruturas, ferramentas, tecnologia. A 
teoria, é dividida em dois subsistemas, e esses subsistemas tecnológico e social, 
possuem elevado relacionamento, são interdependentes, influenciando um ao outro, 
existindo então uma coligação muito grande. 
a) Subsistema Social: que compreende o funcionário, dentro da empresa, seu 
comportamento, nível de qualificação, experiências e relacionamento. 
 
42 
 
b) Subsistema Técnico: Que abrange as atividades necessárias, a serem 
executadas, pelo individuo, quais ferramentas, serão utilizadas, de que forma 
será feita. 
De acordo com Biazzi (1993, p. 31), surgiram-se grupos semi-autonônomos na 
década de 50, após observação de dois tipos diferentes de organização o trabalho com 
uma mesma tecnologia. Com o fim da segunda guerra mundial, os grandes países 
procuraram uma maneira de recuperar suas indústrias para atender à demanda da 
época. 
Ainda segundo Biazzi, é um grupo que tem como característica uma 
responsabilidade coletiva quanto a um conjunto de tarefas, onde o trabalho é 
determinado por seus próprios membros, permitindo assim o aprendizado de todas as 
tarefas, a redução das funções e facilitando também uma intervenção de todos. O grupo 
deve ser responsável ainda por recursos à sua disposição, tendo em vista a autoridade 
para usá-los. 
Segundo Afonso Fleury e Maria Fleury, 1997), ambos dizem que a abordagem 
sociotécnica tem raízes em países europeus, como: Inglaterra e Suécia, e os grupos mais 
dedicados para o seu desenvolvimento, estão no Canadá. A princípio, sua proposta 
metodológica foi elaborada por psicólogos industriais. A proposta da abordagem 
sociotécnica implica na busca de uma boa solução na visão de sistema integrado, onde 
as procuras e capacitações do sistema se adequam as demandas e requesitos do 
sistema técnico, sendo assim, é garantido as metas da produção e os objetivos da 
organização. As origens da abordagem sociotécnica está ligada ao Tavistock Institute of 
Human Relations, de Londres. 
 Ainda é dito que, a sociotécnica define como otimização conjunta dos aspectos 
sociais e técnicos, a melhor proposta dos objetivos organizacionais, concentrando 
adaptação e criatividade das pessoas para alcançar suas metas ao invés de determinar 
tecnicamente a maneira pela qual essas metas teriam que serem atingidas. 
 
43 
 
1.2.6.8 Teoria Neoclássica 
A teoria da administração neoclássica é uma teoria que tem como foco a prática 
administrativa e o enfoque no alcance dos objetivos e resultados, através das metas. 
Entretanto o Neologismo que representa a palavra Neoclássica acaba por ser um 
excesso, por muitas vezes ser encarada como uma escola da administração, o que de 
fato não é. Aos autores abordados como percussores da teoria neoclássica, falta uma 
preocupação em se alinhar dentro de uma estrutura que caracterize uma escola. Ainda 
assim é certo enfatizar que não há pensamentos propriamente diferentes entre esses 
autores, mas a ausência desta disciplina organizacional descaracteriza a escola da 
administração propriamente bem definida. A denominação neoclássica se dá por 
motivos de melhor didática e apresentação. (Chiavenato, 2004, p. 152) 
Na mesma linha de raciocínio, Caravantes e Kloeckner (2005, p. 178), dizem que é 
extremista chamar a abordagem neoclássica de teoria, pois a mesma não é ordenada e 
articulada. A abordagem neoclássica tem como característica a ênfase na prática 
administrativa, a reestruturação e adaptação dos postulados clássicos e o enfoque nos 
princípios gerais da administração. 
Meireles e Paixão (2003, p. 247) dizem que, na ideia prática-teórica, a escola 
neoclássica é uma redefinição da escola clássica, adentrando nestes conceitos e os 
expandindo através da modernização de fatores, aumentando ainda mais a gama de 
conhecimentos no estudo da administração, modernizando os conhecimentos antigos 
para que se enquadrem dentro da realidade atual das organizações. 
1.2.6.9 Teoria Comportamental 
A teoria comportamental, tem como foco, a observação do comportamento do 
indivíduo, comportamento em grupo, e comportamento junto a empresa. A 
administração usa resultados para o aumento da produtividade, controle de 
comportamento, redução de perturbação mental dos trabalhadores, elevação moral e 
melhor integração do indivíduo com a organização. Vários filósofos, contribuíram com 
diversas teses, para essa teoria, como por exemplo, Maslow com a hierarquia das 
necessidades, McGregor com a Teoria X e a Teoria Y, Simon com Tomada e Decisão, 
Herzberg com a Teoria Motivacional e aí por diante. (Muniz e Faria 2007, p.138) 
 
44 
 
Ainda é ressaltado que, os fatores que causam motivação no indivíduo, são suas 
responsabilidades, realização profissional ou reconhecimento do trabalho em outras 
teorias a motivação talvez esteja nas necessidades que o indivíduo possui para estar ali. 
Quando o ciclo motivacional não se realiza, o indivíduo, desenvolve uma serie de 
comportamentos negativos, onde devem ser acompanhados. 
Segundo Caravantes e Kloeckner (2005, p. 94), a teoria comportamental destaca 
as pessoas na organização, reconhecendo suas capacidades técnicas e 
comportamentais, onde os percussores não concordavam com as conclusões simplistas 
e buscavam analisar as variáveis relativas ao indivíduo, como decisão, motivação e 
conflito, com isso, eles se aprofundavam nos estudos das variáveis com o objetivo de 
elevar o fator humano nas organizações. 
Segundo Dias, Zavaglia e e Cassar (2008, p. 60) a teoria comportamental deriva 
de argumentações do enfoque humano e seu uso na administração, e foi elaborado com 
o empenho de alguns autores como Kurt Lewin, Herbert Alexander Simom, Chester 
Barnard, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, entre outros, que 
concordam que essa teoria não é adepta de que o colaborador satisfeito era totalmente 
eficiente. 
Ainda é dito que, essa teoria apresenta falhas quanto a interpretação nos 
processos decisórios e seus resultados, isso pela certa displicência relacionada aos 
hábitos, especializações, valores e conhecimentos, além da contrariedade dos princípios 
administrativos, onde pode-se exemplificar o conceito de especialização incompatível 
com o da unidade de comando, isso pela perícia insuficiente nos processos decisórios da 
especialização. 
1.2.6.10 Desenvolvimento Organizacional 
Segundo Silva (2008, p. 365), o desenvolvimento organizacional é um processo 
que engloba todo o sistema, onde esse sistema é planejado, administrado e coordenado, 
a fim de otimizar os seus processos e solucionar os seus problemas, visando o alcance 
de seus objetivos organizacionais. 
De acordo com Caravantes e Kloeckner (2005, p.186), o desenvolvimento 
organizacional surgiu através das profundas mudanças que ocorrem constantemente, 
 
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afim de suprir as necessidades dessas mudanças. Tem como característica uma 
mudança planejada baseado nas pessoas e seus valores, atitudes e relações,