APS 3o Semestre adm

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
APS - ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO/SP 
2017 
 
 
DAIANA MARIA DA SILVA R.A: C957II-8 
FÁBIO ROCHA DA SILVA R.A: N11436-3 
LUCAS BOPPRE ROZA R.A: N864DD-9 
MARCOS VINICIUS G. T. LIMA R.A: B71713-0 
RODRIGO ARAUJO DE ABREU TEIXEIRA R.A: C67GHD-4 
 
 
 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: PRÁTICAS DE GESTÃO NA 
EMPRESA DANTEC SAFETY 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – Trabalho 
apresentado como exigência para a avaliação do 3º 
semestre, do curso de Administração da Universidade 
Paulista sob orientação do professor Me. Livaldo dos 
Santos. 
 
 
SÃO PAULO/SP 
2017 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – Organização Como Entidade Social (Formal e Informal) .............................. 15 
Figura 2 – Sistema Aberto .............................................................................................. 21 
Figura 3 – Duplo sentido da organização ....................................................................... 24 
Figura 4 – Divisão do Trabalho ...................................................................................... 27 
Figura 5 - Organograma ................................................................................................. 30 
Figura 6 – Níveis Organizacionais .................................................................................. 32 
Figura 7 – Organização por nível organizacional ........................................................... 35 
Figura 8 – Dimensões Estruturais .................................................................................. 47 
Figura 9 – Interação das Dimensões Contextual e Estrutural ........................................ 49 
Figura 10 – Modelos Dimensões Contextuais ................................................................ 50 
Figura 11 – Evolução e Crises nas Organizações – Larry Greiner ................................. 52 
Figura 12 - Estrutura Funcional ...................................................................................... 55 
Figura 13 – Estrutura Divisional ..................................................................................... 57 
Figura 14 – Estrutura Por Projetos ................................................................................. 60 
Figura 15 – Agrupamento por localização geográfica .................................................... 62 
Figura 16 – Organograma Por Clientes .......................................................................... 63 
Figura 17 – Organograma Por Produto .......................................................................... 64 
Figura 18 – Estrutura Matricial ....................................................................................... 65 
Figura 19 – Estrutura Matricial ....................................................................................... 66 
Figura 20 – Estrutura de Redes ..................................................................................... 71 
Figura 21 – Estrutura de uma Organização Virtual ........................................................ 73 
Figura 22 – Exemplo de Estrutura Híbrida ..................................................................... 74 
Figura 23 – Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais ................................... 75 
Figura 24 – As Cinco Forças de Porter .......................................................................... 76 
Figura 25 - Rede de Valor, Clientes, Complementadores, Fornecedores, Competidores e 
Empresa. ................................................................................................................. 77 
Figura 26 – Projeto Saturno ........................................................................................... 79 
Figura 27 – Estrutura Organizacional Projeto Saturno ................................................... 80 
Figura 28 – Organização Invertida ................................................................................. 81 
 
 
Figura 29 – Estrutura Teia de Aranha ............................................................................ 82 
Figura 30 – Estrutura Tríplice ......................................................................................... 84 
Figura 31 – Hierarquia da Organização ......................................................................... 91 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Fatores Perspectivas .................................................................................... 19 
Tabela 2 – Empresa em seis partes ............................................................................... 25 
Tabela 3 – Teorias administrativa e estruturalista .......................................................... 36 
Tabela 4 – Partes Principais Teoria Clássica ................................................................. 38 
Tabela 5 – Desafios da nova economia ......................................................................... 46 
Tabela 6 – Modelos Dimensões Contextuais ................................................................. 51 
Tabela 7 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Funcional. .................................... 56 
Tabela 8 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Divisional ..................................... 58 
Tabela 9 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial ....................................... 68 
Tabela 10 – Características Estrutura de Equipes ......................................................... 70 
Tabela 11 – Características Rede Criativa ..................................................................... 78 
Tabela 12 – Aspectos Projeto Saturno ........................................................................... 79 
Tabela 13 – Principais Características Estrutura Tríplice ............................................... 83 
Tabela 14 – Fornecedores e Insumos ............................................................................ 89 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 - Grau de Escolaridade 1 ................................................................................ 87 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
EPI – Equipamentos de Proteção Individual 
EPC – Equipamentos de Proteção Coletiva 
EO – Estruturas Organizacionais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
 
1 Fundamentação Teórica ................................................................................ 14 
1.1 Organização Como Entidade Social ........................................................ 14 
1.1.1 Conceitos .......................................................................................... 15 
1.1.2 Definições .......................................................................................... 16 
1.1.3 As Organizações Como Empresas ................................................... 16 
1.1.4 A Nova Organização e o Novo Funcionário ...................................... 17 
1.1.5 Perspectivas ...................................................................................... 18 
1.1.6 Sistemas Abertos .............................................................................. 19 
1.1.7 Configuração Organizacional ............................................................ 21 
1.1.8 Organização ...................................................................................... 22 
1.2 Organização Como Função Administrativa ............................................. 23 
1.2.1 Fundamento ......................................................................................24 
1.2.2 Processo ........................................................................................... 25 
1.2.3 Organograma .................................................................................... 29 
1.2.4 Níveis Organizacionais ...................................................................... 31 
1.2.5 Elementos do Processo de Organização .......................................... 35 
1.2.6 As Teorias Administrativas e Estruturas ............................................ 35 
1.2.7 Dimensões Estruturais ...................................................................... 47 
1.2.8 Dimensões Contextuais ..................................................................... 49 
1.3 Projetos Organizacionais e Eficiência Administrativa .............................. 53 
1.3.1 Estruturas Organizacionais Tradicionais ........................................... 53 
1.3.2 Funcional ........................................................................................... 54 
1.3.3 Divisional ........................................................................................... 57 
 
 
1.3.4 Projetos ............................................................................................. 59 
1.3.5 Geográfica ......................................................................................... 61 
1.3.6 Por Clientes ....................................................................................... 62 
1.3.7 Por Produtos ..................................................................................... 64 
1.3.8 Matricial ............................................................................................. 65 
1.3.9 Estruturas Organizacionais Emergentes ........................................... 68 
1.3.10 Horizontal ........................................................................................ 68 
1.3.11 Equipes ........................................................................................... 69 
1.3.12 Rede ................................................................................................ 70 
1.3.13 Virtuais ............................................................................................ 71 
1.3.14 Híbridas ........................................................................................... 73 
1.3.15 Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais ....................... 75 
1.3.16 Rede Criativa ................................................................................... 75 
1.3.17 Estrutura Circular............................................................................. 78 
1.3.18 Estrutura Invertida ........................................................................... 80 
1.3.19 Estrutura em Teia de Aranha .......................................................... 81 
1.3.20 Estrutura Tríplice ............................................................................. 82 
2 Estudo de Caso ............................................................................................. 85 
2.1 Perfil da Organização .............................................................................. 85 
2.1.1 Apresentação da empresa ................................................................ 85 
2.1.2 Força de trabalho .............................................................................. 86 
2.1.3 Produtos e Clientes ........................................................................... 87 
2.1.4 Principais insumos ............................................................................ 88 
2.1.5 Principais concorrentes da organização ............................................ 89 
2.2 Estrutura Organizacional ......................................................................... 90 
 
 
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa ........ 90 
2.2.2 Descrições das condições ambientais encontradas na empresa ...... 92 
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura 
organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das 
partes interessadas ................................................................................................. 93 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de 
desempenho da estrutura organizacional ............................................................... 93 
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a 
estratégia da organização ....................................................................................... 94 
3 Análise e Sugestões de Melhorias ................................................................. 95 
3.1 Análise dos Itens do 2.2 tendo como referência os conceitos – 
fundamentos teóricos – apresentados em 1. .............................................................. 95 
3.2 Sugestões de Melhorias .......................................................................... 96 
Considerações Finais .......................................................................................... 98 
Referências .......................................................................................................... 99 
Apêndice ............................................................................................................ 103 
Anexos ............................................................................................................... 105 
 
 
11 
 
 Introdução 
 
Como consta do Projeto Pedagógico do curso, as Atividades Práticas 
Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedagógico para o 
aprimoramento da aprendizagem por meio da aplicação do conhecimento – adquirido em 
sala de aula à realidade. 
As Atividades Práticas Supervisionadas visam a contribuir para desenvolver nos 
alunos as competências requeridas aos futuros bacharéis e a favorecer aos alunos um 
meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do 
semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios 
presentes em uma empresa/organização em situação real. 
Nesse semestre a disciplina âncora é (EO) Estruturas Organizacionais, e a 
empresa que está sendo observada no trabalho é a Dantec Safety Comércio de 
Equipamentos e Soluções em Segurança do Trabalho Eireli-ME. 
No relatório está sendo apresentado o perfil da empresa, através de sua 
apresentação, força de trabalho, produtos, clientes, fornecedores, principais 
concorrentes, além dos principais insumos adquiridos pela organização. 
São abordados os conceitos de EO, relativo às teorias de administração focadas 
na estrutura, onde a organização pode implantar dentro de sua empresa, buscando a 
melhoria contínua. 
Há uma identificação das práticas da empresa, buscando entender como a 
empresa encontra-se atualmente, qual ou até mesmo quais das teorias a empresa coloca 
em prática em seus processos. Se a empresa coloca em prática todas as sínteses que a 
determinada teoria possui, entre outros aspectos. Esse entendimento é relevante para a 
obtenção de informações que são relevantes para a análise. 
Por fim as informações serão analisadas e algumas sugestões de melhorias 
poderão ser relacionadas há alguns conceitos que poderiam ser aplicados na empresa, 
onde há uma sugestão de melhoria para o crescimento da mesma, através da 
 
12 
 
implementação e aplicação de ferramentas que auxiliaram o desenvolvimento e 
crescimento contínuo da organização, seja através da implementação de uma nova 
teoria ou até mesmo o aperfeiçoamento da teoria já aplicada pela organização. 
No capítulo um abordaremos toda a parte teórica dos conceitos e diretrizes que 
abrangem os fundamentos da matéria ancora,que é as estruturas organizacionais. O 
capitulo é dividido em três partes, no qual na primeira parte serão abordados os conceitos 
relativos a organização como entidade social, onde serão enfatizados as definições e 
perspectivas do tema. Na segunda parte, será tratado os conceitos relativos a 
organização como função administrativa, enfatizando os fundamentos, teorias 
administrativa e estruturalista e as dimensões contextuais e estruturais. Por fim, na 
terceira parte, será apontado os conceitos eminentes as estruturas organizacionais, que 
são separadas em três grupos, tradicionais, emergentes e novas perspectivas, 
respectivamente. 
O segundo capítulo é dividido em duas partes, onde na primeira parte é englobado 
todos os aspectos da empresa entrevistada, sendo levantadas as informações que são 
relevantes para a realização do trabalho e da análise, tais como, apresentação da 
empresa, força de trabalho, produtos e clientes, principais fornecedores e insumos e, por 
fim os principais concorrentes da organização. Já na segunda parte, ocorre o 
levantamento de informações da atual estrutura organizacional da empresa em questão, 
abordando o ambiente e clima dentro da organização, a estrutura física e instalações, 
aspectos de centralização/descentralização, hierarquia, delegação de poder e 
terceirizações, entre outros aspectos. 
Por fim, no terceiro capítulo, serão analisadas todas as informações fornecidas 
pela empresa referente a sua estrutura organizacional, conforme o capítulo dois, e serão 
levantados todos os pontos fortes e pontos fracos da atual estrutura, com a finalidade de 
entender o que a organização vem fazendo de correto na sua estrutura atual. 
Posteriormente, através da análise realizada, serão propostas sugestões de melhorias 
para a organização, essas sugestões seriam de conceitos que a organização poderia 
passar a adotar para otimizar e aperfeiçoar sua estrutura organizacional, afim de otimizar 
 
13 
 
os processos administrativos e estratégicos, para então trazer melhores resultados para 
a organização. 
 
 
 
14 
 
1 Fundamentação Teórica 
Nesse capítulo serão abordados os conceitos e diretrizes relacionados a matéria 
ancora do projeto, que são as estruturas organizacionais, onde serão enfatizados os 
principais modelos de estruturas organizacionais e como cada uma influencia as 
organizações. 
1.1 Organização Como Entidade Social 
Segundo Jones (2010, p. 1), as organizações devem produzir bens os serviços 
através das pessoas, isso porque há uma sinergia e convergência entre as partes, a fim 
de atingir os objetivos propostos. As organizações existem para suprir as necessidades 
das pessoas. 
Chiavenato (2014, p. 175) se refere a organização como algo que têm objetivos 
específicos e onde há um papel social e uma estrutura definida. São entidades sociais 
pois nestas há pessoas. Os objetivos servem como algo a fim de se atingir resultados 
específicos, ou até mesmo desenvolver um papel social. A estrutura se dá pela 
distribuição de tarefas, onde há trabalhos a serem realizados e objetivos a serem 
atingidos. Ainda segundo Chiavenato, existem dois pontos os quais podemos enxergar 
as organizações: Formal e informal. Na organização formal, existe toda uma estrutura e 
organogramas capazes de definir o trabalho e as tarefas de cada departamento, com 
normas e com divisão de trabalho feita pela direção. Já na organização informal, a base é 
o relacionamento humano, onde há uma relação direta com o nível formal, e geralmente 
formadas por vínculos de amizade. A diferença está na criação de grupos informais que 
não aparecem no organograma da organização. 
Para Drucker (1999, p. 33), a organização pode ser entendida como um conjunto 
de pessoas e especialistas a fim de atingir uma tarefa em comum. E, para ele, não 
podemos entender a organização como uma família por exemplo, onde há necessidades 
biológicas envolvidas. Ele ressalta ainda, que a organização é feita para ter um tempo 
considerável, mesmo que não seja eterna, mas que gere lucros e rentabilidade a 
organização. 
 
15 
 
A imagem abaixo dissemina a organização formal e informal, dentro da 
organização como entidade social. 
 
Figura 1 – Organização Como Entidade Social (Formal e Informal) 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 175) 
1.1.1 Conceitos 
Segundo Jones (2010, p. 2), organizações somem do cenário ou até mesmo vão a 
falência, a partir de novas necessidades dos clientes e também pela substituição de 
necessidades desses mesmos clientes. Novas empresas surgem, novos mercados e 
novos clientes-alvo. 
Na abordagem de Chiavenato (2014, p. 175), a palavra organização pode ser 
definida de algumas formas. Podem existir como entidades sociais, a fim de atingir um 
objetivo específico; como funções administrativas. São organizações porque são 
estruturadas e têm um objetivo (geralmente, o resultado, lucro). 
Organizações podem ser com base em fins lucrativos ou não. As com fins 
lucrativos buscam a obtenção de lucro com a mão-de-obra qualificada e há um dinheiro 
investido (capital) pelos donos. Esse modelo é o mais utilizado na sociedade capitalista. 
Já organizações sem fins lucrativos, buscam a prestação de um serviço voltado para a 
 
16 
 
comunidade, ou seja, sem receber algo em troca disso. Geralmente são voltadas para 
pessoas carentes. (Dias; Zavaglia; Cassar, 2008, p. 17) 
1.1.2 Definições 
Jones (2010, p. 1) ainda afirma que organizações são ferramentas, e estas 
destinadas a fazerem ações, cuja finalidade é criar algo que as pessoas desejam ou 
tenha algum valor. Alguns exemplos disso são criações de hospitais, ou até mesmo 
bancos. 
As organizações são feitas de pessoas, e pessoas fazem parte de um processo 
para atingir um objetivo da organização. Esse objetivo pode ser o de lucro ou de serviços 
sociais, dependendo do contexto da organização. Há uma estrutura, departamentos e 
processos feitos para atingir esse objetivo. (Chiavenato, 2014, p. 175) 
De acordo com Robbins (2000, p. 31), só pode ser definido como organização, 
quando o negócio estabelecer metas formais, com um agrupamento de pessoal e tiver 
uma estrutura para que os participantes atuem juntos. 
1.1.3 As Organizações Como Empresas 
Essas empresas novas são criadas, muitas vezes, do nada, por um grupo 
pequeno de pessoas ou até mesmo por uma pessoa. O espírito empreendedor leva 
algumas pessoas a lograrem êxito nesse contexto. (Jones, 2010, p. 2) 
Segundo Chiavenato (2014, p. 175 e 176), a organização pode ter uma 
abrangência global, ou seja, da empresa como um todo. Há um desenho da organização. 
Os departamentos também são abrangidos, no nível departamental, onde cada 
departamento é estruturado. Por fim, existe um enfoque na realização de cada tarefa, e 
também a descrição de cargos. 
Conforme Child (2012, p.3) literalmente organização como empresa, é o resultado 
de todo e qualquer produto ou serviço que consumimos e que é desenvolvido, oferecido 
pelas instituições (empresas), ou seja, organizações. Todos esses conjuntos que 
envolve, desde clientes externos, cliente final, fornecedores, bancos, matéria prima, mão 
de obra, necessita ser dividida e possuir uma hierarquia, pessoas que estarão a frente 
 
17 
 
liderando, controlando, organizando a melhor forma para o progresso da mesma. Para 
que tudo flua corretamente, como manda o figurino, é necessário, planejamento, 
obedecendo organogramas, seguindo fluxogramas, montados e dirigidos pela gerencia. 
1.1.4 A Nova Organização e o Novo Funcionário 
Ainda segundo Jones (2010, p. 2), outro ponto importante, é o surgimento do T.I 
nessa nova ideia de organização, o qual ajudou as organizações a “diminuírem”e 
encurtarem a relação com o cliente, bem como ter uma melhor comunicação dentro da 
própria organização. São ferramentas como estas (ERP também), que conseguem fazer 
uma organização ser eficaz em seus objetivos. 
Chiavenato (2014, p. 409) afirma que a informática sempre teve um papel 
importante para a evolução das novas organizações, desde a Revolução Industrial. 
Inventos como máquinas de escrever, máquinas a vapor, etc; contribuíram para esse 
desenvolvimento no século XVIII, bem como a invenção do telefone que desburocratizou 
diversos meios no final do século XIX. Esse processo tecnológico sempre teve grande 
influência para as empresas e também na globalização. 
Ainda é dito que, o grande invento que permitiu uma alavancada significativa nas 
organizações, foi o computador na metade do século XX. Ele permitiu organizar 
processos, produtos, materiais, os clientes e fornecedores, etc. Houve um ganho 
significativo de tempo nas organizações e também um custo mais baixo. A cibernética 
com o conceito de TI, que foi criada em 1943 por Nobert Wiener, permitiu uma grande 
mudança nas empresas. Essas mudanças permitiram que o novo funcionário agora fosse 
o especialista, e que agora existam equipes de alto desempenho, que trabalhem juntos 
para atingir o objetivo da organização e busquem respostas rápidas. 
Segundo John Child (2012, p.31) o colaborador ter que se adaptar a empresa ou 
possuir o perfil da empresa, não é nada novo, muito pelo contrário, desde o ano de 206 
a.C. na dinastia Han na China até o século XX a forma de contratação, passava por um 
breve sistema de avaliação e desempenho. Houve uma evolução graças ao pai da 
administração cientifica Frederic W. Taylor e hoje as organizações ao executar o 
 
18 
 
processo de seleção, não se utilizam de um único padrão, mas sim de diversos fatores 
interligados que agem como fator determinante. 
1.1.5 Perspectivas 
Chiavenato (2011) diz que a administração atual dos dias de hoje, tem se tornado 
mais complexa do que antigamente, devido a novos desafios que são encontrados 
envolvendo todos que trabalham para a formação de uma organização. Tudo isso devido 
a exigência que tem se apresentados mediante a tecnologia existente. Planejar, 
organizar, liderar e controlar tem ficado cada vez mais difícil para o administrador 
executá-las com eficácia e eficiência. 
 Com isso as perspectivas das empresas de que o controle pode ficar mantido, se 
torna difícil, pois outros fatores têm contribuído para essa conclusão, conforme tabela 
abaixo. 
Fatores 
Quando uma empresa atinge com êxito seu crescimento, ela precisa manter ou reduzir 
custos. Afim de atender as demandas sem qualquer forma de prejuízo. 
Para uma empresa se organizar ela precisa se adaptar as mudanças e as influências 
ambientais e muitas vezes isso causa um certo tipo de resistência. 
Como forma de precaução para que as empresas mantenham sua lucratividade, é 
buscar de forma gradativa sempre fazer, trabalhar, produzir mais utilizando sempre 
menos, por conta de algo que não tem como “fugir” a inflação, e isso impacta de forma 
geral, na mão de obra, na matéria prima e com o aumento de juros as empresas são 
obrigadas a tentar driblar esse vilão de forma com muito mais eficácia. 
A concorrência é outro fator que demanda uma perspectiva maior nas organizações, 
uma vez que o investimento em pesquisas desenvolve o aperfeiçoamento na tecnologia 
faz com que velhos departamentos deixem de existir e novos departamentos os 
substituem. Mas para isso as empresas devem se tornar mais flexíveis, para uma 
mudança ágil. 
A tendência para o crescimento da tecnologia. 
A globalização tem sido um dos maiores fatores de perspectiva de crescimento para o 
mundo dos negócios, onde a comunicação mais rápida e eficaz, faz com que as 
organizações cresçam ainda mais. 
 
19 
 
A forma como as empresas buscam ser vistas tem como perspectiva uma visão e 
alojamento mais ambiental, é uma forma de chamar a atenção mostrando a 
preocupação com o consumidor e com os produtos e serviços oferecidos. 
Tabela 1 – Fatores Perspectivas 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011) 
Conforme Maximiano (2009, p.151), o ideal das empresas é criar situações onde 
são desenvolvidas as perspectivas, não para si, mas que automaticamente ao 
desenvolver essas situações, geram perspectivas para outras empresas (suas 
concorrentes). O resultado final para a comportamento prospectivo, muitas vezes é 
seguido de insucesso, pelas incerteza e desafios enfrentados pelas demais 
organizações. Mas somente assim, as empresas podem se organizar na espera do futuro 
da organização. 
 Segundo Robbins, (2003, p. 8) dentro do assunto de responsabilidade social nas 
organizações, as expectativas para as empresas se tornam exigentes, pois o ponto de 
avaliação ás mesmas são a responsabilidade e o perfil perante a sociedade. Mediante ao 
que podem fazer/ajudar com o lucro obtido. 
Ainda é argumentado que, a visão que se tem é de que as empresas adotem um 
estilo de valores os quais possam agregar valores aos cidadãos, cumprindo uma missão 
de responsabilidade com meio ambiente. Essa responsabilidade é formada por diversas 
questões, as quais traz a ideia de valorização no momento de fechar o negócio com 
outras empresas, por exemplo. Devido a exigência cada vez maior da sociedade, as 
organizações chegaram à conclusão de que, essa gestão de responsabilidade social, 
tem grande influência, na imagem da empresa, internacionalmente. 
1.1.6 Sistemas Abertos 
Segundo Chiavenato (2014, p. 475), ressalta que deve existir uma relação entre o 
ambiente e o contexto organizacional, mesmo que nesse processo haja alterações. As 
pessoas devem estar em sinergias e com tarefas devidamente estruturadas, para que 
haja um equilíbrio entre organização e ambiente. Chiavenato ainda ressalta que as 
organizações são sistemas abertos pois possuem entradas, transformações e saídas. 
 
20 
 
Child (2012, p. 13) ressalta a importância de possuir um sistema em que 
apresentasse a quantidade exata de insumos em uma produção por exemplo, e com isso 
ter um parâmetro não permitindo desperdícios nem a inclusão de material a mais que o 
necessário. Esse sistema também pode ser usado na elaboração de estratégias, para a 
organização e a partir daí, mensurar a adaptação dos indivíduos no nível hierárquico. 
Segundo Richard Daft, (2002, p.12) a necessidade de interação das atividades no 
sistema aberto nas organizações, exige que se tenha controle em todo o processo que 
participa o insumo desde a entrada, processo de transformação e saída. A comunicação 
presente no ambiente, é o que faz o sistema aberto, sendo assim se torna inevitável total 
dependência, entre todos os elementos, sejam eles pessoas e departamento, para que 
executem o objetivo e cheguem ao seu resultado final. Na formação de um sistema 
aberto vários elementos contribuem para tal formação, desde matéria prima, pessoas, 
recursos financeiros, recursos tecnológicos, suas relações. 
 Ainda é dito que, existem uma limitação inicial e final que é a entrada e saída, 
porem para chegar na saída o insumo, seja ele produto ou serviço, para pelo processo de 
transformação. Todo esse ritual, leva também a subsistemas. Podemos ter uma ideia 
mais fácil sobre o sistema aberto, como por exemplo, se imaginarmos uma fábrica de 
chinelos, a matéria prima que é o látex extraído da natureza, é a entrada. E o que fazer? 
Qual o processo? Na indústria, ao manusear essa matéria, realizando o tratamento do 
material, remodelando gera a etapa do processo, que por sua vez a saída se dá quando 
devido a demanda, existe a necessidade de compra e revenda para o consumidor final. O 
sistema abertodentro da organização, envolve as pessoas, para a produção ou serviço, 
atividades que requerem atender à necessidade. Não válido somente para produtos, mas 
execução de atividades internas para a própria empresa. 
A figura abaixo ilustra o sistema aberto, que possuí as entradas, seja de matérias 
primas, informações ou recursos, passa pelo processo de transformação, onde o produto 
é alterado e manufaturado e por fim ocorrem as saídas, que define se a empresa obterá 
lucro ou perda. 
 
21 
 
 
Figura 2 – Sistema Aberto 
Fonte: Adaptado de Child (2012, p. 13) 
1.1.7 Configuração Organizacional 
Ainda segundo sua abordagem, Chiavenato (2014, p. 610 e 611), ressalta que a 
configuração se dá pelo momento da organização e seu contexto. As organizações 
definem e assumem configurações estáveis, onde deve haver um agrupamento para 
definir qual o melhor caminho a ser tomado pela organização, ou seja, atingir um status 
ideal. Essas configurações devem ser implementadas por um determinado período, onde 
comportamentos e o ambiente influenciem nas estratégias. 
Segundo John Child (2012, p. 403) A Configuração Organizacional se baseia no 
próprio indivíduo que a constrói, quando algo novo surge, seja um problema, um desafio, 
não é se baseando em regras, padrões já estabelecidos, mas sim nas ideias de inovação 
que o indivíduo que trabalha na função possa criar para solucionar o problema. Porém 
existe um risco muito grande, de na tentativa de encontrar uma solução usando a 
configuração, causar uma “vasta ilusão” de progresso e na verdade causar somente 
tentativa de mudança. 
Vale ressaltar que na tentativa de configurar uma Organização o risco é ainda 
maior quando são investidos tempo e dinheiro, quando as mudanças não dão certo, a 
 
22 
 
empresa perde a credibilidade na gerência atuante, para o romano Gaius Petronius 
Arbiter (Ano 66 a.C) “É melhor evitar começar, antes da tentativa” tendo a ideia de que 
quando tentamos a mudança e acontece o fracasso. 
Jones (2010, p. 11), diz que as configurações organizacionais são fundamentais e 
não podem ser “perdidas” enquanto a organização cresce. O desenho organizacional é 
fundamental no que diz respeito a eficiência e eficácia das empresas. Os gerentes devem 
saber conciliar a cultura e a estrutura da empresa para que não haja desinteresse das 
pessoas na organização. Entender o papel dos funcionários e direcioná-los no caminho 
certo é primordial para não haver declínio. 
Ainda é salientado que, para que uma organização mantenha o controle das 
atividades, atualizações e o bom andamento do fluxo, faz-se uso de uma configuração 
organizacional, que é composta por um tipo de hierarquia, divididas em 3 núcleos e 
níveis, que são: núcleo técnico, suporte técnico e suporte administrativo. 
Conforme Daft (2002, p. 13, 14), na demanda diária de uma organização, cada 
nível depende do outro, na execução do serviço técnico para a entrega do produto ou 
serviço (saída) é realizado pelo núcleo técnico, (composto pela operação de mão de 
obra) supervisionado, e controlado pelo suporte técnico (composto, por gerente, 
supervisores), que por fim, recebe orientações, informações e planejamento do suporte 
administrativo, que é composto por coordenadores, diretores e presidência da empresa. 
Em suas funções o Núcleo Técnico é responsável em produzir e operar, o suporte 
técnico a identificar problemas propondo soluções, e o suporte administrativo em manter 
o clima, em conjunto com atividades, colaboradores. 
1.1.8 Organização 
As organizações são empresas que são compostas por pessoas nas quais 
possuem seus objetivos individuais, que em conjunto formam o objetivo grupal. Os 
objetivos de cada um dos inseridos na organização devem coincidir com os objetivos da 
mesma, para que assim possa-se atingir os objetivos almejados. As organizações têm 
como objetivo satisfazer as necessidades humanas, ou seja, busca sanar as 
necessidades de um determinado nicho de mercado. São fundadas por empreendedores 
 
23 
 
que possuem ideias nas quais buscam atender a um determinado segmento do mercado. 
As empresas tendem a possuir um ciclo, visto que, elas nascem, crescem e morre. O 
principal objetivo da organização é manter-se viva, sempre inovando e capacitando-se 
para atingir as necessidades que o mercado exige. (Jones, 2010, p. 1) 
De acordo com Sobral e Peci (2008, p. 2) as organizações são estruturadas 
através das pessoas, que atuando em objetivos conjuntos atingem as perspectivas 
propostas, onde as organizações servem como prática aos indivíduos, que atuam em 
busca de atingir suas metas individuais que, consequentemente atinge a meta grupal. O 
fator humano é o principal bem da empresa, tendo em vista que, as pessoas formam as 
organizações e suas decisões são o que irão agregar resultados. As organizações 
podem ser formais ou informais, em virtude que, são formais quando constitui-se uma 
empresa, ou informais quando as pessoas se juntam para tirar lazer. É relevante que, 
toda e qualquer organização possui uma finalidade e/ou um propósito, seja ele atingir 
resultados financeiros ou criar uma entidade social. 
Organizações são entidades sociais, que é formada por pessoas, onde através da 
interação das pessoas constituídas por metas, que juntas buscam atingir resultados. Os 
indivíduos são coordenados e estruturados dentro da organização, onde ocorre o 
relacionamento entre os diferentes departamentos da empresa, visando atingir a 
eficiência, através da comunicação. É deliberado poder aos colaboradores que colocam 
suas ideias em prática dentro da empresa e acaba sendo um aprendizado para si próprio, 
assim é beneficente e construtivo para ambos. As empresas estão totalmente ligadas ao 
ambiente externo, visto que, a sobrevivência da empresa depende de sua relação com os 
clientes, fornecedores, governo, concorrentes e etc. (Daft, 2010, p. 10) 
1.2 Organização Como Função Administrativa 
Na organização como função administrativa, ocorre uma distribuição das tarefas 
entre os integrantes da organização, e nesse momento é atribuído poder e autoridade 
entre os integrantes da organização, definindo-se quem será subordinado de quem, 
construindo assim a hierarquia da organização. Ocorre uma administração e uma 
organização de todos os recursos disponíveis, para ir moldando a organização, seja os 
 
24 
 
recursos de como será realizada a comunicação, coordenação, entre outros aspectos. 
(Sobral; Peci, 2008, p. 165) 
A imagem abaixo ilustra as diretrizes de organização. 
 
Figura 3 – Duplo sentido da organização 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 166) 
 
1.2.1 Fundamento 
As organizações em um contexto geral, permitem a conquista dos objetivos 
relevantes, pois ela cria um ambiente no qual explora e/ou supera os limites individuais 
de todos os inseridos no processo. A organização está fundamentalmente ligada as 
condições das práticas humanas, onde ocorre o ajustamento dos meios disponíveis aos 
objetivos organizacionais, principalmente através das funções administrativas 
(planejamento, organização, direção e controle). O processo decisório é extremamente 
importante para que haja o desempenho organizacional, tais decisões englobam a 
centralização, departamentalização, coordenação e desenho estrutural. (Sobral; Peci, 
2008, p. 165) 
Maximiano (2010, p. 72) ressalta a importância de Fayol nas funções da 
organização, que nos diz que a administração é um empreendimento, onde existe um 
 
25 
 
amplo engajamento humano entre diversas áreas. Isso exige um grau de planejamento, 
organização, comando, coordenação e controle, onde todos devem estar comprometidos 
a estuda-la com afinco para que amesma pudesse ser ensinada. Fayol criou então uma 
teoria, dividindo a empresa em 6 partes para dividir as funções da organização. 
A tabela abaixo mostra a empresa em seis partes, segundo Maximiano. 
Empresa em 6 Partes 
Técnica Onde envolve a produção e manufatura da organização 
Comercial Processo de compra, venda e troca da empresa 
Financeira Como gastar e onde gastar o dinheiro 
Segurança Deve haver uma proteção da organização e das pessoas 
Contabilidade Registro de estoques, os balanços, custos e também estatísticas da 
empresa 
Administração A função de todo administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar 
Tabela 2 – Empresa em seis partes 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010) 
1.2.2 Processo 
Sobral e Peci (2008, p. 166) dizem que o processo de organização está integrado 
as tomadas de decisões, pois essas decisões são fundamentais para que o processo 
como um todo possa fluir, pois com elas é possível organizar e ordenar a organização, 
através dos processos de dividir, integrar e coordenar os meios e recursos que estão à 
disposição da organização, para que com isso possa trabalhar em conjunto afim de 
atingir e ultrapassar as metas que foram propostas. Ainda é dito que, o desenho da 
estrutura organizacional é o resultado do processo de organização. 
Conforme Gonçalves (2000, p. 10), não basta classificar processos como 
transformação de inputs em oputs. Esse processo também engloba endpoints, 
transformações, feedback e repetitividade. As mudanças ocorridas num processo podem 
ser tanto físicas, quanto de localização ou até mesmo transacionais. As características 
básicas de um processo nos ajudam a distinguir processos de manufatura e os de 
serviços. Deve haver uma regularidade do padrão, ou seja, uma interação entre os 
 
26 
 
indivíduos da organização, para que haja um modelo definido por regras e 
comportamentos. Chama-se de interação de processos organizacionais esse processo. 
No quadro abaixo, ilustra-se a classificação geral de processos empresariais, bem como 
suas principais características e exemplos. Cada categoria se subdivide nos tipos de 
processos, os quais se diferenciam por sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da 
atuação e das orientações básicas em relação à estrutura organizacional. 
Segundo Richard Daft (2002, p.79) os processos da empresa, é na estrutura 
organizacional que ela deseja representar, com base na hierarquia, e suas respectivas 
atividades, podendo ser determinado a quantidade exta de subordinados as atividades, 
identificando a quantidade de pessoas em um departamento e quantidades de 
departamento na organização. Dessa forma consegue obter o processo de tomada de 
decisões. 
1.2.2.1 Divisão do Trabalho 
A divisão do trabalho é um dos principais pontos que fundamentam a organização 
e que se faz existir a mesma, visto que, com ela é possível que cada um dos integrantes 
esteja com sua função dentro do processo e que os esforços individuais de cada um dos 
integrantes resultam no ápice do que foi planejado pela empresa, que são a obtenção dos 
resultados coletivos. Essa divisão permite que cada um dos colaboradores possa 
executar suas habilidades em uma das áreas da organização e permite que ocorra a 
sinergia entre todos os inseridos na organização, onde todos terão suas metas 
individuais e darão o seu melhor para que a meta grupal seja atingida. (Sobral; Peci, 
2008, p. 166) 
Ainda é dito que, a divisão do trabalho é racional, onde cada colaborador é 
colocado em sua área de especialização dentro da empresa, ou seja, o indivíduo estará 
atuando naquilo que sabe fazer de melhor, assim o mesmo acaba desempenhando sua 
função energicamente, o que facilita a obtenção do êxito. 
Maximiano (2010, p. 83), ressalta que a divisão do trabalho é o processo no qual 
se dividem as tarefas em partes ou unidades, e cada uma dessas tarefas são divididas 
para uma pessoa ou um grupo. Em organizações, essas divisões de trabalho são 
 
27 
 
chamadas de departamentos. Os departamentos realizam uma parte a qual o estão 
incumbidas as tarefas, que serão necessárias para cumprir os objetivos. Essa divisão 
permite que a organização resolva objetivos complexos, como a montagem de 
equipamentos de grande porte, atender diferentes tipos de clientes etc. 
 
Figura 4 – Divisão do Trabalho 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010, p. 83) 
Mintzberg (2003), enfatiza que dentro da divisão de trabalho conforme a 
especialização do indivíduo e a responsabilidade adquirida, ele pode ir mais a fundo, na 
demanda que se tem do produto ou serviço que é oferecido, pois com base nessa 
especialização é que ele vai atender ao um público de alta ou baixa renda social. A 
divisão do trabalho é fator multiplicador de produção. 
1.2.2.2 Integração 
Integração é decorrente da divisão de trabalho, com ela permite-se que haja a 
união de todas as informações que serão relevantes para o processo dentro de cada um 
dos departamentos da organização, onde ocorre um alinhamento com as tarefas, 
enfatizando as responsabilidades de cada pessoa. Isso é realizado em cada uma das 
unidades ou departamentos de trabalho, e tem a finalidade de ocorrer uma melhor 
coordenação. Portanto, ocorre a integração nos cargos dentro do departamento, e é 
estabelecido quem serão os responsáveis pela execução de cada uma das atividades. 
(Sobral; Peci, 2008, p. 166) 
 
28 
 
Ainda é citado que, todos os inseridos na organização são importantes para que 
possa ocorrer a integração, onde é realizado o agrupamento das atividades e/ou das 
tarefas que devem ser executadas. 
Segundo Maximiano (2010, p. 84), deve-se definir a integração de todos membros 
com uma definição de responsabilidades, onde cada pessoa tem uma obrigação a 
realizar. Quando uma pessoa é incumbida de várias tarefas, ela exerce um cargo. O 
cargo é a maior unidade de trabalho em uma estrutura organizacional, pois há um 
acumulo de tarefas a ser desenvolvida por uma pessoa. 
Conforme Stoner (1992, p. 230) a integração das competências nas organizações 
é necessária para gerar maior capacidade de inovação, com o entrosamento dos 
departamentos, consegue-se identificar, o problema em sua causa, raiz, planejar uma 
solução e se utilizar das ferramentas necessárias para solucionar o problema. Essa 
integração não seria usada somente, para a soluções de problemas existentes, mas 
também na prevenção e até mesmo em planejamentos de melhorias, investimentos e 
inovação. 
1.2.2.3 Coordenação 
A coordenação seria o controle geral da organização, onde utiliza os recursos 
disponíveis para manter a conexão e harmonia entre todos os departamentos que 
englobam a empresa. A divisão e a integração fazem com que os inseridos em cada um 
dos departamentos não tenham uma visão da organização como um todo, pois ficam 
centrados em realizar apenas as suas tarefas que são propostas em seu departamento, 
com isso acaba ocorrendo os conflitos entre os departamentos, devido à falta de 
comunicação e trabalho em equipe entre eles. A coordenação tem como seu principal 
objetivo evitar esses conflitos que ocorrem entre os departamentos, ela com sua diretriz 
busca manter os setores compactos, funcionando juntos. (Sobral; Peci, 2008, p. 166) 
Ainda é citado que, na medida que a empresa vai crescendo, novos 
departamentos e novos membros são inseridos no processo, e o administrador através 
da coordenação deve estar preparada para lidar com todo e qualquer tipo de situação, 
para manter a empresa em harmonia. 
 
29 
 
Segundo Mintzberg (2003), a coordenação de atividades, não é tão simples, pois 
na coordenação das atividades, é necessárias pessoas capacitadas, que se relacionam 
com o demais, parauma boa execução do processo e a falta do entendimento de 
unidade, atrapalha o andamento. 
 Ainda é sugerido que, que seja feita uma padronização das tarefas, por exemplo 
em um supermercado, o operador de caixa, pode ficar ocioso se em determinado horário, 
não tiver um fluxo de clientes, ou um movimento como de normal, sendo assim a 
estratégia, é levar esses operadores, a auxiliar na reposição de mercadorias nas 
prateleiras. Isso se dá o nome de Ajustamento Mutuo. Quando a supervisão se dá a uma 
complexidade de colocar ordem ou administrar, é necessário dividir e subdividir os cargos 
e atividades. E por fim, padronizar as atividades entre os funcionários, para que evite fugir 
de um cronograma. 
Maximiano (2010, p. 85), aborda que todas decisões recorrentes da divisão de 
trabalho, responsabilidades e também autoridade, são resumidas na estrutura 
organizacional. Essa estrutura designa cada autoridade e responsabilidade das pessoas, 
como cada uma delas deve se integrar ao processo. A comunicação e coordenação são 
fundamentais para que esse processo ocorra corretamente. Deve haver a sinergia e 
convergência de todos os membros. 
1.2.3 Organograma 
Sobral e Peci (2008, p. 167) explanam que as características e fundamentos que 
englobam a estrutura organizacional são muito amplas e complexas, e sendo assim, 
muito difícil da organização transmitir o que pretende tanto para o ambiente interno, como 
externo. Por esse motivo existe o organograma, para facilitar o entendimento e 
compreensão. Os organogramas possuem em sua característica retângulos, que mostra 
as funções, os departamentos e até mesmo os cargos de todos os setores da 
organização, explana o relacionamento e os níveis que cada um deles se encontra. As 
linhas que ligam os retângulos representam a distribuição de autoridade e cadeia de 
comando, visto que, mostra quem é subordinado de quem. 
A figura ilustrada abaixo mostra como funciona um organograma. 
 
30 
 
 
Figura 5 - Organograma 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 166) 
Esses organogramas funcionam como um meio de comunicação entre os 
departamentos da organização, entretanto os organogramas não conseguem 
representar totalmente essa comunicação, pois visualmente, ele deixa claro a imagem de 
que, todos os administradores que se encontram no mesmo nível de hierarquia possuem 
o mesmo poder, a mesma autoridades e as mesmas responsabilidades, e isso não é uma 
realidade, pois cada um tem o poder que lhe é concedido de acordo com os níveis de 
autoridade que são pré-definidos. (Sobral; Peci, 2008, p. 167) 
Segundo Araujo e Garcia (2010, p. 63 e 64), o organograma é caracterizado pelas 
figuras geográficas que caracterizam a divisão de trabalho, onde a empresa é dividida em 
departamentos e cada um dos integrantes de cada departamento possui sua função 
dentro do processo. É referenciado a relação entre os departamentos que ilustram as 
relações entre os subordinados e seus respectivos superiores. 
Ainda é dito que, através do organograma é possível observar e compreender o 
funcionamento da organização, isso se deve ao fato que, através do organograma 
pode-se verificar todas as unidades, departamentos e funções que englobam a empresa, 
facilitando assim o seu entendimento dos processos. 
 
31 
 
Chiavenato (2014, p. 291) define organograma como um gráfico representativo da 
estrutura da organização, que demonstra os níveis hierárquicos, componentes da 
estrutura, meios e canais de comunicação e cargos que compõem os departamentos. 
Através do organograma é possível verificar a estrutura da organização de forma simples 
e clara, pois o organograma funciona como um esqueleto da estrutura da organização. 
1.2.4 Níveis Organizacionais 
Os administradores em um contexto geral são distinguidos pelo nível que ele 
ocupa dentro de uma hierarquia de uma organização, e por quais atividades eles irão 
realizar, de acordo com o nível no qual ele se encontra. Relativo as estruturas 
organizacionais, eles podem ser separados em três níveis, que são estratégico, tático e 
operacional. (Sobral; Peci, 2008, p. 6) 
Todo administrador deve se enquadrar dentro de um dos níveis organizacionais, 
os únicos que terão poder para desenhar a estrutura organizacional serão os 
administradores de ponta, do nível estratégico. Entretanto, é relevante que cada um 
execute suas tarefas de acordo com o seu nível e com o seu poder, pois todos são 
importantes para que o processo possa ser concretizado. (Sobral; Peci, 2008, p. 167) 
Ainda em relação aos níveis organizacionais, é salientado da responsabilidade de 
cada um dos administradores, independentemente do nível em qual ele está situado, pois 
todos eles é de extrema importância para a organização. Tanto os administradores do 
nível tático, quanto os administradores do nível estratégico possuem importância dentro 
do processo, única distinção é que cada um deles terá um grau de poder e autoridade. 
Os níveis organizacionais podem ser explanados, conforme a ilustração abaixo, 
que mostra que a organização possuí três níveis organizacionais, que são os níveis 
estratégico, tático e operacional, onde o nível estratégico é composto pelo presidente, o 
tático é composto pelos gerentes e o operacional é aquele que é composto pelos 
supervisores. 
 
32 
 
 
Figura 6 – Níveis Organizacionais 
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 6) 
Araujo e Garcia (2010, p. 63 e 64) dizem que, toda e qualquer organização é 
composto por níveis organizacionais, também conhecidos como níveis administrativos, 
visto que, a empresa é dividida em setores, departamentos e funções. Todos os níveis 
são compostos por administradores, e o que difere de um nível para o outro é o poder que 
é concedido ao administrador, para a tomada de decisão. 
Ainda é salientado que, para compor os níveis organizacionais é necessário que 
tenha sido atribuído poder, pois em todos os níveis os administradores estarão em 
constantes tomadas de decisões. Portanto aqueles que não possuem autonomia e poder 
não são enquadrados nos níveis organizacionais, como os estagiários, por exemplo. 
 Chiavenato (2014, p. 238 e 239) corrobora que o organograma é uma 
consequencia da divisão de trabalho e que a organização é dividida entre os níveis 
hierarquicos, onde eles devem trabalhar harmonicamente, afim de atingir os objetivos 
individuais que juntos atingem o objetivo grupal. Os niveis hierarquicos possuem uma 
escala crescente e na medida que fica maior essa escala aumenta também o nível do 
poder dos administradores envolvidos. 
1.2.4.1 Estratégico 
O nível estratégico é o mais elevado dos níveis organizacionais, nele estão 
inseridos os administradores do maior escalão, que são os executivos, presidentes ou 
diretores. Esses administradores são responsáveis pelas principais tomadas de decisões 
 
33 
 
da organização, as decisões que são capazes de influenciar todo o ambiente da 
organização. Nesse nível, deve-se pensar na organização como um todo, visto que, os 
demais níveis são subordinados ao estratégico e todos dependem do que foi definido 
pelo estratégico para ser executado. (Sobral; Peci, 2008, p. 6) 
Segundo Chiavenato (2014, p. 12), é o nível máximo da organização, onde estão o 
presidente e os diretores que fazem parte da alta administração e tomam os rumos para a 
organização. Em grandes corporações, existe também o conselho administrativo, que 
determinam o que o presidente e direção devem fazer. É também o nível mais periférico, 
já que está em constato contato com o ambiente externo, ou seja, tudo que gira em torno 
da organização. É responsável por grande parte de decisões futuras da organização. Os 
administradores têm de ter uma visãoestratégia e holística. 
Par Daft (2002, p. 14) o Nível Estratégico é quem são responsáveis para a alinhar 
todas e importantes, informações para a empresa como metas a serem alcançadas, 
passando a direção correta a seguir, seguida de estratégias e obedecendo a política da 
empresa. Geralmente composta pelo presidente da empresa, diretores, cargos em geral 
de alta relevância, pessoas desse cargo, são quem possuem formação superior, e tem 
relação com o nível tático para passar as orientações. 
1.2.4.2 Tático 
Sobral e Peci (2008, p. 7) dizem que, o nível tático é composto pelos gerentes, e 
fragmentam que eles são mediadores dos níveis organizacionais, pois eles são 
responsáveis por proferir e transmitir as metas que foram definidas pelo nível estratégico 
para o nível operacional. Além do que, são responsáveis por coordenar os 
administradores de níveis mais baixos, dando todo suporte e apoio que eles 
necessitarem. 
Ainda é salientado que o nível tático deve ter um ótimo desempenho no 
relacionamento interpessoal, pois eles estarão em constante contato tanto com o nível 
estratégico, quanto o operacional, portanto eles deverão saber se comportar em cada 
uma das situações. 
 
34 
 
É chamado nível tático pois faz o “meio de campo” da organização, ou seja, 
articula com o nível institucional e operacional da organização. Este nível é composto por 
gerentes. Os administradores recebem decisões do nível estratégico e os transformam 
para o nível operacional, através de decisões. O administrador tem de possuir uma visão 
tática, pois ele deve entender os objetivos da organização e fazer com que eles sejam 
postos de maneira adequada ao operacional, para que transforme em execução. 
(Chiavenato 2014, p. 13) 
A função do nível Tático, é intermediária, quando se diz em questão ao nível 
estratégico e o nível operacional, ela é fundamental para que a organização funcione 
conforme as metas do nível de administração alto, pois ela leva as informações de metas 
a serem alcançadas, soluções de problemas e inovação, para que o nível de baixa 
administração execute e entregue o desejado. A comunicação que esse nível tem é de 
extrema, e o bom relacionamento com as áreas. Daft (2002, p.14) 
1.2.4.3 Operacional 
O nível organizacional operacional é o de primeira linha, ou seja, o mais baixo da 
hierarquia, os administradores são responsáveis pela coordenação do trabalho que será 
executado, seja ele uma atividade diária ou uma atividade esporádica, visto que, eles 
estarão acompanhando, orientando e supervisionando todas as tarefas que estarão 
sendo realizadas. Sobral e Peci (2008, p. 7) 
Segundo Chiavenato (2014, p. 13), é o nível organizacional mais baixo, ou seja, 
dentro do organograma ele é o mais baixo. É o chamado nível de execução e realização 
das tarefas referentes aos objetivos. O administrador, geralmente supervisor, deve ter 
uma visão operacional, já que lidará diretamente com os funcionários. Recebe também o 
nome de supervisão de primeira linha por fazer a supervisão direta aos trabalhos 
realizados. 
No nível operacional, Daft (2002, p.14) nos explica que já é executado a pratica do 
planejamento do nível estratégico, e que é coordenado pelo nível tático, o contato da 
administração de alto nível com o operacional é mínimo, porem de suprema importância, 
para conhecimento do que será executado. O relacionamento do nível tático com o 
 
35 
 
operacional é de muita frequência, pois o bom desempenho de ambos, dependem para 
mensurar se as informações que estão sendo transmitidas, pelo nível estratégico é o 
mesmo. 
1.2.5 Elementos do Processo de Organização 
Relativo aos elementos do processo de organização, os conceitos relacionados a 
esse tema vem desde os primórdios da organização, quando Fayol e Weber enfatizavam 
e explanavam o assunto. Apesar de ser conceitos antigos, até os dias atuais eles são 
relevantes para a compreensão de processos de organização. Sobral e Peci (2008, p. 
168) 
A figura abaixo ilustra os seis elementos que estão presentes no processo de 
organização e tomadas de decisões, através dos níveis organizacionais: 
 
Figura 7 – Organização por nível organizacional 
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 168) 
1.2.6 As Teorias Administrativas e Estruturas 
Nessa parte do trabalho, abordaremos as principais teorias administrativas e das 
estruturas, onde serão salientadas as principais características de cada uma delas, afim 
de auxiliar a compreensão. 
Através da tabela explanada abaixo é possível observar as teorias administrativas 
e da estrutura que serão abordadas no decorrer do capítulo, facilitando assim a 
compreensão do conteúdo no geral. 
 
36 
 
Teorias/abordagens Variável (eis) considerada (s) 
Administração Científica Tarefas 
Teoria da Burocracia Estrutura 
Teoria Clássica Estrutura 
Teoria das Relações Humanas Pessoas 
Teoria Estruturalista Estrutura e ambiente 
Teoria dos Sistemas Ambiente 
Abordagens Sociotécnica Ambiente 
Teoria Neoclássica Tarefas, pessoas e estrutura 
Teoria Comportamental Pessoas e ambiente 
Desenvolvimento Organizacional Pessoas e ambiente 
Teoria da Contingência Tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e 
ambiente 
Novas Abordagens Competitividade 
Tabela 3 – Teorias administrativa e estruturalista 
Fonte: Adaptado de Santos (2017) 
1.2.6.1 Administração Científica 
A escola da Administração Cientifica, também conhecida pelo nome de Taylorismo 
tem as suas origens no fim do Século XIX e início do Século XX. O criador desta escola 
é o americano Frederick Winslow Taylor, sendo este a figura mais importante da mesma. 
Seus estudos e seguidores pavimentaram o caminho de uma nova abordagem no 
contexto da administração, sendo esta a aplicação de um método científico para a 
otimização e aperfeiçoamento do sistema produtivo partindo da administração, tendo 
como foco alguns importantes pontos como, por exemplo, o aumento da produtividade, 
ou seja, uma maior produção em menos tempos e sem elevação dos custos de produção. 
(Meireles; Paixão, 2003, p. 77) 
Nesse sentido pode-se categorizar o Taylorismo como uma escola que se dividiu 
em duas fases distintas e categóricas, que correspondem a postagem de dois livros muito 
importantes, Administração de Oficinais (1903) e Princípios da Administração Científica 
 
37 
 
(1911), sendo estes a base das duas fases mencionadas. (Chiavenato, 2004, p. 54; Silva, 
2008, p. 110) 
1.2.6.2 Teoria da Burocracia 
A Teoria a Burocracia surgiu a partir da década de 1940, através de uma 
necessidade de uma teoria voltada para o administrador, ou seja, uma teoria que 
ajudasse o administrador na execução de suas tarefas. Havia a necessidade de uma 
nova teoria pelas críticas feitas à Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, 
essas críticas eram feitas pelo mecanismo da teoria clássica e pelo romantismo ingênuo 
da teoria das relações humanas, pois ambas possuíam uma visão extremista, e não eram 
completas relativo as organizações. Então, grandes estudiosos buscaram inspiração nas 
obras de um sociólogo falecido Max Weber para desenvolverem a teoria da burocracia. 
(Chiavenato, 2004, p. 258). 
De acordo com Silva (2008, p. 145), ainda havia outros aspectos que influenciaram 
diretamente na origem da teoria da burocracia. O principal aspecto seria a necessidade 
de organização das empresas, visto que, as organizações cresciam rapidamente e era 
necessário um modelo de organização racional, levando em consideração todas as 
variáveis do processo, além do comportamento dos envolvidos, onde essa teoria deveria 
ter uma visão da organização como um todo e não apenas somente a fábrica e a 
produção. 
1.2.6.3 Teoria ClássicaSegundo Maximiano (2000, p. 60), a teoria clássica assim como o Taylorismo e o 
Fordismo compõe o núcleo principal da escola clássica de administração e são juntos os 
maiores contribuintes para o conhecimento administrativo moderno. Essa teoria é 
fortemente associada ao seu principal teorista, o francês Henri Fayol. Fayol desenvolveu 
um sistema de administração que basicamente se divide em 3 partes principais, 
conforme tabela abaixo. 
Partes Principais 
A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e 
distribuição. 
 
38 
 
A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação 
e controle. 
O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido 
Tabela 4 – Partes Principais Teoria Clássica 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000, p. 60) 
Relativo ao conceito de administração estabelecido por Fayol em sua teoria, 
pode-se aprofundar ainda mais em cada um desses pontos afins de estabelecer de forma 
mais consistente a forma como Fayol idealizada a estrutura administrativa, sobre o 
PODC (prever, organizar, comandar coordenar e controlar). (Chiavenato, 2004, p. 81) 
Segundo Oliveira (2008, p. 67), a Escola Clássica foi a primeira escola em que a 
Administração foi estudada de forma sucinta. Este fato fez com que essa teoria sofresse 
várias críticas e elogios à época, pois não havia uma análise mais aprofundada sobre o 
tema. Essa teoria teve como base duas importantes conceitos da administração: A Teoria 
da Administração Científica, de Frederick Winslow Taylor, em 1903 nos Estados Unidos e 
a Teoria do Processo Administrativo, com início em 1906, por Henri Fayol em toda a 
Europa. 
Ainda segundo Oliveira, a ideia era de que a Administração é um processo, o qual 
usa-se os recursos de forma planejada, organizada, supervisionada e controlada, para o 
alcanço dos objetivos. Um dos principais motivos para o surgimento da Escola Clássica 
foi o aumento de complexidade das organizações, uma vez que elas evoluem com o 
tempo. A economia crescia em ritmo rápido e a desorganização administrativa tomavam 
conta de empresas da época. Buscava-se também um maior rendimento com os 
recursos disponíveis pela organização. 
1.2.6.4 Teoria das Relações Humanas 
De acordo com Maximiano (200, p. 65), a teoria das relações humanas é uma 
teoria da administração com foco central no comportamento humano, se diferenciando da 
completamente das demais teorias, visto que, nenhuma dessas teorias tinha como o seu 
principal foco o ser humano ou as suas relações, e nesse sentido foi a teoria das relações 
humanas que trouxe à administração os seus primeiros toques humanistas, que mais 
 
39 
 
tarde viram a se realizar na Gestão de Recursos Humanos e na moderna Gestão de 
Pessoas. 
Segundo Caravantes e Kloeckner (2005, p. 80 - 82), a teoria das relações 
humanas está ligada ao experimento de hawthorne e o trabalho de Elton Mayo, e a 
principal descoberta foi a identificação da relevância de fatores não econômicos. As 
principais virtudes da teoria das relações humanas seria a maior eficiência dos 
colaboradores das organizações e que o retorno financeiro deveria fazer parte dos 
aspectos humanos. 
Ainda é abordado que, as pessoas são motivadas pelos sentimentos, e que as 
organizações devem motivar seus colaboradores através de incentivos que mecham com 
o sentimento. Fatores como fatos e lógica não são mais importantes a respeito da 
motivação. 
Segundo Muniz e Faria (2007, p.39), a complexidade das empresas tem 
aumentado, devido hábitos e costumes de indivíduos de sexo diferente e culturas 
trazidas de outras experiências, dessa forma isso não contribui em nada com os objetivos 
da organização, prejudicando assim, todos os demais envolvidos. Mediante isso a 
Ciência da Administração necessitou buscar apoio com outras ciências, como a 
psicologia e sociologia, para desenvolver e entender a questão de relacionamento com 
as tarefas, o indivíduo e a empresa. O homem social, são simples de entender, não 
podendo ser mecanizado, muito pelo contrário, ele é ao mesmo tempo receptor de 
influências externas, tanto boas quanto ruins. 
Ainda é dito que, alguns indivíduos são semelhantes a outros, porém não serão 
iguais, e isso é reflexo do estilo de convivência, sua personalidade e seu comportamento 
são de grande importância, pois existem diferenças, que torna o indivíduo único. Vários 
fatores estimulam os interesses e a motivação do indivíduo, muitos deles, relacionados a 
recompensa salarial, mas também ao clima organizacional. A teoria das relações 
humanas, tem como ênfase, estudar e entender as pessoas dentro do âmbito 
organizacional, sob seu sistema psicológico e sociológico, trazendo harmonia e 
cooperação junto a administração. 
 
 
40 
 
1.2.6.5 Estruturalista 
O percussor da teoria estruturalista foi Amitai Etzioni, que foi um estudioso 
consagrado que dedicou sua vida aos estudos para analisar os fundamentos das escolas 
Clássica, Científica, Burocrática e das Relações Humanas, para com isso criar uma 
síntese de uma teoria que englobava todos esses aspectos estruturais, visando criar uma 
estrutura com foco total na organização, e salientava e aprofundava-se na estrutura da 
organização como um todo. (Silva, 2008, p. 257) 
Chiavenato (2002, p. 51), diz que, a teoria das estruturas derivou das estruturas da 
burocracia e relações humanas, e foi um movimento de sociólogos que criticavam 
severamente a organização formal. A organização é vista como um todo, em elementos 
que juntos compõem a organização, onde essas partes são reunidas e uma modificação 
em um dos setores afeta a organização como um todo, visto que, um setor depende do 
outro. 
Segundo Caravantes e Kloeckner (2005, p. 88), a teoria estruturalista teve como 
percussor Amitai Etzioni, que integrou a sociologia a teoria neoclássica, e no 
desenvolvimento da abordagem estruturalista se enfatizou na abordagem clássica e na 
escola das relações humanas, buscando o aperfeiçoamento dessas teorias, criando 
assim a estruturalista. 
Ainda é dito que, na abordagem estruturalista, buscasse as inter-relações entre os 
departamentos, seja em uma organização formal ou informal, deve haver uma 
compactação em toda a organização, desde os níveis mais altos aos mais baixos e a 
relação e interação com o meio ambiente. 
1.2.6.6 Teoria dos Sistemas 
Silva (2008, p. 318) diz que a teoria geral dos sistemas está inserida no campo da 
lógica e da matemática, e tem como objetivo disseminar e argumentar sobre os princípios 
que conceituam e abrangem os sistemas como um todo, ou seja, todo o processo da 
organização como um sistema. 
Ainda é dito que, a teoria geral do sistema é dividida em três partes que enfatizam 
sobre as particularidades do sistema. Primeiro a ciência do sistema fala sobre as 
 
41 
 
pesquisas científicas e a totalidade, a segunda seria a tecnologia de sistemas que fala 
sobre meios que a tecnologia envolvida com o sistema utiliza para englobar certos 
aspectos, por último a filosofia de sistema que trata-se de uma nova orientação e forma 
de pensar de todo mundo, buscando quebrar os paradigmas e criando um novo conceito 
científico. 
Segundo Chiavenato, (2004, p. 475), sistema seria um conjunto de partes 
pequenas compactas, ou seja, subsistemas que trabalham com objetivos comuns e 
juntas formam um sistema, o sistema seria a junção de pequenas partes que interagem e 
possuem as mesmas características e o mesmo objetivo, formando assim um sistema, 
onde todos unificam a empresa em pró dos resultados. 
De acordo com Caravantes e Kloeckner (2005, p. 146 - 150), a teoria de sistemas 
são as organizações seja elas físicas ou conceituais,que possuem subsistemas que são 
interdependentes, e um necessita do outro para desempenhar suas tarefas. Tem como 
característica a entrada dos insumos, processamento, saída, entropia, homeostase, 
retroalimentação e decomposição do sistema em um subsistema. 
1.2.6.7 Abordagem Sociotécnica 
Muniz e Faria (2007, p.270) aborda que a Teoria Sociotécnica, resume-se em 
aproveitar ao máximo os interesses dos indivíduos e a participação de cada um para 
alcançar o resultado desejado, integrando assim, um sistema social com um sistema 
técnico, daí Sociotécnico. Esses dois sistemas devem se relacionar em harmonia. 
 Ainda é dito que, o sistema Sociotécnico, busca não somente ter esse tipo de 
relação, mas também envolve outros sistemas, estruturas, ferramentas, tecnologia. A 
teoria, é dividida em dois subsistemas, e esses subsistemas tecnológico e social, 
possuem elevado relacionamento, são interdependentes, influenciando um ao outro, 
existindo então uma coligação muito grande. 
a) Subsistema Social: que compreende o funcionário, dentro da empresa, seu 
comportamento, nível de qualificação, experiências e relacionamento. 
 
42 
 
b) Subsistema Técnico: Que abrange as atividades necessárias, a serem 
executadas, pelo individuo, quais ferramentas, serão utilizadas, de que forma 
será feita. 
De acordo com Biazzi (1993, p. 31), surgiram-se grupos semi-autonônomos na 
década de 50, após observação de dois tipos diferentes de organização o trabalho com 
uma mesma tecnologia. Com o fim da segunda guerra mundial, os grandes países 
procuraram uma maneira de recuperar suas indústrias para atender à demanda da 
época. 
Ainda segundo Biazzi, é um grupo que tem como característica uma 
responsabilidade coletiva quanto a um conjunto de tarefas, onde o trabalho é 
determinado por seus próprios membros, permitindo assim o aprendizado de todas as 
tarefas, a redução das funções e facilitando também uma intervenção de todos. O grupo 
deve ser responsável ainda por recursos à sua disposição, tendo em vista a autoridade 
para usá-los. 
Segundo Afonso Fleury e Maria Fleury, 1997), ambos dizem que a abordagem 
sociotécnica tem raízes em países europeus, como: Inglaterra e Suécia, e os grupos mais 
dedicados para o seu desenvolvimento, estão no Canadá. A princípio, sua proposta 
metodológica foi elaborada por psicólogos industriais. A proposta da abordagem 
sociotécnica implica na busca de uma boa solução na visão de sistema integrado, onde 
as procuras e capacitações do sistema se adequam as demandas e requesitos do 
sistema técnico, sendo assim, é garantido as metas da produção e os objetivos da 
organização. As origens da abordagem sociotécnica está ligada ao Tavistock Institute of 
Human Relations, de Londres. 
 Ainda é dito que, a sociotécnica define como otimização conjunta dos aspectos 
sociais e técnicos, a melhor proposta dos objetivos organizacionais, concentrando 
adaptação e criatividade das pessoas para alcançar suas metas ao invés de determinar 
tecnicamente a maneira pela qual essas metas teriam que serem atingidas. 
 
43 
 
1.2.6.8 Teoria Neoclássica 
A teoria da administração neoclássica é uma teoria que tem como foco a prática 
administrativa e o enfoque no alcance dos objetivos e resultados, através das metas. 
Entretanto o Neologismo que representa a palavra Neoclássica acaba por ser um 
excesso, por muitas vezes ser encarada como uma escola da administração, o que de 
fato não é. Aos autores abordados como percussores da teoria neoclássica, falta uma 
preocupação em se alinhar dentro de uma estrutura que caracterize uma escola. Ainda 
assim é certo enfatizar que não há pensamentos propriamente diferentes entre esses 
autores, mas a ausência desta disciplina organizacional descaracteriza a escola da 
administração propriamente bem definida. A denominação neoclássica se dá por 
motivos de melhor didática e apresentação. (Chiavenato, 2004, p. 152) 
Na mesma linha de raciocínio, Caravantes e Kloeckner (2005, p. 178), dizem que é 
extremista chamar a abordagem neoclássica de teoria, pois a mesma não é ordenada e 
articulada. A abordagem neoclássica tem como característica a ênfase na prática 
administrativa, a reestruturação e adaptação dos postulados clássicos e o enfoque nos 
princípios gerais da administração. 
Meireles e Paixão (2003, p. 247) dizem que, na ideia prática-teórica, a escola 
neoclássica é uma redefinição da escola clássica, adentrando nestes conceitos e os 
expandindo através da modernização de fatores, aumentando ainda mais a gama de 
conhecimentos no estudo da administração, modernizando os conhecimentos antigos 
para que se enquadrem dentro da realidade atual das organizações. 
1.2.6.9 Teoria Comportamental 
A teoria comportamental, tem como foco, a observação do comportamento do 
indivíduo, comportamento em grupo, e comportamento junto a empresa. A 
administração usa resultados para o aumento da produtividade, controle de 
comportamento, redução de perturbação mental dos trabalhadores, elevação moral e 
melhor integração do indivíduo com a organização. Vários filósofos, contribuíram com 
diversas teses, para essa teoria, como por exemplo, Maslow com a hierarquia das 
necessidades, McGregor com a Teoria X e a Teoria Y, Simon com Tomada e Decisão, 
Herzberg com a Teoria Motivacional e aí por diante. (Muniz e Faria 2007, p.138) 
 
44 
 
Ainda é ressaltado que, os fatores que causam motivação no indivíduo, são suas 
responsabilidades, realização profissional ou reconhecimento do trabalho em outras 
teorias a motivação talvez esteja nas necessidades que o indivíduo possui para estar ali. 
Quando o ciclo motivacional não se realiza, o indivíduo, desenvolve uma serie de 
comportamentos negativos, onde devem ser acompanhados. 
Segundo Caravantes e Kloeckner (2005, p. 94), a teoria comportamental destaca 
as pessoas na organização, reconhecendo suas capacidades técnicas e 
comportamentais, onde os percussores não concordavam com as conclusões simplistas 
e buscavam analisar as variáveis relativas ao indivíduo, como decisão, motivação e 
conflito, com isso, eles se aprofundavam nos estudos das variáveis com o objetivo de 
elevar o fator humano nas organizações. 
Segundo Dias, Zavaglia e e Cassar (2008, p. 60) a teoria comportamental deriva 
de argumentações do enfoque humano e seu uso na administração, e foi elaborado com 
o empenho de alguns autores como Kurt Lewin, Herbert Alexander Simom, Chester 
Barnard, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, entre outros, que 
concordam que essa teoria não é adepta de que o colaborador satisfeito era totalmente 
eficiente. 
Ainda é dito que, essa teoria apresenta falhas quanto a interpretação nos 
processos decisórios e seus resultados, isso pela certa displicência relacionada aos 
hábitos, especializações, valores e conhecimentos, além da contrariedade dos princípios 
administrativos, onde pode-se exemplificar o conceito de especialização incompatível 
com o da unidade de comando, isso pela perícia insuficiente nos processos decisórios da 
especialização. 
1.2.6.10 Desenvolvimento Organizacional 
Segundo Silva (2008, p. 365), o desenvolvimento organizacional é um processo 
que engloba todo o sistema, onde esse sistema é planejado, administrado e coordenado, 
a fim de otimizar os seus processos e solucionar os seus problemas, visando o alcance 
de seus objetivos organizacionais. 
De acordo com Caravantes e Kloeckner (2005, p.186), o desenvolvimento 
organizacional surgiu através das profundas mudanças que ocorrem constantemente, 
 
45 
 
afim de suprir as necessidades dessas mudanças. Tem como característica uma 
mudança planejada baseado nas pessoas e seus valores, atitudes e relações,pratica as 
mudanças baseadas nos problemas de crescimento, satisfação humana e eficiência 
organizacional. 
1.2.6.11 Teoria da Contingência 
Segundo Silva (2008, p. 332), a teoria das contingencias busca compreender as 
formas de relacionamento dentro e fora dos sistemas e subsistemas, além da 
organização e o ambiente na qual está inserida, portanto é o estudo de como funciona 
cada subsistema para se entender como funciona o sistema como um todo para 
diagnosticar quais são os problemas e gargalos, e definir quais poderiam ser as 
melhorias, procura entender como as organizações operam sob as condições variáveis. 
 Chiavenato (2004, p. 504), relata que existe uma ligação entre o ambiente e as 
técnicas administrativas da organização, entretanto cada uma delas tem suas próprias 
características e metodologias, tendo em mente que, as variáveis ambientais, são 
independentes, já as técnicas administrativas são dependentes da relação funcional. 
Segundo Caravantes e Kloeckner (2005, p. 166 e 167), a abordagem contingencial 
não pode ser chamada de teoria, pois não são capazes de ser interdependentes, ou seja, 
se manter sozinha. Deriva da teoria dos sistemas e essas organizações devem se 
adaptar as demandas e necessidades do mercado, visto que, através dessa adaptação é 
possível deixar os subsistemas compactos, garantindo assim a sobrevivência. 
1.2.6.12 Novas Abordagens 
Segundo Chiavenato (2014, p. 579), surge a partir da década de 1990 a Era da 
Informação, com o desenvolvimento tecnológico em grande ascensão. Agora quem dita 
as regras é o capital intelectual. Surge então o TI (tecnologia da informação), que tem 
uma importância significativa no rumo das novas organizações. Agora, as famosas 
papeladas são substituídas por uma rede de dados interligados, otimizando melhor o 
tempo e economizando os recursos. 
Chiavenato ainda diz que, centros de processamentos de dados ficaram menores, 
e os computadores é que fazem o papel fundamental. As grandes empresas agora estão 
 
46 
 
conectadas através de computadores, a informação é instantânea e tudo é feito em 
pouco tempo e de maneira eficiente. O chamado “just in-time” é um resultado da 
convergência de diminuição de tempo no processo. A informação em tempo real permite 
o acesso direto e rápido a informação, através de diversos celulares, computadores, 
tablets e etc. 
Os desafios dessa “nova economia”, segundo Chiavenato, são nove, conforme 
tabela abaixo: 
Desafios da Nova Economia 
Conhecimento O conhecido é criado e difundido pelas próprias pessoas, assim 
como o próprio TI. Portanto é necessário um equilíbrio 
Digitalização Tudo agora é feito de forma digital. Mídias, planilhas, documentos 
Virtualização As empresas, lojas e até mesmo a realidade, agora é baseada no 
mundo virtual 
Molecularização Agora a economia é mais dinâmica e existem grupos de indivíduos 
que são a base da economia 
Integração de 
redes interligadas 
Com as estruturas horizontais definidas, agora há uma conexão por 
rede e internet. O tratamento com fornecedores, clientes internos e 
externos se torna mais rápido 
Desintermediação Não existe mais a distância entre produtores e compradores. Agora 
existe o comércio eletrônico, abolindo assim os intermediários 
Convergência Agora não mais predomina a indústria de automóveis, mas sim 
grandes indústrias de computação e todos meios de comunicações 
digital 
Produ-consumo Agora não existe mais uma diferenciação entre produtores e 
consumidores. Qualquer um pode exercer ambos os papéis, já que 
o feedback é necessário dos dois lados 
Imediatismo Com a troca de informações rápidas, agora a resposta também tem 
que ser rápida. O sucesso agora se dá pela efetividade, o resultado 
gerado no momento pela organização 
Tabela 5 – Desafios da nova economia 
 
47 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 579) 
 
1.2.7 Dimensões Estruturais 
Fornece rótulos para mostrar as características internas e também fornece uma 
base para mensurar e comparar as organizações. Dentro da dimensão estrutural estão 
agregados 4 modelos: formalização, especialização, hierarquia de autoridade e a 
centralização. (Daft, 2010, p. 16) A imagem abaixo ilustra as dimensões estruturais. 
 
Figura 8 – Dimensões Estruturais 
Fonte: Daft (2010, p. 18) 
Vecchio (2008, p. 329) descreve que a dimensão estrutural está relacionada ao 
ambiente interno das organizações e que ela é influenciada diretamente pelo ambiente 
externo e até mesmo pela própria organização. As dimensões estruturais possuem 
características de especialização, hierarquia de autoridade, descentralização e 
complexidade. 
1.2.7.1 Formalização 
Permite saber a quantidade de documentos que incluem os procedimentos, 
descrição de trabalho, regulamentação e manuais de políticas. Eles também mostram o 
 
48 
 
comportamento e as atividades a serem passadas. Muitas vezes, a formalização é 
quantificada pelo número de páginas que contêm em uma organização. Um exemplo de 
instituição que ainda usa muito formalização são as universidades. (Daft, 2010, p. 16) 
1.2.7.2 Especialização 
É uma fase que mostra a divisão de tarefas dentro da organização. Dependendo 
de cada especialização, o funcionário desempenhará uma certa quantidade de tarefas, 
quando alta, normalmente exerce uma função e quando baixa, exerce várias funções. 
Normalmente, a especialização é chamada de divisão do trabalho. (Daft, 2010, p. 17) 
1.2.7.3 Hierarquia de Autoridade 
Retrata quem deve satisfações ao seu subordinado, chefe, gerente, e assim por 
diante. A hierarquia abrange o controle, por exemplo, “x” funcionários reportando-se a um 
supervisor. Existem duas frentes quanto à hierarquia: quando a dimensão de controle é 
estreita, tende a ser uma alta hierarquia, mas quando a dimensão de controle é imensa, 
tende a ser uma baixa hierarquia. (Daft, 2010, p. 17) 
1.2.7.4 Centralização 
Refere-se ao nível hierárquico que possui o poder de tomar uma decisão. Sendo 
assim, quando uma decisão é mantida a alto nível, ela é centralizada, mas quando uma 
decisão é delegada para baixos níveis, ela passa a ser descentralizada. Dentro desses 
níveis de decisões da organização estão: compra de equipamentos, as metas, 
fornecedores, preços, processos de admissão de funcionários e a decisão de campos de 
marketing. (Daft, 2010, p. 17) 
1.2.7.5 Profissionalismo 
Refere-se a um nível de educação e treinamento que são passados para os 
funcionários. De um modo geral, mede-se o profissionalismo pelo tempo de 
aprendizagem de cada funcionário, ou seja, necessita da força de vontade de cada um 
para aprender o máximo possível. (Daft, 2010, p. 19) 
1.2.7.6 Coeficientes de Pessoal 
Está ligado a disposição de funcionários nos departamentos e nas áreas de uma 
organização. Possuem 4 coeficientes de pessoal: o de gerência, o burocrático, o 
 
49 
 
profissional e o de mão de obra direta e indireta. Esses coeficientes, são determinados 
para as áreas, pela quantidade de funcionários em uma classificação e pelo número total 
de funcionários da organização. (Daft, 2010, p. 19) 
1.2.8 Dimensões Contextuais 
Segundo Daft (2010, p. 16), as dimensões contextuais descrevem e conceituam a 
organização como um todo, ou seja, disseminam a organização. Desde o porte no qual a 
organização se encaixa, as tecnologias, metas e etc... Ela caracteriza o ambiente e 
influencia e se relaciona diretamente com as dimensões estruturais. Portanto há uma 
constante interação das dimensões estruturais e contextuais, onde ambas atuam em 
conjunto. 
 
Figura 9 – Interação das Dimensões Contextual e Estrutural 
Fonte: Adaptado de Daft (2010, p. 17) 
Ainda é dito que, assim como adimensão estrutural, a dimensão contextual possui 
5 modelos, que são: tamanho, tecnologia organizacional, ambiente, metas e estratégias e 
 
50 
 
cultura. A imagem abaixo ilustra e auxilia o entendimento relativo aos 5 modelos que 
contemplam as dimensões contextuais: 
 
Figura 10 – Modelos Dimensões Contextuais 
Fonte: Citação Direta (2017) 
A partir da análise da tabela abaixo é possível melhor compreender os modelos de 
dimensões contextuais. 
Modelos Características 
Tamanho Refere-se a quantos funcionários trabalham pela 
organização. Como dentro de qualquer organização, o 
tamanho é medido através da quantidade de funcionários. 
Tecnologia organizacional São todas as técnicas, ferramentas e todo o 
processo de entrada e saída da organização. Podemos 
citar como são feitos os produtos e serviços destinados 
 
51 
 
aos seus clientes, oferecendo sempre a melhor qualidade 
de todos os seus serviços. 
 
Ambiente Refere-se a todos os elementos internos e 
externos da organização, assim como, tudo o que liga a 
organização aos seus meios e interesses, como: 
fornecedores, clientes, o governo e etc. O que mais afeta 
o ambiente das organizações são justamente as outras 
organizações. 
Metas e a estratégias Refere-se o propósito e as técnicas competitivas 
que se distinguem de outras organizações. Ambas 
definem o alcance das operações e o relacionamento 
com funcionários, clientes e seus concorrentes. 
Cultura Refere-se aos valores, entendimentos e ordens 
dadas pela organização para seus funcionários. Dentro 
dos valores da empresa, o compromisso, a ética, o 
comportamento e a eficiência fornecem a união que une 
uma organização. Normalmente podemos dizer que a 
cultura de uma organização mostra sua eficiência por sua 
história, slogans, cerimônias, vestuários e layout do 
escritório. 
Tabela 6 – Modelos Dimensões Contextuais 
Fonte: Adaptado de Daft (2010, p. 19) 
 
Vecchio (2008, p. 329) diz que as dimensões contextuais são relativas a 
organização como um todo, ou seja, caracterizam a organização pensando em todos os 
departamentos e ambientes, englobando o tamanho, tecnologia e públicos externos. 
A organização desde seu nascimento e crescimento e desenvolvimento passa por 
crises e evoluções, onde a organização deve evoluir e crescer nas crises, na medida que 
 
52 
 
a empresa vai passando por novas crises e acaba superando-as ela vai se tornando mais 
madura e consequentemente maior. 
A figura abaixo ilustra o crescimento das organizações, de acordo com Lary 
Greiner. 
 
Figura 11 – Evolução e Crises nas Organizações – Larry Greiner 
1.2.8.1 Tamanho 
Refere-se a quantos funcionários trabalham pela organização. É possível realizar 
a medição do tamanho da organização como um todo, ou até mesmo através de áreas 
específicas. Como dentro de qualquer organização, o tamanho é medido através da 
quantidade de funcionários. (Daft, 2010, p. 19) 
 
53 
 
1.2.8.2 Tecnologia organizacional 
São todas as técnicas, ferramentas e todo o processo de entrada e saída da 
organização. Podemos citar como são feitos os produtos e serviços destinados aos seus 
clientes, oferecendo sempre a melhor qualidade de todos os seus serviços. (Daft, 2010, 
p. 19) 
1.2.8.3 Ambiente 
Refere-se a todos os elementos internos e externos da organização, assim como, 
tudo o que liga a organização aos seus meios e interesses, como: fornecedores, clientes, 
o governo e etc. O que mais afeta o ambiente das organizações são justamente as outras 
organizações. (Daft, 2010, p. 19) 
1.2.8.4 Metas e estratégia 
Relaciona-se ao propósito e as técnicas competitivas que se distinguem de outras 
organizações. Ambas definem o alcance das operações e o relacionamento com 
funcionários, clientes e seus concorrentes. (Daft, 2010, p. 19) 
1.2.8.5 Cultura 
Está ligada aos valores, entendimentos e ordens dadas pela organização para 
seus funcionários. Dentro dos valores da empresa, o compromisso, a ética, o 
comportamento e a eficiência fornecem a união que une uma organização. Normalmente 
podemos dizer que a cultura de uma organização mostra sua eficiência por sua história, 
slogans, cerimônias, vestuários e layout do escritório. (Daft, 2010, p. 19) 
1.3 Projetos Organizacionais e Eficiência Administrativa 
Nesse capítulo serão abordados os conceitos e diretrizes relativos aos projetos 
organizacionais e a eficiência administrativa, serão abordados diversos tipos de 
estruturas organizacionais. 
1.3.1 Estruturas Organizacionais Tradicionais 
Segundo Daft (2010, p. 86) as estruturas organizacionais tradicionais surgiram 
através da necessidade de tornar a empresa estruturada, onde são expostos as relações 
formais e níveis de subordinação, níveis de hierarquia, controle de gerentes e 
supervisores e departamentalização. 
 
54 
 
1.3.2 Funcional 
A estrutura funcional é definida através da divisão das tarefas de acordo com a 
função dos envolvidos, onde cada subordinado possui diversos superiores, visto que, 
cada um é especializado em um determinado departamento da organização, e nenhum 
dos superiores possui total autoridade, pois a autoridade é distribuída entre todos os 
superiores da organização. Não há intermediação na comunicação, todos os assuntos 
são tratados diretamente com cada responsável. Chiavenato (2014, p. 349) 
Além de que, as decisões são descentralizadas, ficando como responsabilidade 
de cada especialista da área tomar as respectivas decisões necessárias. As 
responsabilidades são limitadas, de acordo com a especialização de cada indivíduo. 
Sobral e Peci (2008, p. 180) definem a estrutura funcional como uma 
consequência da departamentalização, visto que, tem como característica a separação 
dos deveres e tarefas através da função de cada um dos envolvidos, onde essas tarefas 
são destrinchadas entre os integrantes de cada um dos menores níveis hierárquicos, 
portanto as rotinas de trabalho e os objetivos são traçados através da assimilação das 
tarefas, aonde há uma semelhança e elas serão atribuídas a um determinado setor. 
Ainda é dito que, é necessário compreender o perfil de cada um dos colaboradores 
inseridos na organização, afim de coloca-los aonde eles possuem maior autonomia e 
eficiência na execução das tarefas, ou seja, é necessário realizar um levantamento de 
informações relativos aos funcionários, para identificar no que cada um deles é 
especialista, para poder direcioná-los para o departamento onde ele realizará da melhor 
forma suas atividades, com isso tanto o colaborador fica motivado em estar trabalhando 
com o que gosta de fazer, quanto a organização fica satisfeita com os resultados trazidos 
pelo colaborador. 
A imagem abaixo explica como é uma estrutura funcional. 
 
55 
 
 
Figura 12 - Estrutura Funcional 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 181) 
 Ainda é salientado que, na estrutura funcional, existe o presidente que o 
administrador geral e tem como responsabilidade organizar a empresa como um todo, e 
abaixo dele possuem os administradores de primeiro escalão hierárquico que são 
aqueles pela coordenação de um departamento específico, onde esse administrador 
deve ser especializado e deve ser amplamente competente naquilo que desenvolve. A 
 
56 
 
estrutura funcional tem como característica ser verticalmente estruturada, ou seja, ela é 
integrada entre os setores. 
A tabela a seguir explica quais são as vantagens e as desvantagens que englobam 
a estrutura funcional. 
Vantagens Desvantagens 
Permite economias de escala e torna mais 
eficiente o uso de recursos. 
Estimula uma visão limitada dos objetivos 
organizacionais, muito focalizadanos 
objetivos de cada área funcional. 
Cria condições para centralizar o processo 
de tomada de decisão. 
Dificulta a coordenação e a comunicação 
entre departamentos funcionais. 
Facilita a direção unificada e o controle da 
organização aos administradores de topo. 
Diminui a velocidade de resposta às 
mudanças externas em virtude da 
centralização de tomada de decisão. 
Possibilita o aperfeiçoamento de 
funcionários e administradores em suas 
funções. 
Dificulta a avaliação da contribuição de 
cada área funcional para o desempenho da 
organização como um todo. 
Facilita a comunicação e a coordenação 
dentro das áreas funcionais. 
Dificulta a apuração com precisão dos 
responsáveis por um problema ou 
situação. 
Tabela 7 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Funcional. 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 181) 
Daft (2010, p. 97) argumenta que na estrutura funcional as atividades são 
agrupadas com as funções dos administradores, sejam eles de alto ou baixo escalão. É 
de grande importância para a organização os conhecimentos e habilidades dos 
administradores, visto que, através da aplicação desses conhecimentos em atividades 
específicas, agregasse valor a empresa. 
Ainda é dito que, na estrutura funcional é utilizada a hierarquia vertical que busca 
ser eficaz, almejando atingir as metas organizacionais. Tem como ponto positivo que 
 
57 
 
todos os colaboradores estão inseridos no mesmo local físico, sendo assim utilizam os 
mesmos recursos. 
1.3.3 Divisional 
Sobral e Peci (2008, p. 182) disseminam que, a estrutura divisional surge através 
de uma necessidade, tendo em vista que, com o desenvolvimento das empresas e com a 
diversificação dos produtos produzidos há a necessidade da criação de departamentos 
na organização capazes de sanar essas novas necessidades. A estrutura funcional surge 
para que as atividades e tarefas sejam distribuídas entre os setores, onde elas terão de 
agir em conjunto, ou seja, em harmonia para satisfazer as necessidades dos clientes e 
para desenvolver os novos produtos. 
A figura abaixo ilustra as diretrizes da estrutura divisional: 
 
Figura 13 – Estrutura Divisional 
 
58 
 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 182) 
Ainda é corroborado que, as estruturas divisionais agem em busca dos resultados, 
dessa forma os recursos disponíveis são englobados na divisão, onde cada setor utilizará 
os recursos disponíveis em busca do resultado. A estrutura divisional é contemplada com 
o planejamento, coordenação e com o controle, onde os administradores tem autonomia 
para realizar as divisões de acordo com as necessidades eminentes na organização e os 
mesmos são avaliados de acordo com o seu desempenho na execução de suas tarefas. 
A tabela a seguir explana as vantagens e desvantagens da estrutura divisional. 
Vantagens Desvantagens 
Possibilita melhor distribuição de riscos para a 
organização como um todo, uma vez que cada 
administrador da divisão é responsável por um 
produto, mercado ou cliente. 
Pode fazer com que os interesses da 
divisão se sobreponham aos interesses 
gerais da organização, tornando difícil a 
coordenação entre as divisões. 
Proporciona maior adaptabilidade e capacidade 
de resposta por causa da relativa 
descentralização da tomada de decisão para as 
divisões. 
Multiplica os recursos, já que as funções se 
apresentam de forma redundante na 
organização, resultando em perde de 
eficiência. 
Permite manter o alto nível de desempenho, 
com sua ênfase no resultado (produto, cliente 
ou território). 
Não reduz a tendência a burocratização no 
âmbito das divisões. 
Facilita a avaliação e o controle do 
desempenho de cada divisão. 
Pode estimular a concorrência entre as 
divisões por recursos da organização. 
Possibilita maior proximidade com o cliente e 
maior conhecimento de suas necessidades. 
Menor competência técnica, visto que a 
especialização funcional ocorre na divisão, 
onde os departamentos funcionais são 
menores. 
Tabela 8 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Divisional 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 183) 
 
59 
 
Daft (2010, p. 97) diz que a estrutura divisional é baseada nos produtos ou 
negócios, uma vez que as divisões dos departamentos são baseadas em algum produto 
individual, ou em grupos de produtos ou grandes projetos, esse agrupamento tem por 
finalidade atingir os resultados organizacionais. A estrutura divisional é flexível, pois 
tratam-se de unidades ou departamentos menores, capazes de se adaptar aos diferentes 
ambientes. 
Ainda é redigido que, ocorre a descentralização no processo de tomada de 
decisões, tendo em vista que, tem um intermediador entre os níveis organizacionais, 
onde a decisão fica descentralizada e na mão de cada um dos responsáveis por cada 
departamento. 
Segundo Jones (2010, p. 124), a estrutura divisional atribui as funções dentro do 
processo de acordo com as demandas, seja de produtos, mercados ou clientes. Através 
dessa estrutura cria-se menores unidades dentro da organização que são maleáveis, ou 
seja, desenvolvem diversas funções de acordo com a necessidade. Sendo assim, essas 
pequenas unidades são responsáveis por atender as demandas específicas, portanto é 
mais fácil de identificar as necessidades e realizar as tarefas para sanar essas 
necessidades. 
1.3.4 Projetos 
Segundo Montana e Charnov (2010 p.179), a combinação das estruturas funcional 
e divisional se interligam com a organização por projetos, pois as duas estruturas têm a 
vantagem do trabalho de grupos multifuncionais integrando o know-how divisionalmente. 
Os integrantes são liderados e divididos em no mínimo dois grupos simultaneamente, 
cada um responde a um superior, tanto da funcional como da divisional. Um modelo 
muito encontrado em multinacionais, por serem flexíveis e pelas diversas necessidades 
atreladas aos projetos, roteiros e produtos. 
Ainda é relatado que, até a NASA tem usado este modelo nos últimos anos, isso 
se dá também pela diversificação de atividades distribuídas entre especialistas de 
diversas áreas que cuidam desses afazeres por um determinado tempo, e assim que 
almejado, essas pessoas voltam aos seus ofícios principais. 
 
60 
 
Para Vasconcellos e Hemsley (1997 p. 24) neste modelo as pessoas são 
agrupadas em torno de um projeto, durante o período em que ele é elaborado, 
gerenciado por um chefe de projetos, até seu resultado final. Os colaboradores podem 
cuidar de mais de dois projetos simultâneos, tornando suas habilidades variadas. A 
flexibilização e alta eficácia é notável neste modelo, onde cada prioridade é rapidamente 
remodelado em projeto, e se este é finalizado repentinamente, os colaboradores 
automaticamente dão suporte aos outros projetos reduzindo a sobrecarga na 
organização. 
Segundo Maximiano (2010 p. 89), a organização por projeto é elaborada dentro de 
um tempo determinado, implantada no interior de uma organização funcional, utilizando 
disponibilidades das bases funcionais em cada projeto. O autor cita alguns exemplos 
onde o modelo pode ser empregado como: aeroportos e rodovias, organizações de 
eventos e planejamento de congressos, entre outros. 
A partir da imagem abaixo é possível verificar o funcionamento da estrutura 
(organograma) por projetos. 
 
Figura 14 – Estrutura Por Projetos 
 
61 
 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010, p. 90) 
1.3.5 Geográfica 
Chiavenato (2014, p. 378) diz que a estrutura geográfica seria os agrupamentos 
das atividades e das tarefas de acordo com a regionalização dos clientes, ou seja, 
através da localização dos clientes alvos. As estruturas geográficastêm como função 
tornar mais eficiente a estratégia da organização, onde deve mapear as regiões que se 
encontram os possíveis clientes da organização. 
Vasconcellos e Hemsley (1997, p. 10) explana que nos casos em que a 
organização em seu processo possui diferentes áreas geográfica e tem a necessidade de 
atuar de diferentes modos em cada uma delas que pode-se aplicar a estrutura 
geográfica. Tendo em vista que, com a estrutura geográfica é possível analisar as 
diferentes áreas, sendo assim é possível identificar e sanar os problemas de cada uma 
delas. 
A estrutura organizacional é focada na região na qual se encontram os 
clientes-alvo da organização, onde a empresa busca criar uma nova unidade nas regiões 
na qual julga ter seus clientes, assim é possível que as unidades desenvolvam suas 
atividades focadas exclusivamente naquela região, desenvolvendo produtos e/ou 
serviços especificamente para aquele nicho de mercado. Assim a unidade fica centrada 
em desenvolver suas atividades de acordo com as necessidades dos clientes daquela 
região, sem se preocupar com as demais localidades, visto que, cada unidade será 
responsável por atender determinada região, estando focada exclusivamente a ela. Daft 
(2010, p. 102) 
Pode-se melhor entender as estruturas geográficas através da análise da figura 
abaixo. 
 
62 
 
 
Figura 15 – Agrupamento por localização geográfica 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 379) 
 
1.3.6 Por Clientes 
Para Vasconcellos e Hemsley (1997 p. 11 e 12) a diferenciação de clientes 
especiais exige certa perícia na consolidação deste, e sugere-se uma 
departamentalização com esse fim. São equipes que cuidam diariamente com cada tipo 
de cliente, por exemplo, um departamento de vendas com foco industrial, ou 
governamental, podendo ser direto ao consumidor. Esse modelo permite uma análise 
melhor e mais detalhada do perfil de cada cliente. 
Segundo Montana e Charnov (2010 p. 179), o que mantém e caracteriza uma 
departamentalização por clientes é a importância e o tratamento especial aos mesmos, 
por exemplo os bancos que designam gerentes especiais para contas de alto porte. 
 
63 
 
Maximiano (2010 p. 87), ressalta a importância do critério dos clientes, em suas 
diversidades ou igualdades, porém com necessidades diferentes, garantindo dessa 
forma a aprovação dos clientes. 
A figura abaixo facilita e auxilia o entendimento de como funciona uma estrutura 
por clientes. 
 
Figura 16 – Organograma Por Clientes 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010, p. 89) 
 
64 
 
1.3.7 Por Produtos 
Segundo Montana e Charnov (2010 p. 178), diante da necessidade especializada 
de alguns produtos ou serviços, torna-se indispensável a departamentalização por 
produto, principalmente em organizações de grande porte. 
Vasconcellos e Hemsley (1997 p. 12), dizem que a diversidade dos produtos 
requer um modelo departamental de produtos e serviços, onde especialistas agrupados 
cuidam do mesmo produto, assim ao longo do tempo, se adquire alta especialização com 
cada produto, fazendo que cada grupo conheça a fundo o processo de produção ou 
serviço, e também da venda e distribuição desse produto, ocasionando também em uma 
interação muito positiva entre os grupos envolvidos. 
Já para Maximiano (2010 p. 87), a administração individual de produtos nas 
organizações que detém de uma mescla muito variável de produtos ou serviços se torna 
indispensável. Neste caso o critério é focado no produto ou serviço, onde cada equipe e 
gerência é responsável pelas ações relacionadas ao produto ou serviço. 
Através da imagem abaixo é possível compreender como funciona a estrutura por 
produtos. 
 
Figura 17 – Organograma Por Produto 
 
65 
 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010, p. 88) 
1.3.8 Matricial 
A estrutura matricial seria uma unção das estruturas funcional e divisional, visto 
que, ela utiliza da lógica da estrutura funcional para colocar os administradores que são 
especialistas em seus respectivos setores de atuação, visando extrair o melhor da 
capacidade do colaborador, além de realizar uma divisão do trabalho para que cada 
componente esteja executando suas tarefas onde ele é apto. Também utiliza as 
características da estrutura divisional, buscando realizar a coordenação das tarefas para 
que possa atingir os objetivos globais, também utiliza as diretrizes da estrutura divisional 
para facilitar a adaptação dos colaboradores aos seus respectivos ambientes. Sobral e 
Peci (2008, p. 183) 
A imagem a seguir auxilia no entendimento de como funciona a estrutura matricial. 
 
Figura 18 – Estrutura Matricial 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 182) 
 
66 
 
Ainda é relatado que, a estrutura matricial é caracterizada por estrutura dual, visto 
que possuem dois chefes. Esses dois chefes se devem ao fato que, em uma estrutura 
matricial as equipes devem ser multidisciplinares, ou seja, os colaboradores podem atuar 
em dois projetos dentro da organização simultaneamente, sendo assim, haveria um 
chefe de cada departamento no qual o funcionário estaria atuando. 
Segundo Vasconcellos e Hemsley (1997, p. 24 e 25) a estrutura matricial se 
caracteriza por usar dois ou até mais tipos de departamentalização em um mesmo grupo 
de funcionários, ou seja, utiliza as diretrizes de dois tipos de departamentalização para 
atribuir as tarefas à um determinado grupo de funcionários. 
Ainda é enfatizado que, normalmente a combinação é feita com a estrutura 
funcional e a estrutura por projetos, entretanto outras combinações também são 
possíveis. 
A figura abaixo ilustra a estrutura matricial, segundo Jones (2010, p. 140) 
 
Figura 19 – Estrutura Matricial 
Fonte: Adaptado de Jones (2010, p. 140) 
 
67 
 
Jones (2010, p. 136) diz que a estrutura matricial faz um agrupamento das 
pessoas e dos recursos disponíveis de duas formas juntas, que seria por função e por 
produto. Dentro do desenho organizacional a matriz é um painel retangular e possuí dois 
fluxos, o vertical de responsabilidades funcional e o horizontal de responsabilidade por 
produto, onde no desenho organizacional as linhas que apontam para baixo representam 
o agrupamento das tarefas através das funções e as linhas que crescem da esquerda 
para direita estão relacionadas ao agrupamento das tarefas por produto. 
Jones ainda relata que, dentro da estrutura matricial as equipes são 
interfuncionais, e os funcionários possuem dois chefes, pois respondem a dois 
superiores, sendo que esses funcionários não possuem uma supervisão direta e sim 
partilhada entre os dois supervisores. As organizações caracterizadas pela estrutura 
matricial possuem um grau mínimo de níveis hierárquicos, e a autoridade é 
descentralizada. 
É possível entender as vantagens e desvantagens de uma estrutura matricial 
através da análise da tabela abaixo. 
Vantagens Desvantagens 
Potencializa as vantagens decorrentes da 
estrutura funcional e da estrutura 
divisional. 
Dificulta a coordenação em razão da 
autoridade dual, o que pode causar 
frustação e confusão. 
Pode reduzir a multiplicação e a dispersão 
de recursos e, com isso, melhorar a 
eficiência. 
Trata-se de uma forma estrutural 
complexa, com potenciais focos de conflito 
e desequilíbrios de poder entre os dois 
lados da matriz. 
Permite maior flexibilidade e 
adaptabilidade da organização ao 
ambiente mutável. 
Perde excessiva de tempo em reuniões 
para discutir problemas e solucionar 
conflitos. 
Facilita a cooperação interdisciplinar entre 
departamentos. 
Muita dificuldade para apurar responsáveis 
por problemas. 
Promove o conflito construtivo entre os Exige um conjuntode competências de 
 
68 
 
membros da organização. relacionamento interpessoal e maturidade 
dos gestores. 
Tabela 9 – Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 183) 
1.3.9 Estruturas Organizacionais Emergentes 
As estruturas organizacionais emergentes surgiram a partir da análise dos 
dirigentes da organização, que enxergavam uma necessidade de novas estruturas 
capazes de suprir a necessidade demandada no mercado, visando obter mais 
competitividade e eficácia no mercado. (Robbins, 2009, p. 217) 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 480) as estruturas emergentes, 
também chamadas de novas estruturas, surgiram através da necessidade que os 
gestores identificaram de ter novas estruturas que fossem mais eficazes, com menos 
hierarquia e que atendesse as necessidades das respetivas organizações. 
1.3.10 Horizontal 
As organizações coordenam os funcionários em torno de processos centrais, 
normalmente alteram a direção a uma estrutura horizontal durante o processo de 
reengenharia, e isso significa uma reformulação da organização vertical em fluxos de 
trabalhos e procedimentos horizontais. Daft (2010, p.108) 
Ainda é dito que, a reengenharia muda a forma que os gerentes planejam o 
trabalho a ser executado. Concentra suas estruturas de trabalhos em diversos 
departamentos, enfatizando processos centrais e envolvendo equipes para atendimento 
direto ao cliente. Quando o processo de reengenharia é injetado dentro da organização, 
faz com que todos os profissionais que trabalham em um processo específico possuam 
fácil acesso aos outros departamentos para que juntos possam se comunicar e 
coordenar melhor as tarefas organizacionais. 
Segundo Robbins (2001, pag. 188), grandes empresas precisaram reformular seu 
jeito de pensar e agir, com a finalidade de aumentar sua produtividade e atingir novos 
clientes. Os trabalhos foram restruturados de maneira horizontal, com processos de 
trabalhos definidos. Grandes empresas passaram a organizar esses processos a fim de 
 
69 
 
atender o cliente da melhor maneira possível e rapidamente. Supervisão, equipes e 
organização são o alicerce desse processo. 
Chiavenato (2014, p. 206) diz que a estrutura horizontal, também chamada de 
especialização horizontal, é aplicada quando há a necessidade de uma maior eficiência e 
qualidade no trabalho, agrupa a especialização dos conhecimentos e das atividades, 
visto que, muitos especialistas encontram-se em um mesmo nível hierárquico, entretanto 
cada um tem as suas tarefas. É caracterizada pelo crescimento horizontal no 
organograma. 
1.3.11 Equipes 
Segundo Robbins (2001, pág. 188), a estruturação de equipes caracteriza-se 
principalmente, pela descentralização e coordenação do trabalho em equipe. Quando há 
a descentralização, a sinergia e a convergência ocorrem de maneira com que todos 
sejam especialistas e ao mesmo tempo generalistas. Em organizações de menor porte, 
essa estruturação de equipes atinge todos setores da administração, com a finalidade de 
se atingir novos clientes e quebrar as barreiras da burocracia, estruturando e 
padronizando os processos. Já em empresas grandes, as equipes exercem várias 
funções. 
Daft (2010, p. 92) diz que a estrutura é baseada sobre os processos centrais de 
tarefas e funções. Sendo assim, são eliminados os limites entre departamentos. 
Permitindo assim a padronização dos processos e tirando a burocracia dos processos 
que envolvem a empresa. 
Características 
Equipes autodirigidas são a base do projeto e do desempenho organizacional. 
Equipes de habilidades são oferecidos ferramentas, motivação e autoridade para tomar 
devidas decisões centrais para desempenho da equipe. 
As equipes têm liberdade para criarem e responderem com flexibilidade os novos 
desafios da organização. 
 
70 
 
Também é importante reconhece os pontos fracos da estrutura organizacional, por isso, 
os funcionários têm de ser treinados para trabalhar com eficácia em um ambiente de 
equipe. 
Tabela 10 – Características Estrutura de Equipes 
Fonte: Adaptado de Daft (2010, p. 92 ) 
Segundo Robbins (2009, p. 217) a estrutura de equipes é formada quando a 
organização utiliza as equipes para coordenar os processos administrativos. Com a 
implementação da estrutura de equipes a empresa fica descentralizada e elimina os 
impedimentos entre os departamentos. Com a estrutura de equipes é possível atingir a 
eficiência burocrática e ao mesmo tempo manter uma flexibilidade entre as equipes. 
1.3.12 Rede 
Após a crise econômica de 1970 houve mudanças drásticas no sistema de 
produção, tendo em vista que, o mercado se globalizou e os clientes exigiam um produto 
de maior qualidade e com uma maior quantidade, e as organizações deveriam utilizar das 
tecnologias disponíveis para produzir os produtos dessa nova demanda. Para isso, 
surgiu a estrutura de redes, como possuí a flexibilidade e a inovação como suas 
principais características, que sempre buscava inovar nos produtos para atrair os seus 
clientes. Sobral e Peci (2008, p. 184) 
As estruturas de redes se formam através de uma necessidade específica da 
organização, seja para um novo projeto, distribuição ou conceituação. Tem como 
característica a formação da rede através das competências especificas dos indivíduos 
que compõem a equipe, onde esses indivíduos são escolhidos por possuírem 
conhecimentos e informações valiosos para a organização. (Milkovich e Boudreau, 2009, 
p. 72 e 73) 
A figura abaixo ilustra os motivos pelos quais se tornaram eminente o surgimento 
da estrutura de redes. 
 
71 
 
 
Figura 20 – Estrutura de Redes 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 185) 
Através da figura, é correto afirmar que, os fatores que relacionam o meio 
ambiente, os efeitos da globalização onde as economias estavam em constantes 
negócios, a necessidade da inovação para atrair os clientes e a natureza da tarefa da 
organização que visa o foco no cliente, foram os principais fatores para o surgimento da 
estrutura de redes. 
Sobral e Peci (2008, p. 185) completam que, a estrutura de redes agrupa diversas 
formas organizacionais as estruturas, e ela tem como o grande diferencial que é distinto a 
divisão de trabalho e a hierarquia. Em redes a divisão do trabalho se dá apenas através 
do conhecimento que possuem os departamentos ou os colaboradores, através de suas 
inteligências e os resultados que podem trazer a organização. Devido a esses fatores, em 
redes os departamentos são multifuncionais, podendo atuar em diversos projetos 
integrados. 
1.3.13 Virtuais 
As organizações/estruturas virtuais são caracterizadas por ser pequenas 
empresas que focam as atividades para aquilo que é essencial e terceiriza a maioria dos 
serviços. As organizações que aplicam a estrutura virtual tendem a ser centralizada e 
 
72 
 
possuem pouco nível de departamentalização. Essa estrutura ainda permite a 
flexibilidade, visto que, as organizações terceirizam os serviços sempre que encontram 
uma nova necessidade, podendo sempre que necessário trocar as equipes, o que 
permite um melhor serviço e redução de custos. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 480 e 
481). 
Daft (2010, p. 93) diz que as redes virtuais têm um conceito de coordenação e 
colaboração dos limites da organização tradicional. Possui muitas organizações que 
confiam em algumas de suas atividades a outras empresas, a chamada terceirização. 
Essas empresas possuem funções corporativas, como: produção, tecnologia e 
processamento de crédito. Refere-se a uma tendência significativa em todas as 
indústrias e estas estão afetando a estrutura organizacional. 
Ainda é relatadoque, as relações entre as organizações retratam uma significativa 
mudança no projeto organizacional. Poucas instituições levam a terceirização ao extremo 
e por isso criam sua própria rede virtual, também chamada por estrutura modular, isto é, a 
empresa subcontrata a maior parte de seus processos e coordena as atividades a partir 
de uma pequena organização central. A rede virtual pode ser vista como uma instalação 
central cercada por uma rede de especialistas externos averiguando todos os processos. 
Ao invés de estarem todos sobre o mesmo local, estas empresas habitam diversos outros 
lugares e para obterem os dados são conectados eletronicamente em um escritório 
central. Com este tipo de estrutura, é muito difícil intrusos terem acesso a devidas 
informações e elas possuem um controle muito forte. 
Segundo Robbins (2009, p. 217), as organizações virtuais caracterizam-se pela 
terceirização, pois zelam que é mais vantajoso terceirizar as funções que englobam a 
organização. Essas organizações tendem a ser centralizadas, onde o nível de 
departamentalização é pouco ou até mesmo escasso. Organizações virtuais são 
completamente flexíveis, pois com ela é possível terceirizar os serviços, onde a equipe 
pode mudar quantas vezes necessário. 
Em sua linha de raciocínio, Robbins ainda diz que, a organização virtual se torna 
atraente e eficiente pois com ela é possível que as organizações adotando esse tipo de 
 
73 
 
estrutura eliminam os riscos de longo prazo, visto que, com esse tipo de estrutura as 
equipes são montadas para atender a demanda de tal serviço e não possuem 
estabilidade na organização. Ou seja, é possível montar as equipes para atender as 
demandas, sem precisar manter um plantel que geraria custos para a organização e 
estariam sem função. 
A figura abaixo mostra a estrutura da organização virtual. 
 
Figura 21 – Estrutura de uma Organização Virtual 
Fonte: Adaptado de Robbins (2009, p. 218) 
1.3.14 Híbridas 
É caracterizada por uma grande quantidade de moldes que visam suas 
necessidades estratégicas específicas. Normalmente a estrutura híbrida é utilizada em 
ambientes que possuem uma rápida transformação, pois garantem mais flexibilidade à 
organização. Quando uma estrutura híbrida é frequentemente utilizada, ela possui 
características tanto funcionais quanto divisionais. Podemos afirmar que há uma 
crescente abordagem híbrida atualmente, que possui características funcionais e 
horizontais. Daft (2010, p. 114) 
 
74 
 
Segundo Jones (2010, p. 140) as empresas de grande porte, que possuem 
diversas divisões utilizam várias estruturas simultaneamente, caracterizando assim a 
estrutura híbrida, que seria quando a empresa implanta uma estrutura dentro de cada 
uma das subdivisões e todas juntas formam a híbrida. Essas divisões dentro da empresa 
podem ser pelo fato da organização atuar em diversos segmentos, onde cada subdivisão 
seria responsável por produzir um determinado tipo de produto. 
Na mesma linha de raciocínio, Vecchio (2008, p. 322) relata que, através da 
estrutura híbridas as organizações modernas fazem uma combinação entre duas 
estruturas para implantar dentro da organização. Normalmente, essa fusão é realizada 
entre a estrutura funcional e a estrutura de produtos, permitindo assim que a empresa 
faça um equilíbrio entre as estruturas e atinja seus objetivos. Esse equilíbrio é possível, 
pois as estruturas são utilizadas em conjunto, entretanto, pode-se implantar cada uma 
delas em setores distintos da organização, porém elas trabalham em conjunto, no que 
possibilita atingir os objetivos propostos. 
A imagem abaixo mostra um exemplo de estrutura híbrida. 
 
Figura 22 – Exemplo de Estrutura Híbrida 
Fonte: Adaptado de Vecchio (2008, p. 322) 
 
75 
 
1.3.15 Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais 
O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de 
equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma 
individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente 
em grande parte das empresas. 
A imagem abaixo ilustra as novas perspectivas das estruturas organizacionais. 
 
Figura 23 – Novas Perspectivas em Estruturas Organizacionais 
Fonte: Citação Direta (2017) 
1.3.16 Rede Criativa 
O progresso em informações e logística têm consequência significativa na forma 
de atuação das organizações, moderando gastos com operações e transportes. Com 
isso, desaparece o modo tradicional das cadeias de suprimento, de direção única e 
 
76 
 
linear, aparentando agora com uma rede, interligada e relacionada em diversos sentidos 
e posições. (Chowdhury, 2003 p. 220). 
Nalebuff e Brandenburger (1996. p. 22-52) demonstram o conceito de Rede 
Criativa como parte da constante busca de aperfeiçoamento, visando atender 
necessidades organizacionais, ampliando a ideia de terceirização, não só agregando 
itens ou produtos, há também um certo cuidado com a assistência e participação, 
deixando de lado o desenho competitivo de Michael Porter, por outro mais voltado à 
teoria dos jogos, em modo cooperativista. (Chowdhury, 2003 p.221). Já o desenho 
utilizado por Brandenburger e Nalebuff, ilustram um modelo do conceito Rede de Valor. 
Pode-se observar a imagem abaixo para compreensão das redes criativas. 
 
Figura 24 – As Cinco Forças de Porter 
 
77 
 
Fonte: http://www.webglobal.com.br/blog/as-5-forcas-de-porter-aplicadas-ao-e-commerce) 
Segundo Chowdhury (2003, p. 223), a ideia consiste em alterar resultados 
potenciais, inclusive a paste estrutural do setor, multiformatando a corporação através 
das “PARTS”, deixando de lado as cinco forças de Porter; as PARTS são definidas como: 
Players (Participantes), Added Value (Valores adicionados), Rules (Regras), Tatics – 
Perceptions (Táticas e percepções) e Scope (Escopo). 
 
Figura 25 - Rede de Valor, Clientes, Complementadores, Fornecedores, Competidores e Empresa. 
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/232428030738719597 
Ainda segundo Chowdhury, 2003 (p. 224 e 225), as organizações por si só, 
causam efeitos no desempenho tanto de uma quanto da outra, pela atualização dos 
métodos, alavancando o poder acumulado do todo, facilitando por igual a eficácia dos 
ganhos. 
A tabela abaixo mostra as principais e mais importantes características da rede 
criativa. 
 
78 
 
Características 
 A rede criativa busca constantemente inovação e melhoramentos 
contínuos, visando crescimento interno do grupo. 
 Cria uma síntese dinâmica, em vez de estática, gerando mudanças 
progressivamente. 
 Participação contínua no processo de produção do grupo, onde todos têm 
o senso de equipe, competindo e colaborando entre si pelo sistema de 
co-opetição (Nalebuff e Brandenburger). 
 Há uma centralização organizacional, articulando as ações da rede 
criativa, onde o poder de decisão também é centralizado, parecido com 
cadeias de comando, singularizando o ponto central da rede. 
 A essência das interatividades da organização abrange muito mais que 
fluxos unidirecionais de componentes e materiais incompletos, 
dependendo não só de decisões, mas de suporte financeiro também. 
Tabela 11 – Características Rede Criativa 
Fonte: Adaptado de Chowdhury (2003, p. 224 e 225) 
1.3.17 Estrutura Circular 
O Projeto saturno é o exemplo mais utilizado para abordar o tema de uma 
estrutura circular. No dia 7 de janeiro de 1985, o presidente da General Motors (GM) 
E.U.A, Roger Smith, lançou a Saturn Corporation, denominou-a de “a chave para a 
competitividade, a sobrevivência e o sucesso a longo prazo da GM como produtor 
doméstico” Quando a GM estava pressionada pelacompetividade de carros pequenos na 
época, com os japoneses na concorrente disputa, foi idealizado o projeto de criar um 
carro pequeno, de classe mundial, sendo obrigatórias alterações severas, reorganizando 
a estrutura organizacional. (LeFauve e Hax 1993) 
 
79 
 
 
Figura 26 – Projeto Saturno 
Fonte: http://www.saturnfans.com/cars/first-saturn-prototype 
O projeto teve o intuito de revolucionar os negócios, sendo uma companhia a 
parte, ao longo do tempo sendo engajada ao grupo. A base e as ideias que iniciaram o 
projeto teve uma ação em parceria com o sindicato (U.A.W.). 
A tabela abaixo mostra os principais aspectos do projeto. 
Aspectos 
 Compromisso com o cliente; 
 Compromisso com a excelência; 
 Trabalho em equipe; 
 Confiança e respeito pelo indivíduo; 
 Melhoria contínua. 
Tabela 12 – Aspectos Projeto Saturno 
Fonte: Adaptado de LeFauve e Hax (1993) 
A forma de trabalho é feita por células grupais de 15 pessoas em média, lideradas 
por uma pessoa, um representante do sindicato e outro do “managemant”, onde no prazo 
de três anos a equipe permanece sem liderança, se auto conduzindo. (LeFauve e Hax 
1993). 
 
80 
 
Estes departamentos possuem várias atribuições, onde todos são treinados por 
longos períodos antes da inserção ao departamento. A ilustração a seguir demonstra a 
forma organizacional circular adotada pela empresa, onde são apresentadas na cadeia 
de decisão todos os representantes e seus respectivos recursos, onde é também 
formado o SAC (Strategic Action Council), direcionando estrategicamente a empresa, 
sempre interligado com a base principal da empresa. 
 
Figura 27 – Estrutura Organizacional Projeto Saturno 
Fonte: Adaptado de LeFauve e Hax (1993) 
1.3.18 Estrutura Invertida 
No modelo de organização invertida, a concentração dos esforços é direcionado 
basicamente aos clientes, e não na organização em si, como fazem os hospitais, clínicas, 
empresas de suporte técnico, operacional, entre outros. A partir de profissionais 
especializados, as informações e necessidades são triadas entre os especialistas, e pôr 
fim ao centro da organização, invertendo o modo de ação. 
 
81 
 
A hierarquia oferece apoio e nos casos emergenciais, conta com o CEO da 
organização. Os gerentes desenvolvem mecanismos que visam melhorias interpessoais 
(culturas, valores, especializações, etc.) e estratégicas, com objetivo de apoiar as 
atividades de suporte e análise. (Mintzberg, 2003) 
Basicamente, o modelo de organização invertida busca dividir em pequenos 
grupos uma forma de trabalho que dê atenção total ao cliente. Estes grupos, além de ser 
autossuficientes, detém de uma forma de alavancagem distributiva da organização, 
proporcionando suporte e logística, livrando esses grupos dos detalhes administrativos. 
(Quinn, 2001. p. 157-167). 
A figura abaixo mostra a estrutura invertida. 
 
Figura 28 – Organização Invertida 
Fonte: Adaptado de Mintzberg e Quinn (2001) 
1.3.19 Estrutura em Teia de Aranha 
O nome Teia de Aranha se dá pela variedade de atividades especializadas, 
chamadas de nódulos, que por sua vez são formados por profissionais qualificados 
também em resolver dificuldades consequentes, uma vez que estes são interligados por 
 
82 
 
um sistema multi-celular, agindo de acordo com a necessidade do cliente, sem 
hierarquia, onde não há centralização de poder ou interferências de força maior. 
As vantagens desse sistema são de alocar simultaneamente: alta especialização, 
diversificação geográfica e incisivo foco na necessidade do cliente. 
 
Figura 29 – Estrutura Teia de Aranha 
Fonte: Adaptado de Mintzberg e Quinn (2001) 
Estes Nódulos estão totalmente conectados em todo instante, sempre buscando 
soluções através de pessoal especializado, mesmo que tenham que interagir com outros 
nódulos em busca de solução, para que a necessidade do cliente seja atendida. Como 
não há hierarquia, o trabalho se desenvolve naturalmente, de uma forma um pouco mais 
flexível. 
1.3.20 Estrutura Tríplice 
Borgatti Neto et alli (2003, p. 11,12 e 13) lança uma forma diferente que visa inserir 
as pessoas no alvo estrutural organizacional. Com críticas as alternativas anteriores, os 
autores buscam estimular essas pessoas tornando-as eficazes no progresso contínuo, 
denominado Estrutura Tríplice. 
A tabela abaixo ilustra as principais e mais importantes características da estrutura 
tríplice. 
 
83 
 
Principais Características 
 Reação individual, consciente e inconscientemente influenciadas pela 
estrutura. 
 Formalidade hierárquica, sendo a base distributiva e coordenativa das 
pessoas. 
 Flexibilidade de especialização de funções e departamental. 
 Elucidação das diferentes vertentes no que tange as atividades prestadas 
pelas pessoas na organização dinâmica. 
Tabela 13 – Principais Características Estrutura Tríplice 
 Fonte: Adaptado de Borgatti Neto (2003) 
A estrutura tríplice é baseada em uma visão tridimensional, que busca a 
contribuição e colaboração das pessoas de forma tríplice, flexibilizando e enriquecendo 
sua atuação. O organograma em forma de pirâmide ilustra as relações informais, não 
explicitas e a-estruturais. Borgatti Neto et alli (2003, p.11,12 e 13) 
São observados três desenhos formais e concomitantes flexibilizando a atuação 
de todos, são eles: 
Estrutura de base permanente: Aplicada nas atividades contínuas e básicas, 
sendo formal e convencional, determinante ao centro autoritário e responsável das 
atividades; 
Estrutura semipermanente: Aplicada nas atividades intermitentes, com ação 
periódica de objetivos permanentes, podendo ser multifuncional, com diversos níveis, 
envolvendo interatividade de planejamento e controle; 
Estrutura temporária: Aplicada em atividades de longo ou curta duração, mas 
com prazo determinado, são formados por equipes provisórias. 
Através da imagem abaixo é possível identificar o funcionamento de uma estrutura 
tríplice. 
 
84 
 
 
Figura 30 – Estrutura Tríplice 
Fonte: Adaptado de Borgatti Neto (2003) 
Ainda segundo Borgatti Neto et alli (2003, p.11,12 e 13) O cuidado e zelo na 
atenção com as pessoas é o diferencial proposto, dinamizando a configuração estrutural, 
facilitando e alavancando o desempenho funcional pessoal de cada integrante e também 
dos níveis de decisão. 
A nova proposta não tem intensão de ser definitiva ou revolucionária, mas vale 
destacar o ponto principal em não só olhar para a estrutura em si, mas direcionar o foco e 
atenção nas pessoas. 
Os autores, segundo Borgatti Neto et alli (2003, p. 11,12 e 13), afirmam que novas 
ideias podem surgir com o uso do modelo tríplice, tendo como base o foco nas pessoas, 
bem como suas atuações, ou ainda, desenvolvendo novas atuações aumentando a 
perspectiva pessoal e organizacional. 
 
 
85 
 
2 Estudo de Caso 
2.1 Perfil da Organização 
Nesse capítulo é apresentada a empresa escolhida para desenvolvimento do 
trabalho, será informada sua força de trabalho, os principais produtos comercializados, 
os clientes-alvo, além de seus concorrentes e fornecedores. 
2.1.1 Apresentação da empresa 
c) Dantec Safety Comércio de Equipamentos e Soluções em Segurança do 
Trabalho Eireli-ME foi fundada no ano de 2012, através da vivência de um dos 
sócios no ramo da construção civil, visto que, o mesmo atuava em uma 
empresa que tinha como atividade o desenvolvimento de pisos industriais, 
além da atuação na empresa, o sócio realizava o curso Técnico em Segurança 
do Trabalho, com isso, ele empreendeu e observou uma oportunidade no 
mercado, visto que, de acordo com suas pesquisas tinham poucas empresas 
no mercadoque forneciam (EPI) e (EPC) com o foco na construção civil. 
 
Enxergando essa escassez no mercado, o sócio criou um planejamento de 
negócios e o apresentou a duas sócias investidoras, que aplicaram na 
empresa, onde o mesmo entrou com o fator trabalho e o fator capital e as 
sócias entraram apenas com o fator capital. 
 
Com isso, foi criada a empresa, que tem suas atividades voltadas ao 
fornecimento de (EPI) Equipamentos de Proteção Individual e (EPC) 
Equipamentos de Proteção Coletiva, além dos itens de segurança no geral e 
sinalização. 
d) A empresa tem personalidade privada, com a finalidade de gerar lucro. 
e) Em suas atividades, a Dantec Safety tem como atividade principal o 
fornecimento de (EPI) e (EPC), porém como não tem nenhum CNAE que 
corresponda essas atividades, a organização está registrada como CNAE 
 
86 
 
47.44-0-99 que corresponde a comércio varejista de materiais de construção 
em geral. 
 
A empresa possui apenas um escritório e estoque, onde realiza as vendas 
através do telefone e internet. Porém a empresa está desenvolvendo a sua loja 
virtual, para poder ampliar suas vendas, além do que, a organização está com 
projetos para desenvolver a loja física. 
f) A organização é uma empresa de porte pequeno, que até o início desse ano 
era registrada como MEI (microempreendedor individual), entretanto desde o 
ano de 2016 a organização passou por mudanças em sua personalidade 
jurídica, onde se transformou em ME (micro empresa), Eireli-ME. 
 
Essa mudança ocorreu pois a organização atingiu o limite de faturamento 
máximo que é proposto pelo MEI de R$ 60.000,00 anuais, e por isso teve de 
alterar sua personalidade jurídica para estar dentro do que determina a lei. 
2.1.2 Força de trabalho 
a) A empresa possui em sua força de trabalho, três colaboradores, mais o 
sócio, que desenvolvem as atividades do dia a dia, além do contador que 
presta suporte a empresa. 
 
Esses colaboradores são divididos na parte administrativa e comercial, 
onde dois deles são responsáveis pela parte administrativa e atendimento 
interno ao cliente, um que é vendedor externo e busca a capitação de novos 
clientes, além de um que atua na parte administrativa, alternando-se com 
as vendas internas. 
 
O gráfico abaixo representa o grau de escolaridades dos colaboradores 
inseridos na organização, no qual é possível observar que um colaborador 
 
87 
 
possui apenas o ensino médio, dois possuem ensino técnico (incluindo o 
sócio) e um possui o ensino superior (cursando). 
 
. 
Gráfico 1 - Grau de Escolaridade 1 
Fonte: Citação Direta (2016) 
 
2.1.3 Produtos e Clientes 
2.1.3.1 Produtos principais 
Como relatado anteriormente, a organização atua no comércio de (EPI), (EPC) e 
equipamentos de segurança no geral, na qual a empresa atua com todos os fabricantes, 
de acordo com as necessidades de seus clientes, e possuí em sua grade de produtos 
mais de 10.000 (dez mil) itens. 
A organização atua no mercado de acordo com as necessidades de seus clientes, 
portanto, tem suas atividades voltadas ao que o cliente necessita, essa política faz com 
que a empresa trabalhe com todos os fabricantes. Entretanto a organização passou a 
firmar parcerias com alguns fabricantes e começou a distribuir os produtos dos mesmos. 
0
0,5
1
1,5
2
Ensino Médio Ensino Técnico Ensino Superior
Grau de Escolaridade Nível
 
88 
 
Essa política da empresa faz com que o estoque de produtos seja vasto, e com 
isso consegue atender seus clientes com curtos prazos, pelo fato de ter os produtos a 
pronta-entrega. 
A empresa tem como produtos mais comercializados os calçados de segurança, 
capacetes, óculos de segurança, respiradores, cintos paraquedistas, além de diversos 
produtos para trabalho em altura e espaço confinado. 
2.1.3.2 Clientes-alvo 
A empresa tem como cliente-alvo as empresas que atuam na construção civil, 
como empreiteiras, construtoras, marmorarias, entre outras. 
Porém a empresa busca uma imparcialidade, buscando atender todo e qualquer 
cliente, independentemente se for clientes pessoa física ou jurídica e independente do 
ramo de atuação. 
2.1.4 Principais insumos 
Os principais produtos adquiridos junto aos fornecedores são os calçados de 
segurança, capacetes, óculos de segurança, respiradores, cintos paraquedistas, além de 
diversos produtos para trabalho em altura e espaço confinado. Além dos equipamentos 
de sinalização. 
Fornecedores Insumos 
Fujiwara Calçados de Segurança 
Marluvas Calçados de Segurança 
Bracol Calçados de Segurança 
Yeling Luvas de Segurança 
Promat Luvas de Segurança 
Multiluvas Luvas de Segurança 
Danny Luvas e Óculos de Segurança 
Vicsa Luvas e Óculos de Segurança 
Big Compra Luvas e Óculos de Segurança 
Plastcor Luvas, Capacetes e Óculos de Segurança 
 
89 
 
Pro Safety Luvas, Capacetes e Óculos de Segurança 
Plastcor Equipamentos de Sinalização 
Pro Safety Equipamentos de Sinalização 
UtilPlug Protetor Auricular 
Veaj Plast Protetor Auricular 
Montana Capacete de Segurança 
Tabela 14 – Fornecedores e Insumos 
Fonte: Citação Direta (2017) 
2.1.5 Principais concorrentes da organização 
A organização possui diversos concorrentes de alto nível, porém nenhum deles 
possui atendimento personalizado focado no cliente. Isso se deve ao fato que os 
concorrentes da empresa não atuam com todos os fabricantes, já a Dantec trabalha com 
todos, de acordo com as necessidades de seus clientes. 
Dentre os principais concorrentes os que mais agregam perigo a empresa são os 
seguintes: 
 Betel 
 Sp Equipamentos 
 Protcap 
 Balaska 
 Somhar 
 Tuiuti 
 Bt Equipamentos 
Esses concorrentes são grandes ameaças, por serem empresas de médio e 
grande porte, onde a Dantec tenta competir com os mesmos, porém muitas vezes perde 
no quesito preço mais ganha no quesito atendimento específico. Nossos concorrentes 
têm vantagens quanto aos valores, pois eles possuem poder de barganha e acabam 
tendo um melhor custo benefício junto aos fabricantes. Além do fato que alguns de 
nossos concorrentes passarem a ser Distribuidores dos Fabricantes, portanto, além de 
 
90 
 
possuírem um melhor custo benefício das mercadorias, eles também têm um prazo de 
entrega e condições de pagamento mais benéfica. 
Nos últimos anos a empresa tem tendo grandes ameaças no mercado, onde 
grandes empresas de outros segmentos, tais como, Casas Bahia, Lojas Americanas, 
Shop Time, entre outras tem atuado no comércio de equipamentos de proteção individual 
e coletiva. 
Como relatado anteriormente a empresa está desenvolvendo a loja virtual, e nesse 
ramo terá como principais concorrentes as empresas abaixo relacionadas. 
 Super Epi 
 Epi Brasil 
Essas são as duas principais empresas que atuam com comércio de 
equipamentos de proteção, através da internet. 
 
2.2 Estrutura Organizacional 
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa 
A organização é caracterizada por ter as tomadas de decisões centralizadas, pois 
o sócio/presidente é responsável por tomar as decisões administrativas e comerciais dos 
processos organizacionais. 
O sócio da organização é responsável pelo planejamento estratégico, portanto ele 
pensa na organização como um todo e é pertencente ao nível estratégico na hierarquia 
da organização. O administrador/gerente é responsável por intermediar o planejamento 
do nível estratégico e a execução do nível operacional, onde ele está em constante 
contato tanto com o nível estratégico quanto com o operacional. Além do que, o gerente é 
responsável por lidar com os terceiros da organização, que seriam o escritóriode 
contabilidade e a administradora do site. Por fim, os colaboradores operacionais, são 
responsáveis por colocar em prática tudo aquilo que foi planejado afim de atingir as 
metas e objetivos organizacionais. 
 
91 
 
Através da imagem/organograma abaixo é possível compreender como é a atual 
hierarquia que compõe a organização. 
 
Figura 31 – Hierarquia da Organização 
Fonte: Citação Direta (2017) 
Através da análise da figura é possível observar que o gerente faz a intermediação 
entre o presidente que se encontra no nível estratégico e os colaboradores do nível 
operacional. 
Essa centralização evidente do poder ocorre por se tratar de uma organização de 
pequeno porte, e o sócio/presidente deseja estar por dentro de tudo que ocorre na 
organização e quer que todas as decisões passem por suas mão, limitando assim o 
poder dos colaboradores subordinados. 
 
92 
 
2.2.2 Descrições das condições ambientais encontradas na empresa 
Através dos subtítulos consequentes, podemos analisar os aspectos físicos e 
ambientais da organização, ou seja, qual o atual clima entre os funcionários e como é as 
instalações na qual a empresa executa suas tarefas. 
2.2.2.1 Aspectos físicos e ambientais de trabalho 
A empresa possuí uma sala que é utilizada como escritório e duas salas de 
estoque, onde essas três salas estão situadas no mesmo local. A empresa está 
localizada em uma região urbana, e aos redores da organização possuem residências, 
visto que, a empresa divide o terreno com a casa (residência) de um dos sócios. O local 
onde a empresa está inserida não se caracteriza pelo comércio, pois não possuem 
empresas aos redores. 
A organização proporciona um ambiente harmônico entre os colaboradores, em 
consequência que, todos estão situados em um ambiente pequeno e todos trabalham em 
conjunto para o desenvolvimento de suas tarefas, para atingir as metas propostas. 
2.2.2.2 Aspectos centralização e descentralização, delegação, terceirização, 
hierarquia, poder, comportamento, sistema de comunicação e outros. 
As tomadas de decisões da organização são centralizadas, tendo em vista que, 
todas as decisões são tomadas pelo sócio, os demais funcionários possuem autonomia 
para negociar com os fornecedores e clientes, entretanto a palavra final é do sócio, onde 
ele define tudo que engloba os processos da organização. 
O sócio é responsável por atribuir as tarefas aos seus subordinados, tanto nas 
reuniões que ocorrem semanalmente, quanto no dia a dia, caso surjam imprevistos e/ou 
novas tarefas a serem realizadas. Além do que, o sócio é responsável por determinar até 
qual ponto os colaboradores podem negociar com clientes e fornecedores. 
A organização terceiriza os serviços de contabilidade e de administração do site, 
onde um escritório de contabilidade nomeado de Anfer Contabilidade é responsável pela 
contabilidade da empresa, e uma empresa chamada Moderna Web é responsável pela 
administração do site. 
 
93 
 
Na hierarquia da empresa, o sócio/presidente se encontra no nível estratégico, um 
dos administradores (gerente) se encontra no nível tático e o outro administrador e o 
vendedor encontra-se no nível operacional. As situações e processos que devem ser 
decididos, os colaboradores devem passar as situações a um dos administradores que é 
responsável por intermediar os setores estratégicos que é o sócio e operacional que são 
os subordinados. O administrador gerente ainda é responsável por intermediar os 
contatos entre o sócio/presidente e os terceirizados, que são o escritório de contabilidade 
e a administradora do site. 
O sistema de comunicação da empresa é direto, onde todos os colaboradores 
possuem contato direto no ambiente de trabalho, além das reuniões semanais que são 
realizadas para definir os objetivos e estratégias. Além do que, a comunicação direta é 
realizada através de telefonemas e mensagens via aplicativos, visto que, possuem os 
colaboradores internos e externos. 
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e 
como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes 
interessadas 
A organização tem como característica ter a tomada de decisões centralizadas, 
tendo em mente que, o responsável por tomar todas as decisões administrativas e 
comerciais é o sócio/presidente. 
Com isso, os outros colaboradores que estão inseridos na organização acabam 
não possuindo poder e autonomia para tomar as decisões relativas aos processos que 
compõem a organização. Em consequência disso, a estrutura que caracteriza a 
organização acaba não incentivando diretamente os colaboradores, pois eles não 
possuem poder e acabam ficando limitados, executando apenas as tarefas do dia a dia 
que lhe são atribuídas. 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de 
desempenho da estrutura organizacional 
A ferramenta que a organização utiliza para realizar a medição do desempenho 
dos colaboradores são as reuniões que ocorrem semanalmente, onde nessa reunião os 
 
94 
 
colaboradores devem passar um feedback ao sócio/presidente, posicionando o mesmo 
de todos os processos que envolvem a organização. Nesse feedback os funcionários 
devem relatar se as metas e objetivos foram cumpridos e caso não tenha sido cumprido, 
quais foram os motivos. Essas reuniões são a única ferramenta que a empresa utiliza 
para fazer a avaliação de desempenho dos colaboradores. 
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a 
estratégia da organização 
A administração é implementada nas estratégias através das reuniões que 
ocorrem semanalmente na organização. Nessa reunião são definidos quais são os 
objetivos, estratégias e metas para os processos que englobem a organização, seja eles 
a curto ou longo prazo. Também é realizado um feedback relativo a reunião da semana 
anterior, para verificar se todos os objetivos e metas foram alcançados e se não foram 
alcançados quais foram os motivos pelos quais que não foram atingidos. Por fim, na 
reunião o sócio/presidente atribui as tarefas aos seus subordinados, definindo assim, 
qual será a função de cada um dentro do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
95 
 
3 Análise e Sugestões de Melhorias 
3.1 Análise dos Itens do 2.2 tendo como referência os conceitos – 
fundamentos teóricos – apresentados em 1. 
Através de todas as informações fornecidas pela organização, a respeito de sua 
estrutura organizacional, e tendo como referência os conceitos teóricos que foram 
abordados ao longo do trabalho na fundamentação teórica, é possível fazer algumas 
análises a respeito da atual estrutura organizacional da empresa em questão. 
Em consequência da análise realizada, é certo dizer que a organização adota 
características relativo à sua estrutura organizacional compatíveis com a estrutura 
divisional, visto que, apesar de a organização ser de pequeno porte e possuir um quadro 
reduzido de colaboradores, as tarefas a serem executadas no processo são autodivididas 
entre os administradores, onde cada um tem suas funções, entretanto um setor depende 
do outro e age em conjunto em busca dos resultados. Essa divisão das tarefas é 
realizada pelo presidente, onde ele busca colocar cada uma das tarefas no perfil de seus 
colaboradores, ou seja, faz a distribuição das atividades baseado nas características e 
capacidades de seus subordinados. O que difere a organização da estrutura divisional é 
que, a empresa é totalmente centralizada e as tomadas de decisões são centralizadas 
apenas em uma pessoa, que é o presidente. 
Conforme dito anteriormente, a empresa possuí uma hierarquia totalmente 
centralizada,visto que, todas as tomadas de decisões relativos aos processos 
administrativos e comerciais estão nas mãos do presidente, tendo os subordinados que 
passar todas as informações e negociações em andamento, para que o presidente tome 
as devidas decisões, com isso, muitas vezes alguns processos e negociações ficam 
parados aguardando a análise e decisão do nível estratégico. 
Ainda é evidente que, o sócio/presidente possui total controle da empresa, ele é o 
responsável por todas as tomadas de decisões e todos os processos passam por ele 
para que ele esteja ciente de tudo que acontece na organização. Para realizar o controle 
relativo as tarefas e funções dos subordinados, o presidente promove reuniões semanais 
 
96 
 
onde os colaboradores devem passar um feedback se as tarefas foram executadas, e 
caso não tenham sido feitas, quais foram os motivos. 
Relativo a estrutura física da organização, é possível disseminar que a 
organização está situada em uma região residencial, e são unificados o escritório e o 
estoque, pois, ambos estão no mesmo prédio e são separados apenas por salas, e a 
organização ainda divide o prédio com a residência do presidente da organização. 
3.2 Sugestões de Melhorias 
Como melhoria, a organização poderia descentralizar o processo de tomada de 
decisões, visto que, o presidente/executivo fica sobrecarregado com algumas decisões 
que poderiam ser atribuídas ao administrador do nível tático, que é de confiança do 
executivo, e outras poderiam ser atribuídas aos colaboradores do nível tático, onde as 
decisões que requer maiores responsabilidades ficariam destinadas ao administrador do 
nível tático e as decisões que não requer tanta responsabilidade ficaria sob posse dos 
administradores do nível operacional, assim, os processos fluiriam mais rapidamente e 
não ficariam parados, aguardando a tomada de decisão do gestor. Além do que, 
descentralizando as tomadas de decisões o presidente ficaria menos sobrecarregado e, 
poderia realizar tarefas mais importantes e que agregariam mais valor para a 
organização, tais como, novas tecnologias, novos nichos de mercado, clientes 
potenciais, entre outros aspectos. 
Em consequência da descentralização, automaticamente aumentaria a autoestima 
dos funcionários, pois os mesmos teriam o poder de decisão nas mãos e se sentiriam 
mais útil para a organização. Com isso, os colaboradores realizariam suas atividades 
com uma autoestima elevado e por consequência agregariam um maior resultado para a 
empresa. 
A respeito da estrutura física da organização, é aconselhável que a organização 
separe fisicamente o escritório do estoque, para que cada um tenha sua própria 
organização, entretanto ambos ainda atuariam em conjunto, visto que, um é 
interdependente do outro. 
 
97 
 
Ainda relativo a estrutura física, é de extrema relevância que, além de separar o 
estoque do escritório, a empresa mude de prédio, deixando de ser conjunto com a 
residência do sócio, essa mudança deveria ser realizada para um local geograficamente 
melhor localizado, ou seja, um local corporativo, que é rodeado de empresas. Com isso, a 
empresa agregaria valor e moral no mercado, tendo em mente que, poderia melhor 
atender seus clientes, fornecedores e representantes, proporcionando uma melhor 
aparência e dispondo de melhores condições para atendê-los. 
 
98 
 
Considerações Finais 
Como resultado do trabalho pertinente ao 2º semestre onde foi realizado a análise 
as práticas da organização Dantec Safety, através do levantamento de informações e 
identificações de práticas da empresa, existem algumas considerações pertinentes para 
finalização do projeto, conforme abaixo. 
Foi realizada uma análise da empresa para identificação de quais as práticas das 
teorias da administração que a organização utiliza atualmente. Com isso, houve essa 
análise através das informações cedidas pela empresa e, foram propostas algumas 
melhorias que poderiam ser implantadas pela empresa através do aperfeiçoamento de 
algumas práticas já impostas pela organização, e algumas características das teorias que 
a empresa poderia estar colocando em prática, visando o crescimento e desenvolvimento 
da mesma. 
Por fim, deixamos a critério da organização entrevistada e estudada em dar 
continuidade com o projeto, através da aplicação e implementação das melhorias 
sugeridas ou não. 
 
 
 
 
99 
 
Referências 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. 8ª ed. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A; SOBRAL, Filipe. Comportamento 
organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14ª ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. 1ª ed. São Paulo, SP: Pearson, 2008. 
 
102 
 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2008. 
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY,James R. Estruturas das Organizações: 
Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovação e Estrutura Matricial. 3ª ed. São 
Paulo. Editora Pioneira, 1997. 
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. 6ª ed. 
Norte americana. São Paulo. Cengage Learning, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
103 
 
Apêndice 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
104 
 
 
 
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Anexos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
106 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
107 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
108 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
109 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
110 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
111 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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113 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
114 
 
Dados Cadastrais Antes da Mudança 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
115 
 
Dados Cadastrais Após a Alteração Jurídica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
116 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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118 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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