Gestão de Logística Internacional

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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 
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Gestão de logística internacional: um caso de sucesso 
Michael Eriksen Binnie (UNIP) binnie@zaz.com.br 
Alberto Palou Juan (UNIP) palou@uol.com.br 
Resumo 
Pretende-se mostrar neste artigo que é possível desenvolver um trabalho de logística voltado 
para o atendimento de clientes, mesmo que estejam em mercados distantes como a Europa. 
Diminuir os prazos de entrega, flexibilizar as entregas diminuindo estoques de segurança nos 
clientes, gerar menores estoques nas fábricas e armazéns próprios, e aproximar-se da 
qualidade e agilidade dos serviços prestados pelos concorrentes na Europa, foram alguns 
dos sucessos obtidos através de processos de reengenharia. Finalmente, estar em condições 
de dar “resposta rápida” aos clientes melhorando o relacionamento e criar as bases para 
elaborar um trabalho de parceria, completam o perfil alcançado. 
Palavras-chave: logística, reengenharia, resposta rápida, celulose e papel. 
1. Introdução 
Antes da criação do papel, usava-se para a escrita as peles de animais (Pergaminho), 
ou o talo do papiro (Egito). O papel em si foi fabricado pela primeira vez na China, no ano de 
105 dc, por Ts’Ai Lun (Bracelpa 2.006). 
É na França que se estabelece o primeiro moinho de papel em 1.338, na localidade de 
La Pielle. Em 1.440 Gutemberg cria a imprensa (Bracelpa 2.006). Daí para frente, a evolução 
foi grande e há diversos tipos de papel que, de acordo com a Bracelpa, são separados em 6 
grandes grupos – Papel Imprensa, Imprimir/Escrever, Embalagem, Fins Sanitários, Papel 
cartão, e Outros. 
As duas principais matérias primas usadas na indústria no Brasil é o eucalipto e o 
“pinus”. Estas matérias primas são conhecidas pelas fibras que se consegue obter no processo 
de produção – o eucalipto gera fibras curtas e o “pinus” fibras longas. Cada tipo de fibra tem 
um uso mais adequado. No caso dos papeis de embalagem, mais precisamente o Kraftliner 
Board (produto que será objeto deste trabalho), a meteria prima mais adequada é a fibra longa 
do “pinus”. 
Ao contrario de países europeus (principalmente os escandinavos), asiáticos, e da 
América do Norte, o Brasil produz celulose e papel exclusivamente a partir de florestas 
plantadas de eucalipto e pinus. E é graças a essas árvores que nossa indústria pode se orgulhar 
de não utilizar uma única árvore nativa para fabricar seus produtos. Também, a produtividade 
florestal no Brasil é superior a de outros países produtores de celulose e papel (Bracelpa 
2006). 
O Kraftliner Board (KLB) é conhecido como um dos tipos de papeis de Embalagem. 
De acordo com a Bracelpa, existem 23 tipos de papeis de Embalagem e o Kraftliner Board 
aqui é classificado como Capa de 1°. Sua descrição é a seguinte: 
CAPA DE 1a. (Kraftliner), Papel fabricado com grande participação de fibras virgens, 
geralmente com 120 g/m2 ou mais, atendendo as especificações de resistência mecânica 
requeridas para constituir a capa ou forro das caixas de papelão ondulado. (Bracelpa – 2.006) 
O Kraftliner é basicamente usado para fazer o papelão ondulado, conforme figura 1 
abaixo: 
 
 
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Figura 1 - Exemplo de utilização do papel Kraftliner 
Fonte: ABPO – 2.005 
 
As matérias primas utilizadas nas caixas de papelão ondulado (capa interna e externa 
de papelão ondulado) podem ser produzidas pelas fábricas de Celulose e Papel KLB ou por 
fábricas de papel reciclado (capa de 2° ou Testliner). As fábricas de Kraftliner Board e 
Testliner produzem para as fábricas de Papelão Ondulado (caixas de papelão), que são 
conhecidos por convertedores. Estes convertedores podem ser integrados aos produtores de 
papel ou independentes (figura 2). Isto ocorre em todo mundo e o objeto deste estudo será o 
caso de uma empresa produtora e fornecedora de papel KLB (brasileiro) competindo no 
mercado nacional e Europeu. 
 
Figura 2: Cadeia de convertedores 
 
 
Neste cenário, este trabalho irá transcorrer no período entre a década de 80 até a 
década de 90 enfocando a melhoria da gestão da cadeia de suprimentos. 
 
1.1 Problemas a serem resolvidos 
Fábricas de Papéis e Celulose, produtoras de KLB, e que são verticalizadas, tendo 
desde suas próprias florestas, fábrica de celulose, fábrica de papel, e fábricas de conversão 
(fábricas de papelão ondulado), sofrem um duplo dilema no que tange os estoques. Em geral 
Produtores 
de Celulose 
Produtores 
de 
Kraftliner 
 
Convertedores 
Integrados 
Produtores 
(fábrica) de 
detergentes 
Clientes 
finais 
Produtores 
de Aparas 
Produtores 
de 
Testliner 
 
Convertedores 
Integrados 
Produtores 
(fábrica) de 
detergentes 
Clientes 
finais 
Produtores Nacionais ou 
Internacionais de KLB ou 
testliner 
 
 
Convertedores 
Independentes 
Produtores 
(fábrica) de 
detergentes 
Clientes 
finais 
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acumulam estoques tanto nas suas fábricas de Papel como nas fábricas de Ondulados, que 
muitas vezes são consideravelmente altos ou acima do que se consomem mensalmente. Os 
estoques econômicos em geral são altos, fazendo com que os estoques de segurança mantidos 
sejam além da real necessidade de consumo mensal. Isto tem um alto custo de capital parado. 
Criavam-se estoques que eram chamados de estratégicos, para cobrirem as 
necessidades sazonais. São estoques que foram criados em nome de períodos em que o 
consumo seria maior do que o normal, sendo este consumo sazonal. 
Será que estoques altos são verdadeiramente necessários? Será que não é possível 
achar um ponto de equilíbrio onde baixar os estoques não obrigatoriamente incorre-se em 
falta de entrega dos papéis desejados ao cliente, sejam eles internos ou externos (internos = 
próprias fábricas de ondulados e externos = clientes nacionais e internacionais)? 
 
2. Objetivo 
Analisando um caso onde foi possível baixar tanto os estoques internos do grupo como 
os estoques dos clientes (nacionais e internacionais), criou-se uma solução estratégica 
logística mostrando-se que é possível, independentemente do tipo de empresa (tamanho, 
distância dos fornecedores, e sendo integrado ou não) trabalhar com prazos menores e 
estoques econômicos bem planejados. 
3. Análise do Caso 
3.1 Mercado Internacional: 
A Europa não era e não é auto-suficiente na produção de KLB, e desta forma procura 
complementar suas necessidades em outros mercados – basicamente Estados Unidos, Rússia, 
América do Sul (Brasil), e África do Sul. 
Com o advento e consolidação do Mercado Comum Europeu, a Europa sofreu as 
conseqüências do mundo globalizado. As fronteiras se esfacelaram e a concorrência inter e 
extra países aumentaram dentro e foram da Comunidade. Empresas que antes dominavam o 
mercado em um determinado país se vêem obrigados a fazer aquisições de outras empresas 
dentro de seu país e dentro do Mercado Europeu para tentar se consolidar. No segmento de 
Papel e Celulose para KLB e convertedores na Europa não foi diferente. Na década de 1980, o 
mercado Europeu de Celulose e Papel, e convertedores não eram tão integrados, ou seja, havia 
várias fábricas de convertedores de propriedade familiar, independentes das fábricas de 
Celulose e Papel. No entanto, houve nestes quase 20 anos, um forte movimento de integrar as 
fábricas de convertedores às fábricas de papel em geral. Na lista da empresa havia mais de 68 
clientes potenciais no Norte da Europa, e 64 empresas na Itália, sendo a maioria independente 
e poucas integradas. Empresas de papeis KLB passaram a comprar empresas de convertedores 
em vários paises assegurando assim seus mercados. Várias empresas que antes eram 
administradas por famílias, passaram a pertencer principalmente aos grandes gruposde papeis 
KLB Escandinavos (os grandes produtores de fibra virgem na Europa). Este movimento 
diminuiu bastante as possibilidades de vendas de KLB para este perfil de convertedor. 
Ainda havia demanda por KLB, mas a cada ano era necessário vender mais para 
convertedores Escandinavos, para atingir um bom volume de vendas. 
A estrutura do mercado consumidor de KLB Europeu está descrita abaixo na figura 3, 
onde podemos perceber que os produtos escandinavos forneciam para suas próprias fábricas 
de conversão, bem como as fábricas convertedoras independetes. Já os fornecedores extra 
zona também forneciam aos convertedores independentes e quando necessário aos 
convertedores integrados Escandinavos. 
 
 
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Figura 3 Mercado Europeu KLB 
 
 
Mesmo buscando alternativas extra zona (fora da Europa), existia uma forte 
dependência dos convertedores independentes ao fornecimento dos Escandinavos. Os grandes 
fornecedores extra zona, principalmente os americanos, também adotavam, em sua maioria, 
uma visão de fornecimento “spot” (não freqüente). Vendiam KLB quando havia sobra no seu 
mercado interno e interrompiam o fornecimento quando seu mercado interno aquecia. Por isto 
os clientes independentes europeus tinham um grande receio de depender somente de 
fornecedores da extra zona. Sabiam que numa falta de papel, ou numa situação de 
aquecimento de mercado, eles poderiam ficar sem fornecimento de papel KLB. 
Já os Escandinavos enxergavam o mercado Europeu como seu próprio mercado 
interno e eram mais presentes. Possuíam fábricas convertedoras de ondulado espalhadas pelo 
Mercado Europeu como um todo. Para conseguirem ser competitivos, buscavam soluções 
logísticas das mais variadas, sempre buscando custo baixo, velocidade, certeza de entrega, e 
qualidade na entrega. Com uma qualidade de produto (papel) acima da média, aliado os 
serviços de entrega que eram considerados impecáveis, mesmo tendo que pagar mais caro 
pelo papel, vários convertedores independentes preferiam comprar nestas condições, a 
importar extra zona (fora da Europa). 
Outros pontos que eram considerados importantes eram: 
 
� Transtime(Tempo que o navio leva para completar certo percurso ou viagem 
entre um porto e outro): O transtime era mais curto quando comprados dos 
Escandinavos do que importado de outra localidade – como EUA, África do 
Mercado Europeu 
Convertedores 
Europeus 
Independentes 
Convertedores 
Escandinavos 
Integrados 
Exportadores 
KLB Extra-Zona: 
USA, Afr. do Sul, 
Brasil 
Produtores 
Escandinavos de 
KLB 
 
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Sul, Rússia, e do Brasil. Como a forma de pagamento era considerada a partir 
do embarque da mercadoria, um menor transtime significava que o cliente teria 
mais prazo para usar a mercadoria, transformá-la e faturá-la sem antes ter de 
pagar pela mercadoria.; 
� Na questão do preço, existe uma dualidade. Quando os preços sobem, a 
vantagem, do comprador, pode ser de adquirir de quem demora mais a 
entregar, Por outro lado, quando o preço desce a vantagem, do comprador, fica 
com que demora menos para entregar. 
� Lotes de compras menores: Com a possibilidade de comprar de perto, ficava 
claro que os convertedores independentes, tinham a chance de comprar lotes 
menores do que se importassem extra zona (fora da Europa). Com o 
“transtime” sendo menor, podiam ser supridos em prazos menores, fazendo 
com que seus estoques de segurança pudessem ser menores; 
� Lead-time (tempo compreendido entre a primeira atividade até a última de um 
processo de várias atividades) menor: Mesmo ocorrendo um atraso na entrega 
dos fornecedores de KLB escandinavos, a reação e reposição escandinava era 
mais rápida. 
� Certeza de entrega: Em geral, os escandinavos eram conhecidos pela 
regularidade e constância em suas entregas; 
� Danificação da carga: Os escandinavos tendo suas fábricas de KLB mais 
próximas do mercado Europeu, faziam com que, as cargas sofressem menos 
manuseios, chegando ao destino com menos danificação; 
� Preços: Os preços acompanhavam as tendências de mercado com maior 
rapidez. 
 
Com todos estes fatores, os convertedores independentes tinham em princípio 
consideráveis vantagens de comprar dos Escandinavos. Mas a grande desvantagem era o 
preço e o estoque. Os convertedores sabiam que estavam sempre pagando mais caro do que 
seus concorrentes integrados, ou seja, pagando mais caro do que os convertedores integrados 
Escandinavas. Desta forma procuravam fazer estoques para manter um preço médio mais 
estável. Além disto, com a dependência de compra dos Escandinavos, os convertedores eram 
“obrigados” a comprar na baixa de mercado mais do que precisavam, ajudando assim a 
fábrica de papeis a “desovar” parte de sua produção. Na alta de mercado, os convertedores 
independentes podiam ficar quase sem papel, pois as fábricas, tanto dos produtores Spots, 
quanto dos produtores Escandinavos, desviavam suas produções às suas próprias fábricas de 
conversão. 
Com estas incertezas os produtores independentes procuravam manter uma política de 
se estocar excessivamente... 
Pode-se dizer que o produto KLB é hoje tido como um produto quase que 
“Comodity”, pois os preços são praticamente de conhecimento de todos simultaneamente. A 
mídia (e hoje Internet) teve uma forte participação nesta globalização dos preços 
internacionais. 
Em um segmento que prima por ter altos níveis de estoques no mundo inteiro, o 
segmento de Celulose e Papel, no que toca de produção e fornecimento de KLB, é também 
reconhecidamente um segmento onde os estoques são altos porque os convertedores 
integrados, ou não, não conseguem prever suas necessidades. Os convertedores dependem 
basicamente de seus clientes (Produtores de produtos de consumo), que, por conseguinte 
dependem dos clientes finais (mercado consumidor) que indicam suas necessidades 
praticamente na última hora. 
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A demanda por produtos era (e é) tida como não capaz de seguir um padrão, mudando 
conforme a necessidade e demanda de produtos aos consumidores finais. Dentro de uma 
cadeia produtiva, ela fornece seus produtos aos clientes que irão fornecer embalagens aos 
produtores que atendem os clientes finais (veja figura 4). Esta dificuldade de enxergar a 
demanda dos clientes finais é um dos argumentos usados para explicar os altos estoques. 
Apesar de em geral haver no mercado internacional, um forte movimento de 
concentração no segmento de Celulose e Papel, uns produtores sendo comprados por outros, 
existem ainda vários produtores no mundo todo disputando o mercado Internacional. O 
segmento de Celulose e Papel, e especificamente deste produto, KLB, é ainda tido como 
extremamente pulverizado, tendo várias centenas de produtores no mundo todo. Se 
considerarmos ainda os Produtos Substitutos (Porter 1.979) que competem com o KLB (tanto 
no mundo quanto no Brasil), principalmente os classificados de Testliner Board (pela 
Bracelpa classificado como Capa de 2°), e White Top Liner, este mercado provavelmente 
chega a vários milhares de produtores pelo mundo todo, e uns competindo com os outros. 
 
Figura 4 Cadeia de distribuição 
 
 
 3.2 A Empresa 
A empresa estabelecida no Brasil, foco do estudo é produtora de celulose e papel 
Kraftline Board e também fabricante de papelão ondulado. 
Exportando de forma regular e constante deste o final da década de 1.970, somente no 
começo da década de 1980 a empresa passou a exportar de forma regula para a Europa. Em 
meados de 1980, a diretoria decidiu que a empresa deveria exportar mais do que 50 % de sua 
capacidade de produção de Kraftliner Board, 
Produtores 
de Papel e 
Celulose 
Converte-dores de 
Papelão 
Ondulado 
Produtores 
de produtos 
de 
consumo 
Clientes 
Finais - 
Mercado 
Transporte 
Rodoviário 
até Porto 
de 
Armazéns no 
Porto de 
Desembarque 
Armazéns 
no 
Porto de 
Embarque 
Transporte 
Marítimo 
 
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O mercado Europeu, compreendido de “Norte da Europa” e “Mediterrâneo”. O “Norte 
da Europa” era assim chamado para os paises como Alemanha, Dinamarca, Bélgica, Holanda, 
e parte da França. O Mediterrâneo era basicamente o mercado da Itália. 
Até 1987, o grande problema enfrentado para o Norte da Europa foi a falta de serviços 
de navios regulares entre os portos do Sul e os principais portos do Norte da Europa – 
Hamburgo, Bremen, Antuérpia, e Rotterdam. 
Os poucos navios disponíveis, eram inapropriados para o transporte de papeis e não 
especializados no segmento de celulose e papel. Somente no final da década de 1980 é que 
apareceram navios especializados no transporte de papel, tanto para a Itália quanto para o 
Norte da Europa. Quando surgiram estes tipos de navios foram feitos contratos de transporte 
revisados ano a ano. 
Com a companhia marítima para a Itália, os navios eram “Roll On” – “Roll Off” 
(navio que aceita a entrada e saída de caminhões do seu interior). O “transtime” (tempo de 
entrega entre um porto e outro) era de 17 dias. Já para o Norte da Europa, os navios eram de 
carga geral especializados em carregamento de papeis (“Box Shape – Open Head”), e tinham 
um transtime de aproximadamente 30 dias. 
Simultaneamente aos contratos com as companhias marítimas, foi feito um contrato 
com o porto de embarque em Itajaí e com um armazém na área portuária, para assim garantir 
o escoamento do volume a ser exportado. 
Entre os anos de 1.995 a 1.997 a empresa passou por uma série de modificações no seu 
perfil. Investiu em TI, consolidou a qualidade de seus produtos com a ISO 9.000, reorganizou 
seus quadros e repensou seus procedimentos. O cliente ganhou lugar real de destaque, e a 
preocupação foi de voltar a empresa para atender melhor o cliente e dar aos acionistas o 
melhor retorno real possível. Estes elementos são básicos para se adquirir uma Rede de Valor 
(Bovet, D & Martha, J – 2.000). 
Neste período a empresa reposicionou-se quanto à produção. As máquinas que 
estavam alinhadas para produzir gramaturas de papel KLB de baixa gramatura, que dão como 
resultados, menor produtividade, foram revisados, dando à fábrica a possibilidade de produzir 
altas gramaturas e melhorar a sua produtividade. Desta forma, uma mudança de perfil nas 
vendas era necessária e ela foi feita. 
Quanto à questão dos clientes na Europa, antes de começar a trabalhar um novo 
formato de entrega, de uma forma geral, a empresa possuia alguns clientes que compravam 
todo ano, mas não de forma mensal e regular. Até final de 1.994 eram poucos que compravam 
mais do que 4 a 5 vezes ao ano. Assim tínhamos vários clientes, e entre eles vários eram 
“spots”, ou seja, por exemplo, compravam uma vez por ano, e nem sempre todos os anos. 
Eventualmente havia acordos com alguns clientes de dar um desconto pela quantidade 
comprada no ano (mas mesmo assim as compras continuavam irregulares). Tentamos por 
diversos anos fidelizar os clientes, mas o espírito e as condições não estavam ainda presentes 
em ambos os lados. 
3.3 Problemas 
Em meados de 1990 não havia clareza dos pontos fortes e fracos de cada área da 
empresa. Foram feitas reuniões com os agentes e internamente para rever e identificar os 
problemas. Neste período realizou-se um trabalho, para um mercado específico e que ajudou a 
esclarecer ainda mais problemas a resolver, como se segue: 
� No começo de 1.996, o nosso contrato com a companhia marítima para o Norte 
da Europa foi rescindido unilateralmente. 
� Havia pouca visibilidade do processo de produção (nem todos conseguiam ver 
o que era produzido e quando), e mudava-se com muita freqüência para 
atender pedidos internos urgentes de última hora; 
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� Não havia uma política de aceitação de pedidos, levando à estoques de 
segurança maiores. 
� Apesar de termos um índice de danificação relativamente baixo, com os navios 
de carga geral tipo “Box Shape-Open-Head”, ainda assim ocorriam mais danos 
do que os concorrentes Escandinavos; 
� Apesar dos fretes serem relativamente competitivos, os valores para a Europa 
podiam ser melhorados. 
� A Empresa tinha um “transtime” de 30 dias em media para o norte da Europa, 
enquanto que os Escandinavos de uma a duas semanas. Para a Itália a empresa 
tinha um “transtime” de 17 dias, bem mais compatíveis com os serviços 
Escandinavos na Itália. 
� Em um processo de produção contínuo, o ideal é ter pedidos iguais e 
constantes e é importante não haver muitas alterações no seu planejamento e 
nem mudanças freqüentes e/ou bruscas, para evitar a perda de produtividade, e 
maximizar à mesma. Apesar de não haver um trabalho de parcerias, alianças 
estratégicas, redes de empresas ou quaisquer outros tipos de cooperação 
empresarial com os clientes na Europa, buscavam-se formas para fidelizar o 
cliente e padronizar os pedidos. 
3.4 Soluções 
Várias soluções foram criadas com o objetivo de procurar encantar os clientes: 
 
� Em um trabalho de reengenharia, discutiu-se internamente todo o processo de 
produção e adotaram-se os procedimentos abaixo: 
o Programar mensalmente em uma determinada data a produção e submeter à 
mesma a todos os envolvidos. Obtendo o aceite de todos, esta era a 
programação a ser seguida em todo mês seguinte; 
o Estipular uma data limite (25 de cada mês) para o recebimento de todos os 
pedidos, dando garantia de que se fossem recebidos dentro das cotas 
previamente acertadas, estes seriam produzidos e entregues/embarcados dentro 
do mês seguinte; 
o Publicar duas vezes ao dia a programação de produção, para que todos os 
envolvidos pudessem acompanhar diariamente a evolução da produção. Se 
alguma modificação fosse feita por motivo de força maior (quebra de máquina, 
etc), imediatamente todos os envolvidos saberiam e tomariam as providências 
necessárias para minimizar o problema; 
� Minimizou-se as mudanças e evitaram-se as alterações bruscas de gramaturas (que 
geravam “Setup” de máquinas mais demorados e, por conseguinte, mais custosos); 
� Vendeu-se a clientes de perfis desejados pela produção, ou seja, clientes que 
comprassem gramaturas mais pesadas (altas) e que dessem mais produtividade; 
� Vendeu-se para clientes que entendessem a parceria e que estivessem dispostos a 
investir nela. Buscou-se assim a freqüência das compras, e em vez de grandes pedidos 
3 a 4 vezes ao ano, passou-se a atender todo mês. O perfil destes clientes eram 
daqueles que não tinham uma fábrica de papel, ou seja, clientes independentes e não 
integrados (Escandinavos); 
� Como explicado, no começo de 1.996 a empresa perdeu o contrato com a companhia 
marítima que levava a produção de papel até os clientes. Em um esforço de resolver o 
problema, uma série de paradigmas foi quebrada: 
o O transporte antes feito por navios de carga geral, passou a ser feito através de 
“containers”; 
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o Em vez ter um navio por mês a empresa passou a ter 4 por mês (um por 
semana), com a possibilidade de eventualmente de conseguir até 6 navios por 
mês; 
o As dimensões das bobinas demandadas pelos clientes nem sempre cabiam 
dentro de “containers” normais (“Dry” e “High Cubic”), mas esta situação foi 
resolvida através do uso de “containers” “Open Top” para os poucos pedidos 
que assim demandassem; 
o O “transtime” passou há ter 15 dias; 
o O frete conseguido momentaneamente era de 46% a 57% mais barato; 
o Com mais embarquescriou-se a opção de entregar volumes menores, (aumenta 
o custo de despacho no destino, mas reduz os estoques). 
4. Conclusão 
Dos trabalhos realizados obtiveram-se os seguintes resultados positivos. 
Quanto à produção, conseguiu-se alcançar dois objetivos com grandes sucessos. O 
primeiro foi que com a política de planejar a produção por mês, dar transparência a 
programação, e de informar todos os interessados dentro do ciclo do pedido, diminuiu-se 
substancialmente as alterações de produção planejadas. Esta conquista, aliada a segunda onde 
o ganho estimado foi a redução de alterações de gramatura em até 40%, trouxe uma melhor 
produtividade para a fábrica. 
A produção não teria obtido tanto êxito se a empresa não tivesse conseguido obter no 
mercado o perfil de cliente / gramatura desejada para maximizar a produção planejada. 
Graças aos trabalhos desenvolvidos pela empresa em TI, conseguiu-se obter os 
resultados de transparência das informações e melhorar o “lead time” do pedido do cliente 
dentro da fábrica/empresa. Passou-se a analisar o “lead time” do pedido, desde antes do 
momento da colocação do pedido, até a entrega do pedido no porto de destino. Outro 
resultado muito positivo – a redução do “transtime” neste percurso. 
A quebra do paradigma de só embarcar para o Norte da Europa em navio carga geral 
tipo “Box Shape-Open-Head”, e a embarcar em container, foi fundamental para a melhora de 
serviço e redução no “transtime” total. Se considerar a fidelização, ou seja, o fato do cliente 
passar a comprar todo mês, ele não mais precisaria de 60 dias de estoque no porto de 
embarque. Sem o prazo de estoque no destino o ganho em tempo foi de 17% a 41%. Com o 
armazenamento no porto de destino, o ganho 45%. Certamente os clientes estavam agora mais 
próximos do ponto de equilíbrio do Custo Total (Custo do Pedido e Custo de Estocagem). 
Além disto, o fato de conseguir mais alternativas de embarque por mês ao cliente, 
mais transparência na produção (o agente era informado da produção de seus pedidos), dava 
ao cliente mais segurança na rapidez do atendimento ao seu pedido. Embarcando em 
“containers” as bobinas de papeis eram menos danificadas. 
Com fretes mais baratos, mesmo que momentaneamente, aumentou-se a 
competitividade e a margem de lucro dando maiores possibilidades de negociação. 
A empresa ainda não podia ser comparada aos Escandinavos em termos de serviços, 
mas havia dado excelentes passos neste sentido. Deu-se mais valor aos clientes, pois eles 
agora compravam de um fornecedor que não reduziria seus volumes em detrimento a uma 
variação da oferta do mercado internacional (como nos anos de 1994 e 1995). Com entregas 
mais rápidas e sabendo que não haveria “manobra” nos volumes de entrega o cliente podia 
reduzir seus estoques de segurança. 
Os ganhos destas mudanças não foram somente para o mercado externo (exportação), 
mas para a empresa como um todo. As fábricas de conversão, a fábrica de KLB e inclusive os 
clientes do mercado interno (no Brasil) saíram ganhando com as mudanças obtidas. 
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.A mentalidade era de “Ganha X Ganha” e a empresa chegou a mostrar que estava 
pronta para dar “respostas rápidas” as necessidades dos clientes. 
 
5. Referências Bibliográficas 
 
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