Uso das Ferramentas de Gestão Pelas Organizações de Aviação(1)

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA 
EGÍDIO MIGUEL ELY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
USO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES DE AVIAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palhoça 
2017 
 
 
EGÍDIO MIGUEL ELY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
USO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES DE AVIAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao curso de Pós-
graduação Lato Sensu em Gestão e Direito 
Aeronáutico da Universidade Sul de Santa 
Catarina como requisito para obtenção do títu-
lo de Especialista em Gestão e Direito Aero-
náutico. 
 
 
 
 
 
Orientação: Professor(a) Álvaro José de Souto, Msc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palhoça 
 2017 
 
 
 
EGÍDIO MIGUEL ELY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
USO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES DA AVIAÇÃO 
 
 
 
Esta Monografia foi julgada adequada à 
obtenção do título de Especialista em Gestão e 
Direito Aeronáutico e aprovado em sua forma 
final pelo Curso de Pós-Graduação Lato Sensu 
em Gestão e Direito Aeronáutico, da 
Universidade do Sul de Santa Catarina. 
 
 
Palhoça, 14 de Agosto de 2017. 
 
 
_____________________________________________________ 
Professor orientador: Álvaro José de Souto MSc. 
Universidade do Sul de Santa Catarina 
 
_____________________________________________________ 
Prof. Aloisio josé Rodrigues, MSc. 
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço aos meus pais que foram a base de toda educação, aos professores que 
cumpriram seu papel durante toda minha jornada acadêmica desde a pré-escola até o ensino 
superior, a minha esposa pelo apoio contínuo recebido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
As organizações de aviação cumprem um papel fundamental na evolução tecnológica, 
reduzindo as distâncias entre os continentes a poucas horas. Entender um pouco como utili-
zam as ferramentas de gestão para resolver seus desafios cotidianos é o objetivo principal do 
trabalho. 
A maior parte das organizações de aviação são de pequeno porte, cada uma contribu-
indo de forma singela no universo da aviação, apesar das regras regulatórias bem definidas 
cada uma delas resolve os problemas que encontram de forma única e própria 
A pesquisa sobre como as organizações de aviação utilizam as ferramentas de gestão 
mostrou que grande parte das organizações utiliza pelo menos um tipo de ferramenta da área 
de gestão, levando em conta que a administração por ser uma ciência social não apresenta um 
padrão único de trabalho, mas é resultado das experiências de todos os envolvidos. 
A obtenção dos dados da pesquisa foi em forma de questionário estruturado, que 
mostrou claramente que as ferramentas planejamento estratégico e plano de ação são as duas 
ferramentas com maior índice de utilização entre as organizações de aviação. 
As demais ferramentas que também constavam no questionário, QDT (Quadro de 
distribuição de trabalho), análise SWOT, ciclo PDCA e o BSC (Balanced Socre Card) são 
utilizados por algumas organizações, porém em menor número que as duas primeiras ferra-
mentas mencionadas. 
Nas respostas individuais das organizações que responderam o questionário, foi pos-
sível observar que cada organização faz uso de pelo menos uma das ferramentas de gestão que 
estavam no questionário. 
A última pergunta que foi uma pergunta aberta revelou que algumas das organizações 
que responderam o questionário tem interesse ou já estão em fase de implantação de um sis-
tema de gestão com apoio de entidades que prestam consultoria de gestão. 
Para cada ferramenta do questionário houve uma pergunta direcionada para buscar 
entender a efetividade e alguns hábitos de utilização das ferramentas de gestão, mostrando 
quais ferramentas as organizações de aviação do Brasil mais utilizam na busca de soluções, 
indicando os responsáveis pela utilização das mesmas e a opinião a respeito da efetividade na 
utilização de ferramentas de gestão. 
O envio do questionário de pesquisa foi realizado por meio de e-mail e pela rede so-
cial Facebook, sendo que a maior parte das solicitações teve retorno. 
A pesquisa foi direcionada para os responsáveis pela gestão das organizações de avi-
ação consultadas, que responderam um questionário com questões de múltipla escolha, além 
 
 
de uma pergunta aberta, sendo que não foi possível mapear o nível de cargo dos respondentes 
da pesquisa. 
 
 
Palavras-chave: Ferramentas. Gestão. Aviação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 6 
2 ESTUDO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO ................................................................ 8 
2.1 HISTÓRICO ......................................................................................................................... 8 
2.2 ANÁLISE DE AMBIENTE.................................................................................................. 9 
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................. 11 
2.4 CICLO PDCA .................................................................................................................... 11 
2.5 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................................ 12 
2.6 DIGRAMA DE ISHIKAWA .............................................................................................. 13 
2.7 BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 13 
2.8 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO .......................................................... 14 
2.9 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO ................................................. 14 
3- APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................. 17 
4-CONCLUSÕES ................................................................................................................... 25 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 27 
 
6 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 Entender como as organizações da aviação utilizam as ferramentas de gestão é 
um primeiro passo para aplicar melhorias em seus processos, a pesquisa teve como foco en-
tender quais as ferramentas de gestão do planejamento as organizações da aviação utilizam e 
aplicam na busca de soluções cotidianas. 
Pelo fato de atuarem com uma atividade que exige elevado nível de segurança, as 
organizações de aviação foram objeto de estudo buscando entender como as ferramentas de 
gestão são utilizadas para o planejamento de suas atividades de forma abrangente. 
A pesquisa foi direcionada para organizações como aeroclubes, escolas de aviação 
civil, taxis aéreos, companhias de aviação, oficinas e serviços especializados da aviação. 
O objetivo do estudo foi entender como as organizações citadas utilizam as ferra-
mentas de gestão para manter suas atividades seguras e rentáveis, buscando especificamente 
identificar quais ferramentas de planejamento utilizam e entender como essas ferramentas são 
utilizadas na prática. 
A utilização de ferramentas de gestão é uma prática difundida em todo o tipo de 
organização principalmente aquelas que buscam a melhoria contínua emseus processos, essas 
ferramentas permitem mapear os processos, identificando gargalos de eficiência. 
Organizações ligadas a aviação, como escolas de aviação, aeroclubes, companhias 
aéreas, oficinas, taxi aéreo tem um cuidado especial com a segurança, já que em geral uma 
falha no processo leva facilmente a fatalidades, por isso essas organizações precisam ser ainda 
mais exigentes em seus processos. 
Na busca por respostas sobre os hábitos de utilização das ferramentas de gestão 
das organizações de aviação foi elaborado um questionário com 10 perguntas fechadas sobre 
as principais ferramentas utilizadas e uma pergunta aberta sobre outras ferramentas que a or-
ganização utilizasse. 
Entre as ferramentas estavam o planejamento estratégico, plano de ação, QDT 
(quadro de distribuição de trabalhos), análise SWOT, ciclo PDCA, BSC (balanced score card). 
As perguntas do questionário foram organizadas com a ferramenta Google Forms, esse ques-
tionário foi enviado por e-mail e por outros canais de comunicação das organizações consul-
tadas. 
O foco das questões foram os profissionais responsáveis pela gestão das organiza-
ções. As respostas obtidas foram automaticamente organizadas pela ferramenta Google forms 
e transcritas para posterior análise. 
A análise dos dados foi realizada de forma absoluta e relativa, no total, 15 organi-
zações responderam o questionário, o objetivo mínimo era 10. A questão aberta teve respostas 
7 
 
variadas em geral responderam mencionando o nome de um sistema interno que utilizam ou 
deixaram sem resposta. 
A análise de dados indica a incidência de cada uma das respostas obtidas mostra-
das de forma gráfica e calculada sua representação relativa em relação ao total, além de uma 
breve análise dos resultados de cada pergunta do questionário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
2 ESTUDO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO 
2.1 Histórico 
Toda organização existe para um determinado fim, em geral o objetivo é geração 
de alguma vantagem para os donos dessa organização. No caminho até a conquista desse ob-
jetivo ela faz uso da administração que é responsável por organizar as diversas áreas da em-
presa de modo mais conveniente para o alcance dos objetivos. 
Ferramentas como o planejamento estratégico são utilizadas para orientar o traba-
lho dos responsáveis pela gestão organizacional, além dessa ferramenta existem diversas ou-
tras que se destinam a fins específicos de acordo com a situação. 
O uso de ferramentas de gestão nem sempre foi difundido como é atualmente, o 
capitalismo contribuiu em grande parte com a difusão dessas ferramentas, a escola de admi-
nistração científica por meio de Frederick Winslow Taylor implantou o estudo dos tempos e 
movimentos, conforme cita Faria (2013, p.1): 
Taylor propõem a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e mo-
vimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e 
deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operários com a pa-
dronização do método e das ferramentas. 
 
A administração científica na época em que foi criada buscava estudar a fundo o 
que acontecia na linha de produção para conseguir resultados máximos com recursos reduzi-
dos, em tese é o que ainda se faz hoje, no entanto a quantidade de ferramentas de gestão am-
pliou significativamente, sem contar que o uso da tecnologia facilitou o trabalho. 
A tecnologia da informação basicamente trouxe uma grande quantidade de recur-
sos para utilização das ferramentas de gestão, como declara Beraldi e Escrivão Filho (2000, 
p.47): 
Uma empresa com um sistema informatizado, funcionando eficientemente e eficaz-
mente, proporcionará grandes vantagens, seja em relação ao tempo otimizado, a or-
ganização, a facilidade de obtenção de informações, a previsão e muitos outros as-
pectos que contribuirão para o sucesso da pequena empresa. 
 
A utilização das tecnologias da informação basicamente integrou diversas ferra-
mentas de gestão em um único sistema, facilitando o trabalho de melhoria de processos, isso 
mostra a importância da tecnologia na vida das organizações. 
O uso de tecnologias informacionais é uma premissa básica para qualquer organi-
zação se manter competitiva no mercado uma vez que o fluxo de informações é constante e 
elevado. O grande valor para uma organização está em como ela utiliza as informações que 
recebe. 
9 
 
Com as informações recebidas é que são criadas estratégias, conforme Tavares 
(2010, p.257): 
A formulação de estratégia bem sucedida requer uma avaliação compreensiva e pre-
ditiva do ambiente externo. Requer igualmente uma rigorosa avaliação do ambiente 
interno da organização. Deve resultar a partir do estabelecimento do escopo compe-
titivo, das perspectivas apresentadas pelos cenários macroambientais, análises dos 
relacionamentos e do ambiente competitivo. A sua elaboração, a nível externo, deve 
buscar explorar as oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaças presentes e 
futuras para a atuação da organização e identificar e estabelecer meios para a materi-
alização dos relacionamentos desejados. 
 
Como a quantidade de informações disponíveis a formulação de uma estratégia 
depende da avaliação de todos os aspectos envolvidos, como defende Tavares, e essa formula-
ção deve buscar explorar as oportunidades. 
Levando em conta a colocação do autor a tomada de decisão precisa ser pautada 
em uma avaliação completa a partir de todas as informações disponíveis. 
Muitos são os casos que o gestor organizacional não tem essas informações pelo 
fato de não utilizar as ferramentas de gestão. 
Para Tavares (2010, p.267): 
O papel da administração é transformar o conhecimento sobre sua indústria, sobre o 
ambiente competitivo, relacionamentos e sobre os próprios recursos em vantagens 
competitivas sustentáveis. A habilidade para se beneficiar de particular configuração 
vai, em grande parte, depender desse grau de conhecimento que uma organização 
tem de seu escopo competitivo e da maneira como coordena suas atividades em tor-
no dele. 
 
O conhecimento sobre seu negócio é um fator preponderante para o sucesso de 
uma organização e as ferramentas de gestão auxiliam no processo de disponibilização das 
informações necessárias. 
2.2 Análise de Ambiente 
A análise de um ambiente influência de forma direta o planejamento de determi-
nada organização, nesse trabalho a análise SWOT é uma ferramenta fundamental, Scatena 
(2011, p.144) defende que: 
 A análise SWOT ou Fofa, tem de ser elaborada criteriosamente com calma, 
levando em consideração a opinião de várias pessoas envolvidas com a or-
ganização, pois servirá de base para a elaboração da missão e da visão da 
empresa. 
 
Segundo a definição é de fundamental importância a participação dos colaborado-
res envolvidos e que futuramente utilizarão os resultados da análise para desenvolverem suas 
atividades dentro da organização. 
Em casos que pessoas alheias à realidade formulam a análise, os resultados obti-
dos podem ser totalmente diferentes dos que eram esperados, pelo fato de não concordarem 
com a análise ou até mesmo não entender o que foi analisado. 
10 
 
Muitas vezes parece um aspecto simples, mas que é ignorado pelos gestores que 
depois se questionam porque determinada ferramenta não funcionou ou não apresentou os 
resultados que eram esperados. 
Na colocação de Andrade (2012, p.37): 
Antes que a organização possa levar a cabo as ações necessárias para lograr 
seus objetivos, ela necessita verificar se dispõe das condições necessárias pa-
ra este fim. Qualquer empresa deve somente formulare, principalmente im-
plementar estratégias que seja capaz de sustentar. 
 
O posicionamento defendido pelo autor, onde a organização deve analisar com 
cuidado as suas possibilidades que tem evita que abrace uma causa que não tenha condições 
de sustentar. 
Isso engloba capacidade financeira, produtiva, intelectual e até mesmo tecnológica 
para atender determinado mercado ou demandas especificas de um mercado. 
Para o site Endeavor (2017) com a análise SWOT “é possível aprofundar o conhe-
cimento a respeito da sua organização e ter uma análise do contexto que seu negócio está in-
serido”. A colocação do site corrobora com a definição de Scatena sobre a importância de 
diversas pessoas participarem do processo de análise. 
A análise do ambiente pode ser feita por meio de ferramentas diversas, mas é fun-
damental para a organização se posicionar, Certo (2005, p.24) defende “A análise do ambiente, 
se usada adequadamente, pode ajudar a garantir o sucesso organizacional”. 
A colocação do autor mostra a importância da análise ambiental para a organiza-
ção se posicionar de forma competitiva no mercado. 
A análise de ambiente permite que todos da organização tenham um posiciona-
mento uniforme a respeito das potencialidades e vulnerabilidades da organização, ter consci-
ência dessas características permite evitar desgastes desnecessários. 
O fracasso de certos projetos organizacionais vem em função da falta de autoco-
nhecimento, e a análise de ambiente vem preencher essa lacuna. 
Com tantas alternativas disponíveis o que realmente vai fazer a diferença é a pre-
paração do capital humano no uso das ferramentas de gestão. 
A maior parte das organizações utilizam algum tipo de ferramenta de gestão, prin-
cipalmente na área de planejamento, começando com o planejamento estratégico que é uma 
das principais e mais difundidas ferramentas de planejamento utilizada. 
A atividade aérea em função de sua complexidade necessita de planejamento am-
plo para que a segurança seja garantida em todas as fases de operação da atividade aérea. Para 
que possamos entender como essas ferramentas são utilizadas no cotidiano organizacional o 
primeiro passo é conhecê-las e explorar as suas aplicações práticas. 
 
11 
 
2.3 Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico normalmente é desdobrado em tático e operacional, 
para Andrade (2012, p. 14) em relação ao planejamento estratégico “O planejamento é dirigi-
do para o longo prazo, procura estabelecer um senso de direção para os caminhos alternativos 
futuros que a organização poderá seguir e exige a elaboração de planos mais detalhados”. 
Oliveira (2009, p.73) com uma visão mais prática do planejamento estratégico, 
define: 
Planejamento estratégico é uma metodologia administrativa que permite es-
tabelecer a direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de 
interação com o ambiente, no qual estão os fatores externos ou não controlá-
veis pela empresa. 
 
Como ferramenta gerencial o planejamento estratégico não tem uma aplicação 
prática imediata, sendo uma ferramenta que serve de orientação para todos os setores organi-
zacionais. 
A definição de valores mostra a todos no que a organização acredita e defende, 
servindo de guia até mesmo para clientes e fornecedores conhecerem ainda mais a organiza-
ção. 
A visão cria a possibilidade de a organização sonhar, definindo algo que está dis-
tante, mas que vai manter a organização em movimento, mesmo quando tiver alcançado os 
principais objetivos. 
A missão é uma definição clara da razão de uma organização existir, sem a missão 
a existência não teria motivo. 
2.4 Ciclo PDCA 
Como todos esses aspectos do planejamento estratégico definido a utilização das 
demais ferramentas de gestão se torna simples e lógica, a exemplo do ciclo PDCA. 
Uma ferramenta que tem ampla aplicação nas organizações é o ciclo PDCA, que 
de acordo com Scatena (2011, p.131) “é uma ferramenta de controle de processo que pode ser 
utilizada para qualquer situação em que este exista, não somente no chão de fábrica”. O ciclo 
PDCA auxilia no monitoramento de determinado processo previamente planejado. 
Conforme o site Venki (2017) o ciclo PDCA tem esse nome com origem no Inglês 
e cada letra tem um significado e representa uma etapa do ciclo, P=Plan (planejar), D=Do 
(fazer), C=Check (conferir) e A=Act (Agir), com esses quatro passos é possível implantar a 
melhoria contínua em qualquer processo ou organização. 
12 
 
Ainda de acordo com o site Venki (2017) o ciclo PDCA é a representação de como 
conseguir a melhoria constante, por meio de uma repetição automática do ciclo é possível 
colher experiências, aprender com os resultados e evoluir em direção aos objetivos. 
Seguindo as quatro etapas de acordo com Venki (2017) a primeira é planejar, defi-
nindo claramente o objetivo e a forma como alcança-lo, isso pode ser feito com o auxílio de 
outra ferramenta o Plano de ação. 
Com o planejamento em mãos é o momento de colocar em pratica tudo o que foi 
planejado, que corresponde a etapa do fazer, que consiste em aplicar o plano de forma literal. 
A checagem ou conferência é a 3ª etapa do ciclo e consiste em verificar se o que 
foi planejado realmente aconteceu da forma esperada, em geral sempre existe algum aspecto 
que não ficou de acordo com o planejado, esse é o momento de registrar o que ainda falta ser 
melhorado. 
A etapa da ação que é a 4ª e última representa a ação para resolver os problemas 
pendentes e adequar o processo de acordo com o necessário para atender aos objetivos inici-
almente definidos. 
Para conquistar a evolução contínua é preciso rodar o ciclo constantemente, ou se-
ja, definir um período de tempo no qual o processo precisaria ser repetido e com isso evoluir 
constantemente. 
2.5 Plano de Ação 
Complementarmente o 5W2H ou plano de ação é utilizado para apontar soluções 
para determinado problema, Scatena (2011, p. 132) esclarece “A técnica do plano de ação é 
chamada de 5W2H, que representa, em inglês, cinco perguntas que se iniciam com a letra W e 
duas com a letra H, as quais devemos detalhar para responder o plano de ação”. 
O plano de ação é uma excelente ferramenta para encontrar a solução de determi-
nado problema, podendo ser utilizado individualmente ou na etapa de planejamento do ciclo 
PDCA. 
Respondendo as perguntas o que fazer, quando fazer, quem é o responsável, quan-
to vai custar, porque fazer, onde fazer e como fazer, o plano de ação estará pronto. 
O ideal é organizar as perguntas em uma tabela, no topo é definido o objetivo e 
registrada a data, na tabela para cada o que? É preciso responder uma vez as demais perguntas, 
ao final teremos várias ações que contribuem para alcançar o objetivo. Pode-se realizar uma 
seleção e manter apenas as mais efetivas. 
13 
 
2.6 Digrama de Ishikawa 
O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe auxilia o gestor na representação do 
processo e subprocessos, Scatena (2011, p.129) define “É um diagrama que representa o pro-
cesso de produção com seus diversos subprocessos. Formado por um conjunto de fatores 
chamados de causa que tem como objetivo “causar um efeito”, denominado de produto”. 
A espinha de peixe é uma excelente ferramenta para identificar onde o problema 
está acontecendo, sendo que para isso é preciso mapear o processo em forma de espinha de 
peixe, em cada uma das espinhas coloca-se um fator de produção como matéria-prima, recur-
sos humanos, materiais, máquinas e etc. 
Com os fatores de produção definidos é preciso elencar quais deles são mais fun-
damentais para a ocorrência de um problema e a partir disso pesquisar mais a fundo o fator ou 
fatores que revelaram maior importância no problema.A espinha de peixe pode ser aplicada no local onde o processo acontece e de pre-
ferência com a participação de quem executa as etapas do mesmo. 
2.7 Balanced Scorecard 
A ferramenta BSC (Balanced Scorecard) é uma ferramenta utilizada para o acom-
panhamento de resultados financeiros e não financeiros em relação ao planejado, baseado em 
Scatena (2011, p. 146). 
O Balanced Scorecard é basicamente uma ferramenta que analisa indicadores or-
ganizacionais, tanto os financeiros como não financeiros, desde que possam ser expressos de 
forma numérica. 
A representação do BSC demonstra num plano primário os objetivos representa-
dos de forma numérica, para perspectivas de lucro, participação de mercado, unidades vendi-
das, margens de ganho, volume de despesas e entre outros indicadores. 
Os objetivos são definidos no início do período, bem como a forma de alcançar, 
utilizando ferramentas como o plano de ação, planejamento estratégico e ou ciclo PDCA. 
Finalizando o período que pode ser um mês, trimestre, semestre ou ano, são levan-
tados os resultados obtidos, esses resultados são sobrepostos ao que foi planejado e com isso é 
possível verificar o quanto o realizado se afastou do planejado tanto para mais como para me-
nos. 
Como podemos perceber as ferramentas de gestão tem uma característica de com-
plementaridade, sendo que cada uma delas cumpre um papel específico e se complementam 
para alcançar os objetivos. Enquanto algumas servem para organizar as soluções outras permi-
tem medir quanto já foi alcançado. 
14 
 
2.8 Quadro de Distribuição de Trabalho 
A distribuição de tarefas dentro da organização segue critérios que levam em con-
ta a capacitação profissional, experiência e outros aspectos. O uso do Quadro Distributivo de 
Trabalho (QDT) auxília na distribuição das diferentes tarefas que necessitam ser desempe-
nhadas na organização. 
Para Ballestero-Alvarez (2015, p.136) o QDT “É o instrumento que descreve as 
tarefas desenvolvidas dentro de uma área, especificando o tempo gasto entre os participantes 
em tal atividade”. 
A definição de Cury (2017, p.383) complementa a definição anterior: 
A análise da distribuição de trabalho é uma técnica especializada de O&M, 
tendo como finalidade avaliar a distribuição das atividades entre os diversos 
órgãos e, dentro destes quais as tarefas individuais de cada empregado. 
 
Para que o QDT seja efetivo em seus objetivos é necessário realizar a análise das 
informações contidas no Quadro, onde Ballestero-Alvarez (2015, p.136) declara: 
O trabalho de análise que pode ser feito com as informações constantes nes-
se tipo de ferramenta é o mais variado possível, pois o instrumento oferece 
uma gama tão diversificada de fatores que efetivamente é um grande auxiliar 
na análise do trabalho desenvolvido por uma área. 
 
Nesse mesmo sentido Cury (2017, p.383) defende: 
A análise da distribuição do trabalho deve ser desenvolvida no sentido de i-
dentificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organização, vi-
sando aferir a nacionalidade de sua distribuição, não devendo, assim, enfocar 
o exame do processamento do trabalho nem a análise das operações e postos 
de trabalho. 
 
 
O quadro de distribuição de trabalho é mais uma ferramenta que visa atingir os 
objetivos de forma eficiente. Na prática funcionam como um orientador para os profissionais 
terem conhecimento de onde devem estar. 
O preenchimento desse quadro leva em conta as capacidades técnicas do profis-
sional e as demanda que determinada área necessita, permitindo dessa forma que o profissio-
nal mais indicado esteja no local onde consiga trazer os melhores resultados. 
2.9 A Integração das Ferramentas de Gestão 
Com o conjunto de ferramentas apresentadas as organizações da aviação tem a 
possibilidade de planejar suas atividades de forma estruturada e organizada, permitindo dessa 
forma que conquistem os objetivos propostos de forma segura. 
15 
 
O grande benefício da utilização de ferramentas de gestão é que elas permitem a 
geração de um sistema, onde cada uma dessas ferramentas funciona como componente que faz 
parte do todo e cumpre com sua função individual, colaborando para o resultado final total. 
Para esclarecer melhor o entendimento de sistema trazemos a definição de Olivei-
ra (2002, p35) “Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjun-
tamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”. 
Essa definição corrobora com a ideia de que a utilização das ferramentas de forma 
integrada e combinada, as organizações de aviação conseguem resultados ainda melhores do 
que se utilizarem as ferramentas de gestão de modo independente e não integrado. 
Para elucidar melhor essa ideia de sistema vamos tomar como exemplo as aerona-
ves que necessitam de manutenção periódica programada, para troca de óleo, revisão do motor 
fuselagem e outros itens fundamentais para a segurança. 
 Para que essas manutenções ofereçam segurança nas operações precisam ser rea-
lizadas de acordo com a recomendação do fabricante da peça ou aeronave, nesse caso todos os 
setores interessados precisam tomar conhecimento dos prazos e datas das respectivas manu-
tenções, nesse caso nada melhor que um sistema para organizar essas informações. 
A oficina terá que ter horário disponível no momento adequado da manutenção, 
antes disso ela já terá que solicitar peças que sabidamente serão substituídas, o operador terá 
que providenciar outra aeronave para suprir a demanda no período em que se faz a manuten-
ção ou mesmo indisponibilizar para voos. 
Como podemos perceber a simples manutenção de uma aeronave depende de di-
versos setores que precisam informações precisas para se organizar, evitando com isso atrasos 
e imprevistos. 
Os sistemas cumprem esse papel por meio das ferramentas de gestão utilizadas 
pelas organizações de aviação. 
Um aspecto importante a se destacar é que cada organização pode utilizar as fer-
ramentas de gestão da forma que achar mais adequada, na verdade não existe uma regra fixa 
de como devem ser utilizadas. 
Isso permite ao gestor ou usuário das ferramentas, gerar variações na utilização 
das ferramentas de gestão. Essa característica é enriquecedora, pois, permite a criatividade e 
liberdade para propor soluções que ainda não haviam sido experimentadas. 
Essa característica deve ser explorada ao máximo pelo gestor para que conquiste a 
excelência e possa garantir cada vez mais a segurança nas atividades e operações aéreas. 
A atividade aérea possui diversos padrões que devem ser seguidos para garantir a 
segurança das operações aéreas, a utilização de ferramentas de gestão pelas organizações de 
aviação não é uma delas. 
16 
 
Feita a apresentação das ferramentas será possível investigar como as organiza-
ções de aviação fazem uso dessas ferramentas nas atividades de planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
 
3- APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
A seguir estão apresentados os dados coletados de acordo com o cronograma a-
presentado no projeto de pesquisa, no total 15 organizações responderam o questionário. A 
solicitação foi enviada por e-mail e por mensagem pela rede social Facebook. 
Como o questionário só podia ser completado se todas as perguntas fossem res-
pondidas, o número de respostas é sempre igual com exceção da pergunta 4 em que mais de 
uma resposta podia ser escolhida. 
O questionário foi enviado para organizações de aviação de todo o Brasil, princi-
palmente para aeroclubes, escolas de aviação civil,táxi aéreo, companhias de aviação, empre-
sa de pulverização agrícola e oficinas especializadas em aeronaves. 
Foram enviadas mais de 200 solicitações, até o final do período obtive 15 respos-
tas que são os resultados apresentados a seguir de forma gráfica e as respostas analisadas de 
forma absoluta e relativa em relação ao total de respostas. 
Juntamente com cada pergunta do questionário, havia uma breve definição da fer-
ramenta que estava sendo questionada, permitindo que os respondentes tivessem conhecimen-
to da ferramenta objeto da questão, uma vez que a mesma ferramenta pode ter nomes diferen-
tes. 
Gráfico 1 – Utilização do Planejamento Estratégico 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
A primeira pergunta buscava saber se as organizações faziam uso do planejamento 
estratégico, sendo que 13 responderam sim o que representa um total de 86,6% e 2 responde-
ram não representando 13,33%, as respostas não conheço e não sei tiveram 0 respostas. 
13 
2 
0 0 
sim Não Não conheço Não sei 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
12 
14 
1- Sua empresa utiliza Planejamento 
Estratégico? 
18 
 
As respostas obtidas mostram uma elevada adesão ao uso do planejamento estra-
tégico, sendo que a ferramenta é conhecida de todos os entrevistados uma vez que ninguém 
respondeu não conheço ou não sei. 
 
Gráfico 2 – Divulgação do Planejamento Estratégico 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
O uso do planejamento estratégico mostrou que em 60% das organizações todos 
tem conhecimento do planejamento estratégico, em 26,66% das organizações entrevistadas 
apenas a diretoria tem acesso ou conhecimento do planejamento estratégico e correspondendo 
com a pergunta anterior 13,33% não utiliza o planejamento estratégico. 
Os números mostram uma elevada difusão do planejamento estratégico, mas ainda 
existe espaço para aumentar essa difusão, uma vez que todos possam saber o que a organiza-
ção busca a longo prazo. 
 
Gráfico 3 – Uso do Plano de ação 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
9 
4 
2 
0 
Todos conhecem o 
PE 
Apenas a diretoria 
tem acesso 
Não utiliza Existe, mas não usa 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
2- O planejamento Estratégico é 
amplamente divulgado/utilizado? 
2 
8 
5 
Não As vezes Sim 
0 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
3- A empresa faz uso do Plano de 
ação? 
19 
 
 
O plano de ação é utilizado as vezes por 8 organizações, representando 53,33%, 5 
organizações responderam que fazem uso do plano de ação em suas atividades representando 
33,33% e 2 responderam que não utilizam o plano de ação o que representa 13,33% das orga-
nizações questionadas. 
 
Gráfico 4 – utilização do Plano de Ação 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
Em relação a utilização do plano de ação foi identificado que mais de um nível da 
organização utiliza a ferramenta, em 14 delas o que representa 93,33% o plano de ação é utili-
zado pelo nível estratégico, 5 reponderam que também é utilizado no nível tático representan-
do 33,33% e o mesmo valor foi encontrado para o nível operacional. 
Pelos resultados percebemos que o plano de ação é uma ferramenta muito difun-
dida e utilizada nos diversos níveis organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
5 5 
Estratégico Tático Operacional 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
12 
14 
16 
4- Quais os níveis que utilizam o 
Plano de Ação? 
20 
 
 
Gráfico 5 – utilização da análise SWOT 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
Quanto ao uso da análise SWOT, 9 organizações responderam que não utilizam o 
que representa 60% das organizações, 4 responderam que sim representando 26,66% das orga-
nizações e 2 responderam que não conhecem a ferramenta representando 13,33% das organi-
zações entrevistadas. 
Apesar de conhecerem a ferramenta poucas fazem uso da mesma, tendo em vista 
que apenas 26,66% utilizam efetivamente a mesma. 
 
Gráfico 6 – Utilização do QDT 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
O quadro de distribuição de trabalhos não é utilizado por 9 organizações 60% do 
total e 6 responderam que utilizam o que representa 40% do total, nenhuma delas respondeu 
que não conhece a ferramenta. 
2 
9 
4 
0 
Não conheço Não Sim Utiliza outra 
ferramenta. Qual? 
0 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
10 
5- A empresa utiliza a análise SWOT? 
6 
9 
0 
Sim Não Não conheço 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
6-A empresa utiliza o quadro de 
Distribuição de Trabalhos (QDT)? 
21 
 
Apesar de conhecerem a ferramenta poucas organizações a utilizam em suas ativi-
dades. 
Gráfico 7 – Resultados do QDT 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
Em relação a obtenção de resultados práticos com a utilização do QDT 10 organi-
zações responderam que não utilizam 66,66% do total e 5 responderam que sim representando 
33,33%. 
Interessante notar que na pergunta anterior 9 organizações responderam que não 
utilizam o QDT enquanto que nesta pergunta 10 responderam que não utilizam a ferramenta, o 
que mostra a falta de atenção do questionado na hora de responder. 
 
Gráfico 8 – Uso do ciclo PDCA 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
Quanto ao uso do ciclo PDCA 10 organizações responderam que não utiliza repre-
sentando 66,66% das organizações questionadas, 4 utilizam formalmente de forma escrita 
10 
5 
0 
Não utiliza Sim Não 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
12 
7-O quadro de distribuição de 
trabalho trás resultados práticos? 
10 
4 
1 
Não utiliza Utiliza formalmente 
(escrita) 
Utiliza informalmente 
(não escrita) 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
12 
8- A empresa utiliza o ciclo PDCA? 
22 
 
representando 26,66% e 1 utiliza de forma informal representando 6,66% das organizações 
questionadas. 
Os resultados mostram a baixa adesão no uso do ciclo PDCA, sendo que mais da metade não 
utiliza. 
Gráfico 9 – Responsável pelo ciclo PDCA 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
Quanto a responsabilidade pela implantação/uso do ciclo PDCA 8 responderam 
que não utilizam representando 53,33%, 6 responderam ser responsabilidade do nível estraté-
gico representando 40,00% e uma respondeu como sendo responsabilidade do nível tático 
representa 6,66%. 
É possível notar que na questão anterior 10 responderam que não utilizam o ciclo 
PDCA, enquanto que nessa questão 2 mudaram a resposta, pois, apenas 8 delas responderam 
não utilizar o ciclo PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
1 
0 
8 
Nivel estratégico Nivel tático Nível Operacional Não utiliza 
0 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
9- Quem é responsável pela 
implantação/uso do ciclo PDCA? 
23 
 
Gráfico 10 – Uso do BSC 
 
Fonte: Elaboração do autor, 2017. 
 
Quanto a utilização do BSC 7 responderam que não utilizam representando 46,66% 
das empresas, 5 responderam que sim representando 33,33% das entrevistadas e 3 
responderam não conhecer a ferramenta 20,00% das organizações. 
O BSC é utilizado por apenas um terço das organizações, o que nos mostra que 
existe a possibilidade de aumentar a sua utilização pelas organizações. 
Foram feitas 10 perguntas fechadas e 1 aberta discursiva, onde foi questionado 
sobre a utilização de outras ferramentas, 5 organizações se abstiveram ou responderam que 
não se aplica, representando 33,33% das organizações. 
A utilização de sistema interno ou planilhas de controle foi a resposta de 9 
organizações o que representa 60%, essas organizações utilizam sistemas próprios de controle 
e planejamento. 
Além dessas respostas1 das organizações respondeu que está trabalhando com 
consultoria do SEBRAE para implantação de gestão profissional para uso das ferramentas de 
planejamento. 
Cada uma dessas ferramentas tem uma finalidade específica no planejamento 
gerencial das organizações, a primeira ferramenta o planejamento estratégico foi uma das que 
mais teve respostas positivas quanto a sua utilização; mostrando sua importância no meio 
gerencial das organizações. 
O planejamento estratégico como ferramenta da gestão, tem uma função bem 
definida, que é servir de guia para a organização em suas atividades, por isso mesmo de certa 
forma ele é a base das demais ferramentas. 
Com o planejamento estratégico bem definido a organização tem a possibilidade 
de utilizar todas as demais ferramentas baseadas no PE, desdobrando a missão em objetivos 
menores de curto e médio prazo por meio do plano de ação, aplicando o quadro de 
5 
7 
3 
Sim Não Não conheço 
0 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
10- A sua empresa utiliza o BSC 
(Balanced Scorecard)? 
24 
 
distribuição de trabalho, a análise SWOT e até mesmo a o BSC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
4-CONCLUSÕES 
 
As ferramentas de gestão cumprem um papel orientador na busca de soluções 
cotidianas dos problemas encontrados nas organizações, com isso o uso dessas ferramentas 
pelas organizações de aviação, facilita a conquista de uma atividade segura e ao mesmo tempo 
rentável. 
Os resultados da pesquisa nos levaram as respostas para o problema inicial que 
era entender como as organizações de aviação brasileiras utilizam as ferramentas de gestão 
para manter a segurança e a rentabilidade das operações. 
A primeira vista os resultados obtidos mostram que a utilização das ferramentas 
de gestão pelas organizações da aviação brasileiras é ampla, sendo que a maioria delas utiliza 
o planejamento estratégico e o plano de ação, duas das ferramentas mais importantes para 
orientar uma organização no alcance de seus objetivos. 
As ferramentas como a análise SWOT, ciclo PDCA, QDT (quadro de distribuição 
de trabalhos), BSC (balanced socre card) são ferramentas que tem adesão de algumas 
organizações, apesar de menos da metade ter indicado positivamente a utilização das mesmas. 
O que podemos entender com os resultados apurados com a pesquisa é que as 
ferramentas mais básicas são amplamente utilizadas pelas organizações de aviação, já aquelas 
um pouco mais elaboradas, possuem um nível de utilização menor, mas de qualquer forma se 
fazem presentes no cotidiano organizacional. 
Em relação a utilização dessas ferramentas as mesmas são utilizada mais pelo 
nível estratégico, uma vez que são ferramentas essencialmente gerenciais. Mas é interessante 
notar que as ferramentas que possuem aplicação prática também são utilizadas no nível tático 
e operacional. 
O planejamento estratégico e o plano de ação são conhecidos e utilizados por 
ambos os níveis organizacionais em mais da metade das organizações, o que podemos 
entender é que essas ferramentas por serem mais utilizadas também são as mais difundidas 
dentro das organizações. 
A conclusão prática disso é que as ferramentas de gestão menos utilizadas podem 
ter sua utilização ampliada pelas organizações da aviação, claro que respeitando as demandas 
em particular, uma vez que cada ferramenta possui uma finalidade em particular o simples 
fato de utiliza-la não significa que seja contributiva para os resultados. 
Quanto ao problema inicial de pesquisa que era descobrir quais ferramentas de 
gestão as organizações de aviação mais utilizavam e de que forma, podemos dizer que as duas 
ferramentas principais são o planejamento estratégico e o plano de ação. 
Quanto a forma de utilização dessas duas ferramentas principais foi possível ver o 
planejamento estratégico é responsabilidade da alta administração sendo publicado e 
26 
 
difundido para o demais níveis em apenas algumas das organizações, já o plano de ação é uma 
ferramenta de domínio de todos os níveis organizacionais. 
Aspectos como o número de respondentes limitaram bastante a amplitude da 
pesquisa, uma vez menos de 10% dos questionários enviados retornaram com respostas. Esse 
percentual tem muito a ver com o canal utilizado para enviar as solicitações. 
Encontrar um canal adequado de envio dos questionários, de modo que encontre a 
pessoa mais indicada dentro da organização para responder, além de aumentar o número de 
respostas, permite que as mesmas sejam mais acertadas. 
O envio dos questionários pelas redes sociais agilizou bastante o trabalho, mas em 
contrapartida não deixou a possibilidade de realizar perguntas abertas, buscando perceber 
aspectos individuais das organizações participante. 
Com o intuito de ampliar ainda mais o entendimento do nível de contribuição das 
ferramentas de gestão nas organizações de aviação uma próxima pesquisa poderia fazer 
relação do uso das ferramentas de gestão com os resultados obtidos pela organização. 
Esse tipo de pesquisa mostraria a efetividade das ferramentas de gestão, 
demonstrando a contribuição de cada uma para os resultados organizacionais, permitindo 
ajustes em sua utilização. 
A influência do porte da organização e sua relação com a utilização das 
ferramentas de gestão também seria um item válido de pesquisa, buscando identificar as 
ferramentas mais efetivas para a organização de acordo com seu porte e ou estágio de 
desenvolvimento. 
Separar as organizações por tipo como aviação executiva, agrícola, instrução, 
transporte aéreo regular e outros; permitiria identificar as particularidades de cada uma das 
atividades e como isso propor ações direcionadas para cada situação e resultado obtido. 
 
27 
 
REFERÊNCIAS 
 
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e con-
trole. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de organização, sistemas e métodos: 
abordagem teórica e prática da engenharia da informação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
 
BERALDI, Lairce Castarenha; ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Impacto da tecnologia de 
informação na gestão de pequenas empresas. São Carlos. 2000. Disponível em 
<http://www.scielo.br/pdf/ci/v29n1/v29n1a5>. Acesso em: 05 abr. 2017. 
 
CERTO, Samuel C. et al. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da 
estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. 
 
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
 
ENDEAVOR BRASIL. 6 Ferramentas para fazer seu planejamento estratégico em 2017. 
Disponível em <https://endeavor.org.br/ferramentas-planejamento-estrategico/>. Acesso em: 
26 abr. 2017. 
 
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos. São Paulo: Atlas, 2003. 
 
FARIA, Caroline. Administração Científica. Disponível em 
<http://www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifica/>. Acesso em: 05 abr. 
2017. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração Estratégica na prática: a com-
petividade para administrar o futuro das empresas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e métodos: uma aborda-
gem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
SCATENA, Maria Inês Caserta. Ferramentas para a moderna Gestão empresarial, im-
plementação e prática. Curitiba: Ed. Ibpex, 2011. 
 
SMITH, Steve. Resolva o Problema. São Paulo: Ed. Clio, 1997. 
 
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
VENKI. O que é o cicloPDCA. Disponível em < http://www.venki.com.br/blog/o-que-e-
ciclo-pdca/>. Acesso em 01 Abr. 2017.