retenção e identificação de talentos e sua importancia em RH

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ROSEMARI DE MELO SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RETENÇÃO DE TALENTOS E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO 
DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LONDRINA 
2011 
 
 
 
 
 
 
ROSEMARI DE MELO SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RETENÇÃO DE TALENTOS E SUA IMPORTÂNCIA 
NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Monografia apresentada ao curso de 
Especialização em Recursos Humanos – 
Gestão de Pessoas e 
Competências, do Centro Universitário 
Filadélfia – Unifil, para obtenção do título 
de especialista. 
 Orientador: Prof. Ms. Silas Barbosa Dias.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LONDRINA 
2011 
 
 
 
ROSEMARI DE MELO SOUZA 
 
 
 
 
 
RETENÇÃO DE TALENTOS E SUA IMPORTÂNCIA 
NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 Monografia apresentada ao curso de 
Especialização em Recursos Humanos – 
Gestão de Pessoas e 
Competências, do Centro Universitário 
Filadélfia – Unifil, para obtenção do título 
de especialista. 
 Orientador: Prof. Ms. Silas Barbosa Dias.
 
 
 
 
 
 
 
Aprovada em:__________/__________/__________ 
 
 
 
 
 
 
 
_______________________________________________ 
Nome do Membro da Banca 
Instituição de Origem 
 
 
_______________________________________________ 
Nome do Membro da Banca 
Instituição de Origem 
 
 
SOUZA, R.M. Retenção de Talentos e sua Importância na Gestão de Recursos 
Humanos. 2011. 29 f. Monografia (Especialização em Recursos Humanos – Gestão de 
Pessoas e Competências). Centro Universitário Filadélfia, Unifil. Londrina, Pr., 2011. 
 
RESUMO 
 
O mercado de trabalho tem se tornado cada vez mais competitivo e essa nova realidade fez com que o 
perfil do funcionário ideal também sofresse transformações. Como consequência, os fatores 
determinantes para a contratação foram se tornando cada vez mais complexos. Dentro desse contexto, 
buscar e reter talentos de modo que a organização possa contar com recursos humanos que possibilitem 
que ela seja competitiva no mercado tem se tornado um desafio cada vez maior. O presente trabalho teve 
por objetivo identificar, através de pesquisa bibliográfica, abrangendo os últimos vinte anos, qual o perfil 
do funcionário ideal requisitado pelas empresas atualmente, quais os fatores que podem levar à fuga de 
talentos em uma empresa bem como sua retenção, sem deixar de levar em consideração o papel do líder 
nesse processo. 
Palavras-chave: Organização. Funcionários. Retenção. Talentos. 
 
ABSTRACT 
 
Job market has become very competitive and the profile of the ideal employee has changed as well. As a 
consequence, the level requirement for hiring employees is now more complex. In this context, search for 
and keep talents so as the organization might be provided with human resources that enable it to be 
competitive in the market has been a big challenge. This report aimed to identify, through bibliography 
research covering the last twenty years, the ideal employee profile which is required by companies 
nowadays, the factors that may lead a talent to leave the companies as well as their retention, and also 
took into consideration the role of the leader is this process. 
Key words: Organization. Employees. Retention. Talent. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 4 
 
 
2 METODOLOGIA........................................................................................... 6 
 
 
3 PANORAMA DO MERCADO DE TRABALHO X PERFIL DO 
FUNCIONÁRIO IDEAL................................................................................... 7 
 
 
4 DEFINIÇÃO DE TALENTOS...................................................................... 12 
4.1 FATORES QUE PODEM LEVAR A FUGA DE TALENTOS................... 14 
4.2 COMO RETER TALENTOS........................................................................ 15 
 
 
5 IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA RETENÇÃO DE TALENTOS............ 19 
5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO COM OS COLABORADORES......... 20 
 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 22 
 
 
REFERÊNCIAS................................................................................................ 25 
 
4 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Vivemos em uma sociedade onde as mudanças ocorrem a uma 
velocidade exponencial e não é raro que pessoas e empresas sequer tenham tempo de 
assimilar e adequar-se às demandas e o panorama já se mostra outro, trazendo novas 
exigências e necessidades para serem satisfeitas. Dentro do contexto empresarial, mais 
especificamente na Gestão de Pessoas, a situação não é diferente e faz-se necessária a 
adaptação a essa nova realidade a fim de possibilitar que os objetivos sejam atingidos. 
A partir dessa constatação, propôs-se então uma análise de algumas 
variáveis que permeiam essa realidade, a começar pelo conceito de empresa que pode 
ser entendido como um conjunto organizado de meios que busca exercer uma atividade 
particular, pública, ou de economia mista, com objetivo de atender a alguma 
necessidade humana e, dentro desse contexto, o lucro advindo desse processo é visto 
como consequência e como sendo o retorno esperado pelos investidores. 
Para Chiavenato (2004) uma organização pode ser entendida como 
uma entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada, 
sendo entidade social porque é constituída por pessoas, é dirigida para objetivos porque 
é desenhada para alcançar resultados, é deliberadamente estruturada pelo fato que o 
trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse 
sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado 
intencionalmente para atingir determinados objetivos. 
Diante do exposto, pode-se compreender os conceitos de empresa e 
organização como sinônimos, já que ambos são formados por pessoas e têm objetivos a 
atingir. No entanto, para que esses objetivos sejam atingidos plenamente faz–se 
necessária a existência de planejamento, qualidade e utilização adequada dos recursos 
disponíveis. Mas, quais seriam esses recursos? 
Nos últimos anos, um novo enfoque que combina as análises interna e 
externa da organização está emergindo e parte da premissa de que os recursos 
internos da organização comandam as estratégias. A visão da empresa 
baseada em recursos considera que toda empresa tem um portfólio: físico 
(infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem etc.), organizacional 
(sistemas administrativos, cultura organizacional), tecnológico e recursos 
humanos (FLEURY; FLEURY, 2003, p.35). 
 
Desse modo, acredita-se que, dentro da visão de empresa baseada em 
recursos, é essencial que haja sinergia entre todas as partes para que efetivamente se 
5 
 
atinja os objetivos de forma mais efetiva e que assim essa organização possa sobreviver 
em um mercado tão competitivo como o atual. 
Partindo-se desse pressuposto segundo o qual as empresas são 
compostas por pessoas e que são orientadas para que metas e objetivos sejam atingidos, 
deve-se assumir, então, que, para que isso ocorra, é necessário fazer uso racional deseus 
recursos humanos. Nesse contexto, pode-se depreender que as pessoas são um 
diferencial nas empresas e que é essencial para as organizações o investimento na 
retenção de seus talentos, pois quanto melhor a qualidade de seu quadro de 
colaboradores, tanto maior a sua eficiência na consecução dos objetivos propostos e, 
sendo mais eficiente, tanto mais lucrativa e competitiva será. 
Reter talentos, portanto, não deve ser uma prática ou política 
empresarial encarada como uma opção a mais e sim como fator imprescindível para a 
sobrevivência da empresa em um universo tão globalizado e acirrado como o que se tem 
atualmente. 
Dentro dessa perspectiva buscou-se fazer uma investigação mais 
detalhada sobre esse assunto tão relevante para a área de Recursos Humanos e, por meio 
deste trabalho, pretendeu-se realizar uma pesquisa bibliográfica para investigar quais 
são os fatores apontados pela literatura como sendo preponderantes para a retenção de 
talentos dentro das empresas bem como aqueles que podem contribuir para a fuga de 
colaboradores. 
Num primeiro momento, foi apresentado um paralelo entre o 
panorama do mercado de trabalho e o perfil do funcionário ideal, a fim de ilustrar como 
mudanças ocorridas no cenário mundial contribuíram para uma alteração do perfil 
desejável do colaborador, bem como das competência comportamentais requeridas 
pelas empresas, o que levou a uma carência de mão de obra qualificada. Em seguida, foi 
abordado o conceito de Talento Humano e sua constituição como fator primordial para 
o sucesso de uma organização e a importância do gerenciamento adequado desses 
recursos no ambiente organizacional. 
 Os fatores que podem levar à fuga de talentos assim como aqueles 
que estão relacionados à retenção também foram levantados posteriormente, 
enfatizando-se a necessidade de políticas de Recursos Humanos adequadas nesse 
contexto e salientando a importância e a complexidade do papel do líder nesse processo 
que é crucial para o desenvolvimento das organizações e do seu capital humano. 
 
6 
 
2 METODOLOGIA 
 
 A partir da constatação da relevância do tema para a área de Recursos 
Humanos, justificou-se então uma investigação mais detalhada sobre esse assunto e, 
com esse intuito realizou-se uma Pesquisa Bibliográfica em livros e artigos publicados 
nos últimos vinte anos para o levantamento de fatores apontados pela literatura que 
podem contribuir para a fuga de talentos bem como aqueles que são preponderantes 
para a retenção desses talentos dentro das empresas. 
 Segundo Biazin e Scalco (2008, p.76) Pesquisa Bibliográfica “é 
aquela desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de 
livros e artigos científicos”, caracterizando “uma análise aprofundada sobre o tema”. 
Para a busca foram utilizadas as seguintes palavras-chave: 
organização; funcionários; retenção; talento. 
Os dados encontrados ao longo desse processo foram expostos e 
analisados no decorrer do presente trabalho e apresentados de forma descritiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
3 PANORAMA DO MERCADO DE TRABALHO X PERFIL DO 
FUNCIONÁRIO IDEAL 
 
O cenário mundial vem sofrendo transformações nos últimos anos em 
todas as áreas e por conta dessas novas contingências o mercado de trabalho tem se 
tornado cada vez mais competitivo e concorrido. Guedes (2002) relaciona três 
movimentos os quais certamente contribuíram para que essas mudanças ocorressem, 
fazendo com que as relações e a dinâmica do mercado de trabalho se estabeleçam sobre 
novas bases: 
I) o movimento de globalização, processo de internacionalização do 
capital que se consolida no final do século XX, difundindo padrões 
hegemônicos de produção, tecnologia, organização e consumo; 
 
II) o movimento de reestruturação produtiva, que sai de um modelo de 
produção caracterizado pela rigidez da cadeia produtiva, 
predominância do emprego assalariado, regulação do Estado e intensa 
participação dos sindicatos para um modelo mais flexível, 
caracterizado pelo surgimento de setores de produção, fornecimento e 
mercados novos e, sobretudo, de inovação comercial, tecnológica e 
organizacional; e, 
 
III) movimento de financeirização, com deslocamento de acumulação 
de riqueza da esfera produtiva para a financeira. 
 
 Diante de tais mudanças constata-se que, na medida em que se 
considera o capital humano como uma das principais forças motrizes dentro do mundo 
globalizado e capitalista é de se supor que, a partir do momento em que as 
circunstâncias mudaram e as demandas são outras, é natural que haja uma consequente 
mudança no perfil do profissional que as empresas buscam. 
No passado, para conseguir um bom emprego o candidato precisava 
ter noções de datilografia, depois se passou a valorizar curso superior, domínio de outro 
idioma, conhecimento em informática, enfim, os fatores determinantes para a 
contratação foram se tornando cada vez mais complexos. Posteriormente incluíram-se 
8 
 
experiência, pós-graduação, bem como outros conhecimentos, habilidades e 
competências. 
Outro exemplo de como as circunstâncias mudaram é que, em um 
tempo não muito distante, o profissional que entrava em uma empresa e nela 
permanecia na mesma função por vinte e cinco anos, era tido como estável, responsável 
e confiável, ou seja, era um trabalhador bem visto pela empresa e pela sociedade em 
geral. Atualmente esse tipo de comportamento pode ser interpretado como comodismo e 
falta de iniciativa. 
Nesse contexto, Rodriguez (2009) argumenta que as competências 
comportamentais exigidas pelo mercado de trabalho são diferentes das requeridas nas 
décadas anteriores, pois as tarefas em geral requeriam disciplina, regularidade, 
assiduidade, previsibilidade, estabilidade, investigação, força bruta, submissão e 
obediência cega às ordens e quase ou nenhuma interação com pessoas, enquanto 
características como dinamismo, auto-iniciativa, criatividade e capacidade de 
comunicação eram vistas com alguma desconfiança. Atualmente o quadro é outro, 
principalmente após o advento da automação das funções, que liberou o ser humano de 
muitas tarefas. Com isso, essas mesmas características podem ser o diferencial na hora 
da contratação. 
Percebe-se então uma mudança de paradigma com relação às 
atribuições desejáveis no que tange à empregabilidade, na medida em que o novo perfil 
da força de trabalho deve se adequar no intuito de atender às necessidades geradas pela 
nova realidade do mercado. No entanto isso não vem ocorrendo, haja vista o número de 
vagas ofertadas que ficam em aberto pela falta de qualificação do trabalhador. 
Essa afirmação é corroborada por números divulgados pelo Ministério 
do Trabalho (IBGE, 2011), os quais mostram que no ano passado o Brasil gerou um 
recorde de 2,52 milhões de novos empregos formais e nos dois primeiros meses de 2011 
já havia criado 448.742 postos, número esse inédito para o período, impulsionado pela 
estabilização monetária e a diminuição da inflação, que contribuíram para a queda da 
taxa de desemprego. Em 2010 essa taxa foi de 6,7%, a menor em oito anos, fator esse 
atribuído ao crescimento de 7,5% da economia brasileira no período (ver gráfico a 
seguir). 
 
 
9 
 
 
 
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Mensal de 
Emprego (2011) 
Gráfico 1: Série de taxas de desemprego 2003 a 2010 (em porcentagem). 
 
Aparentemente, com taxas de desemprego tão baixas de acordo com a 
média histórica e com criação de novos postos de trabalho, seria de se supor que o 
aquecimento no mercadode trabalho seja extremamente positivo. Contudo, o quadro 
atual relacionado a esses números é fator preocupante para os profissionais de recursos 
humanos, na medida em que, como foi dito anteriormente, o perfil do profissional 
requisitado mudou, havendo uma demanda por uma força de trabalho cada vez mais 
qualificada, embora o perfil da população em geral não tenha acompanhado 
proporcionalmente as necessidades do mercado. 
Segundo o Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar 
(DIAP, 2011), a escassez de mão de obra qualificada levou o Brasil a bater recorde de 
sobra de vagas no mercado de trabalho formal em 2009, sendo que essa escassez afeta 
69% das empresas. Dados obtidos sobre o desempenho do Sistema Nacional de 
Emprego (Sine) mostram que 1.661 milhão de postos de trabalho oferecidos no ano 
passado não foram preenchidos por esse sistema em virtude de motivos como baixo 
nível de escolaridade, carência de preparo técnico e pouca experiência. 
Com isso, as empresas têm tido dificuldade para encontrar 
trabalhadores qualificados, gerando uma lacuna em seus quadros, conforme mostra o 
gráfico 2: 
10 
 
 
Fonte: Ovelhafake.blogspot.com 
Gráfico 2: Percentual de empresas (por setor) que têm problemas 
com falta de mão-de-obra qualificada 
A oferta de emprego aliada à falta de mão de obra qualificada resulta 
no chamado apagão de mão de obra, que Mascarenhas (2011) define como sendo um 
efeito colateral do rápido crescimento da economia no Brasil. Este conceito retrata as 
dificuldades enfrentadas pela sociedade em decorrência da oferta limitada de 
profissionais frente às necessidades dos setores econômicos em transformação, seja pela 
indisponibilidade de recursos humanos em termos numéricos, seja em relação à 
qualidade da formação desses recursos. Assim sendo, a demanda por uma força de 
trabalho cada vez mais qualificada se torna maior, fazendo com que as políticas de 
retenção de colaboradores, mais especificamente os talentos, ganhem força. 
Nesse panorama em que se verifica a falta de profissionais 
qualificados para suprir as necessidades das empresas em preencher seus postos de 
trabalho, fica clara a necessidade que essas organizações têm de reter os colaboradores 
que já são parte do seu quadro, especialmente os talentos e, desse modo, se manter de 
forma competitiva no mercado. 
11 
 
 Branham (2002) afirma que nas empresas, de modo geral, os 
funcionários tendem a se enquadrar nas seguintes categorias em relação ao desempenho: 
1 - desempenho estrelar (os primeiros 10 % aproximadamente); 2 - alto desempenho 
(entre 20% a 30%); 3- desempenho constante (a maioria dos funcionários, 
aproximadamente 40% a 50); 4- desempenho ruim ou marginal (de 15% a 20%). Assim 
sendo, o autor afirma que a retenção seletiva é um processo que deve ser usado pela 
gerência para minimizar a perda dos profissionais, nos três primeiros grupos, e passar 
essas do último grupo para outras funções, onde essas pessoas possam ser mais bem-
sucedidas. 
A construção do perfil ideal do colaborador tem se tornado cada vez 
mais complexa e Guedes (2002, p.2) descreve que: 
Este perfil profissional desejável está alicerçado em três grandes grupos de 
habilidades: i) as cognitivas... (raciocínio lógico e abstrato, resolução de 
problemas, criatividade, capacidade de compreensão, julgamento crítico e 
conhecimento geral); ii) as técnicas especializadas (informática, língua 
estrangeira, operação de equipamentos e processos de trabalho) e iii) as 
comportamentais e atitudinais. 
Dentro desse contexto, compreende-se que o modo como esse perfil 
está composto poderá determinar a qualificação do funcionário e sua consequente 
capacidade de posicionamento no mercado. Contudo, vale ressaltar que se as 
competências comportamentais não estiverem alinhadas aos perfis dos cargos, o 
resultado é que o funcionário enfrentará dificuldade para se adaptar. Rodriguez (2009) 
afirma que eles cumprirão as tarefas determinadas, mas provavelmente se sentirão 
frustrados e desmotivados, passando a ter um desempenho apenas razoável, o que pode 
trazer como consequência o Turnover. Portanto, é necessário que o funcionário tenha 
um perfil compatível com a função para que seu desempenho seja alto e para assegurar 
que o mesmo continue na empresa. O referido autor ainda coloca que a retenção de 
talentos nas empresas está relacionada à capacidade em usar adequadamente as 
informações sobre talentos necessários x talentos disponíveis, para que sejam 
implantadas políticas de Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento de carreira que 
motivem os profissionais a permanecerem nos seus quadros por mais tempo. Isso leva 
ao entendimento de que a prática do profissional de Recursos Humanos extrapola, 
então, os modelos baseados nos conceitos tradicionais de Gestão de Pessoas, exigindo 
um conhecimento cada vez maior dos colaboradores e suas características e 
particularidades, tornando o processo de incorporar, alocar e manter as pessoas certas 
nos cargos adequados mais complexo. 
12 
 
4 DEFINIÇÃO DE TALENTOS 
 
Qual é a diferença entre pessoas e talentos? O que leva algumas 
pessoas a serem reconhecidas como talento e outras não? 
 Micheletti (2006) define talento como uma pessoa que possui várias 
competências técnicas e intelectuais, é interessado pelo seu trabalho e pela empresa, tem 
ampla cultura geral, adapta-se rapidamente e é flexível, além de saber lidar com pessoas 
e ser carismática. 
Herman (1993) defende que esse conceito aplica-se à experiência 
técnica de alguém ou refere-se à dedicação, produtividade, iniciativa e determinação, 
alto grau de realização, capacidade criativa, experiência, nível educacional, posição na 
sua área ou atividade, ou seja, o diferencial de cada um para que o trabalho seja 
desempenhado com qualidade e que metas sejam sempre atingidas. O mesmo autor 
acrescenta que as empresas necessitam contar com funcionários talentosos para executar 
eficientemente as tarefas e que um dos maiores desafios hoje para a área de Recursos 
Humanos é atrair, integrar, motivar e manter os bons funcionários. 
A constituição do talento humano, de acordo com Chiavenato (2004) 
envolve três aspectos: 
1. conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de aprender a 
aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o 
conhecimento. 
2. habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o 
conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e 
inovar. 
3. competência - É o saber fazer acontecer. A competência permite 
alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e 
abastecer o espírito empreendedor. 
 
Chiavenatto (2004, p. 54) também enfatiza que “o conceito de talento 
humano conduz necessariamente ao conceito do capital humano - o patrimônio 
inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.” 
Como é de conhecimento geral, todo patrimônio deve ser bem gerenciado para que 
possa ser aproveitado da melhor forma possível, caso contrário o sucesso da 
organização estará comprometido. Por outro lado, há que se considerar que o simples 
13 
 
fato de uma empresa contar com talentos em seu quadro não significa que ela saiba 
como usá-lo em seu favor. Deve-se estar atento para evitar o que Vicenzi (2011) chama 
de “auto sabotagem”, que é quando a empresa não conhece os talentos disponíveis ou 
não os considera, ou mesmo não possui uma estratégia adequada de alinhamento entre 
as competências do negócio e as competências de seu capital humano. 
Nesse sentido, Kanaane (1999) alerta que para que haja efetivo 
desenvolvimento organizacional deve-se buscar o desenvolvimentodas competências 
pessoais e interpessoais. Ulrich (1999, p. 29) também afirma que “as empresas bem-
sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com 
habilidades, perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global”. A 
Gestão por Competências pode facilitar esse processo, já que busca alinhar o 
profissional e suas características individuais às necessidades da empresa e aos 
objetivos a serem atingidos, permitindo uma atuação mais estratégica da área de 
Recursos Humanos na utilização de processos que facilitem o desenvolvimento 
organizacional, profissional e pessoal. 
O papel do gerenciamento dos recursos de uma empresa, mais 
especificamente os recursos humanos, é enfatizado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna 
(2001, p. 123-124): 
Um dos requisitos para a obtenção de resultados cada vez melhores pelas 
organizações é a otimização dos recursos de que elas dispõem... Em 
conseqüência, a otimização do trabalho das pessoas poderá ser crescente, na 
medida em que programas específicos mantenham a sua motivação e 
desenvolvam a sua capacitação. Portanto, a otimização do trabalho das 
pessoas está diretamente ligada ao melhor desempenho financeiro da 
organização. 
 
Mayo (2003, p. 5) afirma que “sem as pessoas, todos os elementos 
estruturais – tantos relativos aos clientes como organizacionais – poderiam se 
desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer”. Isso corrobora o fato de quão 
importante as pessoas são dentro de uma estrutura organizacional e que as empresas não 
podem prescindir de uma política de retenção de talentos efetiva. 
 
 
 
 
 
 
14 
 
4.1 FATORES QUE PODEM LEVAR À FUGA DE TALENTOS 
 
Quais são as razões pelas quais os profissionais talentosos decidem 
deixar a empresa? Muitos autores têm refletido acerca dessa questão e muitos fatores 
têm sido enumerados. 
 A perda de um colaborador pode trazer prejuízos à organização, pois 
ele leva consigo toda a experiência e conhecimentos adquiridos durante o seu período 
de atuação na empresa, gerando ainda uma lacuna no quadro de colaboradores que nem 
sempre é preenchida a tempo e de modo satisfatório. Isso implica dizer que quando a 
instituição perde um talento para o mercado perde também capital humano, bem como 
todo o tempo e os recursos que foram investidos nessa pessoa. Nessa abordagem, Mayo 
(2003, p. 101) complementa que “em uma empresa comercial, perder um ativo vital 
para um competidor é um prejuízo duplo – não somente não teremos o benefício, como 
ainda poderia trabalhar ativamente contra nós”. 
 Branham (2002) menciona os seguintes motivos que podem levar a 
perda de capital humano: 
- não ver relação entre salário recebido e desempenho; 
- não perceber oportunidades de crescimento ou promoção; 
- não considerar seu trabalho importante ou achar que suas 
contribuições não são reconhecidas e valorizadas; 
- não ter oportunidade de usar seus talentos naturais; 
- possuir expectativas pouco precisas ou irreais; e, 
- não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos. 
 
O mesmo autor ainda lembra que dentro da organização podem 
ocorrer três tipos de abuso, que também contribuem para a fuga de talentos: 
1. abuso sistêmico, que ocorre quando uma empresa não está 
cumprindo suas promessas e renega seus compromissos; 
2. abuso estrutural, em geral causado por pressões externas do 
mercado, no qual os funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e 
tensão”; e, 
3. abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente 
humilha e derruba os funcionários em vez de motivá-los. 
 Lico (2011) reforça alguns aspectos que podem influenciar os talentos 
na decisão de deixarem a empresa, tais como: 
15 
 
- não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar; 
- clima organizacional contaminado e difícil de mudar; 
- a remuneração não é compatível com as atividades e a média de mercado; 
- não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais metas; 
- os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação coerente; 
- as ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre isso; 
- lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente; 
- falta capacitação técnica e comportamental; 
- noções equivocadas sobre o papel do “patrão” e do “empregado”; e, 
- não estar realmente comprometidos, era apenas um emprego. 
 
Considerando-se os fatores acima relacionados, percebe-se que, na 
maioria dos casos, os motivos que levam a saída de um colaborador são recorrentes e 
estão mais relacionados à uma gestão inapropriada dos recursos humanos do que à falta 
de comprometimento do funcionário. Algumas vezes essa inadequação pode estar 
presente já no processo de Recrutamento, Seleção e Contratação do funcionário, bem 
como pode ser notório na falta de políticas adequadas de treinamento e 
desenvolvimento, o que sem dúvida facilitaria o processo de adaptação do colaborador à 
sua nova rotina e à empresa em geral. 
 
4.2 COMO RETER TALENTOS 
 
Em uma pesquisa divulgada pela Taleo Researh em 2009, verificou-se 
que noventa e sete por cento dos diretores de empresas participantes disseram que o 
fator número um para a vantagem competitiva e crescimento sustentável em longo prazo 
nas empresas é o acesso a talentos e sua retenção. Esses dados alertam para o fato que a 
empresa que negligenciar essa realidade em suas políticas de Recursos Humanos estará 
pondo em risco seu futuro no mercado. 
Parodi (2009) afirma que atualmente só sobrevive no mercado uma 
empresa que seja capaz de identificar, desenvolver e reter seus talentos, já que essa 
política está intimamente relacionada a aspectos econômicos, na medida em que se 
busca reter os profissionais cujos resultados são satisfatórios para a organização. 
 Chiavenato (2003, p. 19) complementa essa assertiva ao colocar que 
“a organização viável, do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas 
16 
 
capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na 
organização”. 
Diante dessa realidade, buscar-se-á então apontar algumas medidas 
que visem minimizar a perda de capital humano, levando-se em consideração as 
relações estabelecidas no ambiente empresarial e entre os indivíduos, as especificidades 
e o contexto dessas organizações com o objetivo de evitar níveis de rotatividade que 
comprometam sua viabilidade e saúde financeira. 
 Nakashima (2003) argumenta que a retenção de talentos envolve 
obrigatoriamente duas dimensões: o ser humano e a organização. Esse processo implica 
na implementação de políticas e estratégias que favoreçam a permanência do 
profissional na empresa, por um lado, e o ser humano, responsável pelos seus desejos e 
realizações por outro. Nessa rede de relações, o que pode ser atrativo (salário, 
benefícios, plano de carreira, desafios, transparência na comunicação, participação nos 
acontecimentos) para um profissional, pode não ser para os demais, já que as pessoas 
são diferentes e têm necessidades diferentes. 
Biondo (2005) lembra que nos anos sessenta Abraham Maslow, 
psicólogo e teórico das relações humanas elaborou sua famosa hierarquia das 
necessidades, que trazia conceitos hoje amplamente difundidos como motivação e 
sinergia bem como preocupação acerca dos desejos subjacentes ao ser humano quando 
as necessidades fisiológicas estão supridas. A existência e a manifestação de outras 
necessidades menos fisiológicas, como o sentido de posse, o reconhecimento, a auto-
estima ou a auto-realização são inerentes ao homem e devem ser levadas em 
consideração ao se planejar e implantar políticas de manutençãode capital humano. 
Dentre as práticas mais comuns adotadas pelos profissionais de 
Recursos Humanos, a política de salários é destacada por Chiavenato (2003, p. 34) no 
trecho a seguir 
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se 
relaciona com a política de salários. O nível de salários é o elemento 
essencial na posição competitiva da organização no mercado de trabalho, 
como nas relações da organização com seus próprios empregados. 
 
Por outro lado, o mesmo autor (2003, p. 35) também enfatiza a 
importância da concessão de benefícios nesse contexto e utiliza o termo Compensação 
para essa prática, que ele define como: “[...] sistema de incentivos e recompensas que a 
organização estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham.” 
17 
 
Desse modo, a compensação envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis, 
nas quais os benefícios se destacam como um diferencial nas políticas de Recursos 
Humanos. 
Todavia, não existe uma forma ideal de gerir a remuneração e outros 
fatores têm influenciado nessa prática e por vezes acabam tendo peso maior do que o 
salário em si quando analisados de forma conjunta. 
Pesquisas realizadas pelo Grupo Catho/ Carreira e Sucesso (2009) 
apontam que os profissionais, via de regra, não têm como prioridade a remuneração, 
mas valorizam perspectivas de crescimento dentro da empresa. O salário aparece em 
terceiro lugar. Há preocupação com o desenvolvimento da carreira e aprimoramento do 
currículo. Esses resultados também apontam outros itens que podem compor um pacote 
atrativo de benefícios, como por exemplo: Stock Options, onde a empresa fornece ações 
aos seus funcionários por um valor bem abaixo do mercado; empréstimo social, quando 
a empresa empresta dinheiro sem nenhuma taxa de juros, ou com uma taxa simbólica; 
participação em resultados; cursos tanto para aperfeiçoar o lado técnico como o 
comportamental do funcionário; aluguel, supermercado, combustível e estudo dos 
filhos. 
Vale lembrar que não basta apenas adotar certos benefícios, é 
necessário que haja critérios técnicos para que não percam sua característica 
recompensadora e se tornem apenas mais um item no cardápio oferecido ao 
colaborador. Nessa perspectiva, Gil (2006, p. 193-194) salienta a importância de usar os 
benefícios com parcimônia ao afirma que: 
tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de 
aumentos, como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui 
medida bastante adequada para a saúde financeira da empresa. Todavia, 
quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode provocar no 
empregado a sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo 
dado em troca de um aumento de salário. 
 
Além de remuneração competitiva e pacote de benefícios, outros 
fatores são essenciais para uma política de Retenção de Talentos, tais como: cultura e 
imagem da empresa perante o mercado; ambiente de trabalho saudável, com horário 
flexível e instalações adequadas; motivação constante; possibilidade de 
desenvolvimento de carreira; comunicação e clareza quanto aos objetivos, visão, missão 
e valores da empresa. 
18 
 
 Lico (2011) considera que inovar na abordagem de recursos humanos 
ao se estabelecer contratos e acordos de desempenho pode trazer bons resultados. Ações 
como cronograma anual de treinamentos para atualização de conhecimentos 
direcionados a profissionais que entreguem bons resultados, bônus por produtividade 
para colaboradores potenciais, pagar faculdade ou MBA, (fazendo um contrato de 
desempenho onde ele tenha que restituir o investimento se deixar a empresa em 
determinado prazo), plano de participação nos resultados para gestores competentes, 
realização de workshops de integração e alinhamento, entre outras práticas. 
Na análise de Herman (1993) se a empresa for capaz de atitudes extras 
para demonstrar a sua lealdade para com seus funcionários, esses também serão capazes 
de atitudes extras para mostrar a sua lealdade para com a empresa. 
Em síntese, alguns passos que podem ser considerados como 
elementos chave no que concerne â retenção de talentos, de acordo com Talent 
Retention: Six Technology-Enabled Best Practices (2009) são: 
1. recrutar as pessoas certas em primeiro lugar; 
 2. melhorar a capacidade de gerenciamento dos lideres; 
 3. dar aos colaboradores feedback constante e claro; 
 4. capacitar os funcionários a administrar suas próprias carreiras; 
 5. incentivar a pró-atividade; e, 
 6. medir o desempenho dos funcionários continuamente e melhorar 
estratégias de retenção. 
 
Evidentemente, os processos de retenção de talentos devem estar de 
acordo com a cultura, natureza e realidade de cada empresa e os gestores devem ter 
clareza dos fatores relacionados às perspectivas de seus subordinados e da organização. 
Nesse contexto, Kanaane (1999) sugere que pesquisas com o objetivo de identificar o 
nível motivacional e as expectativas do trabalhador também podem fornecer aos 
administradores uma idéia de programas sociais a serem adotados, com o intuito de 
alavancar atitudes e comportamentos além de promover a interação social e profissional, 
com foco no mercado. 
 
 
 
 
19 
 
5 IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA RETENÇÃO DE TALENTOS 
 
Todos os fatores já mencionados devem ser monitorados e controlados 
pela organização. Por isso, é importante que a empresa conte com líderes capacitados e 
forneça condições para que eles desempenhem sua função eficientemente. O líder deve 
conhecer cada colaborador e procurar saber como as variáveis presentes na situação 
afetam cada um de seus subordinados. Seu papel é fundamental, pois além de ser capaz 
de identificar, estimular e potencializar o trabalho dos talentos, precisa saber como 
melhor aproveitá-lo dentro da organização e conhecer o que pode funcionar como fator 
motivador para retê-lo na empresa. 
Para Weil e Tompakow (2005), o líder deve apresentar autocontrole e 
empatia, buscar a unanimidade, dar o exemplo e saber enfrentar tensões e conflitos. Em 
outras palavras, “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por 
intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta.” 
(MINICUCCI, 2006, p.170). 
 Compreende-se que o papel do líder não está limitado a planejar, dar 
ordens e supervisionar a execução de tarefas. Muito mais que isso, segundo Goleman, 
Boyatzis e McKee (2002), o líder é responsável pela difusão de sentimentos positivos 
entre o grupo. Isso implica trabalhar para estimular a aprendizagem contínua, a fim de 
diminuir do nível de resistência às mudanças, e criar condições para uma comunicação 
clara que permita aos integrantes vencer dificuldades, conquistar a autonomia e 
participar do crescimento da organização. 
Para Chiavenato (2004) cabe ainda salientar que o papel do líder vem 
sofrendo alterações, a exemplo de todo o meio social em que está inserido. Por 
conseguinte, liderança não é uma capacidade nata, privilégio de poucos. Trata-se de um 
processo dinâmico que pode ser aprendido e implantado nas organizações, em todos os 
seus níveis de atuação. Para tanto, não bastam investimentos em conhecimento técnico. 
Torna-se imprescindível a valorização do potencial humano em toda sua extensão. 
Em outras palavras, o papel da gestão de recursos humanos nesse 
contexto é complexo e envolve a negociação de interesses e a administração das 
necessidades. 
 
 
20 
 
5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO COM OS COLABORADORES 
 
A comunicaçãoefetiva com os colaboradores é uma das práticas mais 
eficazes para motivar e reter subordinados pois permite que se estabeleça uma conexão 
com os mesmos, além de demonstrar que existe preocupação quanto ao seu desempenho 
e crescimento profissional.. O feedback é sem dúvida a melhor ferramenta para que 
essas diretrizes sejam implementadas, pois permite que se estabeleça uma zona de 
comunicação entre os diferentes níveis de uma organização e que se desenvolva 
relacionamento interpessoal, essencial para um ambiente de trabalho saudável e 
propício. Assim sendo, fica clara a importância de o líder valer-se dessa estratégia que 
pode funcionar como um poderoso fator motivador, se feito no momento adequado e da 
forma correta. 
 De acordo com Williams (2005) são quatro os tipos de feedback: 
Feedback positivo: Quando o objetivo é reforçar o que a pessoa é ou o que ela faz; 
feedback corretivo: Quando se pretende modificar um comportamento, tendo-se a 
preocupação de referir-se especificamente ao comportamento e não à pessoa, evitando 
rótulos. Deve-se tomar cuidado para que não se torne um feedback ofensivo, que pode 
gerar agressividade e afastamento, ao invés de uma mudança positiva. Por último, há o 
feedback insignificante, que não traz informações suficientes e a pessoa que o recebe 
não tem certeza de seu propósito. 
Vale ressaltar que a ausência de feedback é também prejudicial, pois 
não leva a mudanças desejáveis no comportamento das pessoas, além de transmitir uma 
mensagem de ausência de interesse nas ações do subordinado e que portanto não se 
acompanha suas ações. Williams (2005) afirma que a falta de retorno pode fazer com 
que uma pessoa reaja com baixa produtividade e/ou comportamento inadequado, daí a 
importância de o líder estar atento a esses aspectos cuja causa subjacente pode ser a 
qualidade e/ou a quantidade de feedback que os colaboradores recebem. 
Importante salientar que o feedback não consiste apenas de palavras, 
já que atos e gestos podem ser até mais reveladores das intenções e sentimentos do 
interlocutor do que verbalizações. Fazer contato visual quando se está falando com a 
pessoa é importante, pois mostra que há interesse e abertura ao diálogo. 
Pimenta (2002) reafirma o valor da comunicação não-verbal e a 
importância do que se faz ou deixa-se de fazer enquanto uma mensagem é transmitida, 
pois a linguagem corporal expressa os estados emocionais dos indivíduos. A autora 
21 
 
lembra que certos gestos também podem ser inconscientes e “podem servir para 
extravasar tensões acumuladas, gerando equilíbrio e bem-estar” (PIMENTA, 2002, 
p.157). 
Desse modo verifica-se a importância de o líder utilizar-se dessa 
ferramenta de modo eficaz para que possa ampliar seu campo de atuação no meio 
organizacional, não apenas no sentido de fazer com que metas sejam cumpridas em um 
contexto meramente funcional, mas principalmente otimizando sua influência no 
contexto relacional para que objetivos sejam atingidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Esse trabalho teve como propósito fazer uma investigação sobre a 
Retenção de Talentos nas empresas, buscando delinear os fatores preponderantes para a 
retenção, mas detendo-se também sobre aspectos que podem contribuir para a fuga de 
colaboradores. Partiu-se do pressuposto de que a prática de retenção de talentos é 
elemento fundamental para a área da Gestão de Recursos Humanos, na medida em que 
as empresas são compostas por pessoas e precisam delas para que suas metas e 
objetivos sejam atingidos, sendo necessário utilizar seus recursos humanos de forma 
racional. Assim sendo, acredita-se que o investimento na retenção de seus talentos seja 
justificável, pois quanto melhor a qualidade do quadro de colaboradores, tanto maior a 
eficiência da organização. 
 Para dar conta do objetivo proposto realizou-se uma pesquisa 
bibliográfica abrangendo livros e artigos escritos nos últimos vinte anos, a fim de se 
buscar elementos relacionados ao contexto da fuga e retenção de talentos. 
 Observou-se que o mercado de trabalho tem se tornado cada vez mais 
competitivo e que essa nova realidade levou invariavelmente a uma mudança no perfil 
do funcionário ideal requisitado pelas empresas, gerando uma demanda por uma força 
de trabalho cada vez mais qualificada. 
 Verificou-se também que as contingências atuais desse mercado de 
trabalho competitivo, a concorrência acirrada, a globalização, a já citada demanda por 
profissionais qualificados, entre outros fatores, justificam a adoção de uma política de 
retenção de talentos mais impositiva, dada sua relação de causalidade com a 
competitividade e até mesmo a sobrevivência da empresa no mercado. 
 Constatou-se que os principais fatores apontados como sendo 
relacionados à fuga de talentos são, entre outros, insatisfação com salário, falta de 
perspectiva de crescimento profissional, falta de comunicação com liderança, que se 
reflete na falta de clareza dos objetivos da função bem como de uma compreensão mais 
acurada do papel de empregado e patrão e da cultura organizacional, além de 
aproveitamento inadequado do capital humano, o que pode se traduzir em baixa 
motivação, podendo comprometer a produtividade e gerar perdas financeiras. 
 Em contrapartida, os aspectos relacionados à retenção de talentos 
foram: implementação de políticas e estratégias que favoreçam a permanência do 
profissional na empresa, dentre as quais a política de salário e benefícios se destaca, 
23 
 
além de outros fatores essenciais tais como: cultura e imagem da empresa; ambiente de 
trabalho saudável; motivação constante; possibilidade de desenvolvimento de carreira; 
comunicação e clareza quanto aos objetivos, visão, missão e valores da empresa. Nessa 
perspectiva, vale ressaltar que a atuação dos líderes é fundamental, pois ele deve saber 
como as variáveis presentes na rotina de trabalho afetam cada um de seus subordinados 
e é imprescindível que as empresas forneçam condições para que eles desempenhem sua 
função eficientemente. 
 A partir da análise das informações obtidas na literatura, que sugerem 
que os fatores que podem levar à fuga de talentos bem como sua retenção têm sido 
assunto recorrente em diversos escritos, sendo portanto bastante estudados, infere-se 
que tais dados sejam de conhecimento dos gestores de Recursos Humanos, em virtude 
de sua relevância para a área em questão. Entretanto, o simples conhecimento dessa 
realidade não é suficiente para mudá-la, sendo necessário que sejam viabilizados meios 
para assegurar um ambiente adequado e motivador que permita a manutenção de 
profissionais competentes em seu quadro, favorecendo assim o crescimento da empresa 
e de seus colaboradores. 
 Com base no exposto, este trabalho ratifica a importância de não 
apenas conhecer os aspectos teóricos relacionados à Retenção de Talentos, mas 
principalmente, a adoção de medidas práticas que possam ser efetivas na diminuição do 
índice de fuga desses profissionais. 
 Assim sendo, seria pertinente sugerir que em um momento posterior, 
como continuidade desse trabalho, se proceda a uma pesquisa de campo com o objetivo 
de identificar se os fatores citados dentro do referencial teórico como sendo importantes 
para retenção de talentos fazem efetivamente parte da rotina das empresas, 
corroborando assim os dados apontados e, em caso negativo, levantar os motivos que 
podem inviabilizar essas práticas,ou seja, o que impede as empresas de implementar 
essas premissas. Assim poder-se-ia verificar se há correlação entre os aspectos citados 
no referencial teórico e a prática das organizações, haja vista que a retenção de talentos 
tem sido objeto de estudos por alguns anos e os fatores apontados como imprescindíveis 
na consecução desse objetivo devem ser considerados pelos gestores de RH e 
efetivamente colocados em prática, levando-se em conta as particularidades de cada 
organização e os objetivos a que se propõe. 
 Tendo em vista todos os dados encontrados no decorrer dessa pesquisa 
bibliográfica, pode-se afirmar que o objetivo inicialmente proposto, que era identificar 
24 
 
fatores pelos quais perpassa a retenção de talentos foi atingido e, como reflexão final 
importa salientar a importância de perceber cada organização e cada indivíduo como 
sendo únicos para que as políticas de retenção não sejam meramente reproduzidas sem 
critério, o que fatalmente levaria ao insucesso de todo o procedimento. Vale relembrar 
que as organizações que estiverem comprometidas com a qualidade de seu capital 
humano e que investirem em políticas que valorizem e privilegiem esse segmento 
certamente poderão atuar de modo estratégico no mercado, atingindo assim metas 
estabelecidas e, não sendo possível debelar a fuga de talentos, que os seus efeitos sejam 
menos perceptíveis e danosos para as pessoas e as organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
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