Apostila Técnicas de Recrutamento e Seleção

Prévia do material em texto

Técnicas de 
 
 Recrutamento e 
 
 
2° Ciclo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Seleção 
 
 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
2 
 
 
SUMÁRIO 
AULA 1 ............................................................................................................................ 
5 
QUADRO RESUMO: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ........................................................ 
5 
1. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: O CANDIDATO ................................... 5 
1.1 O que é Recrutamento e Seleção? 
.............................................................................. 6 
1.2 Currículo 
................................................................................................................... 6 
1.3 Como atrair os 
candidatos......................................................................................... 8 
1.3.1 Pessoalmente 
..................................................................................................................... 8 
1.3.2 Sites das empresas 
............................................................................................................ 8 
1.3.3 Feiras e Palestras 
.............................................................................................................. 8 
1.3.4 Indicação de outros funcionários 
....................................................................................... 8 
1.3.5 Redes Socias 
...................................................................................................................... 8 
1.3.6 Sites de Empregos 
............................................................................................................. 9 1.3.7 
Consultorias de RH 
............................................................................................................ 9 
1.3.8 Headhunters ...................................................................................................................... 9 
1.3.9 Outplacement ................................................................................................................... 10 
1.3.10 Universidades, Escolas de Educação Técnica e Profissionalizante 
............................... 10 
1.3.11 Jornal classificados ....................................................................................................... 10 
1.4 O impacto do processo de seleção na vida do candidato 
.......................................... 10 
AULA 2 .......................................................................................................................... 
13 
2. PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ......................................................... 
13 
2.1 Tipos de Recrutamento 
............................................................................................ 13 
2.1.1 Recrutamento interno 
....................................................................................................... 13 
2.1.2 Recrutamento externo 
...................................................................................................... 13 
2.1.3 Recrutamento misto 
......................................................................................................... 14 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
3 
 
2.2 Etapas do Processo 
................................................................................................. 14 
2.2.1 Tipos de vaga 
................................................................................................................... 15 
2.2.3 Pretensão salarial ............................................................................................................ 15 
2.3 Etapas da Seleção 
................................................................................................... 16 
2.3.1 Triagem de currículos 
....................................................................................................... 16 2.3.2 
Entrevista com RH 
........................................................................................................... 16 
2.3.3 Entrevista com o gestor .................................................................................................... 16 
2.3.4 Fechamento de processo com o gestor responsável pela vaga ........................................ 17 
AULA 3 .......................................................................................................................... 
20 
3. FERRAMENTAS DE SELEÇÃO .................................................................................. 
20 
3.1 Ferramentas de Seleção 
.......................................................................................... 20 
Entrevista .................................................................................................................................. 20 
3.1.1 Tipos de entrevista ........................................................................................................... 20 
3.1.2 Como conduzir entrevistas ............................................................................................... 21 
3.1.3 Entrevista por competências ............................................................................................ 23 
3.1.4 Competências técnicas X comportamentais ..................................................................... 24 
AULA 4 .......................................................................................................................... 
27 
4. FERRAMENTAS DE SELEÇÃO .................................................................................. 
27 
4.1 Ferramentas de Seleção 
.......................................................................................... 27 
4.1.1 Dinâmicas de grupo 
......................................................................................................... 27 4.1.2 
Testagem Psicológica 
....................................................................................................... 29 
4.1.3 Prova de Conhecimento Especifico ................................................................................... 30 
4.1.4 Exame médico admissional ............................................................................................. 30 
4.1.5 Parecer final do candidato ............................................................................................... 31 
AULA 5 .......................................................................................................................... 
32 
5. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A EMPRESA ..................................... 32 
5.1 Papel da área de RH na seleção 
............................................................................... 32 
5.1.1 Planejamento do recrutamento e seleção 
......................................................................... 33 
5.1.2 Definição do perfil da vaga 
.............................................................................................. 33 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
4 
 
5.1.3 Divulgação da vaga 
......................................................................................................... 36 
5.1.4 Modelos de Divulgação 
.................................................................................................... 36 
5.2 Processo de admissão/integração dos novos colaboradoresna empresa 
.................. 39 
5.3 Avaliação do processo de Recrutamento e Seleção 
................................................... 40 
5.3.1 Medidas de critério global 
................................................................................................ 40 
5.3.2 Medidas de critério orientado para o método de recrutamento 
........................................ 40 AULA 6 
.............................................................................................................
............. 42 
6.1 Papel do gestor no recrutamento ............................................................................. 42 
6.1.1 Definição da vaga ............................................................................................................ 42 
6.1.2 Requisição de pessoal ...................................................................................................... 42 
6.1.3 Análise funcional ............................................................................................................. 44 
6.1.4 Infraestrutura de trabalho ............................................................................................... 45 
6.1.5 Acompanhamento funcional/Contrato de experiência ..................................................... 45 
6.1.6 Substituição de funcionário .............................................................................................. 46 
6.2 Programas de Recrutamento e Seleção .................................................................... 47 
6.2.1 Seleção de Estagiários ..................................................................................................... 47 
6.2.2 Seleção de Trainees ......................................................................................................... 48 
6.2.3 Jovem aprendiz ................................................................................................................ 48 
6.2.4 Pessoas com deficiência (PCD) ......................................................................................... 48 
AULA 7 .......................................................................................................................... 
50 
7. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DE SELEÇÃO ................................................. 50 
7.1 Rotatividade de Pessoal 
........................................................................................... 50 
7.2 Absenteísmo 
............................................................................................................ 52 
7.3 Entrevista de Desligamento 
..................................................................................... 53 
7.3.1 Objetivos de uma entrevista de desligamento 
................................................................. 53 
7.3.2 Condução de uma entrevista de desligamento 
................................................................ 53 
7.4 Para pensar: Expectativa X frustração – Como Cobrar Resultados 
.......................... 56 
AULA 8 .......................................................................................................................... 
58 
8. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: VISÃO SOCIAL ................................. 58 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
5 
 
8.1 Leis que regem/ interferem os processos de recrutamento e seleção 
....................... 58 
8.1.1 Constituição Federal 
........................................................................................................ 58 8.1.2 Lei de 
Cotas ..................................................................................................................... 
58 
8.1.2 Jovem Aprendiz 
............................................................................................................... 59 
8.1.3 Estagiários 
....................................................................................................................... 60 
8.2 Mercado de Trabalho 
............................................................................................... 61 
8.2.1 Fatores condicionantes do mercado de trabalho 
............................................................. 61 
8.3 Atuação de instituições público-privadas no processo 
............................................. 62 
8.3.1 Sindicatos 
........................................................................................................................ 62 
8.3.2 Sine - Sistema Nacional de Emprego 
............................................................................... 62 
8.3.3 Sistema “s” 
...................................................................................................................... 63 
REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA INDICADA ................................................................. 65 
 
 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
6 
 
 
1. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: O CANDIDATO 
 
Atualmente a realidade organizacional tem passado por diversas mudanças. O 
cenário político, econômico e social se alterou muito desde que o processo de globalização 
teve início e as tecnologias se difundiram. O processo de recrutamento e seleção é de 
suma importância para o sucesso das empresas, pois é através dele que as organizações 
conseguem identificar talentos que fazem o diferencial neste mercado competitivo. 
O principal objetivo da área de Recursos Humanos é atrair, desenvolver e reter 
profissionais que façam a diferença dentro da empresa. Esse desafio começa, com a atração 
de talentos no mercado de trabalho, ou seja, com o Recrutamento e Seleção. 
Esta atividade é considerada vital em uma organização e revela, por meio da 
capacidade de atrair bons profissionais, a imagem da empresa perante o mercado de 
trabalho. 
AULA 1 
QUADRO RESUMO: RECRU TAMENTO E SELEÇÃO 
1. Processo de recruta mento e seleção: O Candidato => Aulas 1 a 4. 
Bases tecnológicas a serem atingidas: Técnicas de recrutamento e seleção: O que é 
Recrutamento e Seleção; Currículo; Como atrair candidatos; Tipos de 
Recrutamento e etapas do processo seletivo; Ferramentas de Seleção. 
2. Processo de recrutamento e seleção: A Empresa => Aulas 5 a 7. 
Bases tecnológicas a serem atingidas: Papel do RH na seleção; Processo de 
Admissão e Integração; Avaliação do processo; Papel do Gestor; Programas de 
Recrutamento e Seleção; Apresentação dos Resultados. 
3. Processo de recrutamento e seleção: Visão Social => Aula 8. 
Bases tecnológicas a serem atingidas: Leis que interferem nos processos de 
recrutamento e seleção; Mercado de trabalho e Atuação de instituições público - 
privadas. 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
7 
 
“Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na 
quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora 
certa é o resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As Organizações de ponta 
Recrutamento de Pessoal é uma atividade que tem por finalidade a captação de recursos 
humanos (em fontes internas e externas), objetivando municiar o subsistema de seleção 
de pessoal no atendimento aos clientes internos da empresa. Recrutar significa reunir um 
grupo de pessoas potencialmente aptas para preencher os cargos disponíveis de uma 
empresa. A partir deste grupo é que é feita a seleção do candidato que irá preenchera 
vaga. 
Já a Seleção, pode ser definida por atividades de escolha, de opção e decisão por 
aqueles candidatos recrutados que estão mais adequados a preencher os cargos existentes 
na empresa, objetivando manter ou aumentar a eficácia do potencial humano na 
organização. 
A seleção de pessoal é que vai apontar dentre os candidatos recrutados, o mais apto 
a desempenhar as funções pretendidas pela empresa. Basicamente o processo de seleção 
busca atender as exigências do cargo. É traçado um perfil do candidato para o cargo em 
aberto. Através de diversas técnicas identifica-se dentre todos os candidatos aquele que 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
8 
 
possui o conjunto de conhecimentos e habilidades mais próximos ao que a empresa busca. 
1.2 Currículo 
 
Trata-se do documento com as principais informações de quem está buscando a 
uma vaga e tem como objetivo apresentar um resumo da vida profissional do candidato. 
Nele devem constar informações relacionadas ao trabalho bem como informações de 
contato caso a organização tenha se interesse em incluí-lo no processo seletivo. 
O que deve constar no currículo: é um resumo profissional e obrigatoriamente 
devem constar em primeiro lugar informações de contato como: nome, telefone, e-mail e 
endereço físico. Na sequência devem ser informados os dados profissionais, com o nome 
empresa, mês e ano de início e de fim dos últimos três empregos em ordem cronológica do 
mais atual ao mais antigo (ou ainda os três últimos empregos mais significativos, que não 
necessariamente sejam os três últimos). Além disto, deve constar a formação educacional, 
cursos extras e o conhecimento de idiomas. Cabe ao candidato o cuidado com a formatação 
e com possíveis erros de gramática. 
Como fazer triagem de currículos: em geral, o currículo deve apresentar um 
resumo da vida profissional do candidato e não ultrapassar mais de duas páginas. Na 
prática observa-se que muitos candidatos não têm estes cuidados na elaboração dos 
currículos e por vezes podem perder oportunidades de emprego. Para auxiliar na triagem 
de currículos a área de recursos humanos pode solicitar aos candidatos que preencham 
um modelo de currículo padrão que pode ser enviado por e-mail ou disponibilizado em um 
site. O recrutador deve ter muita atenção nesta triagem para não perder um bom candidato 
ou incluir no processo os profissionais que estão fora do perfil desejado. Para isso, devem 
dominar o perfil da vaga que estão selecionando e buscar na leitura dos currículos as 
informações necessárias como, por exemplo: a formação desejada, a experiência, 
estabilidade nos empregos anteriores, idiomas, cidade que reside, ou seja, todas as 
informações necessárias para o preenchimento da vaga. A triagem de currículos é uma 
etapa trabalhosa e que deve ser feita com atenção, pois é um filtro que é realizado e irá 
definir quais os candidatos seguirão ou não para as próximas etapas do processo seletivo. 
Ficha de emprego: é um formulário que pode substituir o currículo na captação de 
candidatos. É uma ferramenta muito comum em empresas que demandam elevado número 
de mão de obra. Os dados do formulário são solicitados conforme as necessidades do local, 
por isso pode questionar dados como peso, altura a fim de serem utilizados na compra de 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
9 
 
uniformes e EPIs quando necessários, além das informações profissionais conforme as 
solicitadas em um currículo. 
 
Figura 1 – Currículo 
Fonte: Internet 
A organização disponibiliza no seu site um cadastro padronizado ou um e-mail para recebimento 
de currículos. Este canal pode estar permanentemente disponível aos candidatos que demonstram 
interesse em enviar suas informações para se candidatarem a vagas na empresa. As informações 
enviadas são classificadas e arquivados em um banco de dados. Quando surge uma vaga, é possível 
fazer uma triagem desses currículos levando-se em consideração o perfil desejado para o 
determinado cargo, o que pode acelerar o processo seletivo. 
1.3.3 Feiras e Palestras 
Muitas empresas realizam a divulgação das suas atividades em feiras e palestras 
relacionadas à sua atividade fim. A ideia é divulgar no mercado informações sobre a 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
10 
 
empresa com objetivo de despertar nos profissionais o interesse em trabalhar nela. Neste 
momento é importante orientar os candidatos sobre o encaminhamento de currículos. 
1.3.4 Indicação de outros funcionários 
Pode-se pedir as pessoas de dentro da empresa para indicar candidatos. Além de 
ser um meio econômico, os funcionários geralmente indicam pessoas com perfil para aderir 
à cultura da empresa. Neste caso é importante informar aos funcionários que os 
profissionais indicados passarão por um processo seletivo assim como os demais 
candidatos, ou seja, que a indicação não é emprego certo. 
1.3.5 Redes Socias 
A divulgação de vagas na Internet através das redes sociais tem sido um recurso 
muito utilizado para captar candidatos para os processos seletivos. A internet conecta as 
pessoas a muitas outras, o que facilita a comunicação e a passagem da informação a baixo 
custo. 
1.3.6 Sites de Empregos 
Estes sites, normalmente administrados por empresas de consultoria em recursos 
humanos ou agências de emprego, disponibilizam aos interessados formulários específicos 
para preenchimento dos dados curriculares do interessado. As informações obtidas são 
processadas pelo administrador do site e oferecidas às empresas conveniadas ou 
interessadas em candidatos com determinadas qualificações. 
 
Figura 2 – Redes Sociais 
Fonte: Internet 
1.3.7 Consultorias de RH 
A grande vantagem na contratação deste serviço é que a empresa não precisa ter 
uma estrutura interna de recursos humanos para realizar todas as etapas do processo 
seletivo bem como pode se proteger em relação ao sigilo da vaga. A empresa contratante 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
11 
 
recebe da consultoria somente a indicação de profissionais alinhados com o perfil da vaga 
em aberto. As consultorias realizam as etapas de divulgação, triagem de currículos, 
entrevistas e avaliação dos candidatos bem como mantém sigilo sobre a empresa nos 
primeiros contatos com os candidatos. Com a contratação deste serviço, a área de RH da 
empresa pode se dedicar exclusivamente ao acompanhamento do processo e apoio ao 
gestor na tomada de decisão. Consultorias de RH podem ser contratadas para realizar 
seleção de vagas de nível operacional, tático ou estratégico, de acordo com o seu foco de 
atuação. 
1.3.8 Headhunters 
Também conhecidos como caça-talentos, é usada para a contratação de executivos 
de alto nível. Estes são contratados por empresas, de diferentes setores para prestarem 
serviços em recrutamento e seleção de executivos altos nível, que estão ocupando posições 
estratégicas em empresas, com objetivo de oferecer uma nova oportunidade de trabalho. 
1.3.9 Outplacement 
Trata-se do caminho contrário aos dos headhunters. Neste caso o candidato 
contrata serviço de consultoria de carreira a um profissional especializado que busca 
oportunidades no mercado de trabalho de acordo com o seu perfil além de prepará-lo para 
os processos de seleção. Como o custo deste serviço é do profissional,para a organização 
é zero. A empresa, então, pode divulgar a sua vaga para empresas de outplacement, assim 
estas verificam se há profissionais assessorados com o perfil desejado. 
1.3.10 Universidades, Escolas de Educação Técnica e Profissionalizante 
É enviado por meio eletrônico o perfil da vaga para divulgação junto aos estudantes. 
Algumas instituições possuem cadastro direto no site, como é o caso, por exemplo, das 
Escolas e Faculdades QI. O Objetivo é atrair os jovens talentos e comunicar oportunidades 
de trabalho para pessoas que estão sendo qualificadas. 
1.3.11 Jornal classificados 
Este é o canal de comunicação de oportunidades de emprego mais tradicional. O 
jornal vem sendo substituído fortemente pela internet devido ao seu alcance, mas ainda é 
bastante utilizado conforme o público que se quer atingir como, por exemplo, na divulgação 
de vagas operacionais. 
1.4 O impacto do processo de seleção na vida do candidato 
 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
12 
 
A aprovação de um candidato em uma empresa depende dos mais diversos fatores, 
entre eles: o número de candidatos que concorrem à vaga, os requisitos, as experiências 
desejadas, verba disponível, empatia entre o candidato e a futura chefia e comportamento 
do indivíduo durante a entrevista. Geralmente, a decisão de contratação ocorre em pelo 
menos dois níveis na empresa: junto ao selecionador e à chefia. Na verdade, estes seriam 
os níveis básicos de decisão que cuidam da admissão do novo funcionário, porém há um 
importante elemento, muitas vezes esquecido: o candidato. Além do candidato aprovado, 
os demais participantes do processo seletivo devem receber o retorno da empresa de que o 
processo foi encerrado. 
Durante o processo seletivo o candidato, além de analisar as condições do emprego 
em oferta e aceitar, mesmo que de forma subentendida, os critérios de seleção estabelecidos 
pela empresa, deve também ser informado claramente sobre as decisões da empresa em 
cada uma das etapas. O candidato que não possui o perfil desejado pela empresa deve 
receber o retorno de que não seguirá no processo seletivo de acordo com os critérios 
previamente comunicados no perfil da vaga. Esta comunicação pode ser feita por telefone 
ou por e-mail e tem objetivo de agradecer a participação do candidato no processo. 
Palavras como, por exemplo: contraindicado, inapto, reprovado ou desfavorável 
devem ser evitadas no momento do retorno, pois despertam estigmas que são prontamente 
absorvidos por quem os recebe, pois a pessoa vê frustrados os seus objetivos, sem conhecer 
os verdadeiros motivos disto. 
Essas frustrações combinadas com a desinformação despertam, entre muitas 
outras fantasias, as sensações de inutilidade, incompetência, menosprezo e até 
parcialidade no processo seletivo. Daí a importância de estruturar claramente as formas 
de transmissão de resultados de seleção. Deve ser iniciado no primeiro contato com o 
candidato, esclarecendo a política e os critérios da empresa para a função em questão. 
Quando se tratar de situações confidenciais, deve-se esclarecer que determinados 
tipos de informações sobre o processo não poderão ser transmitidos, mas nunca deixar de 
demonstrar que a seleção de pessoal é feita com base nos critérios eleitos pela própria 
instituição e que isso não pode ser generalizado para outras situações. Especialmente, não 
significa que um candidato não admitido é incapaz, deficiente ou problemático. Apenas 
significa que para aquela função, naquela empresa, dentro daquele e apenas naquele 
período ele não será admitido, quer por motivo de excessiva concorrência, quer por falta 
de habilitação desejada, quer por características pessoais desejadas para aquela empresa, 
ou então, por problemas administrativos internos. 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
13 
 
Agindo assim, os responsáveis pela empresa evitarão mal-entendidos e dissabores 
para quem vem procurando satisfazer as suas necessidades afetivas, econômicas e sociais. 
Portanto, o resultado de seleção, quando estabelecidos com clareza nos critérios e retorno 
dos resultados ao candidato, permite que ele analise com objetividade suas possibilidades 
de concorrência, levantando, inclusive, a hipótese de não ser escolhido. Assim evitam-se 
sentimentos de inferioridade e incapacidade pessoal, que muitas vezes não foram cogitados 
nem foram à causa de sua não contratação. 
 A empresa precisa ter a clareza que os profissionais que se candidatam a uma vaga de 
emprego também observam a forma como este é conduzido e conforme for o caso podem 
ou não aceitar a proposta de trabalho. Os valores e princípios éticos da empresa precisam 
estar alinhados com os dos candidatos para que a relação de trabalhos seja saudável e 
duradoura. Neste caso, mesmo os candidatos não aprovados devem sair com uma boa 
impressão da empresa, pois no futuro podem ser de interesse, bem como podem fazer 
indicações do outros profissionais. 
 
 
AULA 2 
2. PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
2.1 Tipos de Recrutamento 
 
2.1.1 Recrutamento interno 
É o processo seletivo realizado somente com profissionais que estão dentro da 
organização. Antes de abrir um recrutamento externo é indicado que a empresa avalie se 
possui pessoas no seu quadro de funcionários com potencial para ocupar uma posição 
vaga na empresa. O Recrutamento Interno gera oportunidades de crescimento na carreira 
e melhoria na satisfação dos colaboradores que conseguem ser promovidos a uma nova 
posição. Quando realizado com planejamento, pode ter impactos positivos como a melhoria 
no clima organizacional, mas também pode causar desmotivação, caso ocorram falhas no 
processo. 
É importante ter consciência de que os colaboradores que participam do 
recrutamento interno continuarão na empresa após o encerramento do processo seletivo. 
Caso a empresa opte pela realização de recrutamento interno e existam mais do que um 
candidato para concorrer à vaga, a área de recursos humanos deve planejar juntamente 
com o gestor da vaga em questão, como será realizado o processo seletivo. 
• Alguns cuidados devem ser tomados, como: 
• Definir perfil da vaga e critérios de seleção; 
• Comunicar internamente a vaga e os critérios para todos; 
• Comunicar e envolver as lideranças; 
• Solicitar a liberação do candidato pela sua liderança; 
• Dar retorno sobre a aprovação ou não aprovação dos candidatos. 
Prós: Aproveita melhor os potenciais da empresa, oportuniza crescimento na carreira, 
motiva os funcionários, gera engajamento, não requer integração institucional, 
probabilidade de seleção ser em menor tempo. 
Contras: Pode bloquear entrada de novas ideias e favorece rotina existente. Pode gerar 
insatisfação nos colaboradores não aprovados e clima de competição. 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
15 
 
2.1.2 Recrutamento externo 
O recrutamento externo incide sobre candidatos que estão no mercado de trabalho 
onde se busca um profissional para assumir uma posição vaga na empresa. Estes 
profissionais podem estar colocados em outras empresas ou em fase de transição de 
carreira. Antes de abrir um recrutamento externo é importante que a empresa tenha 
esgotado as possibilidades de recrutamento interno para evitar ruídos e insatisfações por 
aqueles funcionários que se consideram aptos a ocupar a posição. Vejamos os aspectos de 
são favoráveis edesfavoráveis no recrutamento externo: 
Prós: Introduz novos talentos, habilidades e expectativas, incentiva interação da 
organização com mercado de trabalho e indicado para enriquecer mais rapidamente o 
patrimônio intelectual. 
Contras: pode afetar negativamente a motivação e fidelidade dos funcionários atuais. Gera 
custos operacionais para selecionar os candidatos, exige estratégias de integração 
organizacional dos novos funcionários, tempo de ocupação da vaga pode demorar mais do 
que o recrutamento interno. 
2.1.3 Recrutamento misto 
Para Chiavenato (2004), existem três tipos de recrutamento misto: 
1) Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente 
resultados desejáveis; 
2) Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não apresente 
resultados desejáveis; 
3) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. 
É a modalidade de recrutamento que envolve tanto o interno quanto o externo. 
Segundo Carvalho, Passos e Saraiva (2008) o recrutamento misto pode ser arriscado, como, 
por exemplo, em uma dinâmica de grupo, onde os profissionais da empresa que podem 
sentir-se ameaçados pela experiência do grupo externo e os candidatos externos podem 
sentir-se em desvantagem, pois os recrutadores já possuem um grau de relacionamento 
com os funcionários da organização. 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
16 
 
Quando a empresa utilizar os dois tipos de recrutamento (interno e externo), é 
recomendável iniciar com o recrutamento interno e, se não for encontrado o perfil desejado, 
busca-se no mercado o profissional para preencher a vaga. 
2.2 Etapas do Processo 
 
O recrutamento e seleção de profissionais é um processo que será definido em 
etapas conforme o tipo de vaga em aberto. A área de RH não tem autoridade de efetuar 
qualquer atividade de recrutamento e seleção sem a devida tomada de decisão por parte 
do setor que possui a vaga a ser preenchida. No entanto, o RH deve oferecer suporte e 
orientações à área solicitante a respeito da definição do perfil, remuneração e etapas que 
compõe o processo seletivo. Conforme o tipo de vaga, o RH juntamente com a área 
solicitante, irá desenhar quais serão as estratégias de divulgação para captar candidatos 
com o perfil desejado e assim definir as etapas do processo. 
2.2.1 Tipos de vaga 
Vaga operacional: são ocupadas por profissionais que executam a atividade fim da 
empresa. Exemplo: operador de máquina numa fábrica, vendedores em uma loja que 
atende ao varejo, o atendente de telemarketing numa empresa de call center ou ainda um 
programador numa empresa que desenvolve ERP. 
Vaga tática: são ocupadas por profissionais que conduzem um processo dentro da 
empresa ou que requerem alguma habilidade ou conhecimento especifico que suporta o 
principal processo da empresa. Exemplos: profissional de Recursos Humanos responsável 
pelo recrutamento e seleção de novos colaboradores, o projetista responsável pelo desenho 
em CAD numa construtora, o orientador pedagógico numa escola, o analista de 
manutenção em uma fábrica com linha de produção. 
Vaga estratégica: são ocupadas por profissionais responsáveis pela adminstração 
empresa, com atuação na gestão de pessoas e ou processos. Exemplos: presidentes, 
diretores, gerentes, coordenadores regionais ou de área, especialistas que assinam em 
nome da empresa como contadores e advogados. 
2.2.3 Pretensão salarial 
Ao se definir o tipo de vaga a empresa deve ter uma definição do quanto remunera 
ou pode remunerar a um profissional com as qualificações que pretende buscar no 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
17 
 
mercado de trabalho. A pretensão salarial deve ser questionada com objetivo de saber se 
será possível contar com o candidato ou não até o final do processo. O candidato muitas 
vezes não sabe como responder ou que valor informar a sua pretensão salarial, pois em 
muitas ocasiões está há muito tempo fora do mercado de trabalho ou há muitos anos na 
mesma empresa. Neste caso o RH pode perguntar qual a sua remuneração atual ou última 
e questionar a partir deste valor, qual seria um valor atrativo para se candidatar a uma 
nova vaga. 
A empresa poderá fazer uma pesquisa salarial e obter comparações de remuneração 
com outras empresas do mesmo setor, porte e localização com objetivo de estruturar sua 
política de remuneração. A realização de recrutamento externo, também é uma 
oportunidade da empresa ter contato com o mercado de trabalho. Obtém informações de 
quanto os profissionais estão sendo remunerados em outras empresas e verificando se a 
sua remuneração é atrativa aos profissionais que deseja contratar. Por vezes questões de 
remuneração, geram impacto no processo seletivo. Pode levar a flexibilização no perfil da 
vaga ou pode estender o tempo do processo até que seja encontrado o profissional 
adequado ao perfil de empresa e que aceite a remuneração proposta. 
2.3 Etapas da Seleção 
2.3.1 Triagem de currículos 
O que é: é leitura dos currículos encaminhados e triagem de candidatos que atendam aos 
requisitos do perfil traçado para a seleção. 
Envolvidos: profissional de RH responsável pelo processo. 
Itens a serem verificados nesta etapa: se os candidatos prospectados atendem aos 
requisitos como: formação, experiência, nível de idioma, trajetória profissional entre outros 
mínimos requeridos para a vaga em aberto. 
2.3.2 Entrevista com RH 
O que é: é o primeiro contato presencial entre o candidato e o profissional de RH que está 
conduzindo o processo. A entrevista deve ocorrer em local e horário préestabelecidos e 
agendado com o candidato. Tem objetivo de verificar se o profissional apresenta o perfil e 
as competências para a vaga. 
Envolvidos: candidatos e profissional de RH responsável pelo processo. 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
18 
 
Itens a serem verificados nesta etapa: a entrevista deve ser uma conversa entre o 
entrevistador e o candidato com objetivo de verificar se as informações foram informadas 
no currículo estão de acordo. São analisadas as competências comportamentais através 
dos exemplos de situações de trabalho que o entrevistador pede para o candidato relatar. 
Assim avalia a sua adequação junto à cultura da organização. 
2.3.3 Entrevista com o gestor 
O que é: é o primeiro contato dos candidatos mais qualificados segundo área responsável 
pelo recrutamento com o gestor responsável pela vaga. 
Envolvidos: Candidatos selecionados e gestor responsável pela vaga. 
Itens a serem verificados nesta etapa: considera-se a etapa decisiva e fundamental para 
o processo. Muitas vezes, o processo encerra-se neste item. O gestor da área deve certificar-
se das condições técnicas e comportamentais do candidato de acordo com o perfil que está 
buscando. 
2.3.4 Fechamento de processo com o gestor responsável pela vaga 
O que é: trata-se do fechamento do processo de seleção, ou seja, é a tomada de decisão 
em relação ao profissional que foi escolhido pelo gestor. 
Envolvidos: profissional responsável pela área de recrutamento e gestor da vaga. 
Itens a serem verificados nesta etapa: trata-se da avaliação final de processo seletivo 
com aquele que primeiro apontou a necessidade de contratação. O gestor irá apresentar 
dentre os candidatos avaliados qual ele entende que atende melhor as necessidades da 
empresa.Neste momento o responsável pela seleção tem o papel de auxiliar o gestor na 
tomada de decisão discutindo cada um dos perfis avaliados, trocando informações 
coletadas nas entrevistas e conduzindo ao consenso de qual profissional será o selecionado 
para ocupar a vaga. O momento de fechamento do processo também é uma oportunidade 
para o RH avaliar com o gestor como foi conduzido o processo seletivo, que ações foram 
positivas e quais as oportunidades de melhorias existem para a condução de processos 
futuros. 
2.3.5 Formalização da proposta de trabalho 
O que é: refere-se à criação de um documento que é apresentado pela empresa ao 
candidato formalizando a proposta de trabalho. É a partir da formalização que o candidato 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
19 
 
dá o aceite ou não a proposta. A partir do aceite, o candidato será orientado pelo RH para 
as etapas de exames médicos e entrega de documentos. 
Envolvidos: área responsável pelo recrutamento, gestor e candidato. 
Itens a serem verificados nesta etapa: devem constar informações como: cargo, salário, 
função, horário de trabalho, infraestrutura necessária para exercer a função como 
uniformes equipamentos/ferramentas de trabalho (telefone, carro, etc), benefícios 
oferecidos e por fim data que o candidato deverá iniciar na empresa. A proposta pode ser 
feita de forma presencial ou por e-mail. Este documento formaliza as condições de 
trabalho iniciando assim de forma clara a relação de trabalho entre o futuro colaborador e 
a empresa. 
2.3.6 Admissão do colaborador - contratado na empresa 
O que é: acorda o início do trabalhador na empresa com orientação sobre a realização de 
exame médico admissional e entrega de documentos. 
Envolvidos: recrutador, candidato e gestor da vaga. 
Itens a serem verificados nesta etapa: para que seja realizada a assinatura do contrato 
de trabalho todas as etapas anteriores do processo seletivo devem ter sido cumpridas, 
inclusive exame médico admissional e entrega dos documentos. O dia de admissão do 
colaborador tem como objetivo organizar o início do funcionário na empresa e assim 
garantir que ele receba todas as informações necessárias para exercício de sua função, 
bem como sua integração no ambiente de trabalho. 
2.3.7 Retorno aos candidatos não aprovados para a vaga 
O que é: o fechamento do processo de seleção com todos os envolvidos no processo. 
Envolvidos: recrutador e candidatos não selecionados. 
Itens a serem verificados nesta etapa: é a forma de se fechar o processo seletivo com 
todos os profissionais que em algum momento foram contatados e envolvidos no processo 
seletivo. Uma vez que o candidato selecionado já está trabalhando na empresa ou em vias 
de, todos os demais que foram envolvidos devem receber um retorno que o processo foi 
fechado e que o material deles continua em ativo no banco de currículos da empresa para 
futuras oportunidades. Essa etapa é fundamental para a imagem da empresa perante o 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
20 
 
candidato e com isso manter a possibilidade de contratação dele no futuro assim como de 
outros profissionais. 
Por se tratar de um processo seletivo onde o candidato se expõe aos selecionadores, 
a ética deve estar presente acima de tudo. Afinal, a pessoa está procurando um novo 
emprego ou buscando a sua recolocação no mercado de trabalho depara com uma série de 
avaliações com o objetivo de saber sobre sua formação, experiências profissionais, 
características de personalidade, interesses, sociabilidade e vida pessoal. Não ser 
contratado após um processo seletivo pode levar o candidato a questionar sobre as suas 
capacidades, habilidades e ferir a sua autoestima, mesmo sabendo que apenas um, dentre 
vários, pode ocupar a vaga existente. Ele também pode ficar com uma má impressão sobre 
a empresa e relatar a sua experiência para o mercado de trabalho influenciando 
negativamente outros candidatos. 
Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critérios divulgados previamente 
e a posição geral da empresa deve ser esclarecida. Deve-se evitar personalizar restrições 
ou falhas observadas nas entrevistas, testes ou vivenciais. Em casos especiais, devem-se 
recomendar melhorias ou investimentos pessoais/profissionais, com o esclarecimento das 
razões da escolha ou rejeição, de maneira a evitar traumas e frustrações. Da mesma forma, 
os resultados das várias etapas do processo devem ser confidenciais, restritos a área de 
seleção e/ou ao próprio candidato. 
 
 
AULA 3 
Os profissionais de Recursos Humanos com foco em Recrutamento e Seleção 
utilizam ferramentas de investigação que aponte, dentre um universo de candidatos, os 
mais qualificados para ocupar um determinado cargo dentro das empresas. As bases 
primordiais dessa procura se baseiam em características pessoais dentro de seus 
conhecimentos, suas habilidades, postura para o trabalho, entre outras competências. 
3. FERRAMENTAS DE SELEÇÃO 
 
3.1 Ferramentas de Seleção 
 
Entrevista 
Trata-se de uma conversa com o objetivo de conhecer a pessoa que está sendo 
entrevistada. No caso do processo de recrutamento e seleção, o objetivo é conhecer se a 
pessoa tem as habilidades e conhecimentos necessários para desempenhar o papel 
profissional proposto que o entrevistador tem em mente. É a ferramenta mais importante 
do processo de seleção, e por isso, deve ser feita por um profissional experiente e que 
identifique que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, 
rejeição, etc.). As entrevistas podem ser Dirigidas (com roteiro preestabelecido) ou Não 
dirigidas (sem roteiro ou livres). 
 
Figura 3 – Quadro resumo entrevista 
Fonte: próprio autor 
3.1.1 Tipos de entrevista 
A entrevista dirigida ou semi dirigida a partir de um roteiro de perguntas definidas 
a fim de questionar o candidato às competências necessárias para a execução das 
responsabilidades que o cargo exige. O tipo de entrevista será escolhido pelo entrevistador 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
22 
 
de acordo com o tipo de informações que desejar obter do candidato bem como o seu 
domínio sobre o uso desta ferramenta. 
A entrevista não dirigida É o tipo menos estruturado, e só se distingue da simples 
conversação porque tem como objetivo básico a coleta de dados. O que se pretende é a 
obtenção de uma visão geral do problema pesquisado, bem como a identificação de alguns 
aspectos da personalidade do entrevistado. 
Independente do tipo de entrevista escolhido, identificamos: 
• Pontos positivos da entrevista: contato e interação com candidato; permite avaliar 
o comportamento, experiências e reações do candidato frente às perguntas 
realizadas. Diante de questionamentos observaremos que recursos o candidato 
apresenta para solucionar ou lidar com situações pertinentes a posição que irá 
ocupar. 
• Pontos negativos da entrevista: pode gerar erros e variações pela subjetividade do 
entrevistador por isto o entrevistador deve estar preparado para obter do candidato 
às informações que precisa para definir se este é indicado os não para a vaga; nem 
sempre o candidato se sai bem numa entrevista de empresa devido aos graus de 
ansiedade que gera. Cabe ao entrevistador criar um ambiente psicológico favorável 
para a realização da entrevista. Pode ser difícil para o entrevistador comparar vários 
candidatos quandoestes apresentam o mesmo nível de qualificação. 
 A entrevista é um instrumento importante para o processo de seleção. Exatamente por 
essa razão, ela deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar 
quando fatores de ordem pessoal podem estar interferindo no processo (antipatia, atração, 
rejeição etc.). O uso desta ferramenta exige treinamento por parte do entrevistador e bem 
como conhecimento a respeito do cargo que este selecionado e das características que deve 
buscar nos candidatos. 
É recomendável que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato, para 
minimizar esse problema e podem ser utilizadas em vários momentos do processo seletivo. 
Para isso, todos os entrevistadores devem ter presente às expectativas da área. 
3.1.2 Como conduzir entrevistas 
1. Identifique os objetivos principais da entrevista 
2. Crie um bom clima 
3. Conduza a entrevista orientada para objetivos 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
23 
 
4. Evite questões discriminatórias 
5. Anote as impressões imediatamente após a entrevista. 
O entrevistador pode começar falando sobre a oportunidade que está selecionando 
e conduzir a entrevista conforme o tipo escolhido. Uma maneira de conduzir a entrevista é 
pela utilização do currículo do candidato como roteiro, agregando as informações não 
mencionadas por ele. Durante a entrevista, o entrevistador deverá averiguar os interesses 
e expectativas do candidato, sua remuneração atual, sua pretensão salarial, como ocorreu 
o desenvolvimento da sua carreira, suas contribuições e melhorias nos processos, a 
disponibilidade para viagens, entre outras informações pertinentes para vaga. Deve ser 
realizada a partir de questões estruturadas, apresentadas no decorrer do diálogo entre 
entrevistador e entrevistado, permitindo a espontaneidade e exposição do candidato. 
Perguntas fechadas que levem a respostas sim ou não, por exemplo, devem ser evitadas. 
Quanto menos tensão for gerada e maior a confiança conquistada por ambos, 
melhor será a qualidade do diálogo. Portanto, o entrevistador deve estar extremamente 
preparado, garantindo uma boa entrevista - de onde ele possa extrair "o melhor" dos 
candidatos (mais informações a respeito de cada um deles). Segundo Weiss (1992), a 
entrevista deve seguir quatro estágios: 
• Abertura: é um momento de aquecimento, no qual o entrevistador se apresenta e 
expõe a proposta da entrevista e como será conduzida; 
• Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato informações necessárias para 
avaliação do seu perfil pessoal e profissional; pesquisar a sua trajetória profissional, 
experiências, contribuições e resultados obtidos, motivação para a vaga, 
relacionamento com colegas e líderes. 
• Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que revelem seus interesses, valores, 
atitudes e preocupações. Normalmente, são perguntas relacionadas ao cargo, as 
condições de trabalho e a empresa; 
• Fechamento: dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras do 
processo seletivo. A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e 
pessoal do candidato, tanto relacionados com a sua vida no presente e expectativa 
de vida futura. 
Alguns tópicos essenciais para apurar na entrevista são: 
o Desenvolvimento na carreira: abordagem da sua formação profissional, 
experiências passadas, empresas em que trabalhou e os motivos pelos quais saiu 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
24 
 
dessas empresas, insatisfações na vida profissional, planos e ambições na carreira. 
Investigar o relacionamento profissional, ou seja, como o candidato se relacionava 
com colegas, subordinados e chefias nos empregos anteriores. Nas perspectivas 
futuras: verificar qual o planejamento e autogestão de carreira que o candidato 
possui. Possibilitará avaliar de que maneira a empresa poderá estar incluída nesse 
projeto pessoal. 
o Relacionamentos Sociais: conhecer como o candidato se relaciona com amigos, 
familiares e comunidade. Ambiente Familiar: qual a estrutura familiar e 
responsabilidades econômicas que possui. Interesses pessoais: investigar quais são 
os interesses do candidato em relação aos seus hobbies e atividades de lazer e que 
trazem satisfação. Estas informações poderão trazer revelações importantes sobre 
suas preferências e valores de vida. 
o Linguagem do corpo: gestos e posturas que indicam o estado emocional do 
candidato e podem estar de acordo ou não com o que é verbalizado. A linguagem 
do corpo pode demonstrar o seu grau de interesse pela oportunidade e suas reações 
podem acrescentar informações importantes sobre como o candidato reage a 
diferentes situações. 
3.1.3 Entrevista por competências 
O que são Competências? As Competências são as características pessoais que 
diferenciam os níveis de desempenho de uma função. É o conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em determinadas 
atividades por meio de ações observáveis pelos outros. 
Veja no quadro abaixo um resumo sobre o conceito de competências: 
 COMPETÊNCIAS 
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE 
SABER SABER FAZER QUERER FAZER 
TREINAMENTO TEÓRICO: 
Escolaridade; 
Conhecimentos técnicos; 
Cursos gerais; 
Especializações. 
TREINAMENTO PRÁTICO: 
Experiência; 
Prática do saber. 
DEPENDE DO 
PROFISSIONAL: 
Ações compatíveis para 
atingir os objetivos, 
aplicando os 
conhecimentos e 
habilidades e/ou a serem 
adquiridas. 
Tabela 1 – Quadro resumo competências 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
25 
 
Fonte: próprio autor 
Cada vez mais utilizada nos processo seletivos, a entrevista por competências parte 
do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indícios de 
comportamentos futuros. Adota-se como instrumento de trabalho uma pesquisa de 
comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previsão de comportamentos 
futuros que podem ou não colaborar para o sucesso do profissional na organização. Para 
planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter em mãos o Perfil de 
Competências do cargo ou função, que ajudará na elaboração de perguntas específicas 
para investigar cada atributo ou Competência. 
As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência, considerando-se a premissa 
de que comportamento passado prediz comportamento futuro, devem ser: claras e 
objetivas; abertas e específicas; com foco em competências; com o verbo de ação no 
passado e investigar como aconteceu determinada ação. Vejamos um exemplo: se a 
competência iniciativa for necessária para o cargo, pode-se pedir ao candidato que conte 
uma situação de trabalho onde ele se destacou por ter mostrado iniciativa na realização 
de uma atividade. Ao ouvir a reposta do candidato, a partir da situação relatada, verificam-
se como ele utilizou seus conhecimentos, suas habilidades e qual a atitude teve na situação 
apresentada, assim verificamos se ele apresenta a competência necessária para a vaga. 
A entrevista por competência também pode ser utilizada para avaliar candidatos 
sem experiências profissionais anteriores, pois podemos pedir ao candidato que relate 
situações de sua vida pessoal ou escolar onde teve que apresentar as competências que 
estamos investigando. Por exemplo: podemos pedir situações que teve que trabalhar em 
equipe, que mostrou iniciativa ouque influenciou as pessoas. 
3.1.4 Competências técnicas X comportamentais 
 As Competências Técnicas estão relacionadas ao conhecimento formal e acadêmico 
que o indivíduo adquiriu (domínio de idiomas, formação acadêmica, domínio de 
metodologias de trabalho, etc.). 
As Competências Comportamentais estão relacionadas ao comportamento 
manifesto, ou seja, as ações ao nível de equilíbrio e adequação do individuo com o meio 
que está inserido. São exemplos de competências comportamentais habilidades como 
proatividade, flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, 
planejamento, etc. 
Exemplos de perguntas com foco em competências: 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
26 
 
• Adaptabilidade: Conte uma situação onde teve que se adaptar ao um novo 
ambiente e como reagiu? Cite um exemplo de uma mudança de rumo na sua vida 
que você tenha se sentido obrigado a fazer. 
• Assertividade: Conte-me uma situação onde você foi particularmente assertivo. 
Fale-me de uma situação na qual você não foi assertivo e como você a retomaria 
hoje. 
• Autoconfiança: Qual a coisa mais importante que você fez por você mesmo? Qual 
a situação mais perigosa que você já enfrentou? Qual a maior ousadia que você já 
cometeu? Conte a situação. 
• Autocontrole: Conte uma situação que tenha perdido o seu equilíbrio emocional? 
Fale-me de uma situação no trabalho em que você perdeu a calma ou ficou irritado. 
O que você faz para manter o seu autocontrole no trabalho? Conte-me uma situação 
difícil em termos de relacionamento interpessoal no trabalho. 
• Capacidade de Análise: Você já identificou um problema da sua empresa antes que 
seu chefe ou outra pessoa o fizesse? Qual foi ele? O que você fez? Cite uma ação 
que você tenha tomado para enfrentar um impacto de concorrência. Descreva um 
projeto ou ideia significativa que você tenha tido no último ano. Como você 
identificou que era necessário? Foi implantado? Quais foram os resultados? 
• Automotivação: O que o motiva em seu trabalho? Relate uma situação em que isso 
ocorreu. Conte-me uma situação em que você ficou particularmente desmotivado. 
O que você fez para lidar com esta situação? O que o desmotiva em seu trabalho? 
Conte-me uma situação em que isso aconteceu. 
• Capacidade para desenvolver equipe: Conte-me uma situação em que você 
efetivamente contribuiu para o desenvolvimento do seu grupo. Se você pudesse 
retomar uma situação em que você sente que não contribuiu para o 
desenvolvimento da sua equipe, como o faria? Quais são as estratégias que você 
utiliza para desenvolver a sua equipe de trabalho? 
• Comunicação: Conte-me qual a maior influência que você deixou para sua equipe. 
O que você faz para manter um bom fluxo de informações? 
• Criatividade: Fale-me de algum projeto que foi interrompido por algum problema e 
o que você fez para superá-los. Conte-me uma situação imprevista que você precisou 
administrar. Como se saiu? Quais as ideias ou sugestões mais produtivas que você 
teve na sua área de atuação? Qual o feedback mais construtivo que você já 
forneceu? Qual o feedback mais difícil ou delicado que você já recebeu? 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
27 
 
• Foco em Resultados: Como você procura saber se o seu trabalho está sendo 
eficiente? Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de algum cliente interno 
sobre os resultados do seu trabalho e de sua equipe. Conte-me sobre algum 
resultado inesperado, que tenha ultrapassado as expectativas. 
• Trabalho em Equipe: Cite um exemplo de uma dificuldade de relacionamento 
profissional que você tenha tido e como lidou com ela? Com que tipo de pessoas e 
situações foi mais difícil trabalhar? Por quê? Dê exemplos. Que tipo de pessoas e 
situações você trabalha mais eficazmente e por quê? 
• Planejamento: Como você planeja e organiza o seu dia, a sua semana e o seu mês? 
Com que frequência o seu planejamento de trabalho e tarefas é quebrado por 
imprevistos? Dê um exemplo. 
• Visão de Mercado: O que a empresa na qual trabalha poderia fazer para obter mais 
sucesso? Cite uma ação nesse sentido. Quais as mudanças importantes você tem 
observado que estão acontecendo no ramo de atuação da empresa na qual trabalha? 
Qual a ação que você tomou que julgou mais coerente como foco nos resultados? 
 
 
 
 
AULA 4 
4. FERRAMENTAS DE SELEÇÃO 
 
4.1 Ferramentas de Seleção 
 
4.1.1 Dinâmicas de grupo 
São técnicas muito utilizadas nos processos seletivos, pois permitem observar o 
comportamento das pessoas na realização das tarefas vivenciais e relacionar com o 
ambiente de trabalho. Consiste na realização de jogos ou tarefas de grupo, que podem estar 
relacionadas ou não com as atividades do cargo, nas quais exigem dos candidatos 
interação e participação ativa. Através das dinâmicas, observa-se comportamentos que 
atendam melhor ao perfil da vaga. A área de RH deve ter preparo técnico suficiente para 
conduzir o processo de dinâmicas de grupo de forma que os candidatos se sintam 
descontraídos e mostrem seu potencial, pois para muitos candidatos a exposição em um 
grupo pode ser percebida como uma situação constrangedora. Para isto, é necessário ter 
clareza dos objetivos a serem alcançados nas dinâmicas propostas, bem como a habilidade 
para conduzir cada uma delas de forma efetiva. 
Trata-se de uma ferramenta de seleção comumente utilizada em seleção de vagas 
operacionais com grande número de candidatos ou em programas de seleção de estágio e 
trainees. Objetivo é filtrar candidatos com o perfil mais adequado para a empresa. As 
dinâmicas não devem ser utilizadas em seleções de cargos estratégicos devido à exposição 
que proporciona aos candidatos, sendo mais indicada a entrevista por competências. 
Este tipo ferramenta de seleção é muito interessante, pois é possível avaliar como o 
candidato se relaciona dentro de um grupo. Estas informações possibilitam levantar 
hipóteses sobre a compatibilidade do perfil do candidato e o perfil da função para a qual 
está concorrendo. 
As imagens abaixo apresentam dinâmicas que podem ser aplicadas em processos 
seletivos, bem como em programas de motivação ou integração entre colaboradores. Nos 
dois casos é fundamental orientar os participantes quanto aos objetivos da atividade. 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
29 
 
 
Figura 4 – Dinâmica 
Fonte: internet 
Figura 5 – 
Dinâmica 
Fonte: internet 
 
É de extrema importância a escolha correta da dinâmica para cada perfil buscado 
bem como seus objetivos. A análise das características que o candidato deverá apresentar 
ao longo da dinâmica deve condizer com as exigências de cada vaga. Sua utilização auxilia 
a identificar comportamentos e atitudes, difíceis de serem observados em uma entrevista 
individual, tais como: liderança, trabalho em equipe, negociação, oratória, engajamento, 
dentre outras competências comportamentais. 
Além do RH, os gestores responsáveis pela vaga devem participar das dinâmicas 
com objetivo de conhecer e avaliar os candidatos. Desta forma, selecionarão quais os 
candidatos terão interesse em entrevistar. 
As etapas de uma dinâmica de grupo são: 
• Dinâmica de Aquecimento e Apresentação: Com objetivo de quebrar o gelo, 
propõe-se um jogo que propicie oportunidades de integração do grupo. Exemplo: 
Dinâmica de apresentação - O coordenador explica que a dinâmicaé feita para o 
conhecimento de quem é quem no grupo. Inicia-se com apresentação em duplas, 
para isso se formam pares desconhecidos e durante alguns minutos esses pares se 
entrevistam. Após a entrevista feita pelos pares volta ao grupo, e cada pessoa 
 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
30 
 
apresentará a pessoa que entrevistou, não podendo fazer a sua própria 
apresentação. Quem estiver sendo apresentado vai verificar se as informações a seu 
respeito estão corretas conforme foi passada na entrevista. Termina com uma 
reflexão sobre a validade da dinâmica. 
Outro exemplo pode-se propor uma dinâmica que oportunize uma pequena 
descrição da vida pessoal e profissional com objetivo que os candidatos se 
apresentem ao grupo. Exemplo: Individualmente, cada candidato fará uma breve 
apresentação ressaltando a sua trajetória profissional e pessoal. Caso fique alguma 
dúvida por parte do avaliador, esse poderá questionar o candidato. 
• Atividade principal: será a atividade ou jogo proposto ao grupo para realizar em 
conjunto ou em pequenos grupos conforme o número de participantes. É através 
da forma que cada um participa na realização destas atividades em grupo, que os 
selecionadores observarão como os candidatos expressam seus os conhecimentos, 
habilidades e atitudes. A escolha da atividade dependerá dos objetivos e do tipo de 
cargo. Exemplo: para uma vaga de vendedor pode-se propor: Organizar a turma em 
pequenos grupos para que estes criem de forma criativa, com os materiais 
disponibilizados, um produto, em um determinado tempo para vender ao grupo 
adversário ou gestores. O grupo adversário poderá questionar em relação ao produto 
oferecido proporcionando a análise de algumas competências, tais como: 
negociação, técnicas de vendas utilizadas e o poder de persuasão. 
• Atividade de fechamento e retorno do processo: tem objetivo de agradecer a 
presença e participação dos candidatos e de explicar as próximas etapas (caso 
tenha) e qual a previsão de retorno do processo seletivo. Pode-se abrir espaço para 
o esclarecimento de dúvidas. Após a saída dos candidatos, o responsável pela 
realização das dinâmicas reúne-se com os gestores presentes (caso a empresa opte 
pela sua participação, pois em algumas empresas é somente o RH quem realiza esta 
etapa da seleção) para definir quais os candidatos seguirão no processo seletivo. 
4.1.2 Testagem Psicológica 
São instrumentos padronizados de avaliação ou mensuração de características 
psicológicas, cujo, o uso e aplicação são exclusivos dos psicólogos. Os testes psicológicos 
podem ser divididos em psicométricos e projetivos. Os testes psicométricos fazem uso de 
medidas quantitativas e matemáticas para avaliar o sujeito, já os projetivos permitem que 
sejam manifestados aspectos da história e personalidade sem que o sujeito perceba. 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
31 
 
A aplicação de testes psicológicos nos processos seletivos é opcional e quando 
realizados devem ser utilizados como mais uma ferramenta para conhecimento e avaliação 
dos candidatos. Os testes por si só não aprovam ou desaprovam candidatos, pois não existe 
uma forma certa de responder. Muitas vezes os testes reforçam as percepções já obtidas 
nas entrevistas e/ou dinâmicas de grupo e apoiam a tomada de decisão de qual candidato 
atende melhor o perfil necessário para a vaga. 
4.1.3 Prova de Conhecimento Especifico 
A realização de provas pode ser mais uma ferramenta utilizada no processo de 
recrutamento e seleção. Este recurso serve para verificar se os candidatos possuem os 
conhecimentos mínimos necessários para o exercício da função. O objetivo de sua 
utilização deve estar bem claro para o selecionador e gestor. Esses instrumentos devem 
ser desenvolvidos, validados internamente na empresa e podem ser utilizados como filtro 
de candidatos ou como um indicador para futuro desenvolvimento técnico. 
As provas específicas podem avaliar os conhecimentos dos profissionais em 
informática, contabilidade, redação, inglês, entre outros, indispensáveis para o bom 
desempenho da função. Provas de conhecimentos gerais podem ser utilizadas para avaliar 
a cultura geral dos candidatos. O fato do candidato se sair bem na realização das provas 
não quer dizer que ele executará bem suas atividades, pois seus conhecimentos devem ser 
complementados por suas habilidades e atitudes. Por este motivo não devem ser utilizadas 
como única ferramenta de seleção. 
4.1.4 Exame médico admissional 
É avaliação médica realizada por força de lei antes da admissão do novo funcionário 
com objetivo de verificar suas condições de saúde para realizar a função na qual está sendo 
contrato. O médico emitirá o seu parecer, através do ASO (Atestado de Saúde Ocupacional), 
indicando se o candidato está apto ou não em temos de saúde para o exercício das 
atividades, devendo esta, ser considerada mais uma etapa do processo seletivo. 
Igualmente, o médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de 
saúde do candidato e verificar se ele está ou não habilitado ao seu desempenho. A avaliação 
de saúde é acompanhada de exames clínicos específicos de acordo com a legislação 
brasileira e política da empresa. 
 É importe ressaltar que é proibida a adoção de qualquer prática discriminatória para efeito 
de admissão de empregado, manutenção do contrato de trabalho, por motivo de sexo, 
origem, raça, cor, estado civil, situação familiar ou idade (Artigo 7º, XXXIII-CF). A saúde 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
32 
 
do colaborador será acompanhada desde a admissão até o desligamento pelo Programa de 
Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promover e preservar 
da saúde dos trabalhadores ao logo de sua trajetória profissional na empresa. 
 
4.1.5 Parecer final do candidato 
O parecer final dos candidatos finalistas é uma síntese do processo seletivo e tem 
por objetivo descrever e relacionar os dados obtidos nas diversas etapas desse processo de 
acordo com o perfil exigido pelo cargo. Realizado pelo profissional de RH responsável pelo 
processo, sua redação deverá ser simplificada, constituindo-se numa consolidação das 
informações colhidas e reunidas em um documento, de modo que o requisitante da vaga 
possa ter uma noção das reais competências do candidato. 
Como dica, os dados relevantes colhidos nas entrevistas e nas demais atividades (se 
houver) devem ser anotados durante ou imediatamente após o seu término, a fim de 
facilitar a lembrança das informações na hora de escrever o parecer. 
 
 
AULA 5 
5. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A EMPRESA 
 
O recrutamento e seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas faces 
de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. Se o 
recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da 
entrada, portanto, uma atividade convidativa, a seleção é uma atividade de escolha, de 
decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. 
O principal objetivo da área de Recursos Humanos é atrair, desenvolver e reter 
profissionais que façam a diferença dentro da empresa. Esse desafio começa, com a atração 
de talentos no mercado de trabalho, ou seja, com o Recrutamento e Seleção. 
Esta atividade é considerada vital em uma organização e revela, por meio da 
capacidade de atrair bons profissionais,a imagem da empresa perante o mercado de 
trabalho. 
Segundo Carvalho, Passos e Silva (2008) como as empresas são sistemas abertos, 
ou seja, com entradas (recursos financeiros, materiais, informacionais, entre outros) e 
saídas de produtos e serviços, o processo de recrutamento e seleção deve ser adequado aos 
objetivos das organizações. 
O processo de recrutamento e seleção varia de acordo com os procedimentos 
adotados por cada empresa. Este processo inicia-se quando o pedido formal parte de uma 
área da organização, porque a área de Recursos Humanos não tem autonomia para 
recrutar sem a devida solicitação. 
Se compararmos as organizações, observamos que recrutar e selecionar pessoas não 
são práticas exatamente iguais, pois dependem de alguns fatores como, por exemplo, a 
cultura organizacional, o planejamento estratégico e os custos envolvidos. 
5.1 Papel da área de RH na seleção 
 
O profissional de recursos humanos que realiza o papel de selecionador de pessoas 
tem como responsabilidade: 
• Abertura da vaga através da requisição de pessoal enviada pelo gestor solicitante; 
• Levantamento do perfil do cargo junto ao gestor solicitante; 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
34 
 
• Definição do tipo de recrutamento: interno, externo ou misto; 
• Definição das fontes de recrutamento; 
• Divulgação da vaga nas fontes de recrutamento; 
• Triagem dos currículos recebidos; 
• Entrevistas de seleção; 
• Dinâmicas de grupo (se a empresa optar); 
• Se Psicólogo aplicar testes psicológicos ou contratar o serviço (se a empresa optar); 
• Aplicar provas de conhecimentos específicos (se a empresa optar); 
• RH e Gestor expõem o parecer dos candidatos; 
• Definição do candidato selecionado junto ao gestor; 
• Retorno aos candidatos não aprovados; 
• Admissão; 
• Integração; 
• Acompanhamento funcional. 
5.1.1 Planejamento do recrutamento e seleção 
O recrutamento precisa ser visto como uma ferramenta promissora para a 
organização para a captação de talentos. O sucesso ou insucesso de uma seleção está 
inteiramente ligado ao recrutamento realizado. Deve ser visto de forma estratégica dentro 
da organização. 
Para o planejamento do processo é necessário levar em conta: 
• Detalhamento do cargo; 
• Detalhamento do perfil desejado; 
• Recursos financeiros e humanos disponíveis; 
• Tempo para preenchimento da vaga; 
• Localização da realização da seleção. 
5.1.2 Definição do perfil da vaga 
O perfil da vaga consiste em uma análise detalhada das características necessárias 
ao preenchimento do cargo e as atividades específicas da função, bem como os aspectos 
que a empresa está oferecendo ao profissional. É um instrumento elaborado a partir das 
análises de cargos, mas necessita ser especificado, de acordo com as necessidades do 
momento. Um perfil bem elaborado e especificado poderá garantir a eficácia do processo 
de R&S, como também servirá de apoio para analisar o insucesso do processo. 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
35 
 
O perfil da vaga deve ser considerado como o “ideal”, mas ao longo do processo, cabe 
aos gestores de área e RH flexibilizarem aspectos de acordo com a realidade com que se 
deparam no mercado de trabalho. 
A elaboração de um perfil prevê uma relação de parceria do Gestor da área 
requisitante com a área de RH, como forma de obter maior eficácia. Almeida (2004), propõe 
dois elementos básico que compõe o “perfil ideal do candidato”, que são: o perfil do cargo 
e o perfil de competências. O primeiro oferece uma visão geral do cargo, principais 
atividades, responsabilidades, oportunidade, vantagens do cargo. A partir deste, definem-
se as competências que o ocupante deve apresentar. 
É importante salientar que a elaboração de um perfil ideal é um trabalho minucioso. 
Não basta importarmos conceitos ou aplicarmos receitas e fórmulas sobre a seleção por 
competências se não entendermos e alinharmos com a estratégia e a cultura da empresa. 
O modelo de competências é uma evolução em relação ao modelo tradicional, pois por ser 
mais específico e complexo está mais fundamentado em fatos concretos e mensuráveis. Já 
no modelo tradicional a fundamentação estava mais calcada na intuição do selecionador. 
(Faissal, 2005) 
O perfil de cargo é a informação primordial em qualquer processo de seleção, pois 
se a empresa por ventura não possuir a descrição dos cargos, caberá ao RH definir o perfil 
juntamente com o gestor. 
Lembre-se: A definição do perfil de cargo deverá ser elaborada 
de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa buscando 
estabelecer a busca pelo candidato mais próximo as necessidades 
atuais. 
 
 
 
 
 
 
 
Veja um modelo de perfil de cargo alinhado às competências inerentes a função: 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
36 
 
 
Figura 6 – Perfil de Cargo 
Fonte: internet 
Caso a empresa não possua manual de descrição e especificação de cargos, é 
necessário incluir campos destinados a esse fim, onde constam os critérios que podem ser 
obtidos na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e do 
Emprego (MTE), cujo site é http://www.mtecbo.gov.br 
REQUISITOS PROFISSIONAIS: Conhecimentos e experiências anteriores necessárias 
para executar as atividades com os resultados exigidos (empresas do mesmo ramo de 
atividade, escolaridade, cursos técnicos e/ou benefícios). 
 
 
QI ESCOLAS E FACULDADES 
 
CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS 
Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos 
Pág. 
37 
 
NÍVEL DE ESCOLARIDADE: Necessário - aquele que é imprescindível para a ocupação do 
cargo. Desejável - aquele que não é indispensável para a ocupação do cargo, porém se o 
candidato possuir será interessante. 
5.1.3 Divulgação da vaga 
Não existe uma regra sobre qual ferramenta utilizar em cada caso, tudo dependerá 
da necessidade do recrutador e qual o público que pretende atingir. Os recursos financeiros 
da empresa e o tempo disponível também são determinantes para o tipo de divulgação e 
abordagem que será utilizada. 
Cabe ressaltar que, para alguns perfis mais exigentes (cargos gerenciais) seria mais 
conveniente buscar uma divulgação, por exemplo, nos meios acadêmicos, rede de contatos 
ou abordagem direta, realizada através das redes sociais. Pode-se optar por contratar 
consultorias de RH para conduzir as etapas iniciais do processo. 
Para cargos mais operacionais (cozinheira, auxiliar de serviços, motoboy, 
operadores, por exemplo) poderão ser utilizados meios de comunicação em massa como o 
jornal e a internet, visto que atingem com facilidade e eficiência destes públicos. 
Sabemos que existem diversas fontes de recrutamento. Cabe a empresa definir qual 
(quais) as ferramentas de divulgação são as mais adequadas a sua necessidade e 
orçamento. Nos dias atuais a internet tem sido uma grande aliada, tanto das empresas 
quanto dos profissionais por ser muito dinâmica e diretiva com o público que se pretende 
alcançar. 
5.1.4 Modelos de Divulgação 
De acordo com a vaga em aberto e o perfil desejado, será direcionada a divulgação 
da vaga, nos canais de comunicação entendidos como os mais eficazes. 
Ao anunciar uma vaga deve-se observar para o tipo de anúncio: 
• Aberto: Quando identificamos a empresa que está selecionando; 
• Fechado: Quando não é possível identificar a empresa,