ANÁLISE DO INDICADOR DE PERDA METÁLICA VZ NO PROCESSO DE ACABAMENTO DE TUBOS DE AÇO SEM COSTURA: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR SIDERÚRGICO.

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE 
MINAS GERAIS 
 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
DIEGO BERTOLDO FRANCISCO 
 
ANÁLISE DO INDICADOR DE PERDA METÁLICA VZ NO PROCESSO DE 
ACABAMENTO DE TUBOS DE AÇO SEM COSTURA: UM ESTUDO DE CASO NO 
SETOR SIDERÚRGICO. 
CONGONHAS 
 
2017 
 
 
DIEGO BERTOLDO FRANCISCO 
 
 
 
ANÁLISE DO INDICADOR DE PERDA METÁLICA VZ NO PROCESSO DE ACABAMENTO DE 
TUBOS DE AÇO SEM COSTURA: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR SIDERÚRGICO. 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Instituto Federal de 
Minas Gerais como parte dos 
requisitos necessários para a obtenção 
do grau de Bacharel em Engenharia de 
Produção. 
 
 
 CONGONHAS 
 
 2017 
 
Orientadora: Dra. Renata Veloso 
Santos Policarpo 
 
 III 
 
Folha de Aprovação 
 
 IV 
AGRADECIMENTOS 
 
“Damos-te graças, ó Deus, damos-te graças, pois perto está o teu 
nome; todos falam dos teus feitos maravilhosos.” (Salmos 75:1). 
 Agradeço a Deus, o princípio e fim, razão de tudo em minha vida, por 
ser minha força e vitória, sem o Senhor nada poderia e o meu caminhar não 
seria completo. O meu sonho realizado devo a Ti, pois me destes a glória. E 
agradeço a benção da minha mãezinha, a puríssima Virgem Maria que 
esteve todo tempo intercedendo junto a Jesus Cristo pelos meus pedidos e 
me cobrindo com seu manto de amor e paz nos momentos mais difíceis. 
Agradeço a minha mãe Rosilda, por estar sempre me ajudando e me 
apoiando nos meus sonhos; por todos os seus pedidos junto ao Senhor Deus 
em minha razão. 
Agradeço a minha irmã Tamara, que sempre me ajudou com tudo que 
estava em seu alcance, sem sua ajuda esta vitória não seria possível. 
Agradeço a minha segunda família, Paula, Célia e Omar, que 
acreditaram que eu chegaria neste momento e sempre me disseram palavras 
de incentivo e amor. 
Agradeço a todos os meus amigos que rezaram e acreditaram que 
minha hora chegaria, mesmo com tantas dificuldades. 
Agradeço a todos os meus professores, companheiros de curso e os 
funcionários do IFMG que contribuíram de forma direta ou indireta na minha 
caminhada, partilhando muita experiência e também confiando na minha 
vitória. 
Agradeço aos meus companheiros de trabalho que sempre me 
ajudaram e não mediram esforços para apoiar as diversas situações que 
aconteceram durante o curso. 
Agradeço especialmente a minha professora e orientadora, Dra. 
Renata Veloso Santos Policarpo, pelo conhecimento transmitido, pelo apoio 
em diversos momentos e voto de confiança durante toda minha caminhada 
desde o momento em que a conheci. O agradecimento vai além da execução 
deste trabalho, pois em tudo que precisei durante o curso de Engenharia de 
Produção, ela esteve presente e sem medir esforços. 
 
 V 
RESUMO 
 
Este projeto objetivou, primariamente, analisar como o indicador VZ - ou 
índice de perda metálica - auxilia no processo de redução de perdas em um 
processo de acabamento de tubos de aço sem costura. Além disso, 
pretendeu demonstrar quais os benefícios de se controlar essas reduções, 
bem como analisar os desperdícios no processo de acabamento; apontar 
ainda de que maneira essas perdas influenciam negativamente o resultado 
geral da organização; definir e apresentar as ações para correção dos 
problemas que causam as perdas; demonstrar dentro do indicador qual 
redução foi realizada e quais os ganhos obtidos; e desenvolver a gestão de 
controle de custos da não qualidade. Para o presente trabalho, aplicou-se o 
método de pesquisa bibliográfica a fim de se construir o quadro teórico e o 
conhecimento prévio das ferramentas e recursos para aplicação no projeto. 
Para a evolução deste estudo, utilizou-se estudo de caso aplicado em um 
processo produtivo de acabamento de tubos de aço sem costura. A partir da 
exploração dos resultados, foi possível verificar o quão importante é análise 
de perdas e como se chega às reduções propostas, sobretudo por meio do 
trabalho em grupo utilizando a gestão Lean. Enfim, por meio da pesquisa 
efetivada neste projeto, pôde-se confirmar que as perdas de processo e não 
qualidade podem ser resolvidas por meio da análise do indicador intitulado 
VZ ou índice de perda metálica. 
 
Palavras-Chave: Custos da Não Qualidade, Perdas, Indicador VZ, Lean, 
Ferramentas da Qualidade. 
 
 VI 
ABSTRACT 
 
This project aimed, primarily, to analyze how the VZ indicator – or metal 
decay rate – helps in the loss reduction process in a process of finishing 
touches in a seamless steel pipes production. Besides, it intended to 
demonstrate which benefits from controlling these reductions, as well, to 
analyze the waist in the finishing touches process; to point out how the loss 
influence negatively the general result in the organization; to define and 
present the actions to correct the problems that cause loss; to demonstrate in 
the indicator which reduction was done and which gains were obtained; and to 
develop the control management of the (non) quality costs. For the present 
report, the method of bibliographical research was used to build a theoretical 
framework and the previous knowledge of the tools and resources to apply in 
the project. For the development of the studies, the case studies were applied 
in the productive finishing process in the seamless steel pipes production. 
Based on the results, it was possible to verify how important the loss analysis 
is and how it gets to the proposed reductions, mainly by means of a working 
group specialized in Lean Management. Finally, through the research done in 
this project, it was possible to confirm that the loss in the process and (non) 
quality can be resolved by the analysis of the VZ indicator or the metal decay 
rate. 
 
Key words: Costs of non-quality, Loss, VZ Indicator, Lean, Quality tools. 
 
 VII 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Benefícios da redução dos desperdícios. ............................. 6 
Figura 2 - Relação de entradas, saídas e perdas ................................ 10 
Figura 3 - Gráfico da relação dos custos das falhas com os gastos de 
qualidade ....................................................................................................... 12 
Figura 4 - Sete Ferramentas da Qualidade ......................................... 15 
Figura 5 - Fluxograma de processos ................................................... 27 
Figura 6 - Histograma Minitab Fonte: .................................................. 37 
Figura 7 – Gráfico de resultado do VZ ................................................ 39 
 
 
 
 VIII 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Divisão de família de produtos .......................................... 31 
Quadro 2 - Brainstorming dos problemas ........................................... 33 
Quadro 3 - VZ por família de produto .................................................. 35 
Quadro 4 - Plano de ações.................................................................. 38 
 
 IX 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
BW Business Work 
US Ultrassom 
UV Ultravioleta 
VD Visual dimensional 
VSB Vallourec Soluções Tubulares do Brasil 
VZ VerbrauchZiffen 
 
 
 X 
SUMÁRIO 
 
 
AGRADECIMENTOS .................................................................................. IV 
RESUMO ....................................................................................................... V 
ABSTRACT ..................................................................................................VI 
LISTA DE FIGURAS ................................................................................... VII 
LISTA DE QUADROS ................................................................................ VIII 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ....................................................... IX 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................... 1 
1.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................... 2 
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................. 2 
1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 3 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................... 4 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................. 6 
2.1 LEAN MANUFACTURING .................................................................... 6 
2.2 PERDAS DE PROCESSO .................................................................... 9 
2.3 CUSTOS DA NÃO QUALIDADE ........................................................... 11 
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................ 14 
2.5 INDICADORES................................................................................. 18 
3 METODOLOGIA .................................................................................. 21 
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SETOR DE ANÁLISE . 26 
5 APRESENTAÇÃO DE DADOS E RESULTADOS ............................... 29 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 41 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
Para garantir o aumento da produtividade em plantas de tubos de aço 
sem costura e a evolução dos processos produtivos, as siderurgias têm 
estabelecido como meta a constante busca por melhores resultados, com 
vistas à garantia de competitividade no mercado. Assim, os processos 
produtivos devem ser constantemente aperfeiçoados para assegurar os 
resultados e a concorrência dos produtos. Costa Junior (2008) afirma que a 
utilização do kaizen, palavra japonesa que significa mudança, representa 
esse aprimoramento contínuo com a eliminação de problemas, por meio da 
identificação dos potenciais de melhoria, a partir do envolvimento de todos os 
indivíduos que compõem a organização. 
Nesse sentido, melhores resultados e a garantia de produtividade nas 
capacidades instaladas fazem com que as empresas atuem diretamente na 
gestão do controle de custos da produção e foco nas perdas. Com o intuito 
de administrar a minimização dessas perdas, as melhorias contínuas na 
qualidade do produto e no processo se constituem essenciais. Conforme 
apresentam Morgan e Liker (2008), aplicando-se o kaizen é possível 
aperfeiçoar diariamente os processos e criar um verdadeiro sistema enxuto 
que evolua constantemente. Nesse contexto, a redução das perdas entra 
como parte importante da melhoria contínua, uma vez que sua aplicabilidade 
bem-sucedida implica em redução dos custos e aumento nos lucros. 
Diante dessa perspectiva, aplicações de melhoria contínua em 
processos e produtos podem contribuir para tornar as organizações mais 
competitivas, fato esse sustentado pelas teorias de Liker e Meier (2007) que 
tratam da coleta e mensuração dos dados, com ferramentas da qualidade, 
para garantir a estratégia de se eliminar as perdas. Portanto, a busca de 
informações e a pesquisa realizada neste trabalho tiveram o propósito de 
responder ao seguinte problema: como a análise do indicador de perda 
metálica VZ pode auxiliar na redução das perdas de processo? 
Investigar as perdas produtivas pode fornecer subsídios para sustentar 
o princípio da redução ou eliminação dos desperdícios e da não qualidade, 
além de validar as vantagens de se controlar essas perdas. Esses propósitos 
 
 2 
apontam para outros benefícios futuros para além deste trabalho, como 
redução de estoques, otimização de operações e fluxos, como bem 
asseguram Palmeira e Tenório (2002). Para a evolução desse estudo, foi 
utilizado o estudo de caso. No sentido de se obter conhecimento inicial e 
aprofundamento da temática, a pesquisa bibliográfica foi necessária. O 
estudo de caso foi desenvolvido, em sua integralidade, por meio da análise 
das informações de perda metálica por processo e produto disponibilizadas 
pelo setor de produção de acabamento de tubos de aço sem costura, ou 
recurso como conhecido internamente, na empresa do setor siderúrgico 
objeto de análise. 
Para esta pesquisa, utilizou-se o indicador de rendimento metálico 
conhecido como VZ. Este é definido por Nascimento (2008) como a 
quantidade aplicada para se produzir um valor definido de um produto, muito 
empregado nos processos de transformação como Aciaria e Laminação. Para 
o acabamento, é aplicado de forma mais simples, pois relaciona o quanto o 
recurso produtivo empregou e quanto foi produzido a partir desta entrada. 
Nessa ótica, o rendimento metálico, como define esse mesmo autor quando 
em valores elevados pode ser um demonstrativo de que a qualidade está 
com desvios ou problemas. Esse indicador começou a ser utilizado dentro da 
organização a partir deste trabalho, assim pode-se considerar o mesmo como 
novo no contexto da empresa. Face ao exposto, torna-se relevante pesquisas 
que direcionem esforços para a redução de desperdícios nesse setor. 
 
1.1 Objetivo geral 
 
Analisar como o indicador de perda metálica - VZ auxilia na redução 
de perdas de processo e produto, na área de acabamento de tubos de aço 
sem costura, com a finalidade de apresentar o benefício do controle e 
redução das perdas de não qualidade no setor siderúrgico. 
 
1.2 Objetivos específicos 
 
 
 3 
• Levantar os possíveis desperdícios na área de acabamento de tubos, 
a partir das percepções das equipes envolvidas no processo. 
•Analisar e apontar como os desperdícios influenciam no processo de 
acabamento e como essas perdas provocam aumentos nos custos gerais e 
redução no valor do produto final. 
•Apresentar possíveis ações de melhorias para redução dos gastos 
encontrados, a partir da análise e conhecimento dos envolvidos, para 
atuação rápida e retorno imediato para o recurso de acabamento de tubos. 
•Demonstrar as possíveis reduções, após a adoção de melhorias 
dentro do processo produtivo, averiguando os números do indicador VZ 
implantado para monitoramento a partir dessa pesquisa. 
•Implementar o controle de custos da não qualidade como ferramenta 
permanente na organização, após a estabilização do indicador, para que as 
análises futuras tenham parâmetros e maior efetividade nos resultados. 
 
1.3 Justificativa 
 
A melhoria contínua é o modelo de gestão com ferramentas capazes 
de sustentar as mudanças necessárias para a adequação ao novo padrão de 
mercado. Mintzberg, et al. (2007) afirmam que a utilização desse modelo é 
necessário e vital nas organizações que pretendem reagir à instabilidade do 
mercado. Dentro dessa perspectiva, estabilidade e flexibilidade são 
essenciais para atendimento aos clientes, maximização dos lucros e 
minimização de perdas. 
Para tal, as análises de perdas e da não qualidade dentro das 
organizações são indispensáveis, a fim de que os lucros sejam aumentados e 
os custos reduzidos. Além disso, vale ressaltar que a crise da indústria 
brasileira, que impacta a economia desde o segundo semestre de 2013, 
levou as organizações a buscarem soluções para economiae manutenção da 
produtividade. Liker e Hoseus (2009) argumentam que trabalhar de forma 
enxuta, eliminando as perdas em processo e produto, apresenta-se como 
ferramenta de importante utilidade nessa situação. Os desperdícios para as 
organizações podem ser revertidos em ganhos se trabalhados com as 
 
 4 
ferramentas adequadas. Dessa forma, devido à necessidade de se melhorar 
continuamente e reduzir perdas em tempos de crise, faz-se importante medir 
as atividades e avaliar como está o andamento do trabalho em termos de 
desempenho dos produtos e processos. Assim, os indicadores de 
desempenho aparecem como ponto focal dessa atividade e Slack e et 
al.(2013) demonstram que os indicadores são importantes para avaliação, 
bem como para mesurar o nível de trabalho que é implementado. 
Nesse sentido, nesse projeto utilizou-se a análise do indicador de 
perda metálica VZ, sigla alemã da palavra Verbrauch Ziffen, que fornece 
informações de consumo e rendimento de produção para auxiliar na redução 
de perdas de processo e produto, na área de acabamento de tubos de aço 
sem costura. Esse indicador proposto focou em fornecer referências 
suficientes para monitorar o processo de redução de perdas e não qualidade, 
com foco no aperfeiçoamento dos processos e produtos e aumento de 
produtividade. 
A partir do exposto, fica claro os benefícios de se eliminar as perdas, 
propósito dessa pesquisa, em que os ganhos estão relacionados ao produto 
final e também dentro do processo produtivo (GIANNINI, 2007; NEUMAN, 
2013). Nessa direção, ações para atuar nas perdas devem ser objeto de 
estudo dentro das instituições que visam à melhoria. Para tanto, o 
entendimento das perdas deve ser analisado, aprofundado e compreendido. 
Em seguida, planos devem ser traçados para atuar nesses desvios que 
impedem o desenvolvimento do conjunto processo/produto e aumento na 
competitividade. Em tese, as perdas foram objeto de estudo, assim como a 
aplicação de ações para sua diminuição ou eliminação, utilizando como 
metodologia algumas ferramentas de qualidade visando atuar nas possíveis 
causas, com intuito de atingir as melhorias necessárias para o conjunto 
processo/produto. 
 
 
1.4 Estrutura do Trabalho 
 
A pesquisa foi estruturada em seis capítulos, além desta introdução. O 
capítulo dois apresenta a fundamentação teórica, a partir do Lean 
 
 5 
Manufacturing e toda sua abrangência, seguido pelo conceito de perdas do 
processo e dos problemas que essas causam nas organizações; também são 
apresentadas as concepções de custos da não qualidade e seus impactos. A 
partir daí são mencionadas as ferramentas de qualidade e, depois disso, os 
indicadores caracterizam a forma correta de se medir as melhorias para um 
processo. O capítulo três expõe a metodologia utilizada na pesquisa. O 
capítulo quatro contextualiza o local de realização da pesquisa; o capítulo 
cinco mostra os resultados evidenciados e discutidos, seguido pelo último 
capítulo que traz as considerações finais do estudo. 
 
 
 
 6 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
2.1 Lean Manufacturing 
 
Lean Manufacturing significa manufatura enxuta (limpa), é uma 
ferramenta de gestão que foca na redução das perdas e, assim, no aumento 
da qualidade. Isso porque reduz custos e tempo, como asseguram Antunes 
(2008) e Alvarez et al. (2008). Os autores ainda apresentam que o Lean, 
conhecido também como Sistema Toyota de Produção, se resume em obter 
materiais de modo correto, no local exato, na quantidade precisa, 
minimizando as perdas com aumento de qualidade, e na produção flexível e 
tolerante às mudanças que o mercado impõe. 
Na visão de Caxito (2008), esse conceito de gestão de produção é 
entendido como a habilidade de reagir de forma rápida e eficaz às 
alternâncias de demanda do mercado, desenvolvendo produtos e serviços 
específicos para cada cliente. Para esse processo, os níveis de qualidade 
precisam ser os mais altos, uma vez que perdas e não qualidade não devem 
ocorrer, pois têm reflexo no cliente – que é o foco das atividades, dentro do 
conceito Lean, a fim de garantir sua satisfação para com a organização. 
A figura 1 demonstra que aplicando os conceitos do Lean nas 
organizações, a melhoria de qualidade é direta, tal como a redução dos 
custos; dentre eles, os custos com perdas. 
 
Figura 1 - Benefícios da redução dos desperdícios 
 
Fonte: Extraído de Wekema (2012, p.23). 
 
 
 7 
 
Ainda é importante destacar, analisando a figura 1, que as ações para 
redução dos desperdícios e aumento de qualidade são conjuntas, seja para 
redução dos problemas, seja para alcance de melhorias com foco no cliente, 
assegurando as bases para melhoria contínua do processo e produto. 
Werkema (2012) garante que utilizando flexibilidade, qualidade, segurança, 
ergonomia, motivação dos empregados e capacidade de inovação como eixo 
de trabalho, os custos, as exigências e a necessidade de espaço dentro de 
uma planta serão reduzidos. 
Na esteira desse pensamento, Koenigsaecker (2011) apresenta uma 
visão do Lean dividida em dois pilares: o conceito e a prática da melhoria 
contínua e a perspectiva comportamental, alcançada por meio de uma cultura 
que deve ser instituída em todos os envolvidos no processo. O autor deixa 
claro que o Lean não é somente identificar e eliminar os desperdícios, mas 
envolve o todo e cria raízes em quem aplica o conceito. No entanto, o 
pesquisador ressalta que conhecer o conceito não é o bastante e que a 
dificuldade está em construir essa cultura nas pessoas para que pratiquem 
diariamente a melhoria contínua. 
A partir das ideias apresentas anteriormente pelos autores 
Koenigsaecker (2011); Caxito (2008); Antunes (2008) e Alvarez et al. (2008), 
nota-se que a ferramenta Lean tem grandes benefícios que ultrapassam a 
eliminação dos desperdícios, visto que esse modelo de gestão cria a cultura 
para o desenvolvimento das pessoas que, consequentemente, aplicarão 
essas melhorias em suas atividades. Os autores deixam claro que a 
implementação e a construção dos conceitos no dia a dia podem ser difíceis, 
mas os ganhos são constantes e a organização só tende a maximizar seu 
desempenho em função disso. Em termos de ganhos no processo e produto, 
as principais fontes de perdas e de não qualidade são identificadas e 
melhoradas. Dessa forma, o gasto com qualidade pós-produto e processo 
são reduzidos, como afirma Werkema (2012). Além disso, o autor apresenta 
que o valor agregado dos produtos traz retorno para as organizações. 
A metodologia Lean, de acordo com Werkema (2012), traz em sua 
concepção a redução de sete perdas, que são oriundas dos trabalhos de 
Shingo (1996) e Ohno (1997), a saber: i) o defeito, que é problema durante o 
 
 8 
processo; ii) a superprodução, que se explica pelo excesso de produção; iii) a 
espera ou gargalos; iv) o transporte, que gera gastos extras para levar as 
matérias primas ou produtos de um lugar para outro; v) a movimentação, que 
se descreve pelas atividades logísticas realizadas; vi) os processos 
ineficientes, quando não é garantida a produção; e, vii) o estoque de material, 
que é constituído pela espera para entrada em um recurso (processo). As 
sete perdas demonstradas na literatura estão envolvidas com processo e 
produto, todas elas têm suas particularidades de acordo com a atividade da 
organização, mas podem ser facilmente identificadas. 
Conforme explicado acima, essa metodologia é um modo de gestão 
que tem influência direta também no comportamento das pessoas, pois a 
criação da cultura muda a forma de lidar dentro das organizações. Nessa 
perspectiva, conforme advoga Dennis (2008): 
 
[...]a meta é fornecer a mais alta qualidade com o menor custo, 
dentro do menor tempo, através da contínua eliminação do 
desperdício. Porém, hoje em dia os clientes têm expectativas mais 
amplas. Portanto as empresas Lean acrescentaram: segurança, 
meio ambiente e moral aos seus princípios (p. 37). 
 
Esse mesmo autor enfatiza quais os objetivos que as empresas que 
utilizam a gestão Lean possuem para apresentar ao cliente e, com isso, 
mostrar a importância de tal modelo dentro da organização. Como já 
mencionado, o Lean engloba outras áreas dentro das empresas, tais como 
segurança, meio ambiente e a área comportamental, visando ser referência e 
a cada dia ter um processo interligado com os mesmos preceitos da 
metodologia, em busca da melhoria contínua em todos os setores que a 
compõem. 
Dessa forma, evidencia-se o quão relevante é a aplicabilidade do Lean 
para o processo e produto e também para as pessoas que podem incorporar 
uma nova cultura no cotidiano, pois a visão de melhoria contínua é aplicada 
em várias dinâmicas diárias como segurança, comportamento e meio 
ambiente, fazendo com que os colaboradores se desenvolvam sempre. A 
implantação do modelo de gestão Lean torna-se mais adequada quando 
associada a outras ferramentas de qualidade, no intuito de monitorar e medir 
as ações a fim de mostrar os ganhos e o avanço do processo. As 
 
 9 
ferramentas para compor a gestão Lean são variadas e faz-se muito 
importante definir, no início do trabalho de grupos de melhoria, quais as mais 
aplicáveis. Esse tópico será discorrido em seção posterior nesse trabalho. 
 
 
2.2 Perdas de processo 
 
Estudos e ações para eliminação dos desperdícios estão muito 
difundidos dentro das organizações, uma vez que se faz necessário o 
aumento dos lucros e a redução dos desperdícios para uma empresa se 
manter em um estado competitivo no mercado. Diante disso, Oliveira (2003) 
demonstra que para melhores condições de uma organização estável e 
permanente no mercado é requerido adotar o controle, a gestão e a 
eliminação das perdas. 
Na visão de Antunes (2008), as perdas podem ser consideradas ações 
que estabelecem a geração de custo e não acrescem nenhum valor ao 
produto. Por isso, devem ser eliminadas o mais rápido possível após sua 
identificação. Entre as perdas identificadas por esse autor, podem ser 
citadas: geração de sobras, que significa a produção acima do solicitado pelo 
cliente; retrabalhos, que podem ser por problemas no processo de produção 
ou na matéria prima, sendo necessário que o material retorne para produção 
ocupando o recurso; espera dos materiais acabados ou matéria prima nos 
processos ou gargalos gerados por recursos que são mais rápidos que os 
outros; estocagem desnecessária, ou seja, material parado aguardando envio 
ao cliente ou entrada de pedidos; por fim, transporte não previsto, que são os 
gastos logísticos extras para o material ser mobilizado de um ponto a outro 
na fábrica. Em se tratando de perdas de processo, o autor destaca sobras e 
retrabalhos como desvios a serem tratados. Assim, uma minimização das 
perdas pode gerar uma maximização dos lucros e o produto final apresentar 
maior valor agregado para o cliente. 
É interessante mostrar que as perdas são desvios que ocorrem no 
fluxo do sistema produtivo formado por entrada, processo e saída, como 
demonstra Giannini (2007). Esses desvios causam aumento dos gastos em 
 
 10 
processo e, consequentemente, redução dos lucros no preço final do produto. 
A figura 2 mostra de forma simplificada como a perda está alocada em um 
sistema produtivo: 
 
Figura 1 - Relação de entradas, saídas e perdas. 
 
 
Fonte: (GIANNINI, 2007, p.43). 
 
O processo demonstrado na figura 2 deveria ocorrer em linha da 
seguinte forma: primeiramente, a entrada; depois disso, o sistema produtivo; 
por fim, a saída ou a entrega ao cliente. Entretanto, as perdas por vários 
motivos entram no meio da cadeia e, desagregam valor. Giannini (2007) 
apresenta a inclusão dessas novas etapas (perdas) que não estavam 
previamente planejadas e estas, sim, possuem influenciar no valor do produto 
final. 
Dessa forma, a eliminação dos desperdícios aumenta o valor do 
produto e traz benefícios indiretos para organização, que no contexto 
produtivo também são considerados valores agregados. Neumann (2013) cita 
o aumento do valor acrescentado no processo e a melhoria da unidade de 
negócios por meio dos seguintes resultados: maior produtividade, tempo de 
fabricação mais curto, melhor qualidade, redução dos estoques e redução 
dos custos. Portanto, o autor deixa claro que a eliminação dos desperdícios, 
dentre suas diversas concepções, busca maximizar os resultados dos 
 
 11 
objetivos organizacionais, através de uma série de ações estratégicas que 
melhor desenvolvam o processo da planta industrial. 
De maneira complementar, Magee (2008) afirma que: 
 
[...] Eliminar os desperdícios pode ser um dos maiores desafios 
dentro de uma empresa. Pela própria natureza, adição no mundo 
corporativo empresarial é muito mais fácil que a subtração, porque 
não depende tanto da aceitação dos funcionários. Para se eliminar 
o desperdício, no entanto, os funcionários têm de estar dispostos a 
admitir que a alternativa existente não é a melhor (p.51). 
 
A partir da necessidade de eliminar os desperdícios, algumas 
dificuldades são encontradas e, assim, ações efetivas para as perdas são 
inteiramente de responsabilidade das pessoas envolvidas no processo. 
Diante disso, alguns conceitos da Toyota ou do Lean, como vistos na seção 
anterior, servem como modelo para aplicabilidade e sucesso dessas ações. 
Dessa maneira, fica evidente que as perdas devem ser objeto de 
estudo e de bastante atenção nas organizações. Ferramentas precisam ser 
aplicadas a fim de verificar, monitorar e mensurar como estão e ainda como 
gerenciar a redução dessas perdas com ações efetivas, minimizando o 
aumento de custos em virtude da não qualidade. 
 
2.3 Custos da não qualidade 
 
Os custos de qualidade em uma organização deveriam ser aqueles 
para prevenção, ou seja, custos com objetivo de controlar produto e 
processo. Para tanto, os conceitos de zero defeito e fazer certo da primeira 
vez têm que funcionar todo o tempo, conforme destaca Rodrigues (2014). Na 
prática, os custos hoje, na maioria das vezes, estão dispostos para a não 
qualidade, para os retrabalhos, atendimento das garantias, trocas e 
devoluções. Nessa perspectiva, o autor afirma que o grande objetivo no 
processo de melhoria é otimizar esses desperdícios, apresentando o 
conhecimento e estratificação das perdas, como foco nas organizações. 
Assim, o controle e detecção devem ocorrer o mais rápido possível em prol 
da economia e maximização da produtividade e dos ganhos. 
 
 12 
Como bem nos assegura Lucinda (2010), a partir do conceito de 
Crosby (1994), a detecção antecipada de problemas tem um custo mais 
baixo do que a resolução depois de ocorrido. Para garantir essa antecipação 
ou prevenção, os conceitos de produtos sem defeitos e de fazer correto na 
primeira vez são as chaves para os quatro preceitos de cautela com a 
qualidade, são eles: i) prevenção deve ser a filosofia das equipes; ii) os 
custos da qualidade servem para a gestão e avaliação; iii) zero defeitos deve 
ser a meta de trabalho e; iv) conformidade deve ditar o ritmo da linha 
produtiva. A partir de tudo que foi apresentado, vale enfatizar que os custos 
financeiros para que os problemas não ocorram precisam ser ponto focal das 
equipes, e não as correções e os gastos pós-desvios. 
É interessante destacar a abordagem referente aos custos de não 
qualidade que deve serponto de atenção para controles durante o processo. 
Conforme citado, o custo da não qualidade é maior e ainda pode acarretar 
um problema de imagem da organização, gerado quando da ocorrência de 
um problema. A figura 3 mostra a relação entre os custos e os gastos com 
qualidade: 
 
 
Figura 2 - Gráfico da relação dos custos das falhas com os gastos de qualidade 
 
Fonte: Extraído de Guelbert (2012, p. 26). 
 
Guelbert (2012) apresenta um ponto ótimo para os gastos com 
qualidade, sendo o meio termo entre as ferramentas para controle da 
qualidade e os custos das falhas. Entretanto, vale salientar que os custos 
 
 13 
com falhas não devem ocorrer se o produto final já estiver de posse do 
cliente, pois assim a imagem da empresa será afetada. 
O custo da não qualidade dentro de uma organização pode ser 
considerado em duas categorias, como assegura Weill (2005): os custos 
internos, ocorridos dentro dos domínios da instituição; e os custos externos, 
encontrados quando o produto já está em posse do cliente. A teoria 
apresentada pelo autor garante que o custo aumenta quando a falha do 
produto não está sobre o controle da organização. Ele sustenta também a 
premissa de que o foco no cliente deve orientar todo o direcionamento da 
empresa para as garantias de controles internos e prevenção, e não de 
correção após o fim da produção. 
Guelbert (2012) defende ainda que quanto maior a qualidade, menor o 
custo para empresa e para os clientes, além de aumentar o valor final do 
produto. Nessa direção, as ferramentas de qualidade devem ser utilizadas 
para auxiliar nesse aperfeiçoamento, na redução de perdas e no 
consequente aumento e melhoria da imagem da empresa face ao mercado. 
Conforme explicado, a não qualidade é um grande empecilho para o 
produto e o processo tanto direta quanto indiretamente, já que causa outras 
perdas organizacionais, como dificuldades em otimizar o processo com 
excesso de não qualidade e imagem negativa da empresa. Assim, faz-se 
importante apresentar que ferramentas de qualidade devem ser incorporadas 
na rotina organizacional para auxiliar nas melhorias e redução de perdas. 
Teboul (1991) contribui ao destacar que: 
 
[...] Quando a melhoria da qualidade torna-se uma urgência 
causada pela insatisfação dos clientes ou da pressão da 
concorrência, a administração tenta dar o seu recado designando 
um novo objetivo a ser atingido. A mudança não poderá ocorrer 
sem uma visão de conjunto e uma pilotagem através da qualidade, 
a partir do nível superior (p. 81). 
 
 
Nessa perspectiva, o autor deixa claro na citação acima o quão 
importante são as atitudes e ações para garantir a qualidade nas 
organizações, bem como reduzir as perdas por não qualidade. Nesse 
 
 14 
sentido, os programas para melhoria contínua e resolução de problemas 
precisam acontecer de modo dinâmico para sustentar esse processo. 
Diante do exposto, ressalta-se que os grupos de trabalho com as 
ferramentas de qualidade devem ser introduzidos no ambiente organizacional 
a fim de reduzir os custos da não qualidade, como destaca Oakland (1994). 
De tal forma, pode-se dizer que o ganho de uma empresa está diretamente 
relacionado à redução da não qualidade, uma vez que esse custo incorpora o 
valor final do produto, perspectiva essa já sustentada nesta seção. 
 
2.4 Ferramentas da qualidade 
 
As ferramentas de qualidade são práticas organizacionais utilizadas 
com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os 
processos. Elas podem ser aplicadas quando ocorrem desvios que afetam a 
rotina produtiva e também para melhoria contínua de processos estáveis 
(SILVA, 2015). Dessa forma, pode-se dizer que as ferramentas da qualidade 
são técnicas estatísticas simples e úteis na obtenção, organização e análise 
de informações para a resolução de problemas. Sua utilização atualmente 
não deve ser considerada como um processo somente da equipe de 
qualidade, mas uma cultura organizacional presente na rotina de todos os 
envolvidos. 
Como bem assegura Lucinda (2008), o aumento da complexidade das 
atividades organizacionais, seja no contexto de resolução de problemas ou 
na busca de otimização e aumento do rendimento produtivo, exige a criação 
de equipes multidisciplinares que apresentem visões diferentes sobre a 
solução. Assim, desaparecem os atritos que podem travar o desempenho do 
trabalho. O autor ainda afirma que, nesse cenário, as ferramentas da 
qualidade devem ser introduzidas, aumentando a qualidade da equipe, pois 
oferecem método e disciplina no estudo dos problemas e na criação de 
soluções. Entre as principais razões para sua utilização, pode-se citar: 
facilidade de entendimento, método eficaz para abordagem de problemas, 
regularidade e ganho de produtividade da equipe. 
 
 15 
Dessa maneira, as ferramentas da qualidade participam de forma ativa 
do modelo de gestão das empresas e devem ser entendidas como um 
processo cultural, que necessita do envolvimento de todos para que seu 
funcionamento seja pleno. Pode-se verificar na figura 4 as sete ferramentas 
básicas da qualidade: 
 
Figura 3 - Sete Ferramentas da Qualidade 
 
Fonte: Extraído de Dias (2016). 
 
Cada uma das ferramentas tem sua particularidade, assim: i) as cartas 
de controle utilizam gráficos para mensurar um processo; ii) o histograma é 
um diagrama de barras que estuda a distribuição dos dados; iii) o pareto 
consiste em um diagrama de barras que prioriza poucos problemas com 
impacto maior; iv) o diagrama de dispersão avalia o quanto duas variáveis 
estão relacionadas através dos dados; v) o fluxograma permite, através de 
representação gráfica, uma visão do processo como um todo; vi) o Ishikawa, 
ou espinha de peixe, expressa as várias causas que podem levar ao 
problema em estudo; e, vii) a folha de verificação, através de tabelas ou 
planilhas, facilita a coleta dos dados. Dias (2016) garante que as sete 
ferramentas básicas apresentadas têm uma aplicação específica de acordo 
com a análise de cada problema ou melhoria de processo de que se 
necessita, tem utilidade singular ou pode ser aplicada de forma conjunta. 
 
 16 
Para esta pesquisa, entre as ferramentas básicas utilizou-se apenas o 
histograma para agilizar as análises preliminares em busca das soluções 
rápidas e aplicáveis ao contexto e demanda imediatista da gerência. 
Para os histogramas, os resultados são obtidos através da distribuição 
dos dados em análise. Melo (2012) define que os histogramas facilitam as 
ações e auxiliam na tomada de decisão, pois fornecem o entendimento dos 
números, a análise das médias e dos desvios padrão, permitem 
comparações de resultados, entre outros. Essa ferramenta tem grande 
utilidade para aplicação em trabalhos que requerem resolução rápida, já que 
apresenta diferentes interpretações de números em uma mesma ferramenta. 
Outras ferramentas foram desenvolvidas com objetivo de melhorar as 
análises após a criação das ferramentas básicas, o Brainstorming, por 
exemplo, se destaca por ser uma ferramenta de simples aplicação e para 
auxílio de equipes que desejam atuar sobre um problema em um curto 
espaço de tempo, como demonstra Rodrigues (2014). O autor ainda atenta 
que, para aplicação, são necessárias cinco etapas básicas: i) definir o 
objetivo; ii) estabelecer equipe; iii) eleger um líder para conduzir; iv) definir 
um membro do grupo para registrar as ideias e controlar o tempo; e, v) fixar o 
tempo da rodada de ideias. 
César (2013) argumenta que nenhuma melhoria tem início sem que se 
possa compreender completamente o problema, a origem, a extensão e as 
causas, visto que meras especulações não significam bom entendimentodas 
informações. Nesse sentido, as ferramentas de qualidade aprimoram e focam 
na problemática com objetivo de produzir soluções. O autor ainda menciona 
que as melhorias são necessidades evidentes das empresas, e que a 
utilização de ferramentas da qualidade se apresenta como principal condutor 
ao sucesso na resolução de problemas, desde que empregadas de forma 
correta, seguindo devidamente as metodologias. 
Percebe-se ainda que diversos autores (SILVA, 2015; LUCINDA, 2010; 
DIAS, 2016) mostram a real importância da utilização das ferramentas de 
qualidade, que devem modificar a cultura de todos envolvidos, quando se tem 
a clara necessidade de melhorar e resolver problemas, ou seja, aprimorar o 
cotidiano das organizações. Lucinda (2010) mostra que, devido às 
divergências de pensamento, as soluções podem não aparecer por falta de 
 
 17 
um modo correto de análise e, nesse contexto, as ferramentas da qualidade 
vêm para auxiliar no encontro de soluções e apresentar facilidade na 
aplicação. 
Segundo explicitado, as organizações têm grande necessidade do uso 
das ferramentas da qualidade, sobretudo quando o objetivo é eliminar perdas 
e custos da não qualidade e garantir aplicação da melhoria contínua. Uma 
aplicação, por exemplo, seria reduzir um reprocesso ou padronizar uma 
atividade, sendo que, em ambos os casos, as ferramentas da qualidade 
oferecem resolução e resultado favorável. Dessa forma, 
 
[..] os processos e modelos que fazem parte do universo da gestão 
da qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das 
empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas 
sistemáticas e procedimentos na tentativa de obter maiores níveis 
de qualidade. Num sentido mais amplo, o conceito da qualidade 
total passou a significar modelo de gerenciamento que busca a 
eficiência e a eficácia nas organizações (JUNIOR, et al., 2010, p. 
1). 
 
Esses mesmos autores mostram que as ferramentas de qualidade no 
contexto aplicado são mais que controles de produção, são na verdade um 
conceito para toda organização. Suas respostas ao mercado provocam 
melhora na eficiência global e na redução de perdas, evolução contínua de 
processo e produto e criam cultura de aperfeiçoamento nos envolvidos no 
processo. Os autores esclarecem que, diante das mutações que o mercado 
sofre a todo instante, as ferramentas da qualidade se fazem necessárias 
também para o processo de estabilização, através padrões que definem 
como serem realizados igualmente por todos. 
Diante do exposto, ressalta-se a necessidade de se utilizar as 
ferramentas de qualidade para redução de perdas e da não qualidade, pois a 
metodologia se encaixa nesses moldes, não esquecendo que a Gestão Lean 
orienta também para a aplicação das ferramentas para o aperfeiçoamento 
produtivo e as devidas reduções de perdas, bem como para geração da 
cultura da melhoria contínua dos envolvidos. Aliando todos esses conceitos, 
torna-se fundamental mensurar o desenvolvimento e monitorar qual a 
representatividade das ações aplicadas. Assim, os indicadores entram como 
complemento do processo de redução das perdas e da não qualidade 
 
 18 
2.5 Indicadores 
 
No ambiente em que as empresas precisam ser referência de 
administração, a avaliação de desempenho, por meio de indicadores, torna-
se parte substancial do processo de gestão (TACHIZAWA; FARIA, 2006). 
Isso porque refletem no desempenho dos produtos e insumos e medem a 
performance de um processo para subsidiar ações em busca das melhorias. 
A importância dos indicadores de performance, segundo Moraes 
(2010), está relacionada com o monitoramento do desempenho do sistema 
de gestão, de forma a verificar se as estratégias e os métodos obtêm 
resultado, preocupação frequente dos gestores. Vários são os ganhos em se 
utilizar e monitorar os indicadores, entre os quais, pode-se citar: melhoria da 
imagem da organização para apresentação aos clientes e garantia de 
confiança; melhoria de processos, resultados das evoluções na manufatura; 
aprendizado para a equipe; demonstração de como foram as ações e 
efetividade do trabalho; desempenho pessoal com o processo de medir o 
trabalho e as realizações, dentre outros. 
É interessante também associar a importância dos indicadores à 
qualidade, que pode apresentar uma série de análises para pesquisas e 
trabalhos de grupo. Faz-se necessário a medição do nível de qualidade como 
ferramenta de desempenho, pois esses valores podem indicar se a 
organização caminha corretamente ou se deve criar grupos para resolver 
problemas. Nesse sentido, muitas vezes os indicadores podem mostrar os 
desvios antes mesmo da efetiva coleta de dados para os trabalhos como 
assegura Moraes (2010). 
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), os indicadores 
de qualidade podem ser ferramentas que buscam observar ainda a 
concepção do cliente sobre um produto e serviço. Os autores enfatizam a 
importância de se relacionar os indicadores de qualidade e desempenho, 
uma vez que ambos se completam e trazem análises que devem ser o guia 
da melhoria contínua dentro de um processo a ser corrigido e aperfeiçoado. 
Isso porque os indicadores de desempenho são considerados índices 
numéricos para os desvios no indicador de qualidade. 
 
 19 
Nesse contexto, pode-se dizer que o uso de indicadores nas 
organizações deve ser efetivo e estabelecido para verificação de resultados, 
cuja influência recai em todas as áreas. A visão mais interessante fica por 
conta da complementação de indicadores de performance e qualidade, em 
que os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) demonstram a 
associação necessária para melhorar as análises ao se iniciar um trabalho. 
De acordo com os pesquisadores, os indicadores podem ser aplicados como 
primeiro alerta dos problemas e também como ponto de partida para a busca 
de soluções e melhorias. Isso visto que muitos números já estão preenchidos 
em sua base de dados e ainda apresentam os desvios em uma escala de 
priorização. 
Dessa forma, os indicadores não são apenas números, são 
ferramentas de grande importância para análises e busca por resultados. 
Pode-se dizer que são os primeiros pontos que indicam que alguma coisa 
não está de acordo. Os indicadores também são importantes para mensurar 
e mostrar a evolução dos trabalhos que são realizados, como demonstram 
Liker e Hoseus (2009) em seu estudo, evidenciando que dentro de um 
diagnóstico eles são parte a se considerar para a correta análise e 
implantação de ações. Nesse sentido, 
 
[...] os indicadores são definidos para quantificar os resultados das 
ações e para estabelecer e valorar o cumprimento dos objetivos 
específicos e metas. Os indicadores devem ser usados para guiar 
processos em direção ao alcance dos negócios em alinhamento 
com as estratégias (RODRIGUES, 2014, p. 50). 
 
Nessa perspectiva, os indicadores de desempenho são ferramentas 
que as unidades produtivas utilizam não somente para medir sua 
performance, mas também porque são relevantes na criação de ações em 
prol do alcance dos objetivos organizacionais e estratégicos. Os modelos de 
gestão atuais defendem o uso desses indicadores como ferramenta 
indispensável para o controle de processos produtivos em geral. Nessa ótica, 
Bond (2002) afirma que os indicadores de desempenho têm sua importância 
associada ao conhecimento e identificação de pontos críticos que 
comprometem a execução, auxiliem no processo de implementação e 
gerenciamento das melhorias. 
 
 20 
Por essa razão, ressalta-se a necessidade de aplicação de indicadores 
de desempenho nos processos das empresas em busca da qualidade, 
performance e melhoria contínua tanto para desenvolvimento,quanto para 
manutenção competitiva e aumento dos lucros. Os indicadores de qualidade 
ainda podem ser definidos como balizadores de custos, pois, conforme já 
apresentado, são potencializadores para iniciar os trabalhos, seja na 
qualidade, no processo ou em ambos. Logo, pode-se caracterizá-los como 
primeiro ponto de alerta para a não qualidade e para as perdas de processo. 
Face ao exposto, essa pesquisa objetiva aplicar o indicador de perda 
metálica VZ. Indicador esse que não possui muitos estudos na literatura com 
aplicação direta do mesmo, o que se pode verificar são indicadores parecidos 
com algumas particularidades de acordo com a área onde está aplicado. 
Algumas bibliografias trazem nomenclaturas variadas, podendo citar: 
rendimento metálico, coeficiente de perda metálica e outros mais voltados 
para setores de produção de aço. 
 
 
 
 
 21 
3 METODOLOGIA 
 
 
De acordo com Rampazzo (2005), pesquisa é um método reflexivo, 
sistemático, controlado e crítico que permite descobrir situações novas ou 
dados, soluções ou leis aplicadas em qualquer área de conhecimento. 
Pesquisar é uma atividade orientada para soluções de problemas, aplicando 
processos do método científico. Assim, pode-se dividir o conceito de 
pesquisa em três elementos básicos: levantamento do problema, solução e 
metodologia para chegar à solução. 
Gil (2008, p.27) apresenta o conceito de pesquisa como “processo 
formal e sistemático de desenvolvimento do método científico cujo objetivo 
fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o 
emprego de procedimentos científicos”. 
Segundo Fonseca (2009), metodologia é definida como conjunto de 
procedimentos racionais pré-estabelecidos utilizados pelo pesquisador para 
alcançar uma meta. O autor ainda descreve que a metodologia científica 
pode ser determinada como instrumento empregado pela ciência para 
investigar a realidade através dos seguintes passos: proposição da pergunta, 
formulação da hipótese, teste por experimentos ou observação e conclusão 
para validar ou não a hipótese. 
Para esta pesquisa, determinou-se a combinação das abordagens 
qualitativas e quantitativas. Alyrio (2009) argumenta que o estudo qualitativo 
é aquele que observa e analisa um objeto, com vistas a efetuar uma 
interpretação que possa dar sentido e significado a ele. Para o autor, o 
objetivo é considerar a integralidade e não apenas dados e aspectos 
superficiais, indo para além da mera análise estatística, mas examinando o 
fenômeno estudado minuciosamente. 
Já o estudo quantitativo é aquele que se preocupa em identificar 
quantitativamente, por meio de técnicas estatísticas, o nível de 
conhecimento, a profundidade de opiniões, impressões, hábitos e tendências 
de comportamentos (ALYRIO, 2009). Complementarmente, a pesquisa 
qualitativa tem como objetivo, de acordo com Cooper e Schindler (2016), 
aplicar um conjunto de técnicas de interpretação com a finalidade de 
 
 22 
descrever, decodificar, traduzir, apreender o significado, e não a frequência 
de certas ocorrências. Para as pesquisas quantitativas, os autores 
apresentam que o método se utiliza de dados numéricos para interpretação 
na forma de gráficos e tabelas de valores. 
Segundo Gil (2008), as pesquisas qualitativas têm o propósito de 
apresentar as características do fenômeno e a interpretação está diretamente 
ligada ao perfil do pesquisador, pois os métodos analíticos não têm fórmulas 
pré-definidas. O autor ainda determina que as pesquisas quantitativas têm o 
objetivo de medir alguma observação e apresentar esses valores de forma a 
chegar a uma interpretação coerente. Neste trabalho, avaliou-se que seriam 
aplicadas as pesquisas qualitativa e quantitativa combinadas a fim de 
trabalhar com o problema proposto. 
Foram utilizadas, a priori, as técnicas de pesquisa bibliográfica para se 
conhecer sobre assunto proposto e construir um quadro teórico. Em seguida, 
foi realizada a pesquisa aplicada com a técnica de estudo de caso, para se 
observar o fenômeno, fazer análises do objeto e obter os resultados. 
Gil (2008) mostra que o estudo de caso é estruturado pelo profundo 
exame de um ou poucos objetos, para permitir um maior conhecimento 
detalhado sobre o problema investigado. Para a pesquisa em questão, foi 
aplicada a técnica de estudo de caso por se tratar de um problema 
apresentado em um setor de uma empresa siderúrgica, na qual os dados 
foram disponibilizados para análise, aplicação de ações e resultados sobre o 
estudo. 
Cooper e Shindler (2016, p.168) definem estudo de caso como: 
 
[...] metodologia de pesquisa poderosa que combina entrevistas 
individuais (às vezes) em grupo de análise de registros e 
observação. Os pesquisadores extraem informações de folhetos 
anuais, recibos de vendas e artigos de jornais e revistas, com 
observação direta e as combinam com os dados da entrevista com 
os participantes, quando for o caso. 
 
Para Alyrio (2009, p.65), o estudo de caso consiste “em um estudo 
intenso de situações do passado que podem ser aplicadas em ocorridos 
presentes”. Ele é baseado na experiência, sendo necessárias análises e 
muitas pesquisas para conhecimento da situação. 
 
 23 
O objetivo deste estudo de caso foi analisar como o indicador de perda 
metálica VZ auxilia na redução de perdas de processo e produto, na área de 
acabamento de tubos de aço sem costura. Isso, com a finalidade de 
apresentar o benefício do controle e redução das perdas de não qualidade no 
setor siderúrgico. 
Quanto à classificação, as fontes para a coleta de dados utilizada para 
efetivação do projeto foram secundárias, uma vez que os dados de pesquisa 
estão disponíveis na empresa e já são trabalhados em um sistema que os 
estabelece em forma de tabela ordenada, facilitando sua manipulação para 
entendimento do problema. 
Abrão (2002, p.21) estabelece para fonte secundária: 
 
[...] é toda fonte escrita (manuscrita ou impressa), oral e visual que 
trata do tema investigado de modo indireto ou em segunda mão. 
De um modo geral através da fonte secundária, a aproximação do 
pesquisador ao tema em foco é sempre indireta medida pelo autor 
(no caso de fonte escrita, de um livro, por exemplo) que comenta, 
analisa criticamente ou apenas expõe aquilo que julga importante 
ou que lhe interessa apresentar ao leitor. 
 
Portanto, compreende-se que nesse projeto a fonte de dados foi 
secundária, já que a informação é usada na empresa para verificação de 
produtividade e resumo de passagem de turnos. Também foram utilizadas 
fontes primária para realização do brainstorming. 
Para garantia de plenitude do projeto, foram utilizados 100% dos 
dados ou da população referente à perda metálica do ano de 2015 da linha 
de acabamento de tubos de aço sem costura, o que pode ser considerado de 
total confiança para embasar este trabalho, já que estatisticamente, como 
assegura Silvestre (2007), uma população de dados é a apresentação mais 
completa de uma coleção de dados. 
Para recurso de obtenção dos dados, foram usados registros 
institucionais, ou seja, informações do banco de dados da empresa. De 
acordo com Gil (2008, p.166), registros institucionais ou pesquisa documental 
são fontes: 
 
[...] capazes de proporcionar ao pesquisador dados em quantidade 
e qualidade suficiente para evitar a perda de tempo e o 
constrangimento que caracterizam muitas das pesquisas em que 
 
 24 
os dados são obtidos diretamente das pessoas. Sem contar que 
em muitos casos só se torna possível realizar uma investigação 
social por meio de documentos. Para fins de pesquisa científica são 
considerados documentos não apenas os escritos utilizados para 
esclarecerdeterminada coisa, mas qualquer objeto que possa 
contribuir para a investigação de determinado fato ou fenômeno. 
 
Aplicando como base o autor anterior, os registros institucionais 
fornecem dados com qualidade e quantidade eficiente para estudo da 
pesquisa proposta. 
Assim, a realização desta pesquisa teve como escopo as perdas 
metálicas que cada um dos produtos fornecidos por esta linha de 
acabamento teve durante seu processo produtivo no ano de 2014, para 
melhoria durante os anos de 2015 e 2016. Foram estabelecidas 27 famílias 
de materiais, divididos por suas características como diâmetro, parede, tipo 
de acabamento e necessidade de tratamento térmico. Essa distribuição e 
caracterização foram apoiadas nos conceitos de Lean para facilitar o 
entendimento do comportamento e monitorar quais foram os motivos das 
perdas. 
Após definição das famílias de materiais, foi realizado o cálculo do VZ 
de todas elas, utilizando toda a base de dados disponibilizada pela empresa 
em um sistema automático utilizado pela linha de produção para controle de 
motivos e locais onde ocorrem os sucateamentos. E também foi calculado o 
VZ global da linha de acabamento levando em conta o total de perda mensal. 
Essa fase foi realizada pelo grupo de trabalho montado para essa atividade, 
assim todos puderam entender como seria o funcionamento desse indicador 
criado para monitoramento de perdas. Vale ressaltar que as metas foram 
definidas pela diretoria de produção da instituição. 
Seguinte aos cálculos, o grupo de trabalho partiu para definição das 
ferramentas de qualidades que seriam aplicadas no trabalho, e devido a 
necessidade de rápida atuação neste processo, ficou-se definido que as 
ferramentas de análise mais rápida seriam aplicadas a fim de acelerar o 
processo e conseguir os retornos imediatos para a empresa em estudo. 
Posteriormente à aplicação as ferramentas caminhou-se para implementação 
de ações e análise dos resultados que as mesmas estão trazendo para o 
projeto de redução de perdas. E o controle do indicador se tornou uma rotina 
 
 25 
para analisar como estava sendo o desempenho do grupo em sua atuação e 
quais os resultados da linha de acabamento dentro do contexto da empresa 
como um todo. 
 
 
 
 
 
 
 26 
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SETOR DE ANÁLISE 
 
 
O local adotado para condução da pesquisa foi o complexo siderúrgico 
produtor de tubos de aço sem costura, situado a 100 km de distância da 
capital do estado de Minas Gerais - Belo Horizonte - que entrou em operação 
em 2011 e possui uma área industrial de 2,5 milhões de m2. Aplicando o que 
há de mais avançado em tecnologia, o complexo possui uma laminação com 
capacidade instalada de 600 mil toneladas de tubos de aço sem costura. 
Seus produtos têm alto valor agregado e respondem à demanda do setor 
petrolífero mundial (VSB, 2016). 
O complexo siderúrgico é considerado uma usina integrada composta 
de vários recursos pertinentes à produção do tubo de aço sem costura. Como 
objeto de estudo, o recurso em análise é de uma das linhas de acabamento 
que faz ajustagens, provém material para clientes internos dentro da própria 
usina e também fornece produtos aos clientes finais. 
 O setor de acabamento em análise, dentro do contexto, é conhecido 
como área a frio, pois nem todos os processos utilizam altas temperaturas e 
também não ocorrem etapas de transformação - tem-se apenas a finalização 
dos produtos e pequenas variações na temperatura devido à movimentação 
nos equipamentos. A área de acabamentos está localizada ao final da cadeia 
produtiva e, após o processamento do produto nesta, está liberado para 
armazenamento na área de expedição da logística. Os equipamentos 
localizados nessa área são relacionados para testes de qualidade e 
processamento no corpo e ponta dos tubos, de acordo com a necessidade e 
especificidade do cliente. A figura 4 abaixo apresenta um fluxograma dos 
processos que compreendem o setor de acabamentos: 
 
 
 27 
 
 
 
Figura 4 - Fluxograma de processos 
 
Os processos apresentados na figura 5 demonstram como é 
sequenciado cada uma das fases que o produto deve realizar na linha de 
acabamento que será utilizada como objeto da pesquisa. Na mesa de 
entrada ocorrem identificação e entrada dos tubos na linha produtiva. O teste 
hidrostático é o processo responsável por fazer o teste de pressão no interior 
dos tubos para garantia de suas propriedades mecânicas. Em sequência o 
Drift avalia se o diâmetro interno dos tubos está dentro das especificações do 
cliente. Já o UT3 é um ensaio não destrutivo conhecido com Ultrasson que 
avalia defeitos na estrutura interna do material. Por sua vez, as chanfradeiras 
são os processos de usinagem nas extremidades dos tubos. O VD (visual 
dimensional) é atividade realizada por operadores que avaliam o tubo em 
aspectos de qualidade de superfície e o laqueamento compreende a 
 Fonte: Dados da Pesquisa (2016). 
 
 28 
aplicação da camada protetora sobre os tubos. Por fim, o processo final de 
embalagem é a preparação dos mesmos para estocagem logística. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
5 APRESENTAÇÃO DE DADOS E RESULTADOS 
 
 
A pesquisa teve seu início devido à demanda estabelecida pela 
diretoria de produção referente à redução das perdas em todos os recursos 
produtivos da usina, a fim de frear os custos e maximizar os lucros do 
produto final. Foram utilizadas as informações de perdas de processo e 
sucateamento dos tubos que ficam armazenadas em uma base de dados 
online, abastecida pela operação durante a manufatura dos produtos turno a 
turno. Essa base de dados contém todas as informações dos motivos, 
horários e locais onde ocorreram a (s) perda (s). 
Esses dados são extraídos em formato de tabela, facilitando sua 
manipulação e parecer para tomada de decisão. Para as análises das 
perdas, foi montada uma equipe multidisciplinar de trabalho formada por 
colaboradores de áreas de produção, qualidade, planejamento, engenharia 
de produto e manutenção ligados ao processo produtivo de acabamento, 
cada qual com uma visão diferente sobre os meios para realizar a melhoria e 
redução das perdas. 
Decidiu-se que a base de dados de janeiro a dezembro de 2014 seria 
usada para início dos trabalhos. Posteriormente, durante os anos de 2015 e 
2016, a análise deveria ser realizada todos os dias e discutida no grupo de 
melhoria semanalmente, para controlar o processo de forma mais efetiva. Os 
estudos foram feitos com base nos conceitos do Lean e utilizaram-se as 
ferramentas da qualidade para monitorar as ações e seus efeitos no processo 
como um todo. Foi calculado e implementado o indicador intitulado de VZ, 
que mede o índice de perda metálica por família de produto. Esse indicador 
foi apresentado como balizador de acompanhamento das atividades no 
processo de acabamento. 
O trabalho teve seu início no mês de fevereiro de 2015, com a 
definição e divisão das 27 famílias de materiais que são produzidos na linha 
de acabamento. Após essa etapa, a base de dados das perdas e 
sucateamento de tubos do ano de 2014, de janeiro a dezembro, foi extraída 
do sistema automático de apontamento para servir de referência para os 
trabalhos. Apesar dos dados se apresentarem em formato tabelado, foi 
 
 30 
necessário que as devidas manipulações fossem realizadas, a fim de se 
estabelecer a quantidade de material empregado. 
Para aprofundamento, as famílias foram divididas deacordo com a 
seguinte ordem: tipo de material LinePipe (LP - tubo com as extremidades 
chanfradas e aplicação final do cliente) e tubos Ponta Lisa (PE - material que 
sofre acabamento final nos clientes internos ou externos), faixa de diâmetro 
(OD), tratamento térmico (tratado e não tratado) e parede (fina, média e 
grossa). As 27 famílias, de acordo com sua classificação, são exibidas no 
quadro 1: 
 
 31 
 Quadro 1 - Divisão de família de produtos 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016). 
 
Isto posto, tem-se 15 famílias de materiais ditos como LinePipe de 
aplicação final do cliente, os quais a faixa de diâmetro e parede são objetos 
de classificação e diferenciação desses materiais. Nestes, o tratamento 
térmico não se aplica, pois a empresa em estudo não trabalha com materiais 
tratados dessa classe. Para os do tipo PlainEnd (PE), compreendidos entre 
as famílias 16 e 25, não se aplica a característica de parede; assim, a faixa 
de diâmetro e tratamento térmico são os atributos de distinção. E, finalmente, 
nas duas últimas famílias ditas como experiência e reparo, não são aplicadas 
características de diferenciação, porque compreendem materiais de testes ou 
novos - em início de produção na planta. Para a família 26 de experiência e 
 
 32 
para a família 27 de reparo, são inseridos os materiais que necessitam ser 
corrigidos problemas de qualidade, já identificados nos vários outros setores 
da empresa em objeto de estudo. 
O modelo de cálculo de VZ também foi apresentado e relaciona a 
quantidade de material empregado, ou seja, o que entra na linha de produção 
e o que sai produzido em unidade de peso. Significa dizer o quanto é 
necessário para se produzir 1000 kg de tubo. O detalhamento do cálculo 
segue a estrutura abaixo: 
 
 
 
 
As definições de famílias e o modelo de cálculo foram os pontos de 
partida para aplicação e utilização da base de dados. A primeira questão para 
o estudo aborda uma análise dos VZ's em 2014: “Quais os motivos que 
geraram as perdas na linha de acabamento no ano de 2014, compreendido 
entre os meses de janeiro a dezembro?”. 
Por se tratar de uma linha de acabamento/ajustagem em que não 
ocorrem transformações, o grupo observou que os principais problemas 
poderiam ocorrer em três equipamentos distintos: i) no teste do Ultrassom, 
equipamento responsável por detectar defeitos internos; ii) na Chanfradeira, 
responsável em facear e chanfrar as pontas do tubo de acordo com a 
necessidade; iii) no equipamento Laque UV, responsável em aplicar uma 
camada protetora e marcação técnica nos tubos. Conhecendo o 
procedimento, viu-se que os sucateamentos decorrentes dos processos 
realizados nesses equipamentos eram os principais motivos e as perdas 
intrínsecas ao processo não se mostraram tão relevantes. Para essa etapa, 
utilizou-se o brainstorming, onde toda equipe participou e um responsável da 
produção atuou como moderador anotando tudo que era discutido pela 
equipe, essa etapa foi realizada na segunda reunião e partir das definições 
dos problemas, o trabalhou para resolução se iniciou, conforme apresentado 
no quadro 2: 
 
 
 33 
Quadro 2 - Brainstorming dos problemas 
 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
 
O quadro 2 foi formulado após a segunda reunião do grupo, em que, 
ainda sem definição dos valores dos pontos de VZ, foi aplicado somente o 
conhecimento prévio dos envolvidos na área. Desse modo, o brainstorming 
indicou quais desvios deveriam ser tratados primeiramente pela equipe. A 
primeira visualização foi em relação à governança no processo de 
sucateamento, o qual os tubos eram sucateados sem uma análise mais 
aprofundada de possível recuperação. 
Em seguida, foram mencionadas as sucatas que ocorriam no 
Ultrassom, que poderiam ser três casos: problemas do fornecedor anterior, 
falta de gráfico no teste de US e também supressão de pontas 
desnecessárias por interpretação incorreta do requisito aplicado 
internamente, exceto quando a solicitação vinha do cliente final. O outro 
ponto de geração de perdas mencionado no Laque UV poderia ser por motivo 
de marcação incorreta ou camada protetora. 
Depois foi levantado o faceamento, realizado nas extremidades dos 
tubos para garantia da perpendicularidade da face, que deveria ser garantida 
pelo fornecedor anterior, mas não ocorria. Por fim, o maior desvio que 
ocorria na linha e foi unanimidade no brainstorming decorreu dos defeitos 
 
 34 
provenientes do fornecedor interno anterior, no caso a Laminação, que 
somente seriam detectados no processo de VD (Visual dimensional), sendo 
esse o grande desafio a resolver. Os seis principais desvios foram colocados 
para ação imediata até que a análise numérica fosse concluída e os pontos 
de VZ contabilizados. 
A segunda questão da influência das perdas no processo de 
acabamento era compreender: “Como as perdas tendem a gerar influência 
negativa no processo de acabamento?”. 
Aplicando a forma do VZ, chegou-se ao valor de 1,067 pontos, ou seja, 
para produzir 1000 kg de tubos era necessário empregar 1067 KG, isto é, 
perdia-se 67 KG de tubos para cada 1000 KG que saía como produto perfeito 
da linha de acabamento. Os números de produção de 2014 foram 114.165 
ton. e as perdas de processo, sucateamento e na produção foram de 7.644 
ton.. Assim, atribuindo um tubo com peso médio de 1000 KG, foi perdido em 
torno de 7000 tubos. Concedendo um valor fictício de R$ 4000,00 por tubo, 
baseado no valor médio do produto no mercado de tubos de aço sem 
costura, temos uma perda estimada em R$28.000.000,00 com não qualidade 
durante o ano de 2014. Valores expressivos que a empresa esperava 
compensar a partir da realização desse trabalho. 
Com o valor do VZ de 2014 calculado em 1,067 pontos, a meta 
definida pelo comitê da diretoria foi de 1,045 pontos, ou seja, uma redução 
acumulada durante o ano de 22 pontos. Desses 1067 pontos, foram definidos 
que dois pontos eram do processo em funcionamento normal. Dessa forma, 
os outros 65 pontos eram provenientes de perdas, desvios e outros. Com a 
aplicação da formula do VZ nas 27 famílias chegou-se aos seguintes 
números: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 35 
Quadro 3 - VZ por família de produto 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
 
 
O VZ de processo é considerado como perda esperada, pois se faz 
necessário devido atuação dos equipamentos de usinagem que atuam nas 
famílias (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15) o monitoramento deve 
ocorrer para que as perdas não sejam maiores por má qualidade de material 
ou problemas nos equipamentos. Já o VZ de qualidade é a perda devida 
problemas que o material tem, proveniente dos setores anteriores ou da linha 
de acabamento, esse problemas podem ocasionar sucateamento de todo o 
tubo ou partes, por isso apresentam mais impacto para os números do setor. 
Das 27 famílias apresentadas, seis (3, 9, 15, 20, 22 e 25) não exibiam 
valores por não terem sido produzidas no ano de 2014, mas foram definidas 
e delimitadas dentro da metodologia proposta do trabalho. Das 21 famílias 
produzidas, 16 (1, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 18, 19, 24, 26 e 27) 
apresentavam números maiores que a meta de 1,045 pontos de VZ, assim a 
redução nessas 18 famílias foi fundamental para que o número chegasse à 
meta definida. Já as famílias de experiência e reparo, 26 e 27, 
respectivamente, manifestaram uma característica particular a qual as perdas 
 
 36 
são necessárias, pois tratam de materiais que estavam sendo testados para 
vendas futuras e o reparo os considerava já com problemas. No primeiro 
momento, foram medidos e controlados,no entanto, não teriam ações iniciais 
para redução. Para as 5 famílias (2, 16, 17, 21 e 23) que estavam dentro da 
meta definida de 1,045 foi preciso apenas monitorar e garantir que não se 
desviassem da meta. 
O VZ pode ser entendido como a quantidade necessária de material 
para atendimento planejado de um volume proposto pelo cliente. Deste 
modo, um número não verdadeiro pode significar o não atendimento e 
reprogramação de material, ou ainda, um número melhor que o planejado 
pode significar superprodução. Ambos os problemas foram apresentados nos 
sete tipos de desperdícios da gestão Lean que devem ser reduzidos. Por 
isso, foi solicitado ao comitê por parte da diretoria uma análise crítica e a 
correção no sistema de produção de todos os materiais da usina. Para esta 
correção, foi utilizada a função histograma com o auxílio do software Minitab. 
Usou-se o material 600946, escolhido aleatoriamente para exemplificar o 
processo, o mesmo está compreendido na família 17, e conforme 
apresentado na tabela de famílias podemos classificar o mesmo como sendo 
um PlainEnd de diâmetro 177,80<OD<=219,1 mm com tratamento térmico. 
Segue apresentado na figura 6. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 37 
 Figura 6 - Histograma Minitab 
 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
 
Com os dados de média de 1,025 pontos, aplicou-se o desvio padrão 
encontrado de 0,010 pontos para definir o mínimo de 1,005 e máximo de 
1,035 de VZ. Os valores eram corrigidos caso os desvios se apresentassem 
fora do calculado para o número do VZ planejado, dentro do sistema de 
programação de matéria-prima. Para todas as famílias, foram analisados os 
vários materiais produzidos e as correções feitas a cada três meses 
relacionando os dados apresentados. 
 Um terceiro questionamento sobre as ações do grupo de trabalho foi 
compreender: “Quais ações realizadas a fim de eliminar os desperdícios de 
produção por perdas e sucateamento?”. 
As ações foram determinadas de acordo com os desvios levantados 
no brainstorming e, conforme já apresentado anteriormente, estas ações 
foram aplicadas em busca dos resultados com retorno mais rápido. Os 
desvios gerados na linha acabadora são poucos, uma vez que seus tipos de 
processos são mais simples. Desse modo, o primeiro levantamento de ações 
compreendeu a grande maioria dos problemas e ficou-se definido que, se 
ocorressem desvios que ainda não estivessem monitorados no primeiro 
estudo do grupo, as análises seriam realizadas no dia posterior e as ações 
empregadas o mais rápido possível a fim de acertar os novos desvios. No 
 
 38 
quadro 4 seguem as ações levantadas na base dos desvios da linha 
acabadora: 
 
 
Quadro 4 – Plano de Ações 
Fonte: Dados de Pesquisa (2010) . 
 
Todos os problemas identificados tiveram ações para correção. Já as 
ações relacionadas ao fornecedor anterior foram definidas como de maior 
ganho, porém em relação às mais complexas, por estarem fora da área da 
linha produtiva em que o grupo atuava, foi necessário criar uma reunião 
semanal para estudos, análises prévias e feedbacks após a produção. Uma 
intervenção de longo prazo que não foi relacionada, mas é importante citar, 
foi a de criação do apontamento de VZ automático no sistema BW (Business 
Work), concluída em setembro de 2015, proporcionando análises mais 
rápidas já que a manipulação e cálculo passaram para modo automático. O 
acesso à base passou a ser por dia, semana, tipo de material, melhorando a 
sistemática para correção, o que possibilitava o acerto do VZ planejado 
mensalmente. 
 O quarto questionamento leva em consideração como foram as 
reduções, no sentido de entender: “Qual foi o resultado do VZ após aplicação 
das ações?”. 
 
 39 
No início de 2016, após quase um ano de trabalhos, na mesma 
sistemática de análise e correção dos problemas, o valor geral se apresentou 
da seguinte maneira: 
 
 
Figura 7 – Gráfico de resultado do VZ 
 
 
 Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
 
O resultado, segundo apresentado, superou a meta de 1,045 em 
quase todos os meses, exceto no mês de fevereiro em que foi de 1,048 
pontos de VZ, mas vale ressaltar que o trabalho foi iniciado nesse mês. Em 
termos globais houve redução de 42 pontos de VZ, valor este que foi além da 
meta estipulada de 1,045 pontos. À vista disso, foi possível chegar a 
dezembro de 2015 com um VZ acumulado de 1,025 pontos. Essa redução 
em valores representou aproximadamente R$ 5.000.000,00/ano relacionando 
a economia com perdas de material e ocupação de processos produtivos. 
Ressalta-se que, o modelo de cálculo para se chegar a esse valor não pode 
ser apresentado por definição e garantia de sigilo da empresa estudada. 
Porém, o valor reduzido é relevante para a empresa no momento de crise e 
necessidade de reduções de custos. Como pode ser observado, em julho, 
agosto e setembro não ocorreram apontamentos do VZ, pois nestes meses, 
devido à crise econômica vivida pelo país, a empresa utilizou um programa 
de proteção ao trabalhador e colocou aproximadamente 90% dos 
 
 40 
colaboradores em treinamento fora da planta. Por tal razão, não ocorreu 
produção nesse período. 
O último questionamento que se relaciona à continuidade do projeto 
foi: “Como ficou o processo de controle da não qualidade na linha de 
acabamento?”. 
A partir do início do ano de 2016, com os ótimos resultados 
apresentados, a empresa optou por colocar o VZ como um indicador fixo para 
monitoramento da não qualidade. Assim, a análise é realizada no sistema 
automático, material a material, realizando a comparação do planejado 
versus realizado. Dessa forma, o diagnóstico passou a ser mais minucioso e 
todo desvio ocorrido devia ter ações para correção dos problemas. O foco da 
empresa continuou sendo na Gestão Lean e com o VZ em controle, 
direcionando os trabalhos para novos processos descritos a partir dessa 
metodologia - modelo de gestão e controle. 
Após apresentação dos resultados, em que os maiores desafios foram 
as ações que deveriam ser implementadas em conjunto com os fornecedores 
internos, verificou-se que esse processo foi um pouco mais acessível do que 
se presumia, devido aos fornecedores internos também estarem com 
aplicação própria de trabalho de redução das perdas. As outras ações foram 
concluídas com sucesso e os resultados apresentados foram de grande 
importância para a organização. Cabe ressaltar que a mudança de cultura 
ocorreu, talvez, com as ações mais simples: definição da governança do 
processo de sucateamento e de quais etapas deveriam ser seguidas para 
realizar o procedimento de sucatear. Ademais, os números de redução para 
1,025 pontos de VZ no resultado global, com 42 pontos abaixo da meta 
estipulada e a economia de R$5.000.000,00/ano mostraram a qualidade do 
trabalho desempenhado por toda a equipe do projeto. A partir da ajuda de 
todos os envolvidos no processo produtivo, houve a evolução no nível de 
melhoria contínua e diminuição considerável dos desperdícios da área de 
acabamentos. 
 
 
 41 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
No que se refere aos objetivos definidos, ressalta-se que todos foram 
alcançados. Observou-se que através do brainstorming foi possível identificar 
os principais motivos que causavam perdas e, a partir disso, elas foram 
monitoradas e estudadas para dar início ao trabalho. Após essa primeira 
fase, as análises passaram a ser mais dinâmicas, com atuações mais rápidas 
a fim de minimizar os custos com desperdícios. 
O propósito de apontar os desperdícios que influenciavam no processo 
de acabamento foi alcançado