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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Gestão de Estoques de Pneus em um Centro Automotivo
ESTEFHANI SIQUEIRA DA SILVA 
Rio das Ostras 
2022
Estefhani Siqueira da Silva 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Gestão de Estoques de Pneus em um Centro Automotivo
Trabalho de conclusão de curso, apresentado como requisito parcial do Curso superior de Administração, para obtenção do título de bacharel em administração.
Rio das Ostras 
2022
SUMÁRIO
1.0 INTRODUÇÃO ………………………………………………………......……....04 e 05
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA…….………..…………………….......……………....06
2.1 Histórico sobre Estoques……………………..……..…....….…...…..……...07 e 08 
2.2 Sistema de inventário……………………..…………………………...………….....09
2.3 A gestão de estoques no método de produção puxada…..…….....................09
2.4 Sistema Toyota de Produção (STP)..................................................................10 
2.5 Conceito das sete perdas...........................................................................10 e 11
2.5.1 Perda por superprodução...............................................................................11
2.5.2 A perda por espera...........................................................................................12
2.5.3 A perda de transporte ………………………….……………………………….....12
2.5.4 A perda no processamento……………………………………………………….12
2.5.5 O desperdício de movimento ………………………………………….………...13
2.5.6 A Perda por produção de produtos defeituosos ………………………….…13
2.5.7 A perda por estoque ……………………………………………………...…13 e 14
2.6 O Ciclo PDCA …………………………………………………………………...14 e 15
2.7 Ferramentas de Controle Qualidade…………………………………...………….15
2.7.1 Brainstorming ………………………………………………………………………16
2.7.2 Histograma …………………………………………………………...…...……......16
2.7.3 Folhas de verificação ……………………………………………………………...16
2.7.4 Cartas de controle ………………………………………………………………....16
2.7.5 5W2H ……………………………………………………………………………16 e 17
2.7.6 Diagrama de Pareto …………………………………………………………...…...17
2.7.7 Diagrama de Causa e Efeito …………………………………………………...…18
3.0 Procedimentos metodológicos ……………………………………………....18 e 19
3.1 Abordagem da pesquisa …………………………………………............18, 19 e 20
4.0 Coleta e Análise de Dados………………………………………………………......20
4.1 Diagnóstico sobre os Pneus Inservíveis……………………………….......20 e 21
5.0 CONCLUSÃO ……………………………………………………………………..…...22
REFERÊNCIAS…………………………………………..…………………………..…….23
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho busca articular uma abordagem sobre o assunto gestão de estoques, de fundamental relevância no contexto atual, em função da alta competitividade do mercado de consumo, da produtividade em larga escala, com custo baixo de produção, onde a lucratividade também é pequena.
O controle de estoques, assume diante deste contexto de mercado, um papel cada vez mais destacado em função do método aplicado à entrada e saída de produtos do estoque. A movimentação, deve ser realizada com critérios técnicos bem definidos, e com a escolha do método mais adequado ao produto. Estas ações do gestor visam manter a regulação dos materiais ou produtos estocados, evitando possíveis prejuízos econômicos.
Existem vários métodos de controle de estoques, o administrador deve estar atento para definir o método de acordo com os produtos em estoque, escolhendo o mais adequado para o tipo de produto estocado. A relação existente entre o valor do produto, validade, quantidade e volume precisa ser analisada criteriosamente para que não haja comprometimento e perdas patrimoniais.
Assim, o presente trabalho tem por objetivo, revisar abordagens que dão conta da gestão de estoques, levantando aspectos relevantes, apontando variáveis que poderão determinar o sucesso ou até mesmo o fracasso da empresa. Para isso, buscou-se enfatizar o estoque de modelos de pneus de baixo giro de uma empresa situada na grande Porto Alegre, tendo como foco a validade do produto estocado e o método escolhido para a movimentação desta mercadoria.
Atualmente a comercialização de pneus automotivos, está mais competitiva, devido a qualidade, durabilidade e validade do produto o que acaba influenciando no valor final do produto, no mercado comercial automotivo. Portanto, para não haver desperdícios devido ao prazo de validade do produto, é necessário que haja um controle de saída, reposição de inservíveis do estoque.
De acordo com as Normas Técnicas CB-045, o pneu excedendo sua validade não poderá ser comercializado por motivo de segurança do cliente, sendo assim, o trabalho propõe a eliminação de pneus inservíveis, para que não continue causando prejuízo financeiros para empresa, além do comprometimento da imagem da mesma diante do mercado consumidor.
Como objeto de análise tem-se uma empresa de auto center da fabricante de pneus da marca PIRELLI, estando sediada no município de Gravataí/RS, denominada CAMPNEUS. Para suportar a demanda no período de maior fluxo de pneus, a loja conta com um estoque onde se tem todos os modelos da linha Pirelli.
 Devido ao fluxo bimestre (dezembro/janeiro), calcula-se neste período a quantidade de pneus que deve ser reposta ao estoque, este cálculo para tanto poderá não demonstrar exatidão, devido a quantidade excessiva de pneus que estão estocados, mas que não podem ser comercializados devido a validade dos mesmos.
A partir do levantamento de dados e das ferramentas disponíveis para controle do fluxo de estoque, a questão que norteia este estudo é: “qual o momento em que os pneus se tornam inservíveis”?
Para responder a esta questão, o presente trabalho tem como objetivo geral, analisar dados e utilizar ferramentas, que ajudem a entender o fluxo de pneus, ou seja, a movimentação de estoques na empresa Campneus.
Para alcançar tal finalidade, este trabalho tem como objetivos específicos: a) analisar dados sobre o produto, como durabilidade e descarte; b) aplicar ferramentas para ter controle sobre o fluxo do estoque; c) controlar a movimentação de estoques e identificar sua validade.
Atualmente as empresas estão cada vez mais competitivas. Uma das formas para não contraírem prejuízos financeiros é saber gerir as movimentações dos seus estoques. A importância do controle de estoque de pneus produzidos, impacta no resultado final da empresa a curto prazo. Uma das medidas, é buscar instrumentos para que a movimentação do estoque seja realizada de forma correta e eficaz.
A gestão empresarial, deve ter conhecimento da realidade dos produtos estocados, suas particularidades e especificidades, tornando-se viável frente à competitividade do mercado atual. Sendo assim, surge a necessidade da escolha do método ou ferramenta mais condizente com a validade e durabilidade do produto em questão. O resultado desse trabalho visa buscar os dados e identificar melhor a ferramenta ou o método a ser utilizado, considerando o fluxo dos pneus a partir da movimentação de estoques na empresa Campneus.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Histórico sobre estoques
A atividade industrial caminha em uma constante evolução, principalmente neste cenário da indústria 4.0, movimento revolucionário que está mudando o mundo dos negócios. Vários empreendedores já estão investindo no novo modelo Industrial, se trata de investimentos bilionários a fim de otimizar a produção, e reduzir gastos com pessoal, desta forma se tornando mais competitiva no mercado, nesse contexto da Indústria 4.0 é imprescindível planejamento estratégico, a fim de ter uma gestão de pessoas altamente preparada para lidar com os dilemas do novo cenário, e melhor preparar os funcionários. Todos os setores empresariais necessitam de organização, de planejamento estratégico, e não poderia ser diferente no tocante à produção.
No tocante ao cenário empresarial, devido a globalização e ao avanço tecnológico, se depara com aspectos que podem ocasionar turbulências no ambiente das organizações. O gestor precisa contar com ferramentas modernas de gestão para enfrentar a concorrência com sucesso, adotando estratégias eficientes e competitivas.
Toda empresa, comercial ou industrial, independente do porte, possuium setor de estoque ou um depósito para armazenar materiais. De acordo com Ballou (2006) estoques são pilhas de matérias-primas, insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos por todos os canais logísticos de produção e operação. Antigamente, o estoque ou setor de armazenamento de produtos nas empresas, era visto com pouca importância, como um simples local ou ato de guardar materiais e produtos. Portanto, quem atuava nesse local eram os profissionais que menos produziam ou possuíam alguma dificuldade, em relação ao restante dos processos.
Com o passar dos anos, conforme pode ser visto, esse cenário mudou:
Atualmente, é um local muito valorizado porque as empresas entenderam que é onde ficam guardados os materiais que respondem em média por cinquenta por cento do patrimônio da empresa, por isso deve ser muito bem planejado e administrado para que os seus custos sejam os menores possíveis. (PAOLESCHI, 2013. p.18)
Além da falta de um profissional capacitado, quando existia controle de estoque era realizado manualmente, com registros em livros e planilhas. Entretanto, as falhas no processo de gerenciamento e controle eram grandes, devido à dificuldade em localizar e confrontar os dados, pois tal atividade requer disciplina, atenção, tempo e cuidados. As organizações muitas vezes apenas detectam a falta ou o excesso de produtos tarde demais, quando o prejuízo ou perda de vendas já havia se concretizado.
Considerando as informações do autor, acima, pode-se dizer que os processos de planejar, administrar e executar precisam estar otimizados através de ferramentas e técnicas administrativas, que irão auxiliar nas operações e redução nos custos finais da organização.
Mesmo em pequenas, médias ou grandes empresas, para o planejamento do estoque é preciso analisar vários fatores, como as necessidades da empresa, seus clientes, fornecedores, indicações de validade e armazenamento dos produtos, dentre outros, para evitar perdas de vendas e prejuízos, que dependendo da repercussão podem levar até mesmo à falência.
Por otimização, entendemos que se refere à quantidade adequada, no momento certo, à necessidade daquele item – nem mais nem menos. (...) a existência do estoque é justificada (e ​necessária) em função do descompasso entre o ritmo de produção e a demanda – se pudéssemos produzir somente o que foi demandado, no momento exato e na quantidade solicitada, teoricamente, não precisaríamos estocar produtos. (BEZERRA, 2011. p. 39)
O estoque em síntese possui grande relevância para uma empresa, permite a organização dos bens materiais relativos à produção. Conforme Bezerra (2011) é necessário existir estoque, porém é importante controlar de acordo com o fluxo de entradas e saídas da empresa. Manter o nível de estoque equilibrado, sem excessos ou faltas, reflete na qualidade da organização, no melhor desempenho de todos os setores. Por exemplo, a área comercial conseguirá concluir a venda e entregar os produtos no prazo correto, consequentemente cumprir suas metas, e o setor financeiro aumentar os lucros e manter a saúde financeira da organização. Como o mesmo autor cita: “​quanto maior o estoque, maior o custo operacional​”. (BEZERRA, 2011. p. 40)
A partir do planejamento e controle de estoque, os setores de marketing e comercial poderão desenvolver campanhas para impulsionar as vendas sem surpresas, pois será entregue o produto ou serviço ao consumidor final. Assim, é evidente a importância de executar o gerenciamento do estoque. Para que a empresa consiga essa otimização e qualidade em sua produção, independentemente do tipo de estoque adotado, precisa focar em fatores relevantes, mapear causas e consequências para a melhor qualidade do resultado do gerenciamento do estoque. Atualmente, os autores Bezerra e Paoleschi citam ferramentas e instrumentos que auxiliam nessa gestão e na busca da lucratividade, conforme será descrito.
2.2 Sistema de inventário
O inventário trata-se de um documento contábil que consiste de um relatório de bens que pertencem a uma pessoa, organização ou empresa. É um método de registro que permite saber em qualquer momento o estoque existente, ou seja, os materiais existentes em armazém ou almoxarifado. Existem dois sistemas principais tipos de inventário, o inventário permanente ou perpétuo e o sistema periódico.​(ACCIOLY, 2007, p. 57).
O sistema de inventário periódico ser conceituado como​:
Sistema que não necessita de registro a cada transação, geralmente utilizado em pequenas empresas ou organizações, podem prescindir de informações mais precisas ou exatas de seus investimentos em estoques. Logo, a avaliação é feita a cada período, pontualmente no encerramento do exercício. (ACCIOLY, 2007.p 57)
Organizações ou empresas que se utilizam desse sistema de inventário, fazem o acompanhamento das compras com o registro de cada operação. Uma vez de posse do valor do estoque inicial, das aquisições, deduzindo os abatimentos e devoluções, onde de posse dos dados que compõem o estoque final, obter-se-á o custo da mercadoria. Desta forma, para se chegar ao custo da mercadoria vendida, utiliza-se a seguinte fórmula:
	​Custo da Mercadoria Vendida= Estoque Inicial + Compras – Estoque Final
Fonte: Administração de materiais, ed. Atlas, 2014, p. 
Vale salientar, que em certas situações estará se operando com descontos, abatimentos e devoluções, alterando a fórmula acima, tornando a operação mais complexa. Há de se analisar os valores de aquisição do produto em relação ao custo atual, além do preço que está sendo oferecido no mercado. 
Nestes casos é recomendado o sistema de inventário permanente ou perpétuo, que:
Compõe-se do registro de transações que envolvem os estoques das organizações comerciais, sendo utilizados, geralmente, em empresas que possuem valores de estoques elevados ou necessidade de controle maior sobre ativos. Utilizado por meio de programas computacionais, reduz custos minimizando possíveis erros contábeis. Assim, a organização tem informações a todo momento, sobre quantidades existentes em estoque, facilitando a tomada de decisões internas, quanto a reposição de produtos. (ACCIOLY, 2007.p 57)
A diferença dos sistemas de inventário se dá em função do registro da venda. No sistema permanente, o registro da venda acompanha a saída do produto do estoque. Enquanto, no periódico não existe registro de saída automática do estoque, somente no final de cada exercício ocorrerá a demonstração destas movimentações.
2.3 A gestão de estoques no método de produção puxada
Em relação ao observado até aqui sobre a gestão de estoques, nos referimos ao controle de estoques no modelo clássico, isto é, na metodologia de produção empurrada, também conhecida como Just in case (JIC). Já no modelo de produção puxada, também conhecido como ​Just in time (​JIT​), ​o produto é solicitado quando necessário, e o material é movimentado para a produção quando e onde necessário. É um sistema de produção ligado ao make to order (sob encomenda), onde o planejamento é realizado em direção para trás e puxado pelo cliente e não realizado para a frente e empurrado para o estoque como na metodologia clássica (CHING, 2001).
Nesse sentido, o JIT visa o estoque zero, pois há o entendimento que os estoques desviam recursos da empresa, são de alto custo, ocupam espaço e podem se tornar obsoletos. Para tanto, são utilizados os cartões “​Kanban​” para especificar quando será feito (a quantidade de reabastecimento) e quando será necessário (o momento da necessidade de reabastecimento). Todavia, embora possa parecer simples, para funcionar o JIT requer os seguintes princípios (CHING, 2001):
· Qualidade: deve ser alta, porque distúrbios na produção por erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais;
· Velocidade: essencial, em caso de se pretender atender a demanda dos clientes diretamente conectados com a produção;
· Confiabilidade:​pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção;
· Flexibilidade: importante para que se consiga produzir em pequenos lotes, atingirfluxo rápido e ​lead time curtos devido ao grande ​mix de produtos e serviços exigidos pelos clientes​; 
· Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador, de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para a venda.
O JIT, tal como o conhecemos hoje, foi implementado na Toyota, sendo um dos pilares do chamado Sistema Toyota de Produção (STP) ou Lean Production​como ficou conhecido no ocidente, abordado a seguir.
2.4 Sistema Toyota de Produção (STP)
Para evitar a perda de produto ou a desvalorização dele as empresas têm adotado conceitos e técnicas para que não se perca o lucro no valor do produto, um desses conceitos utilizados pelas empresas é o Sistema Toyota de Produção. O Sistema Toyota de produção (STP) pode ser considerado um marco no processo de evolução tecnológica, responsável, em parte, por um grande salto da indústria japonesa e,, com potencial suficiente para lançar a economia mundial em uma nova fase de expansão ( GHINATO, 1996).
O Sistema Toyota de Produção é um modo de sistema de gerenciamento que tem como seu maior objetivo aumentar o lucro através da constante redução de custos do produto trabalhado. Para que esse objetivo seja alcançado, é necessário identificar e eliminar as atividades que não agregam valor ao produto, essas atividades são identificadas como perdas do processo produtivo (GHINATO,1996)
Mesmo existindo vários exemplos de sucesso da aplicação do STP em indústrias ocidentais, esse sistema foi criado em um ambiente completamente diferente do que pode ser encontrado na indústria brasileira. A instabilidade econômica e política, os baixos salários, estilo de atuação dos sindicatos, o baixo nível de instrução, a falta de tradição e incentivos a pesquisa e a falta de preparo gerencial são algumas das peças do cenário brasileiro que são capazes de minar as mais bem intencionadas iniciativas de implantação do STP, embora tenhamos cada vez mais casos de sucesso, eles ainda são bem mais encontrados nas multinacionais instaladas em nosso país do que na indústria genuinamente nacional (GHINATO,1996).
2.5 Conceito das sete perdas
Para conseguir alcançar o equilíbrio no processo produtivo, uma empresa precisa ter controle e conhecimento quanto às perdas para poder implantar técnicas que visem evitá- las, deste modo otimizando seu processo produtivo. Uma das maneiras, para compreender fundamentos do Sistema Toyota de Produção é a utilização do conceito das sete perdas, que tem como foco conter o desperdício de produto e valor de vários pontos.
Para Ohno (1997), o primeiro passo para eliminar os desperdícios é identificá-los. Desta forma o Sistema Toyota de Produção identificou sete grandes perdas nas quais acredita serem encontradas tanto para manufatura quanto para serviços, apresentadas a seguir:
· Desperdício por superprodução;
· Desperdício de tempo disponível (espera);
· Desperdício em transporte;
· Desperdício no processamento em si;
· Desperdício de estoque
· Desperdício de movimento; e
· Desperdício em produzir produtos defeituosos.
2.5.1 A perda por superprodução
Produzir mais do que é necessário para o próximo processo na produção é a maior das fontes de desperdício, segundo os princípios do Sistema Toyota. Este tipo de perda é mais danosa, porque tem a tendência de esconder as demais. Shingo (1996) destaca os dois tipos de superprodução. A quantitativa que é fazer mais do que o necessário e o antecipado que é fazer o produto antes que ele seja necessário. Segundo ele, a eliminação da perda por superprodução é o principal objetivo do Sistema Toyota. Segundo Ohno (1997) as perdas por superprodução são críticas por esconderem outras perdas, como por exemplo, perdas por produtos defeituosos, perdas decorrentes da espera do processo e do lote.
 Antunes (1995) destaca algumas ações para atacar as perdas por superprodução:
a)	Melhoria no processo de estocagem, através do nivelamento das quantidades e sincronização dos processos, visando minimização ou eliminação da necessidade de estoques intermediários.
a)	Melhoria no processo de estocagem, por meio da operação em fluxo de uma só peça, ou produção em pequenos lotes. Torna-se também necessário a melhoria no layout da fábrica.
a)	Melhoria na operação, através da melhoria dos tempos de preparação de máquinas e ajustes. Os tempos de preparações longas acarretam a necessidade de produção de grandes lotes, resultando na existência de estoques intermediários desnecessários.
2.5.2 A perda por espera
Shingo (1996) considera que existem dois tipos de perdas por espera: a do processo e a do lote. Segundo ele, a espera do processo ocorre quando um lote de itens não processados fica esperando enquanto o precedente é processado, inspecionado ou transportado. A espera no processo pode ser minimizada ou eliminada através do balanceamento das quantidades de produção e capacidades de processamentos entre processos e a sincronização da linha de produção na fábrica. Ainda, de acordo com Shingo (1996), a espera do lote ocorre quando no processamento de um lote, todo o lote, exceto a parte que está sendo processada, encontra-se parada uma vez que quando uma peça é processada as outras ficam esperando sua vez ou pelo restante do lote a ser fabricado. Esta perda pode ser combatida através da redução do tempo de processamento.
2.5.3 A perda em transporte
As atividades de transporte de movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado, que minimize as distâncias a serem percorridas (CORRÊA; GIANESI, 1993; SLACK, CHANBERS e JOHSTON, 2002; OHNO, 1997; SHINGO 1996). Para Antunes (1995), é necessário adotar dois tipos de ações sequenciadas para atacar as causas fundamentais das perdas por transporte; Executar ações a fim de promover melhorias do layout, buscando desta forma a eliminação do transporte; e executar melhorias no sentido da mecanização e automatização dos trabalhos, sendo difíceis de serem eliminados no curto e médio prazo.
2.5.4 A perda no processamento
As perdas no processamento, ou seja, as perdas que acontecem durante o processo de produção, por diversas causas, devido à quebras de máquinas ou pausas para manutenção. Segundo Corrêa e Gianesi (1993), pode haver perdas no próprio processo produtivo que podem ser eliminadas através de questionamentos como e porque determinado componente deve ser feito, qual sua função no produto, porque esta etapa no processo é necessária. Para ele, é comum que os gerentes se preocupem em fazer o processo rápido sem questionar o porquê de se estar fazendo. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor.
2.5.5 O desperdício de movimento
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), um operador pode parecer ocupado, mas em algumas vezes, nada está sendo agregado no produto pelo trabalho executado. Completa ainda, que a simplificação do trabalho é uma rica fonte de redução de desperdício de movimentação. Desta forma, movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado, devem ser evitados. Isto porque são responsáveis pelo tempo não ser aproveitado ao máximo. Além deles, os movimentos que, sendo efetuados, não agreguem valor ao produto também devem ser considerados desperdícios (SHINGO, 1996).
Shingo (1996), destaca que o aperfeiçoamento dos equipamentos antes das melhorias nos movimentos básicos das operações, traz como resultado a mera mecanização de operações geradoras de desperdícios.
2.5.6 A Perda por produção de produtos defeituosos
Este tipo de perda está ligada diretamente a problemas de qualidade que geram os maiores desperdícios no processo. A produção de produtos defeituosos significa desperdício de disponibilidade de mão de obra, materiais, de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armazenagem, entre outros (CORRÊA; GIANESI, 1993).
2.5.7 A perda por estoque
Corrêa e Gianesi (1993) concordamque o desperdício de estoque deve ser eliminado pelas causas geradoras e acrescenta que esse desperdício além de ocultar outras perdas significativas, gera desperdício de investimento e espaço. Eliminando todos os outros desperdícios reduz-se por consequência o desperdício de estoque. Já para Shingo (1996) o acúmulo de estoque pode ocorrer devido à ineficiência no processo quanto às operações. Segundo ele, acúmulos provenientes de processos resultam em três tipos de estoques.
⦁	Estoque criado pela produção antecipada – quando os ciclos de produção são mais longos que os ciclos de entrega;
⦁	Estoque produzido por antecipação como preocupação em relação às flutuações da demanda;
⦁	Estoques produzidos para compensar o deficiente gerenciamento da produção e as esperas provocadas pela inspeção e transporte.
Ainda, segundo Shingo (1996), devem-se adotar três estratégias para atingir a produção ideal com estoque zero.
⦁	Reduzir drasticamente os ciclos de produção;
⦁	Eliminar as quebras e os defeitos, detectando duas causas e buscando solucionar a raiz do problema; 
⦁	Reduzir os tempos de setup para 10 minutos ou menos, possibilitando assim a produção em pequenos lotes e permitindo respostas mais rápidas às flutuações da demanda.
Para encontrar tais fontes de desperdícios, é recomendada a metodologia do PDCA e as ferramentas que a compõem, as quais serão apresentadas na sequência.
2.6 O Ciclo PDCA
O PDCA é um método de gerenciamento de processos, é o caminho para se atingir as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais. O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico em que a conclusão de um ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Além disso, o mesmo afirma que, o processo sempre pode ter uma nova análise, o que implica em novo processo de mudança (ANDRADE, 2003).
Essa metodologia tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e resolução de problemas organizacionais, é extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
O Ciclo PDCA está dividido em quatro fases bem definidas e distintas, e que de acordo com Andrade (2003), pode ser descrito da seguinte forma:
· Planejar (Plan)​: estabelecer os objetivos e os processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização. Está etapa abrange: a localização do problema, o estabelecimento de uma meta, a análise do fenômeno (utilizando diagramas estatísticos), a análise do processo (utilizando do diagrama de causa e efeito) e a elaboração do plano de ação;
· Fazer (Do): implementar os processos, ou seja, execução das ações estabelecidas no plano de ação definidas na fase anterior, sendo realizadas no cronograma determinado, tendo todas as ações registradas e supervisionadas;
· Checar (Check): nesta fase deve-se executar a verificação da eficácia das ações tomadas na fase anterior. Utilizando na mesma a comparação dos resultados (planejados ou executados), listagem dos efeitos secundários (oriundos das ações executadas), verificação da continuidade ou não do problema (eficácia das ações tomadas);
· Agir (Action): esta fase é responsável pela padronização dos procedimentos implantados na fase “Do”, ou seja, sendo o resultado satisfatório deve-se padronizar essas ações, transformando-as em procedimentos padrão. Para realizar essa padronização é feita a elaboração ou alteração do padrão, comunicação, treinamento e acompanhamento da utilização do padrão. A conclusão do projeto também ocorre nessa fase, sendo que poderão ser estipuladas novas metas futuras para que o processo de melhoria contínua possa ser desencadeado.
Ao longo das etapas do método, são indicadas a utilização das Ferramentas de Controle da Qualidade, as quais serão descritas a seguir para contextualizar o assunto, e trazer uma discussão acerca do assunto.
2.7 Ferramentas de Controle Qualidade
Atualmente a utilização das ferramentas da qualidade faz-se necessário para suporte ao desenvolvimento da qualidade e como auxílio para tomada de decisão para determinados assuntos. Mata-Lima (2007) afirma que aplicação das ferramentas de identificação da causa dos problemas exige que haja um debate entre as partes interessadas e que a decisão se fundamente em resultados da análise dos registros de informação relevante visitas de estudo, reuniões técnicas, inquéritos e entrevistas, entre outros.veremos a seguir as sete ferramentas utilizadas para a gestão da qualidade. Segundo o mesmo autor as sete ferramentas de controle da qualidade são: brainstorming, histograma, folhas de verificação, cartas de controle, 5W2H, diagrama de Pareto e diagrama de Causa e efeito.
2.7.1 Brainstorming
Esta ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas, cujas ideias são lançadas por todos com foco no problema tema. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto, geração e registro das ideias e, por fim, a seleção delas.
2.7.2 Histograma
A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui, demonstrando a variabilidade do problema encontrado. O histograma tem um viés de auxiliar na observação da frequência da coleta de dados em uma empresa, visando representar esses dados por meio de estatísticas, por representação gráfica, para facilitar o entendimento.
2.7.3 Folhas de verificação
Folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados, cuja utilização economiza tempo, elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados, é uma das sete ferramentas básicas da qualidade.
2.7.4 Cartas de controle
Esta ferramenta da gestão da qualidade é um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo, que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as causas comuns e especiais, onde as causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho, enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo.
2.7.5 5W2H
Ferramenta utilizada para auxiliar a organizar empresa em suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações.
Nela todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade, uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Para melhorar a forma de controle, podem ser utilizados, como apoio, os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos.
2.7.6 Diagrama de Pareto
Uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. Através dela, é possível verificar onde focar as soluções de problemas, pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes, evitando, assim, o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade para a empresa.
Para a aplicação correta da ferramenta, faz-se necessário ater-se a alguns passos:
1º) Definir quais problemas terão sua frequência analisada.
2º) Deverá haver um padrão para essas análises. Assim, se o primeiro item foi considerado com base no custo atual, todos os outros deverão ser analisados da mesma forma.
3º) Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base, que pode ser, por exemplo, anual ou mensal.
4º) Os dados coletados devem ser reunidos por categorias.5º) Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras, formando, assim, uma lista de ordem crescente.
6º) As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico, da esquerda para a direita.
7º) No gráfico, faz-se uma barra para cada categoria, representando proporcionalmente sua quantidade.
2.7.7 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A partir da montagem dessa ferramenta, as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. Assim, é resolvida a questão principal, que é a detecção da causa raiz do problema, a fim de que ele seja efetivamente eliminado.
3.0 Procedimentos metodológicos
O capítulo referente a metodologia se baseia na explicação detalhada de toda a ação realizada no trabalho de pesquisa , segundo Marconi e Lakatos (2003). É justamente o que será explicado aqui, todo o procedimento metodológico empregado neste estudo. Foi realizado em primeiro momento a escolha do tema, avaliada a sua importância social, a fim de perceber a importância de um estudo do tema, bem como a possibilidade de novos trabalhos na área, pensando na perspectiva de poder contribuir para novas pesquisas a partir do presente trabalho. Em seguida começou a leitura de obras relacionadas ao tema, foi feita uma avaliação bibliográfica, a fim de conhecer as principais ideias formuladas por autores dedicados à área da pesquisa. Posteriormente à revisão da literatura iniciou a organização da parte escrita do trabalho, voltando a leitura, fazendo coleta de dados importantes, a fim de realizar um trabalho embasado teoricamente, e coerente.
3.1 Abordagem da pesquisa
São três os tipos de abordagem: qualitativa, quantitativa ou triangulação. A abordagem do tipo qualitativa tem como preocupação fundamental o estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural. Este método valoriza o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo estudada. segundo Pozzebon e Freitas (1997), “pode ser composta por indivíduos, grupos ou organizações, ou ainda por projetos, sistemas ou processos decisórios específicos”
Já a pesquisa quantitativa é usada quando se quer medir opiniões, reações, sensações, hábitos e atitudes etc. do público alvo através de uma amostra que o represente de forma estatisticamente comprovada. Esclarece Fonseca (2002, p. 20), que os resultados da pesquisa quantitativa podem ser analisados estatisticamente. Como as amostras geralmente são grandes e consideradas representativas da população, os resultados são tomados como se constituíssem um retrato real de toda a população alvo da pesquisa. Logo, a pesquisa quantitativa se centra na objetividade.
Finalmente, a triangulação é um procedimento que combina diferentes métodos de coleta de dados, diferentes amostras, diferentes perspectivas teóricas em diferentes momentos no tempo​. Segundo​ Malhotra (2001), as pesquisas podem ser classificadas, em termos amplos, como exploratórias ou conclusivas. E as pesquisas conclusivas podem ser divididas em descritivas e causais.
O presente trabalho aborda a metodologia de pesquisa qualitativa, onde se utilizou livros e artigos contendo informações sobre gestão de estoque e ferramentas para fazê-lo, bem como a exploração do caso de uma organização. Tal fato, caracteriza esta pesquisa como bibliográfica, eis que se desenvolverá com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos​. Conforme Salomon (2004), a pesquisa bibliográfica fundamenta-se em conhecimentos proporcionados pela biblioteconomia e documentação, entre outras ciências e técnicas empregadas de forma metódica envolvendo a identificação, localização e obtenção da informação, fichamento e redação do trabalho científico. Para este trabalho será utilizado este método através de pesquisa realizada por livros e artigos de autores focados em gestão de estoque.
Ainda, quanto ao delineamento, este estudo caracteriza-se exploratório, eis que busca conhecer com maior profundidade o assunto, conforme preconiza Gil(1999). Finalmente, também caracteriza-se como estudo de caso, eis que na maioria das vezes, este é colocado como sendo o mais adequado para pesquisas exploratórias e particularmente úteis para a geração de hipóteses. Segundo Yin (2001) , o estudo de caso representa uma investigação empírica e compreende um método abrangente, como a lógica do planejamento, da coleta e da análise de dados. Podendo incluir tanto estudos de caso único quanto de múltiplos, assim como abordagens quantitativas e qualitativas de pesquisa. Esta pesquisa, empregará o método de caso único, com vistas a superar o problema de acúmulo de pneus inservíveis na empresa do autor do estudo.
Tal organização pertence ao segmento auto center, onde foram retirados dados a partir de observação participante na área de estoque e através de análise documental e de registros retirados do setor em questão por meio de fotos, relatórios gerenciais e entrevistas não estruturadas, isto é, feitas apenas para complementar as informações obtidas.
Para Callado e Ferreira (2004) os espaços de pesquisa são orientados pela própria natureza do estudo, portanto a localização dos documentos pode ser muito diversificada. Essa distinção vai exigir que o pesquisador tenha conhecimento do tipo de registro e informações que abrigam as instituições visitadas e a seleção de fontes adequadas. Quando a observação é participante, Spradley(1980) afirma que a mesma é uma técnica para a investigação onde realça os objetivos ajudando na dinâmica de cada momento. Conforme​ Bogdan & Taylor (1975) esse método é caracterizado por grande interações sociais onde dados são coletados sistematicamente.
O respectivo trabalho utilizará este método através do acesso aos documentos da empresa Campneus no setor de estoque com o propósito de reduzir o índice de pneus inservíveis para captação de lucro.
4.0 Coleta e Análise de Dados
Nesta etapa da pesquisa constam dados coletados por meio de relatórios de contagem de estoque, destacando os pneus que não podem ser comercializados devido sua data de vencimento excedida gerando custo para respectiva empresa.
4. 1 Diagnóstico sobre os Pneus Inservíveis 
Pneus inservíveis são aqueles que possuem data de validade superior a cinco anos contados a partir da sua fabricação e por este motivo não podem ser comercializados. A empresa em estudo sofre com essa situação, porque devido a demanda de pneus variável faz com que se acumule produto causando custo para a empresa devido ao deterioramento dos produtos em razão do tempo de espera do produto e o estoque criado. Nesse contexto, vale dar ênfase às sete perdas, e começo a discussão tratando da perda por superprodução, a qual podemos relacionar à falta de qualidade, é um problema decorrente da acumulação, da produção que não está em equilíbrio com a demanda. Outra perda é a perda por espera, a qual acontece dentre outros fatores devido a falta de comunicação entre os setores produtivos, e portanto ocorre grande tempo de espera do produto por outras etapas do processo. Vale ressaltar a perda por inventário, destaco que o armazenamento por inventário é bastante desvantajoso uma vez que além de camuflar possíveis perdas, tem alto custo. Dentre as perdas também vale dar ênfase a perda por movimentação, a qual é bastante interessante, tendo em vista que se trata de uma perda que envolve recursos humanos e tempo, esta perda está relacionada ao esforço feito pelo trabalhador dentro da empresa, mas que não acrescenta, não se relaciona diretamente com o processo produtivo acrescentando nesse processo.Temos ainda as perdas por transporte que se trata das perdas em decorrência da movimentação no processo de transportação de um local para o outro, processamento, que é perdas que ocorrem em etapas do processo, e a perda por defeitos, que logo é a perda de produtos que por ter baixa qualidade não podem ser comercializados.
Os Pneus Inservíveis encontrados na Pesquisa foram:
 Quadro 1 - Pneus inservíveis:Pneu medida
	Quantidade
	Valor Unitário
	Valor Acumulado
	275/35 R20 p-zero 
	2
	2.081,10
	4.162,20
	295/35R21 rosso
	2
	880,26
	1.760,52
	215/40R17 phantom
	4
	274,78 1
	1.099,12
	225/35R19 p-zero
	2
	689,63
	1.379,26
	265/45R20 rosso
	2
	1.606,13
	3.212,26
	255/45R20 s-zero
	2
	1.285,43
	2.570,86
	255/35R19 rosso
	2
	1.352,08
	2.704,16
	205/40R17 phantom
	2
	254,60 
	509,20
	255/70R16 MUD
	2
	607,38
	1.214,76
	Total
	20
	9.031,39
	
Quadro 2 
	Medida do pneu
	Ano de fabricação
	275/35 R20 p-zero 
	2012
	295/35R21 rosso
	2013
	215/40R17 phantom
	2015
	225/35R19 p-zero
	2013
	265/45R20 rosso 
	2012
	255/45R20 s-zero
	2014
	255/35R19 rosso
	2012
	205/40R17 phantom
	2015
	255/70R16 MUD
	2013
5. CONCLUSÃO
O trabalho em questão além da sua relevância social tem sido muito contributivo em um contexto pessoal, tendo proporcionado uma prática com a pesquisa bibliográfica, por meio da qual foi adquirido maior conhecimento teórico acerca dos assunto trabalhado, que logo é a gestão de estoques com base nas análises feitas em um centro automotivo, bem como poderá contribuir profissionalmente, tendo em vista que os conhecimentos adquiridos para desenvolvimento da pesquisa poderão ser utilizados no exercício da profissão. Vale acentuar que a pesquisa em questão traz muitas informações, com base teórica, organizada de maneira coerente, em um trabalho conciso e sobre a gestão de estoques, pautando- se na observação de um centro automotivo, apresentando ferramentas administrativas que podem fazer toda a diferença nesses contextos., o qual futuramente poderá dar contribuições para novos trabalhos na área. Vale acentuar que as ideias estão distribuídas de maneira muito bem estruturada, trazendo proposições acerca do tema, bem como apresentando idéias que já foram externadas acerca do assunto. O trabalho tem conteúdo bastante interessante e apoiado em fonte científica, desta forma agregando maior credibilidade à pesquisa. Desta forma podemos concluir que o presente trabalho foi componente importante da formação, podendo ser dito parte imprescindível, enriquecendo o currículo.
REFERÊNCIAS
ACCIOLY, Felipe. Gestão de Estoques. São Paulo: FGC – 2007.
BEZERRA, Cicero Aparecido. Técnicas de Planejamento, programação e controle de produção e introdução à programação linear. Curitiba: Intersaberes, 2014.
BOGDAN, R; TAYLOR, S (1975). Introdução aos métodos de pesquisa qualitativa: uma abordagem fenomenológica.
CALADO, S.dos S; Ferreira, S.C dos R. Análise de documentos: método de recolha e análise de dados. Disponível em: http://www.educ.fc.ul.pt/docentes/ichagas/mi1/analisedocumentos.pdf.
CHING.Hong Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply. Chain. São Paulo: Atlas, 2001.
FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila.
GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-intime. Caxias do Sul: Universidade de Caxias do Sul, 1996.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas,1999.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCONI, M. de A., LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Científica5.ed.São Paulo: Atlas, 2003.
POZZEBON, Marlei, FREITAS, Henrique M. R. de. Por um conjunto de princípios que possibilitem a construção de novos modelos de sistemas de informação. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro: v. 31, n. 5, p. 87-104, set./out. 1997
Salomon DV. Como fazer uma monografia. 11a ed. São Paulo: Martins Fontes; 2004.
SPRADLEY, James P. (1980). Observação do participante. Orlando - Flórida. Harcourt Brace Jovanovich.
Yin R. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2a ed. Porto Alegre: Bookman; 20