Processo decisorio

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Angelica Lourenço
Assia António Mutage
Atardinho Martins Mohamede
Esperança da Telma Horácio
Jaime Leonardo Salimo
Ibraimo Binamo Ibraimo
Osvaldo Luís Culaire
Paulo Ntarige Somar
Raul José Luchoto
Suzana Fernandes Machindano
Processo Decisório
Curso de Licenciatura em Ensino Básico com habilidades em Educação de Infância - 5º Ano
Universidade Pedagógica
Montepuez
2016
Angelica Lourenço
Assia António Mutage
Atardinho Martins Mohamede
Esperança da Telma Horácio
Jaime Leonardo Salimo
Ibraimo Binamo Ibraimo
Osvaldo Luís Culaire
Paulo Ntarige Somar
Raul José Luchoto
Suzana Fernandes Machindano
Processo Decisório
Trabalho de âmbito avaliativo, entregue ao docente da cadeira de Didáctica de Educação e Expressão Plástica, Ensino a Distância Departamento de Ciências Sociais e Psicologia, leccionado pelo,
MA. Rita Janfar Matere
Universidade Pedagógica
Montepuez
2016
 
Introdução 
O processo decisório está presente diariamente nas organizações, ele acontece do chão de fábrica até os níveis superiores. Com este trabalho pretendemos levantar alguns pontos básicos e relevantes do processo decisório e da tomada de decisão, através da reflexão teórica apontando o que autores têm a dizer sobre o assunto. Diariamente milhares de decisões são tomadas dentro de uma organização, seja pelos seus administradores, seja por seus funcionários. Decisões essas que vão desde o mais trivial até escolhas que poderão afectar todo o andamento da organização, seu papel no mercado global, sua sobrevivência, expansão ou estagnação.
As decisões são tomadas por pessoas, pessoas essas que são afectadas pelo meio onde vivem, por suas percepções, experiências e até mesmo por suas crenças, o que torna o processo em si extremamente delicado, pois não existe a “decisão perfeita”, o que há é a busca pela melhor alternativa, aquela que norteará a organização rumo ao sucesso. Na sequência veremos como alguns autores vêm a Tomada de Decisão, as premissas básicas, seus pontos mais relevantes e as dificuldades mais frequentes. O apresente trabalho assenta o processo decisório como factor imprescindível na tarefa de administrar. O objectivo desse trabalho é descrever os elementos que compõem o processo de tomada de decisões, ligando o conjunto de factores ao papel do gestor, dentro da organização, o qual se caracteriza como tomador de decisões, responsável por alavancar ou desestruturar sua empresa.
 No desenvolvimento deste trabalho, são citados alguns estilos de tomada de decisões de gestores de conceituadas empresas. Além dos pontos colocados, o artigo ressalta a necessidade de se tomar a decisão de forma eficaz, para que a organização esteja sempre em processo de melhoria contínua, acompanhando o mundo actual e suas mudanças.
Este trabalho é o resultado de uma busca minuciosa por conceitos, teorias e classificações sobre a tomada de decisão, numa visão gerencial, através da metodologia de pesquisa bibliográfica, tal busca se faz necessária devido a importância do processo decisório e o papel cada vez mais importante do decisor no âmbito organizacional.
1.O Processo Decisório 
Em 1947 Herbert Simon, no intuito de explicar o comportamento humano nas organizações, lança o livro Comportamento Administrativo e com ele se inicia a Teoria das Decisões, onde cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. (CHIAVENATO, 2003, p.347).
Toda organização é um sistema de decisões, onde todos os membros estão continuamente tomando alguma decisão, é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. (FREITAS; KLADIS, 1995, p.6). 
Desde o surgimento da civilização, o homem vem enfrentando o dilema de tomar decisões, sejam conscientes ou inconscientes, racionais ou irracionais. A tomada de decisão é um processo muito antigo e é estudado constantemente com o objectivo de encontrar algum caminho que permita facilitar a complexidade de um determinado assunto ou problema. 
O Processo decisório está vinculado à função de panejamento, inserido no corpo maior da Ciência da Administração. Alguns autores da Administração o consideram a essência da gestão, outros o entendem como uma etapa dessa função e ainda pode ser visto como um caminho que induz as pessoas a produzirem decisões, tanto em empresas privadas como em órgãos públicos ou em relação à vida pessoal. No processo decisório, a qualidade da decisão é factor fundamental, porque afecta o futuro da organização. 
Segundo Maximiano (1995), a racionalidade do gestor é necessária nas tomadas de decisão, mas deverá estar em consonância com as informações advindas do diagnóstico do problema, bem como da análise e avaliação das alternativas, no sentido de evitar problemas superiores aos que deram origem ao processo decisório. Desta maneira, a capacidade de compreensão e de escolha do administrador são desafiadas a todo instante a tornarem-se objectivas, pela necessidade da decisão racional diante do cenário de incertezas no qual estão inseridas as organizações. 
2. Conceito de decisão 
Segundo Gomes L.; Gomes C.; Almeida (2006), O conceito do vocábulo decisão é constituído por “de” (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra “cisão” (do latim caedere que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente decidir significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”. Levando em consideração este significado podemos entender o processo decisório como uma parte crucial para a resolução optimizada de uma situação indesejada. 
O estudo da tomada de decisão é, portanto, uma mescla de várias disciplinas do saber, como matemática, sociologia, psicologia, economia e ciência políticas. 
Hebert Simon (1916-2001), define o processo decisório como sendo o processo de escolher o caminho mais adequado a empresa em uma determinada circunstância. A importância das reflexões sobre essa temática é indiscutível para a sociedade contemporânea, uma vez que as organizações necessitam cada vez mais de decisões corretas em um espaço de tempo menor.
 Leigh Buchanan e Andrew O’connell (2006), afirmam que a crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos ajudam a melhorar em muitas situações a tomada de decisão. A decisão é um processo sistémico, paradoxal e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a envolvem. O conhecimento das características, dos paradoxos e desafios da sociedade é essencial à compreensão dos processos decisórios.
Simon (2001), define decisão como um processo de análise e escolha das alternativas que uma pessoa poderá definir, sendo parte do processo administrativo a tomada de decisão. Isto dá-nos a entender que a falta de planificação nas organizações pode levar a decisões erradas, inclusive pode fazer a pessoa agir única e exclusivamente pelo impulso, sem analisar os factores de risco e sem considerar as decisões anteriores que são de extrema importância.
3.Tomadas de Decisão 
O processo decisório nas organizações é um tema bastante abrangente e são numerosas as publicações na literatura. Vários autores propõem estudos estabelecendo modelos de tomadas de decisão, sendo que tais modelos prevêem diferentes fases para o processo decisório, para que os tomadores de decisão possam fazer a escolha mais adequada para a organização.
De acordo com Stoner e Freeman (1995 apud JAMIL, 2006), o processo decisório envolve a identificação de um problema específico e a escolha de uma acção para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade.
Segundo, Drucker (2001) defende a necessidade da atenção por parte do gestor em relação a sua percepção do que ocorre no mundo. Segundo o autor, este procedimento influenciará a forma como a organização poderá ser vista e será determinante para a tomada de decisão.
Os estudiosos emAdministração, Koontz e O’Donnell (1972), identificam a tomada de decisão como o planejamento administrativo. 
Segundo Herbert Simon (1963), considerado o “pai” do Processo Decisório, entende isso como um processo administrativo e afirma que a tomada de decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de acção que a pessoa deverá seguir.
Segundo Chiavenato (1999), a tomada de decisão é tarefa mais característica do administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a organização que ele dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira afectiva.
A tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), é a conversão das informações analisadas em acção. Os desafios impostos levam os administradores a buscar informações que espelhem fielmente a real situação das organizações, para que o processo decisório seja efectuado de forma eficaz, para alcançar os resultados pretendidos. Neste sentido, entende-se que as decisões precisam ser tomadas de forma ágil e correcta, pois o desempenho das organizações depende da qualidade de seu gerenciamento.
Para, Mañas (2002) defende a tomada de decisão de forma consciente de um curso de acção, entre as alternativas disponíveis, na busca do resultado que se deseja alcançar. O processo decisório nas organizações, portanto, converte-se na essência da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor é decidir a melhor alternativa para cada momento em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados.
A afirmação de Drucker (1966 apud JAMIL, 2006, p. 8) corrobora o supracitado: 
O que define o gerente é justamente esperar-se dele, por virtude da formação e do conhecimento, que tomem decisões com significativo impacto sobre toda a organização, seu desempenho e resultados.
Deste modo, pode-se afirmar que o processo de tomada de decisão envolve riscos para os administradores, porque existem factores que influenciam directa ou indirectamente no processo decisório. Um desses factores é a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informações necessárias ao processo decisório. Segundo Andrade (2000) define risco como uma estimativa do grau de incerteza que se tem em relação à realização de resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco sobrevém quando da incerteza de se prever os resultados. 
O processo de tomada de decisão é sempre desafiador para os administradores e exige deles diferentes habilidades. 
Da mesma forma que afirma Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 1995, p. 83), que a tomada de decisão sob condições de incerteza, constitui-se em uma das habilidades mais importantes para um gerente. Assim sendo, o tomador de decisão assume um papel fundamental nas organizações, pois o processo decisório deve levar a organização à optimização de seus recursos, redução dos custos, elevação de desempenho e ganhos de resultados. 
4.Etapas do Processo Decisório 
Segundo Uris (1989) apud Gomes (2002) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de decisão:
Análise e identificação da situação: A situação do ambiente onde o problema está inserido deve ser claramente identificada através do levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa.
Desenvolvimento de alternativas: Em função do levantamento das informações, ou seja, da colecta de dados, pode se chegar a possíveis alternativas para a resolução do problema proposto.
Comparação entre as alternativas: Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa.
Classificação dos riscos de cada alternativa: As decisões sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou seja em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objectivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é muito grande, porém, o objectivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas.
Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema.
Execução e avaliação: A alternativa escolhida fornecerá resultados que deverão ser comparados e avaliados com as previsões anteriores.
Implementação da decisão: que significa a colocação em prática da decisão, consistindo a fase final do ciclo do processo decisório, os problemas e situações
 variam de acordo com a natureza, a urgência, o impacto sobre organização e outros factores.
5. Classificação dos Processos Decisórios 
Em cada tomada de decisão não nos é fácil perceber que em determinadas situações ou decisões agimos da mesma maneira ou nos deparamos com problemas idênticos, nas organizações onde encontramos uma hierarquia bem definida com estruturas semelhantes é possível classificar essas decisões de maneira a relacioná-las em aspectos e características. 
Segundo Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, p. 148) classifica as decisões em: 
Decisões programadas - As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas – decisões automatizadas por uma sequência de procedimentos, não necessitando da intervenção do decisor – além de serem permanentes, servindo de norteamento para a definição das metas, objectivos, políticas e procedimentos organizacionais. 
Decisões não-programadas - São caracterizadas pela novidade, além de serem desestruturadas, decisões não automatizadas, que dependem de solução do decisor. A característica da novidade se apresenta porque não existem referenciais anteriores para a resolução do problema ou em razão de sua complexidade, ou porque, para sua resolução, torna-se necessária a implementação de medidas específicas. Essas classificações evidenciam as características do processo de tomada de decisão e permitem a programação do que deverá ser feito durante esse processo.
Segundo Maximiano (2000) classifica as decisões em: 
Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos;
Não-Programadas: aplicam-se a problemas que não são familiares;
Estratégicas: escolhem objectivos para a organização;
Administrativas: colocam decisões estratégicas em prática;
Operacionais: definem meios e recursos;
Individuais: são tomadas unilateralmente;
Colectivas: são tomadas em grupo;
Satisfatórias: qualquer alternativa serve;
Maximizadas: procuram o melhor resultado possível;
Optimizadas: equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas.
Heller (1999), enfatiza que as decisões ainda podem ser classificadas quanto às suas Características tais como:
Irreversível: a decisão não tem volta (como a assinatura de um contrato de compra e venda de uma empresa);
Reversível: a decisão pode sofrer mudança radical, seja antes, durante ou após a chegada a uma conclusão;
Experimental: a decisão só é considerada final quando surgem os primeiros resultados satisfatórios;
Tentativa e Erro: mudanças de planos passam a ocorrer se fatos concretos levam a alterações de curso;
Por Etapas: após os passos iniciais, as decisões são tomadas, uma após a outra, em etapas previamente determinadas;
Cautelosa: enfatiza os eventuais problemas futuros; os responsáveis pela decisão privilegiam a segurança;
Condicional: uma decisão em aberto, que admite alterações caso surja esta ou aquela circunstância prevista;
Táctica: a decisão é adiada até que surjam as circunstâncias ideais para que ela tenha o efeito esperado.
No campo administrativo Simon (1970) descreve que todo problema equivale a um processo de decisão. Relata também que esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os quais existe uma gama contínua de decisões.Dentre os modelos Organizacionais temos: O Modelo Burocrático que utiliza procedimentos operacionais padronizados aperfeiçoados durante anos de uso; O Modelo político que se baseia em barganhas políticas entre lideranças da alta cúpula e grupos de interesse; e o Modelo Lixeira Teoria nova que afirma que as organizações não são racionais.
6. Elementos do Processo de Tomadas de Decisão 
Para Chiavenato (2004, p. 255), são vários os elementos que compõem o processo decisório. O autor destaca os principais:
O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar;
O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que escolhe entre as várias alternativas;
Os objectivos: fins que o decisor almeja alcançarem com as suas acções;
Preferências: critério que o decisor utiliza para determinar sua opção;
Situação: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que influenciam na sua escolha;
Estratégia: curso de acção que o decisor escolhe no sentido de atingir os objectivos da melhor forma, sendo esta dependente dos recursos disponíveis;
Resultado: consequência de uma estratégia.
7. Modelos de Processos Decisórios 
Os modelos de processos decisórios são teorias “ora prescritas ora normativas”(GOMES, 2002 p.27), com objectivo de auxiliar os indivíduos a tomarem a melhor decisão. Para tanto há conceitos metodológicos que tee mor objectivo auxiliar o agente responsável pelo processo decisório a efectuar ou orientar a melhor opção.
Para Maximiano (2000, p.141) o processo decisório tem uma estrutura sequencial lógica que visa identificar o problema/oportunidade, passando pelo levantamento do diagnóstico, verificação das alternativas possíveis e refletindo na melhor escolha que será a efectiva tomada de decisão. 
Motta (2002, p.104) completa ao fazer referencia á definição da “melhor maneira) proposta por Taiylor que orienta para a identificação e definição do problema, elaboração de soluções a partir dos problemas identificados e das informações existentes, e, por último uma comparação exaustiva entre possíveis soluções e alternativa de cada problema identificado. 
Becker (2004) ao analisar o trabalho de Miller (2004) ressalta como o entendimento do processo decisório nas organizações é evidenciado pelos estudos que permeiam as diversas áreas do conhecimento tais como: Matemática, psicologia social e cognitiva, economia, sociologia, e teoria das organizações. O autor adverte para as limitações do modelo da Economia Clássica que não daa conta das relações interpessoais e os jogos de poder existentes nas organizações. 
Gomes (2002) salienta que o processo decisório utiliza metodologia aplicada no campo militar para construir cenários em diferentes contextos com o objectivo de criar estratégias de acção. 
Essas construções podem ser mais ou menos prováveis de materialização, como estarem estruturadas e inter-relacionadas com as estratégias pré-definidas e passíveis de mudanças, conforme a realidade for se concretizando permitindo ao administrador rever a sua planificação e alterar suas estratégias.
Hammond (2004, p.21) ao apresentar os seis critérios, anteriormente apresentados, esclarece que estes podem auxiliar no processo decisório ao observar aspectos tangíveis e intangíveis. Alerta que o método dos seis critérios não toma as decisões problemática e complexas de fácil resolução, mas permite uma análise mais assertiva no que denomina como “oito elementos de uma decisão inteligente” propondo:
Identificar o problema procurando observar suas variantes que podem ser na verdade uma oportunidade ao afirmar:
[…] é mais fácil expressar o problema de maneira obvia, com a primeira ideia que lhe vem amente. Porem, o mais fácil nem sempre é o melhor. Para se certificar que esta encarando o problema da maneira certa, é preciso sair da redoma e pensar criativamente […] e alerta;
Definir seu objectivo escrevendo quais são os dados e informações necessárias, estabelecendo grau de complexidade ou importância, e o tempo necessário para alcança-lo;
Determinar quais são as alternativas possíveis para o processo decisório. Esse procedimento ira proporcionar a construção de cenários com possibilidade positivas e negativas, bem como incrementar os padrões existentes e gerando oportunidades não identificadas;
Ter consciência para compreender realmente as consequências do processo decisório e quais as alternativas têm consonância com o objectivo a ser alcançado, observando sempre as questões conflituantes apresentadas;
É importante estabelecer prioridades que sirvam de guia para o processo decisório. Devido a sua própria complexidade pode não haver uma alternativa mais perfeita e alerta com a metáfora “[…] opções diferentes atingem constelações diversas dos objectivos…”;
Propõem esclarecer as incertezas que por ventura possam acontecer no futuro reforçando, inclusive, o pensamento de outros autores que o processo decisório implica efectivamente numa escolha em detrimento de outra;
Desenvolver o hábito de paciência e tolerância para manter o equilíbrio necessário para poder analisar todas as possibilidades e qual é o potencial de risco que pode que pode ocorrer para tomar a decisão; 
Desenvolver a capacidade de examinar as interligações existentes no processo decisório. Os autores propõem “[…] o que é decidido hoje pode afetar as escolhas amanha, e os objectivos futuros devem ter influencia sobre as decisões actuais”. Assim todas as decisões complexas e importantes estão interligadas.
A proposta de Hammond (2004) ao desenvolver essa metodologia vai ao encontro do pensamento de Miller (apud BECKER, 2004) em que o objectivo é auxiliar o administrador no processo decisório independentemente do seu grau de complexidade e passível de mensuração ou não, bem como orientar o mapeamento dos dados e informações com o objectivo da tomada de decisão.
Soto (2005, p.14), ao escrever sobre comportamento organizacional, menciona a metodologia da racionalidade limitada desenvolvida por Simon, que será melhor abordada a frente, para explicar como a organização utiliza as emoções no processo decisório faz a seguinte observação:
[…] a capacidade3 da mente humana para formular e resolver problemas complexos é muito pequena para reunir os requisitos da racionalidade completa, os indivíduos operam dentro de limites da racionalidade limitada. Constroem modelos simplificados para extrair as características essenciais dos problemas sem capturar toda a sua complexidade. Os indivíduos podem então comportar-se racionalmente dentro dos limites do modelo simples.
Morgan (2002, p.95) enfatiza que “as organizações são sistemas de informações” com o objectivo de tomar decisões considerando não haver exagerado em classifica-las como “cérebros processadores de informações”. 
Ao utilizar a palavra cérebro pensamos nós o autor faz uma analogia com o pensamento humano no acto do processo decisório, justificando que não bastam somente dados e informações processadas e direcionado ao objectivo porque sempre haverá necessidade dos conhecimentos intrínsecos da natureza humana e, Motta (2002, p.125) “[…] definem como um sistema planificado de esforço cooperativo, no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e tarefas a executar…” 
Assim, mesmo com o avanço das tecnologias de informação que possibilitou as organizações automatizarem todo ciclo de informações necessárias para estruturar os dados, armazenar conhecimento pertinente na construção de cenários probabilísticos como ferramenta eficaz para o processo decisório e a complexidade esta presente devido aos interesses entre os actores na organização. Nesse cenário de adversidade a estruturação dos dados fornecidos pelos sistemas de informação e a velocidade exigida na tomada de decisão ira depender da efectiva interpretação do administrador e do assessoramento profissional pertinente, entre estes o profissionalde secretariado.
Os modelos de tomadas de decisão, no seu início, tratavam o processo decisório como uma questão racional, em que as organizações deveriam, tão-somente baseadas na racionalidade, adaptar-se aos cenários em que estavam inseridas. 
Posteriormente, tais modelos e sua racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexíveis e adaptáveis à realidade organizacional, que permitiram aos tomadores de decisão fazerem a melhor escolha diante dos limites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo decisório, tais como falta de informações.
7.1 Modelo Racional 
O Modelo racional baseia-se na teoria microeconómica neoclássica, em que a racionalidade é factor fundamental para a tomada de decisão. 
Segundo (BERNSTEIN, 1997), este modelo trata a informação objectivamente e evidencia a lógica no processo decisório, em que o tomador de decisão não pode deixar envolver-se por optimismo ou pessimismo. 
Assim sendo, observa-se que as tomadas de decisão de modo racional levam os gestores a olhar a organização de forma sistémica, a considerar o cenário em que se insere a organização, sua cultura, bem como uma gama de alternativas possíveis, de modo a ponderar as consequências que podem vir a ocorrer, antes de tomarem suas decisões.
Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000: p.128), as tomadas de decisão de forma racional decorrem da utilização de métodos que levam o administrador à escolha da melhor solução para alcançar os objectivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausência de erros. 
Entende-se que, apesar da utilização da racionalidade, o administrador poderá fazer suas escolhas baseado em crenças que, anteriormente, foram concebidas de modo irracional. Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisório nasce conforme a escolha do administrador, a partir de alternativas viáveis. (Idem: 134). 
O processo de escolha racional, entretanto, demonstra as limitações do ser humano que conduz o tomador de decisão a não mais fazer escolhas que o levem à rigorosidade nos resultados, mais a resultados aceitáveis, dentro das metas organizacionais. 
Na áptica de Pereira & Fonseca (1997) apud Bispo e Cazarini (1998) a racionalidade é a capacidade de usar a razão para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicações e é ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas consequências e efectuar uma escolha consciente da melhor alternativa.
Bazerman (2004) reforça que os tomadores de decisão deveriam ser capazes de definir com perfeição o problema em situação de escolha, a fim de chegar ao melhor resultado possível em um processo decisório.
A tomada de decisão é uma acção humana e comportamental. Esta envolve a selecção, consciente ou inconsciente, de determinadas informações e acções entre aquelas que são fisicamente possíveis para o decisor e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influência e autoridade. 
Enquanto Robbins (2000) apela que os decisores deveriam usar um processo racional de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limitações específicas, que deveria seguir etapas racionais, consistentes e decisivas para o seu sucesso destacadas a seguir: 
Definir o problema para entender melhor a decisão a ser tomada, para isso o problema deve estar claro e com as informações completas. É importante ao gerente reunir dados e informações e cumprir metas conhecidas e acordadas, e ter todos os problemas devidamente formulados e definidos, dentro disto é de grande importância o consenso entre os gerentes e todos os envolvidos estarem cientes dos problemas e oportunidades existentes. 
As informações colectadas devem dar maior certeza e para tanto devem estar completas, após isso deve ser usado o processo racional e captar a complexidade real dos eventos na organização. 
Depois de iniciado o processo, após a colecta de informações, o agente precisa entender que mesmo semelhante ou parecido com outras situações, todo processo decisório deve ser encarado e abordado como uma nova situação e diante disto, mesmo utilizando-se de heurísticas, fazê-lo de modo racional, obedecendo a regras, critérios e etapas. 
É importante conhecer todos os critérios de avaliação das alternativas, e assim seleccionar a melhor, para isso essa busca não deve ser limitada, sem restrições de recursos, pessoas e informações. 
Segundo Bazerman (2004) “o modelo racional é baseado em um conjunto de premissas que determinam como uma decisão deve ser tomada em vez de descrever como uma decisão é tomada”. Essa busca por critérios para decisão através de passos alternativos nos indica o uso de uma decisão baseada na racionalidade para ajudar o processo decisório. Tal modelo racional é nada mais do que um conjunto de fatos ou princípios que sirvam de base a um raciocínio, que se usa da razão, para solucionar problemas como: 
Frustração, irritação, percepções de diferenças entre situação ideal e real e perspectivas de prejuízo, dentre outros, muito comuns no âmbito organizacional.
Para Hammond (2004, p.20) independentemente do grau de complexidade da decisão, sua eficácia terá uma menor probabilidade de erros quando observados os seis critérios a seguir: a) Colocar seu foco no que for de facto importante;
b) Definir uma linha logica e coerente de atitudes;
c) Identificar os factores subjectivos e objectivos, combinando o pensamento analítico (dados Informações) e o intuitivo (percepção do problema);
d) Trabalhar somente com as informações necessárias para analisar e resolver o problema apresentado;
e) Provocar e orientar na obtenção de dados relevantes e opiniões pertinentes e conscientes e;
f) Ser directo, seguro, fácil de usar e flexível. Ele propõe também, que com a prática desses critérios seja possível sistematizar o processo de decisão, sendo mais adiante apresentada sua proposta metodológica como ferramental para auxiliar no processo decisor.
Gomes (2002, p.11) argumenta que a decisão pode ser classificada como simples ou complexa, específica ou estratégica, e que as consequências podem ser imediatas, a curto ou longo prazo ou a combinação entre as formas anteriores e podendo, inclusive, ter reflexos bem diversos. 
Entre as atribuições dos administradores o processo decisório é uma constância diária. Alem de exigir seu conhecimento técnico-especialista e as competências gerenciais, irá precisar do respaldo no assessoramento para a colecta, classificação e estruturação dos dados e informações que fornecerá os subsídios necessários para uma tomada de decisão mais satisfatória. 
7.2 Modelo Carnegie 
O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da impossibilidade do administrador ter acesso a todas as possibilidades de acção, de modo a conseguir avaliar todas as alternativas, visto que é impossível, fisicamente, ter acesso e processar todas as informações referentes à decisão a ser tomada (AIDAR, 2006).
Nessa perspectiva, a organização é vista como uma aliança entre os diversos interesses que a envolvem, em que o processo decisório advém de acordos entre os decisores, conforme suas preferências. As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as soluções são escolhidas através do processo de estabelecimento de regras, conforme os interesses e objectivos dos envolvidos nesse processo. 
Segundo (RASKIN, 2006), afirma que a escolha da decisão se faz a partir da opção considerada satisfatória para a organização Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com racionalidade nas organizações, suas acções são limitadas pela reduzida gama de informações necessárias para o processo decisorial.
 Tampouco possui a capacidade de processamento necessária para assimilar todas as informações no devido momento, sendo também limitado pelas várias interposições causadas entre as partes que irão determinar a escolha.
7.3 Modelo Incrementalista 
O ModeloIncremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do racionalismo e a necessidade de focalização das informações. Nesse modelo, não existe apenas uma decisão correcta, mas uma série de tentativas seleccionadas por análises e avaliações, em que as acções são tratadas de maneira flexível, até atingir o grau almejado (GIRÃO; VILLAS BOAS FILHO; SILVA JUNIOR, 2006).
Entende-se que no processo de tomadas de decisão, as acções diferem das anteriormente utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas mudanças incrementais, levando a organização a um novo curso de acção. Durante o processo, o curso de acção e os objectivos organizacionais podem mudar, todavia, essas mudanças.
 Segundo Raskin (2006, p.56), serão efectuadas de forma amena, de maneira tal que a acção correctiva possa ser tomada, no momento da percepção do erro. 
Nesse modelo, os administradores não dispõem de informação nem de previsão, entretanto, escolhem cursos de acção alternativos, que diferem incrementalmente dos aplicados no passado. Esta precaução se faz presente no sentido de diminuir as chances de possíveis erros (Idem: 64). Assim sendo, os administradores não se restringem a delimitar objectivos e avaliar as alternativas para alcançá-los, ao contrário, passam a escolhê-las após confrontá-las, visando alcançar os resultados desejados. Deste modo, a decisão mais adequada é gerada a partir de um consenso e visa a garantir a conformidade entre as partes interessadas.
7.4 Modelo Desestruturado 
O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as decisões não programadas de decisões estratégicas desestruturadas. Segundo esse modelo, no início do processo decisório, o administrador possui pouco conhecimento do problema, das alternativas e das possíveis soluções. Nesse modelo, o processo decisório é caracterizado como dinâmico e com interferências. (CORNÉLIO, 1999).
Esse modelo se aplica quando o nível de incerteza é alto. O processo decisório não é linear e desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Ao se depararem com quaisquer dificuldades, as organizações reavaliam as alternativas, voltando atrás até que seja possível tomar a decisão final. Esse modelo é caracterizado como desestruturado, em função das constantes mudanças (RASKIN, 2006). 
Mintzberg (1995), enfatiza que nesse modelo, as fases que compõem o processo decisório são: 
Identificação;
 Desenvolvimento; e 
Selecção. 
Na fase de Identificação, é efectuado o reconhecimento da situação e o diagnóstico; 
Na fase do Desenvolvimento, existem as rotinas e pesquisa de soluções alternativas e de delineamento ou projecto da solução; e a fase da Selecção pode ser dividida em três etapas: pré-seleção; avaliação/escolha; autorização. Ao final das três fases da tomada de decisão surgem as rotinas de apoio ao processo decisório: rotina de controlo, que conduz o processo; 
Rotina de comunicação, que fornece informações e elabora relatórios, e rotina de políticas, que permite ao tomador de decisão procurar uma solução própria em um ambiente cheio de influências. Nesse modelo, ao se depararem com obstáculos, os gestores reavaliam as alternativas e voltam atrás, se necessário, iniciando novamente o processo. São várias as etapas percorridas em um processo não linear, em que os decisores utilizam-se da intuição até alcançar a melhor decisão, o que demanda um bom período de tempo. (Idem: 1995).
7.5 Modelo da Lata de Lixo 
O Modelo da Lata de Lixo ou decisão por omissão, de Cohen, March e Olsen, leva em conta a decisão tomada sem a devida consistência. O gestor não procura identificar e analisar o problema para, então, delinear as alternativas possíveis de solução (DACORSO, 2000).
Conforme March e Olsen (1976, apud ZANELA, 1999), esse modelo trata do processo decisório em ambientes altamente ambíguos, denominados "anarquias organizadas". Essa ambiguidade aparece de três maneiras:
Preferências problemáticas: os tomadores de decisão, às vezes, possuem preferências inconsistentes e mal definidas, sendo susceptíveis a descobrir suas metas e entender suas prioridades através da acção;
As pessoas possuem apenas uma leve compreensão dos fins e dos meios. Os participantes da organização ganham conhecimento por tentativa e erro, mas sem um claro entendimento de causas subjacentes;
Anarquias organizadas (as organizações) têm a característica de leve participação. Os tomadores de decisão vêm e vão através do processo.
Entende-se que a decisão ocorre por escolhas, procurando por problemas, problemas, procurando por escolhas, soluções, procurando por problemas para responder e decisores, procurando por alguma coisa para decidir.
 Neste sentido, as soluções são anteriores aos problemas. Na lata de lixo estão os problemas disponíveis, sendo que os indivíduos vão à lata de lixo procurar problemas para serem resolvidos.
Percebe-se, nesse modelo, uma fragmentação da visão e estratégia global da empresa numa série de escolhas parciais, separadas no plano temporal, com os subsistemas obedecendo a diferentes calendários. Diante do exposto, compreende-se que, embora os modelos de tomadas de decisão sejam diferentes entre si, todos eles convergem para as etapas que deverão ser seguidas na resolução de cada problema organizacional. Possuem, todavia, características próprias em relação ao processo decisório, pois cada um delibera sua própria ordem nas fases do processo.
8. O comportamento do tomador de decisão 
O processo de tomada de decisão pode obedecer a um ritual bem peculiar em cada cultura organizacional. Miller (2004, p.268) ao mencionar Weber afirma que o poder legitimado pela autoridade da hierarquia está sempre presente nas organizações e, que segundo Simon o papel oculto do poder representa as restrições humanas e das organizações que ira refletir no comportamento politico quando seus actores criam jogos de poder para competir entre si ou em situações grupais. 
Compartilhando do pensamento de Simon (apud HANDY, 1993, p.114) coloca que:
[…] em certos contextos, não existe a possibilidade de se usar o termo (poder) como verbo, portanto quando queremos referir-nos ao uso do poder, precisamos usar palavras bem diferentes, como ‘controlar’, ‘influenciar’ ou ‘comandar’, fazendo referencia ao acto de levar as pessoas a fazerem alguma coisa.
Para Handy (1993, p.115) há o poder negativo, que será tratado no processo decisório como uma acção politica, e três tipos positivos de poder proporcionando que os acontecimentos sejam concretizados:
Poder dos recursos - a utilização dos recursos físicos, materiais ou psicológicos que possibilitam influenciar nos acontecimentos;
Poder da oposição - conferido por meio da oposição hierárquica e, que segundo o autor é também como ‘autoridade’, por ser oficial e legítimo;
Poder técnico – que é conferido e aceito pares por meio da posse do “[…] conhecimento, experiencia ou capacidade de conquistas o respeito alheio”.
Completando o pensamento de Handy (1993), Gomes (2002) apresenta três actores no processo decisório:
Decisor;
Facilitador; 
O analista.
O decisor é aquele que pode influenciar o processo decisório, conforme o juízo de valor estabelecido, e podendo alterar em função de informações acrescidas com a interferência do facilitador. 
O analista é responsável pela análise e pela estruturação do problema e/ou oportunidade identificando factores e dados do ambiente para auxiliar o facilitador e o decisor no processo de decisão. Entende-se que o administrador, segundo os autores estudados, e complementando com as teorias apresentadas sobre o poder, tem o conhecimento, a legitimidade do cargo e os recursos necessários para analisar e tomar a melhor a melhor decisão pertinente a organização mas considerando a complexidade organizacional tem a necessidade do assessoramento técnico do secretariado como facilitador para colecta e estruturação das informações, bem como as informações não estruturadas como recursos necessários ao processo decisório.
E, completando, de acordo com os estudossobre a estruturação do campo cognitivo dos indivíduos, mencionando anteriormente, Mota (2002, p.114) entende que os valores do administrador não determinam o acto da decisão, a forma de agir ou seu comportamento podendo, inclusive, inovar e alterar seus valores, pois a decisão faz parte de um sistema maior, a organização. E apos a decisão tomada o administrador pode, ainda, questionar e rever seus valores antigos ou reforçar suas crenças.
Soto (2002, p.15) exemplifica a proposta de Mota (2002), do que denominou de modelo emocional como a seguir mostra:
Um executivo acaba de comprometer sua empresa em um investimento importante para construir uma nova planta em Granollers, Barcelona, onde fabricará componentes eletrónicos para equipamentos de comunicação via satélite. Como vice-presidente de operações de sua empresa, esse executivo fez uma análise complexa das cinco possíveis localizações para sua planta, desenvolvidas por uma consultoria que ele mesmo havia contratado. Esse relatório qualificava a localidade de Granollers em terceiro lugar entre as cinco alternativas apresentadas. Apos uma cuidadosa leitura do relatório e suas conclusões, o vice-presidente decidiu contrariamente a recomendação do consultor. Quando foi solicitado a explicar sua decisão, afirmou: estudei o relatório com todo o cuidado mas, apesar da recomendação, senti que os números não contavam toda história e faltavam dados que me pareciam óbvios. Intuitivamente, senti que somente Granollers poderia ser melhor opção a longo prazo. 
Embora pareça simples, o processo decisório, desde que aplicados os conceitos e critérios apresentados e suas diretrizes nas organizações têm reflexos políticos oriundos da dinâmica do poder e do caldo cultural de cada organização.
9. A Tomada de Decisão no Sector Público 
O processo de tomada de decisão na Administração Pública consiste em administrar a coisa pública. Tem por característica principal uma administração regida por leis que definem o processo de administrar. Neste sentido, diferencia-se da administração empresarial, em que não há uma lei dizendo o que se deve ou não fazer. Assim, o processo de tomada de decisão na Administração Pública exige cautela, sob pena de o gestor incorrer em infrações às leis vigentes, ainda que não seja de má fé. 
Outra característica inerente ao sector público é a burocracia racional legal, como principal instrumento de gestão da Administração Pública. A expressão burocracia é usada para designar a conexão entre o sector público e os cidadãos (CAMPOS, 2004). 
A sociedade brasileira, nos dias actuais, vem exigindo, do serviço público, eficiência e eficácia na prestação de serviços com qualidade, em função da competitividade, globalização e avanços tecnológicos definidos pelo cenário mundial (WISINTAINER, 1999). 
Conforme Drucker (1993 apud CAMPOS, 2004), o Estado Contemporâneo necessita recriar a cidadania e restabelecer a comunidade em função das palavras de ordem da sociedade pós-moderna, que são: compromisso, compaixão, responsabilidade cívica e cidadania activa. 
Desta forma, cresceu a importância dos gerentes, em função do aumento da importância das organizações, estabelecendo, desta maneira, sua responsabilidade pela estratégia, definição de objetivos e caminhos da organização (KLADIS; FREITAS, 2006). Assim sendo, o tomador de decisão na Administração Pública, sob as leis vigentes, é aquele que irá representar a vontade e os anseios da coletividade, de maneira clara e transparente, pois o Estado tem, em seu fim, a prestação de serviços à sociedade. 
No caso do administrador público, sua experiência é um importante referencial no momento da tomada de decisão. A despeito de, em alguns casos, não poder deliberar como tem vontade, por força de lei, seu modo de ser irá influenciar nas decisões e no modo de administrar, em qualquer instância, desde um país até uma pequena cidade de interior.
Desta maneira, a tomada de decisão na Administração Pública coaduna-se com a melhoria contínua da gestão pública e com a aplicação dos recursos com seriedade e transparência, devendo estar sempre alinhada às necessidades da coletividade. Em face do exposto, entende-se que a tomada de decisão na Administração Pública é o processo necessário para dar resposta a um problema, em que alternativas de escolha são propostas para possíveis soluções que possam gerar os melhores resultados para as organizações, sendo considerado, em muitas organizações, como a mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.
10. A Organização como um Sistema de Decisões 
Segundo Chiavenato (2004, p. 348), o comportamento humano nas organizações é visualizado de maneira diferente pelas várias teorias da Administração.
10.1. Teoria Clássica da Administração 
Considera os indivíduos participantes da organização como instrumentos passivos, cuja produtividade varia e pode ser elevada mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção) condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista.
10.2. Teoria das Relações Humanas 
Considera os indivíduos participantes da organização como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participação na organização, condição básica para s ua eficiência. É uma posição limitada. 
10.3. Teoria Comportamental 
Os indivíduos participantes da organização percebem, raciocinam, agem racionalmente e pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (curso de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma opção. Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas. 
O processo de seleção pode ser uma açcão reflexa condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, panejamento ou projeção para o futuro. (Idem: 348). Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, sua decisão é racional.
11. Melhoria na Tomada de Decisão 
Para Bazerman (2004) as pessoas não são “maus” tomadores de decisão mas, na verdade, ficam aquém do comportamento objetivamente racional e o fazem de modos específicos e sistemáticos. A questão para este autor é: o que pode ser feito para corrigir essas deficiências.
 Pesquisadores da decisão têm respondido a essa pergunta com uma variedade de conselhos prescritivos que se somam ao seu trabalho descritivo, contudo uma estratégia concreta e complementar para se tomar decisões estratégicas é: adquirir experiência e conhecimento técnico. 
Com relação a esta estratégia – adquirir experiência e conhecimento técnico – diz respeito à melhoria do julgamento que segundo pesquisadores ocorrerá naturalmente à medida que indivíduos receberem retorno sobre suas decisões anteriores, visão representada por GOMES (2002, p. 198) que dizem:
fornecidos experiência e retorno suficientes sobre os resultados de suas decisões, não temos dúvida de que nossos participantes experimentais, bem como a maioria dos participantes de concorrências do mundo “real”, eventualmente aprenderiam a evitar a maldição do vencedor em qualquer conjunto particular de circunstâncias. A maldição do vencedor é um fenômeno de desequilíbrio que se corrigirá dado o tempo suficiente e o tipo certo de retorno de informações.
Bazerman acrescenta que as experiências da vida ajudam as pessoas a aprimorar várias habilidades e a abandonar muitos maus hábitos, contudo, as distorções do julgamento podem não estar entre eles. 
Neste sentido, Tversky e Kahneman (1986, p. s274-275) têm argumentado que é improvável que vieses básicos de julgamento se corrijam por si sós com o tempo, pois aprendizado responsivo requer retorno preciso e imediato, o que raramente está disponívelno mundo real porque:
resultados normalmente são demorados e não é muito fácil atribuí-los a uma determinada ação; variabilidade do ambiente degrada a confiabilidade do retorno...; frequentemente não há nenhuma informação sobre qual teria sido o resultado se outra decisão tivesse sido tomada; e muitas das decisões importantes são únicas e, portanto, oferecem pouca oportunidade de aprendizagem... qualquer alegação de que um determinado erro será eliminado pela experiência deve ser fundamentada pela demonstração de que as condições para aprendizagem efetiva estão satisfeitas.
Neale e Northcraft (1989) propuseram que os resultados da tomada de decisões viesadas podiam ser eliminados ou aprimorados mediante o desenvolvimento da experiência que foram definidos como experiência simplesmente o retorno repetido e o conhecimento técnico resulta quando indivíduos desenvolvem uma conceitualização estratégica do que constitui um processo racional de tomada de decisões e aprendem a reconhecer os vieses que limitam a racionalidade.
Para Bazerman (2004) a distinção entre experiência/conhecimento técnico feito por Neale e Northcraft é extremamente relevante para a questão de determinar se tomadores de decisões experientes podem ou não se beneficiar do estudo do processo de decisão. 
Thompson (2001) descobriu que as lições da experiência humana precisam estar sob uma forma abstrata para que possam ser generalizadas para outros contextos. E argumenta o autor que, quando pessoas aprendem com um episódio por vez, demasiadas vezes elas focalizam características de nível superficial e entendem que a mensagem se aplica somente ao contexto específico da decisão. Ao contrário, o processo de abstrair lições semelhantes entre dois episódios cria percepções generalizadas.
Para reforçar as desvantagens de confiar na experiência para adquirir conhecimento, Dawes (1988) apud Bazerman (2004) observou que muitas vezes o significado de uma famosa citação e escreveu:
aprender com uma experiência de fracasso...sem dúvida é “caro” e pode até mesmo ser fatal...ademais, experiências de sucesso podem ter resultados negativos, bem como resultados positivas, quando a aprendizagem for inconsistente... Pessoas que são extraordinariamente bem-sucedidas – ou que têm muita sorte – em geral podem concluir, de sua “experiência”, que são invulneráveis e, consequentemente, cortejar o desastre deixando de monitorar seu comportamento e suas implicações.
Para Bazerman (2004) esse modo de ver a experiência reitera o valor comparativo de obter um entendimento conceitual sobre como se toma uma decisão racional, em vez de apenas depender da aprendizagem passiva, relativamente inconsciente, obtida pela experiência. E acrescenta que conhecimento técnico requer muito mais do que o retorno pouco claro de resultados incertos, incontroláveis e muitas vezes demorados. Este autor afirma ainda que o benefício final de desenvolver uma conceitualização estratégica da tomada de decisões concerne à capacidade de transferência, uma vez que experiência sem conhecimento técnico limita a capacidade de transferir conhecimento às futuras gerações. Um elemento fundamental do desenvolvimento de uma conceitualização estratégica da tomada de decisões é aprender a evitar, em contextos individuais e de grupo, os muitos vieses existem no julgamento.
Por isso, a fim de aprimorar a tomada de decisão deve-se também realizar um maior número de pesquisas empírica a respeito destes processos realizados nas organizações podendo ser descritas todas suas etapas e metodologias empregadas não só para acarretar experiência, mas também para serem analisadas a luz do conhecimento técnico de processo decisório e gerarem novos conhecimentos e aprimorarem as teorias e os modelos disponíveis, garantindo assim a pura evolução da instituição e o equilíbrio comportamental perante este tipo de situação.
Conclusão 
O estudo do processo decisório tem obtido cada vez mais destaque nas pesquisas que envolvem organizações, tendo em vista as rápidas mudanças que estão ocorrendo no ambiente social, econômico e legal. Estas mudanças implicam na procura de uma maior proatividade dos tomadores de decisão e na continuada procura de eficiência nos processos. No entanto, no que diz respeito a Moçambique no nosso entender, pode-se afirmar que esse campo de pesquisa ainda não se encontra consolidado, visto que o número de artigos publicados pode ser considerado modesto tendo em vista a importância do tema para a administração e principalmente para o gestor. Outro aspecto fundamental do campo da decisão diz respeito as suas bases no modelo racional de tomada de decisão, que se compõe de um conjunto de premissas que determinam como uma decisão deve ser tomada e não como a decisão é tomada. Outro elemento importante, são as graves limitações que enfrenta o processo decisório e do dispêndio de tempo e energia que provoca na contramão das necessidades das organizações que procuram reduzir as necessidades das equipas de se envolverem em processos complexos de tomada de decisão, através da automatização dos sistemas operacionais e pelo estabelecimento de procedimentos padronizados para tentar cobrir as possíveis falhas. Além disto, há outra questão que a tomada de decisões complexas que é, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas individualmente ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais decisões devem atender a múltiplos objetivos, e frequentemente seus impactos não podem ser correctamente identificados. Estes pontos, associados à busca de novas abordagens e visões modernas para a administração, uma das principais funções do pesquisador desta área, principalmente pela esperança de que estas possam se mostrar mais eficazes no tratamento de problemas, do que as tradicionais acrescidas das diversas conclusões de pesquisadores de decisão a respeito das incongruências e limitações do modelo racional, tanto quanto da importância dos modelos prescritivos ao invés do modelo normativo e principalmente de se desenvolver estudos descritivos das tomadas de decisões, apontam para a necessidade do desenvolvimento de pesquisas empíricas no contexto organizacional desta temática que para alguns autores nada mais é do que a função do administrador. Além do que, devem-se se concentrar os esforços científicos a respeito da decisão como ênfase da área do conhecimento de Administração para que o conhecimento técnico seja ampliado para áreas diversas, o que, por um lado, significa desenvolver a interdisciplinaridade característica deste campo de conhecimento e por outro lado, superando o isoladamente com os estudos que estão sendo realizados e não possibilitando falta de continuidade na pesquisa e um campo de conhecimento fragmentado.
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