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1 APOSTILA COMPLEMENTAR – POUAN NP1 2 CONCEITOS BASICOS DA ADMINISTRAÇÃO GERAL Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Ciências humanas (SOCIAIS APLICADAS), trata dos agrupamentos humanos, com uma peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Administrar é importante pois, as organizações precisam ser gerenciadas para atingir: • serviços a sociedade • harmonizar objetivos conflitantes • permite que as organizações alcancem a efetividade que corresponde a eficiência e eficácia EFICIENCIA E EFICACIA: O Eficácia O Atingir os objetivos O Fazer as coisas certas O Relação entre resultados alcançados e objetivos planejados O Eficiência O Usar os recursos da melhor maneira possível; minimizar perdas O Fazer certo as coisas O Relação entre resultados alcançados e recursos empregados 1.1. Movimentos de administração A abordagem clássica da administração pode ser desdobrada em duas orientações bastante diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se completam com relativa coerência: Figura 1. Abordagem clássica da administração 1.2. Teoria clássica da Administração Os pioneiros da moderna administração foram Frederick Winslon Taylor, engenheiro americano, e Henry Fayol, engenheiro francês. Taylor (1982) iniciou a aplicação do estudo que vincula o automatismo do trabalho, aumentando a velocidade da produção, ou seja: Descrição objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento máximo do funcionário. Treinamento do trabalhador para executar o trabalho dentro dos padrões estabelecido. Abordagem clássica da administração Administração científica Teoria clássica Taylor Fayol Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura 3 Distinção nítida das fases de preparo e execução do trabalho. Determinação das responsabilidades do gerente (planejar, dirigir e coordenar, cabendo a execução aos supervisores e operários). Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administração afirmando que em qualquer empresa encontraremos seis grupos de funções, que são: Função administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Função técnica: produção de bens ou serviços. Função comercial: compra e venda. Função contábil: inventário, balanço, custos e estatísticos. Função financeira: procura e gerência de capitais. Função de segurança: proteger bens e pessoas. 1.3. Conceitos Básicos de Administração Geral Em qualquer área de atividade, inclusive nas UAN, as funções administrativas realizadas são: 1. Planejamento: determinação dos objetivos gerais da empresa e dos objetivos específicos. 2. Organização: agrupar as atividades necessárias para realizar objetivos e planos e distribuir estas atividades a departamentos apropriados. Visa também estabelecer uma composição harmônica dos recursos materiais e humanos. 3. Direção: conseguir que os subordinados executem o que foi planejado. O chefe imediato deve comunicar aos subordinados os planos estabelecidos e motivá-los à ação. 4. Controle: comparar os resultados obtidos com os previstos, avaliando a eficiência. PLANEJAMENTO UAN – TIPOS DE UAN/CONTRATOS/SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO/TIPOS DE SERVIÇOS 1. CONCEITO: Unidade de trabalho ou órgão de uma empresa que desempenha atividades relacionadas à alimentação e à nutrição. Abrange Segurança alimentar (food security): alimento garantido, certeza de alimentação; Segurança dos alimentos (food safety): alimento fora de perigo, seguro. Serve para contribuir para manter, melhorar ou recuperar a saúde da clientela a que atendem uma alimentação equilibrada. 2 TIPOS DE UAN 2.1 Restaurante institucional São estabelecimentos instalados em empresas, com clientela exclusiva, tendo como objetivo fornecer refeições nutricionalmente adequadas aos usuários (OLIVEIRA, 2007). O que fazer? Quem deve fazer? Como fazer? Onde fazer? Quando fazer? 4 2.2 Restaurante comercial Restaurante comercial é o “estabelecimento comercial onde se preparam e servem refeições” ou “lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas” (AURÉLIO, 2000). 2.2.1 Tipos de restaurantes comerciais: Os tipos de restaurantes são caracterizados pelos cardápios, serviços ou produtos apresentados com diversas conceituações (OLIVEIRA, 2007): a) Restaurantes tradicionais: apresentam cardápios extensos, variados, com boa aceitação. Montagem, decoração, louças e enxoval são de boa qualidade, mas sem luxo. b) Restaurantes internacionais: atendem a demanda de locais de hospedagem, que por sua variedade exige uma oferta vasta, de preparações conhecidas, simples ou sofisticadas. O cliente terá suas expectativas satisfeitas, quaisquer que sejam sua cultura e/ou hábitos. c) Restaurantes gastronômicas: o cardápio é inventivo, seleto e, geralmente, assinado por um “chef de cuisine” de renome e grande prática. d) Restaurantes de especialidades: a característica principal desses estabelecimentos é a especialização, seja em produtos, preparações, métodos de cocção, cor local e até religião. Alguns tipos de especializações são mais comuns: grill, choperia, fusion-food, típicos etc. O grill é assim chamado devido à utilização de grelhas para assar carnes, peixes, queijos e frutas. A choperia é originária da Alemanha e da região Báltica, adaptou-se aos nossos costumes e foi rebatizada de choperia. A fusion-food é caracterizada pela mistura de culinárias ou estilos, não sendo considerados como típicos. Os restaurantes típicos servem comidas representativas de um país, região, tipo de culinária ou de cocção (restaurante francês, baiano, mineiro, japonês). c) Fast-food: caracteriza-se pela produção mecanizada de um determinado numero de itens típicos ao fornecedor, sempre com padrão homogêneo de aparência, sabor e peso. 2.3 Hotel Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao serviço de hospedagem, isto é, proporcionar acomodações às pessoas, viajantes ou não. A alimentação hoteleira deve ter oferta variada, pois é um setor problemático, cujo maior ônus é o desperdício (OLIVEIRA, 2007). 2.4 Hospital O hospital é uma organização como outra qualquer, porém, especializada na prevenção, recuperação e manutenção da saúde da coletividade (MEZOMO, 1994). Sob este aspecto o hospital, entendido como um sistema, possui o serviço de nutrição que é um dos seus subsistemas, encarregado da produção de refeições para a comunidade sadia (funcionários, visitantes e acompanhantes) e para a comunidade enferma, que poderá receber uma dieta com composição específica e adequada para atender às necessidades nutricionais, individuais do paciente (dieta individualizada) (MEZOMO, 1994). 2.5 Lactário É o setor da UAN destinado à preparação, distribuição de fórmulas lácteas e higienização das mamadeiras, devendo trabalhar com rigorosas técnicas e perfeita assepsia. É obrigatório em 5 hospitais pediátricos ou que mantenham leitos para crianças e recém-nascidos (OLIVEIRA, 2007). 2.6 Casa de repouso Casa de repouso é um estabelecimento que oferece aos idosos todos o apoio que necessitam de forma a manterem uma vida ativa agradável e confortável, livre de preocupações. 2.7 Alimentação escolar A alimentação escolar é responsável por suprir as necessidades nutricionais de alunos das escolas de educação infantil (creche e pré-escola), ensino fundamental(1ª a 8ª séries) e ensino médio da rede pública e privada durante o ano letivo. 2.8 Catering Também conhecido como alimentação de bordo. A alimentação de uso naval é, na maioria das vezes, preparada na própria embarcação. A cozinha de bordo na aviação usa o sistema de catering, preparações realizadas em cozinhas industriais, especialmente equipadas e com equipes treinadas, transportadas para os aviões e acondicionadas para até o consumo (OLIVEIRA, 2007). 3. CONTRATOS Categorias: 3.1 Autogestão É quando a própria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo refeições que serve a seus funcionários (ABREU et al, 2003). 3.2 Concessão ou terceirizada É quando a empresa cede seu espaço de produção e distribuição para um particular ou para uma empresa especializada em administração de restaurantes, livrando-se dos encargos da gestão da UAN (ABREU et al, 2003). 3.3. Refeição transportada A UAN está estabelecida em uma empresa especializada na produção de refeições, transportando e distribuindo para um local conveniado que não dispõe de cozinha, somente de refeitório (ABREU et al, 2003). 3.4 Cesta básica Alimentos distribuídos por uma concessionária, mensal ou semanalmente, com valor alimentício calculado para um período, bem como o custo (OLIVEIRA, 2007). 4. SISITEMA DE DISTRIBUIÇÃO O planejamento físico das unidades de alimentação é fundamental para as adequações das instalações aos objetivos propostos. É através do planejamento que se pode garantir uma operacionalização das refeições conforme os padrões qualitativos 6 desejados, tanto do ponto de vista técnico como do higiênico. Tal planejamento apresenta a necessidade de um profissional nutricionista, principalmente nas unidades de alimentação em restaurantes. O planejamento físico das unidades de alimentação é um trabalho de natureza abrangente, envolvendo além do dimensionamento das áreas, sua ambiência, composição, fatores ergonométricos, configuração geométrica e projeto arquitetônico que favoreça os fatores ambientais. A ambiência se destaca por ser considerado como o conjunto de elementos que condicionam as atividades administrativas e operacionais resultando na qualidade e quantidade de trabalho produzido. Sendo assim os destacamos a iluminação, ventilação, cor ruídos, temperatura e umidade como os elementos que interferem diretamente na produção. Dentre os que fornecem condições favoráveis podemos citar a localização, configuração geométrica, revestimento das paredes, pisos, esquadrias, instalações elétricas e mecânicas. A iluminação exerce uma forte influência no comportamento das pessoas, fazendo com que a sua utilização de forma adequada evita doenças visuais, aumenta a eficiência do trabalho e diminui o número de acidentes. A iluminação mais recomendada paras as U.A.N é a natural, pois vários são os seus benefícios. Mas esta iluminação não anula a instalação de rede elétrica. O conforto térmico nas U.A.N pode ser assegurado com a abertura de paredes que permitam a circulação natural do ar. Uma temperatura de 22º a 26º, com umidade relativa de 50 a 60% é considerada compatível com as operações realizadas numa U.A.N. Um ambiente de trabalho com sons discordantes e irritantes conduz a reações negativas, interferindo na execução de qualquer tarefa. A partir do reconhecimento dos efeitos negativos dos ruídos no comportamento humano, diminuindo a sua produtividade e, sobretudo, a qualidade do produto, alguns itens podem ser destacados: -Evitar projetos U.A.N. com formas côncavas ou circulares, assim como triangulares, por conta da concentração do som; -Empregar materiais acústicos e isolantes para o teto e as paredes; -Instalar sistema de som com música ambiente. A escolha das cores no ambiente de trabalho está diretamente relacionada ao seu índice de reflexão. As cores têm o poder de absorver luz em maior ou menor intensidade, daí sua importância no ambiente de trabalho. As cores utilizadas no teto e no alto das paredes devem ter um percentual de reflexão acima de 80%. A legislação da Associação Brasileira de Normas Técnicas (A.B.N.T.) fixou cores que devem ser usadas em locais de trabalho para prevenir acidentes. A localização é de extrema importância para as instalações da U.A.N. sendo que a melhor localização é no andar térreo, voltada para o nascente e em bloco isolado. Quando não for possível em bloco isolado pode-se optar pela esquina do prédio. A forma mais indicada, quando falamos da configuração geométrica, é a retangular. Pois esta forma propicia melhor disposição dos equipamentos e tem a vantagem de evitar caminhadas supérfluas, conflitos de circulação, reduzindo as fases operacionais e facilitando a supervisão dos trabalhos. Com relação ao piso deve-se notar que tanto a sua escolha quanto a sua aplicação devem ser cuidadosamente feitas de acordo com as exigências técnicas. As paredes devem ser revestidas e as portas e janelas devem ter alturas mínimas nunca inferiores a 1,00 e 2,10 m, respectivamente, conforme definido na legislação. A composição da área das U.A.N. está diretamente relacionada aos seus objetivos específicos e ninguém melhor que o nutricionista para defini-la. Existem, entretanto, 7 algumas áreas, denominadas mínimas, que são necessárias em qualquer unidade, independente de seu objetivo. Dentre elas estão: -Áreas de provisionamento; -Áreas de processamento; -Áreas de distribuição; -Áreas para higienização e guarda de carros transporte; -Sala dos nutricionistas; -Área para instalações sanitárias e vestiários; -Área para guarda de recipientes vazios; -Área para guarda de coletores de resíduo; -Área para guarda de botijões de gás; -Área para higienização de material de limpeza em uso. Concluímos assim que a adequação do planejamento físico da U.A.N. está diretamente interligada aos seus objetivos próprios. Um planejamento físico que distribua racionalmente as diversas áreas de trabalho, de acordo com as normas técnicas específicas para cada ambiente, incluindo a adequação dos equipamentos, implica numa diminuição de esforços para executar as tarefas, contribuindo para uma maior eficiência e eficácia dos resultados obtidos. Disso resulta uma racionalização dos recursos humanos e dos custos operacionais. 4.1 Índices empregados São os índices calculados para dimensionar a área de uma UAN de acordo com o padrão do cardápio oferecido. A setorização, quando relacionada com a área total, poderá ser planejada tomando-se como parâmetro os seguintes percentuais: Estocagem... ............................................10 a 12% Preparo de refeições............................... 16 a 20% Higiene e limpeza.................................... 06 a 08% Distribuição das refeições........................45 a 48% Administração e segurança.............................12% Dimensionamento a área para uma UAN partindo também do numero de leitos do hospital e recomenda: Até 60 leitos ...........................................1,00m2 por leito De 61 a 150 leitos ..................................0,75 a 0,90m2 por leito Mais de 150 leitos...................................estudo especial Para uma melhor operacionalização das refeições conforme os padrões qualitativos desejáveis, do ponto de vista técnico e higiênico, fazem necessário uma boa estrutura física. Assim, se faz necessário o planejamento que está relacionado: a) Dimensionar mão de obra; b) Definir tarefas; c) Racionalizar as ações; d) Economizar movimento; e) Permitir fluxo coerente; f) Reduzir custo; g) Melhorar as condições de higiene 4.2 Composição Áreas de aprovisionamento: • Recepção de mercadorias • Plataforma de descarga 8 • Inspeção,pesagem e higienização Estocagem • almoxarifado • câmaras Áreas de processamento: • Pré-preparo • Cocção • Expedição das preparações • Higienização de utensílios Localização 1. Térreo 2. Nascente: garante melhor conforto térmico 3. Bloco isolado: garante iluminação e temperatura adequada 4. Zona isenta odores e contaminantes 5. Vias e áreas de circulação pavimentada Edifício 1. Construção sólida 2. Sanitariamente adequada Configuração geométrica 1. Retangular: melhor disposição dos equipamentos 2. Comprimento não exceder 1,5 a 2 vezes a largura Iluminação 1. Natural – 1/5 a ¼ área do piso 2. Artificial – 150W/6m² (refeitório) 3. 150W/4m² (produção) Sonorizacao: 1. Evitar formas circulares, triangulares e concavas 2. Nao instalar equipamentos nos cantos ou juntos da parede; 3. Empregar materiais acusticos e isolantes para o teto e as paredes; 4. Aplicar material isolante nas bancadas de inox, antes de fixar o concreto; 5. Dar preferencia a equipamentos silenciosos; 6. 35 a 60dB: máximo, passou disso, já se torna prejudicial. Cor: 1. Teto alto – reflexao acima de 80% (BRANCO) 2. Paredes – 50 a 75% (CREME/AMARELO PALHA) 3. Pisos – 15 a 30% (CINZA, VERDE CLARO, AZUL) Piso: 1. Fácil higienização 2. Resistente 3. Antiderrapante 4. Cor clara 5. Impermeável 6. Leve inclinação 9 Parede: 1. Impermeável 2. Cor clara 3. Material lavável 4. Lisa 5. Resistente Ventilação 1. 22 a 26 graus 2. 50 a 60 de umidade 3. EVITAR: 28 a 37 graus (sudorese) 4. Natural: por meio de abertura de paredes 5. Forçada: utilizada apenas quando não houver condições de abertura Abastecimento de água Lavatório exclusivo para lavagem de mãos nas áreas de produção Instalações sanitárias e vestiários 1. sem comunicação direta com a área de produção 2. bem iluminado e ventilado 3. suprida de produtos de higiene Armazenamento para lixo 1. local separado da área de produção 2. revestido de material lavável e resistente Para complementar este assunto, leia: ADM APLICADA EM UAN: Suzana Teixeira; Zelia Milet. capitulo 3 (pg. 81)-aspectos físicos das UAN´S. 5. PLANJEMANTO DE UAN (DIMENSIONAMENTO DE EQUIPAMENTO) Os equipamentos complementam o planejamento da área física, uma vez que a sua localização define o “Lay Out” do restaurante. O dimensionamento dos equipamentos tem estreita relação com o número de refeições, porém sua aquisição depende da política da empresa e, muitas vezes, do efetivo da mão de obra e da rentabilidade do investimento. Outros fatores, como padrão do cardápio, que sistema de distribuição, que especifica a necessidade dos equipamentos e utensílios; política de compras, que vem, sobretudo na recepção e armazenamento, influenciam na previsão dos equipamentos necessários. Classificação: São classificados em básicos e de apoio: BÁSICOS: os equipamentos necessários a uma unidade de alimentação independente de seu objetivo institucional ou social. Fogão, forno, panelões, batedeira, amaciador de bife, picador de carne, descascador de legumes, máquina de lavar pratos e bandejas, liquidificador, fritadeira, refrigeradores, cafeteira, coifa, bebedouro, fatiador de frios, filtro de paredes, etc. 10 APOIO: São os auxiliares que facilitam o trabalho com os equipamentos básicos: balcão, equipamentos de rodízio, carrinhos, mesas, etc. Para dimensionar: Requer experiência do profissional nutricionista, pois as informações necessárias nesta fase variam de acordo com o tipo de equipamento e, sobretudo, com a fonte de alimentação. Informações como: número de refeições, tempo de cocção, fator de cocção, per capita da preparação, são imprescindíveis a estes cálculos específicos para cada tipo de equipamento. Caldeirões: O número de caldeirões necessários será estimado considerando o tempo de cocção das preparações e a viabilidade de sua reutilização no mesmo período de preparação. Caso o caldeirão não exista, como calcular sua capacidade? Para dimensionar o número de caldeirões que precisam ser adquiridos serão necessárias as seguintes informações: - Per capita líquido (cru) da preparação; - Fator de cocção da preparação; - Número de refeições a serem servidas. - Adição de 10% da capacidade do caldeirão EX: Arroz Per capita = 80 g Fator de cocção = 3 Número de refeições = 1.000 80 X 3 X 1.000 = 240.000 = 240 litros (MULTIPLIQUE OS TRES) +10% OBS: devemos considerar para toda cocção em caldeira, uma câmara de ar de 10 % da capacidade da caldeira. Neste caso, a caldeira necessita ser de 264 litros para se cozinhar 80 kg de arroz de uma só vez. Caso o caldeirão já exista, como calcular sua capacidade? Quantos quilos de feijão se pode cozinhar de uma só vez em uma caldeira de 500 litros? Capacidade = 500 litros Câmara de ar = 50 litros Fator de cocção = 2 Capacidade do caldeirão – câmara de ar Fator de cocção 500 - 50 = 125 kg 2 Resposta: utilizarei 125kg de feijão para cozinhar em uma caldeira de 500l. Principais equipamentos: Os principais equipamentos utilizados nas unidades de alimentação existentes no mercado são basicamente encontrados em 3 modelos: - Modular; - Convencional; - Gastronomica. 11 Unidade modular: Caracteriza-se por dimensões de 1.000 X 1.000 mm, cujos equipamentos se acoplam entre si. São utilizados em unidades alimentares pequenas, por serem unidades moduladas e complementares. Unidade convencional: A unidade convencional inclui equipamentos tradicionais de módulos mais simples, tamanho e dimensões variadas, utilizados em unidades com áreas maiores. Estes equipamentos devem ser distribuídos de modo a facilitar o fluxo da matéria prima e pessoal. Linha gastronômica: Esta linha se caracteriza pelas dimensões dos recipientes (900 X 800 mm) que permitem adaptação. Inclui equipamentos desde a recepção Até a distribuição nas unidades mais modernas. Pela simplicidade de forma e operação, assim como pela facilidade de transporte, redução e economia de recipiente para armazenamento, é uma linha considerada de muita adequação. Para complementar este assunto, leia: LIVRO: Planejamento físico de UAN. Helena Maria Pinheiro Sant’ana 6. PLANEJAMENTO DE UAN (DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL): Gestão de recursos humanos em serviços de alimentação e nutrição: 6.1 Teoria das relações humanas A teoria das relações humanas nasceu calcada em valores humanísticos na administração, deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para a preocupação com as pessoas. Elton Mayo considerado o “pai das relações humanas” e seus colaboradores deduziram que: A quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nível de competência e racionalidade de organização) não é determinada por sua capacidade física, mas por sua capacidade social; As recompensas não remuneradas têm papel principal na motivação e felicidade do trabalhador; Os trabalhadores não reagem à administração e suas normas e recompensas como indivíduos, mas como membros de um grupo; A maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão de trabalho. Esta teoria salienta o papel fundamental da comunicação, da participação e da liderança como forma de maior produtividade de mão de obra. Acredita-se que a melhoria do grau de satisfação dos funcionários diminui a resistência à autoridade formal da organização, eliminando os conflitos. Figura 2. Atividades administrativas e humanas do em UAN. colaborador Planejar Organizar Coordenar Dirigir ControlarAtividades Colaboradores 12 6.2 Atribuições das chefias O gestor da UAN/UPR acumula a função de administrador de recursos humanos, sendo responsável, geralmente, pela definição do perfil exigido para o cargo, seleção, descrição de funções, aperfeiçoamento da mão-de-obra e determinação de normas de segurança no trabalho (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). A estrutura da UAN deverá estar nas mãos de um gerente eficaz, de perfil realizador, com liderança, e capaz de responder às imposições de um mercado competitivo. O bom administrador obtém resultados através de pessoas, motivando-as, gerando confiança e satisfação no trabalho e não perdendo de vista a busca da qualidade (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). O comando é uma atribuição típica, inerente e privativa das chefias, o que a difere do planejamento e organização, que também podem ser realizadas por órgãos especializados. As funções básicas de comando são: a) Liderança: é obter a realização das tarefas do trabalho em equipe. Líder Falso líder Orienta Manda Entusiasma Amedronta Diz: Vamos! Diz: Vá! O trabalho é interessante O trabalho é desinteressante Baseia-se na cooperação Baseia-se na autoridade Diz: Nós! Diz: Eu! Ajuda Atrapalha Assume responsabilidades Procura “culpados” Comunica Faz mistérios Acompanha Fiscaliza Confia Desmoraliza Além do mais profundo e completo diálogo, a verdadeira liderança está baseada em quatro pré- requisitos (WERNECK et al, ...): Ser otimista: é necessário acreditar que as coisas podem e devem melhorar. Ser capas de sonhar: nas palavras de Dee Hock, fundador e CEO emérito da Visa: não é fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar. Fracasso é deixar de sonhar tudo que podemos realizar. Ser sincero: a sinceridade é a base da credibilidade e se sobrepõe à persuasão astuta, ou lábia, como é mais conhecida. Ser corajoso: só a coragem libera o poder transformador de cada indivíduo, poder que vai transformar as organizações deste milênio. O líder é um sujeito que: Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer. Consegue que subordinados queriam ajudá-lo e se sintam realizado com isso. Na verdade, não tem subordinado. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja. Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo. Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade. Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes. 13 Da o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro. Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros. Faz com que pessoas sigam na direção da companhia e que essa direção seja transparente, justa e clara. Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam em sua visão. Gerência: é o elemento de um empreendimento que planeja, organiza, define, controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando alcançar os objetivos. Comunicação: para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicações, é necessário que ele conheça a ordem expedida e sua real significação, bem como o nível de perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunicação, afim de fazer-lhes as comunicações de acordo com o seu horizonte de compreensão. Clareza: não usar expressões novas de interpretação ambígua; Adequação do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme, natural. Cortesia: evitar o tom imperativo. É recompensável usar expressões como: “por favor”, “obrigado”, em que se criam situações de cooperação. Motivação: é a predisposição do indivíduo ou do grupo para efetuar ações visando alcançar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo, são as forças que impelem o comportamento do indivíduo. O ser humano é motivado pelos desejos de atingirem objetivos, onde os motivos são os estímulos do comportamento, exercitando e mantendo a atividade no sentido determinado de satisfação. 6.3 Dimensionamento de pessoal: fórmulas elementares: Para o cálculo de dimensionamento de pessoal, segundo Gandra & Gambardella (1986): 1ª. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF) Nº de refeições Nº minutos 300 – 500 501-700 701-1000 1001-1300 1301-2500 2501 e mais 15-14 14-13 13-10 10-9 9-8 7 IPF = nº refeições x nº minutos Jornada diária de trabalho x 60 minutos 14 2ª. Etapa: Indicador de Período de Descanso (IPD) 3ª. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD) 4ª. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT) Dimensionamento de UAN hospitalar a) Dimensionamento I – Segundo número de colaboradores do hospital: Oliveira (1982): 10% a 15% Passos (1972): 10% a 12% Mezomo (1983): 8% b) Dimensionamento II – Segundo número de leitos: Oliveira (1982): 3,5 a 3,8 leitos/colaborador Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador c) Dimensionamento III – Segundo o número de refeições: a) Gandra & Gambardella (1986): Indicador do rendimento da mão-de-obra ISD = IPF IPD IPT = IPF + ISD IPD = 365 dias do ano - período de descanso período de descanso IRd = colaboradores x horas totais de trabalho/dia x 60 minutos número de refeições servidas / dia 15 6.4 Recrutamento e seleção: O Recrutamento/Seleção de pessoal é importante para a instalação e manutenção da empresa, implementação de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existência da empresa se faz necessário o setor de Recrutamento/Seleção para pesquisar a disponibilidade de mão-de-obra existente na região, sua classificação e posterior definição das vagas. O Recrutamento/Seleção visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a cultura da empresa, buscando manter esta característica e quando necessário, proceder às devidas adaptações. O Recrutamento/Seleção tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionário inadequado traz prejuízo financeiro, desperdício de tempo e treinamento, baixa a produção. Atitude que pode ser evitada se ao contatar um funcionário, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no escritório e não em atividades externas, a inversão das funções fará com que a empresa desperdice o talento e a vocação do funcionário e certamente deverá substituí-lo brevemente. Em função da importância do referido setor, a forma que os candidatos são tratados (tempo de espera, condições das instalações) pode-se definir as características de funcionamento da empresa. Recrutar potenciais candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo. Tendo os seguintes objetivos: Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando. Recepcionar com o devido respeito e educação aos candidatos Propiciar que os candidatos fiquem à vontade nas entrevistas Não adotar postura arrogante Atender bem aos seus clientes internos e externos Não divulgar informações confidenciais Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrência com os demais candidatos Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e com qualidade Observar a legislação trabalhista (contratações regulares e sem discriminação) Dar retorno aos que respondem ao seu chamado. Cuidados no recrutamento e seleção Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anúncios que afastam potenciais candidatos do processo de seleção, bem como são verdadeiros centros de discriminação do trabalhador brasileiro, suscetíveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituição Federal. Exemplos de anúncios discriminatórios freqüentes em jornais: Funcionários para empresa de móveis para escritório, entre 22 a 45 anos. (1) Vendedoras acima de 25 anos. (1) Gerente acima de 30 anos. ( 1) Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1) Açougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2) Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher líder. (2) Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1) 16 Auxiliar de produção, masculino, 21 a 30 anos. Auxiliar de produção, masculino. Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. Auxiliar de serviços gerais, feminino de 20 a 28 anos. Auxiliar de serviços gerais, até 25 anos. Balconista casa de sucos, feminino, de 20 à 30 anos. Balconista para Farmácias, masculino de 20 a 30 anos. Auxiliar de cozinha, sexo masculino. Supervisor de venda e vendedor: currículo com foto (aparência). Caseiro urgente: casal sem filhos. Caseiro acima de 40 anos. Cobrador externo: acima de 30 anos. Doméstica: 30 a 40 anos. Empregada doméstica solteira. Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo – 18 – 25 anos. Garçom, sexo masculino, acima de 30 anos. Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. Fonte: Grande Jornal de Circulação em Curitiba-PR, em 24-04-2005. 1 – Discriminação quanto a idade 2 – Discriminação quanto ao sexo 3 – Discriminação quanto a cor e raça 4 – Discriminação quanto ao estado civil São consideradas Discriminações quanto: Ao sexo (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-88) À cor (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) À origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88) À idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) À religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88) Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5º, inciso X, da CF-88) Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) Admissão de trabalhador portador de deficiência (art. 7º, inciso XXXI, da CF-88) Ao trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7º, inciso XXXII, da CF-88) A sindicalizados (art. 5º, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88). A homossexuais (art. 7º, inciso XXX, da CF-88) A Raça (art. 3º, inciso IV, da CF-88) Novas regras para a contratação de pessoal a partir de 11.03.2008 A Lei 11.644/2008, incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: “Para fins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a emprego comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.” A Lei entrou em vigor a partir de 11 de março de 2008. 17 6.5 Recrutamento de pessoal São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de pessoal para suprir necessidade da contratação de funcionários. É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (Chiavenato). É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de empregos. (Werner e Davis). Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona como um sistema de informação por mio do qual a organização divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher. O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um empregado em determinado setor. O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as áreas e os diversos níveis da empresa. a) Planejamento O êxito do Recrutamento/Seleção depende das informações que forem transmitidas pelo requisitante, o qual deverá utilizar o formulário denominado Requisição de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual deverão constar os seguintes itens: Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física, condições de trabalho). Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para executar as atividades com os resultados exigidos. Nível de Escolaridade: 1. Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo 2. Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto interessante se o candidato o possuir. Informações sobre o Cargo: 1. Atividades específicas a serem desempenhadas 2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões freqüentes 3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais as áreas envolvidas 4. Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro, etc. 5. Estilo de liderança e chefia. b) Estudo de mercado O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinâmica e a eficiência do sistema de recrutamento e seleção. c) Avaliação de resultados A avaliação de programas de recrutamento consiste: Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área interessada. 18 No número de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada. No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da quantidade dos candidatos. Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados. d) Recrutamento O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis, garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou externo. RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os funcionários para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados existentes na empresa. É visto como uma valorização dos recursos internos, através de transferência de pessoal, promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras. As vantagens do recrutamento interno se refletem em: Motivação e valorização dos empregados: o Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivação. o Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção, é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho – o reconhecimento. o O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário motivado. As desvantagens do recrutamento interno são: Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas. Problemas em conseguir aprovação de gerentespara dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor. Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo. Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das funções atuais. Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa. Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um recrutamento externo. O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa 19 investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado. Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição. Os principais meios de recrutamento interno são: Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para transferência Banco de recursos humanos interno da empresa Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre as características das vagas disponíveis Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa Via intranet ou e-mail para todos os funcionários RECRUTAMENTO EXTERNO: quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora da organização. O recrutamento externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou empregados em outras empresas através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existência de oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos de recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicação. As vantagens do recrutamento externo são: Experiência requerida: contrata-se funcionários com experiência na função, já pessoal o interno detém potencial e não experiência. Reciclagem de Quadro de Empregados: o recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas demais organizações. Renovação de Pessoal: renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a política é contratar pessoal com capacitação igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe idéias novas e força nova para mostrar trabalho. Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato: aproveita-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos próprios candidatos, sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salários mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo. Por exemplo, na implantação de uma nova área, a contratação externa pode ser a melhor opção. As desvantagens do recrutamento externo são: Processo Demorado: normalmente é um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleção e contratação, tais como: busca e apresentação dos candidatos, recepção e triagem, seleção, exames médicos, documentação, bem assim, a liberação de funcionários de outros empregos. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior é a demora. Mais caro: o recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritórios, formulários, etc. Menos Seguro: os candidatos externos são desconhecidos e apesar das técnicas de seleção, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatório, com o 20 objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurança do processo. Com chances absolutas do funcionário não passar pela experiência. Frustrações internas: quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoção dos funcionários internos, dando uma impressão de uma política de deslealdade com o seu pessoal interno. Afeta a política salarial da empresa: afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratação de funcionários com salários superiores, devido a situação de desequilíbrio do mercado de recursos humanos. Os meios de recrutamento externo: a escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma série de fatores, entre os quais de destacam: Custo operacional Rapidez no atendimento e nos resultados Eficiência no trabalho prestado. São os seguintes os meios de recrutamento externo: Apresentação espontânea: o candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocação da empresa. O qual deve apresentar seu currículo e preencher o formulário de solicitação de emprego. A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este é o sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possível fazer uma rápida entrevista com o candidato. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: consiste em colocar um painel, em lugar visível ao público externo, próximo à portaria da empresa, contendo as vagas existentes. É aplicável geralmente ao pessoal operacional. A eficiência deste sistema depende da localização da empresa: próximo ou longe de locais de movimentação de pessoas. Recrutamento por meio de funcionários: as vagas existentes são divulgadas entre os funcionários da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os funcionários passam a ser co-responsáveis pelo processo de recrutamento. As vantagens são os custos, rapidez e co-participação dos empregados, sem custos a empresas. É necessário detalhar, descrever as especificações do cargo, para evitar que o funcionário apresente um candidato sem as devidas qualificações. É necessário, deixar bem claro, que o candidato participará do processo de seleção. Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionários, de maneira que os funcionários se sentem prestigiados e também co-responsáveis ao recomendar amigos ou conhecidos. Intercâmbio com outras empresas: utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mútua entre empresas. Ocorre através da troca de currículos e fichas de inscrição de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita às demais os currículos ou fichas de inscrição para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para não enviar os dados decandidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego. Anúncios de imprensa jornais e revistas: o setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anúncios de jornais e revistas que atingem o público alvo do recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os classificados de imprensa – jornais e revistas são meios de recrutamento mais utilizados pelas 21 empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses meios custam caro, por essa razão, há necessidade de uma cuidadosa programação, desde sua concepção até a escolha do veículo adequado para divulgação. É necessário observar alguns aspectos, quanto aos anúncios: Escolha do jornal ou revista: está ligada ao tipo de cargo aberto e ao público que lê um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informações sobre as pessoas que lêem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anúncio. Uma forma de tomar conhecimento é a de procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos jornais da sua região. Quanto ao tamanho: tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto, um anúncio de grandes dimensões pode não atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anúncio está relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgência de contratação dos candidatos a atingir. Distribuição do texto: deve-se levar em conta os seguintes aspectos: utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e ênfase necessárias; destaque para a titulação direta e correta dos cargos oferecidos; localização adequada da empresa anunciante; qualificação para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida; referência correta à remuneração. Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anúncio funciona como uma espécie de cartão de apresentação da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros não, depende da confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos de anúncio: aberto, semi-aberto e fechado. Anúncio aberto: identifica a empresa que está procurando os profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurança ao candidato. Anúncio semi-aberto: não possui a identificação da empresa, porém são dadas informações superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. Há uma pré- seleção ao exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço do veículo divulgador do anúncio, ou empresa de consultorias que estão trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionário se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos há noção do tipo de segmento da empresa (construção civil, comércio, telecomunicações, etc.) ao candidato. Anúncio fechado: traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve ser utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionários ou para o seu público externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar à vaga, por receio de não saber qual a empresa que está chamando. Outras formas de recrutamento externo: Anúncios em outras mídias: rádio, televisão, folhetos distribuídos em ruas são usados mais raramente, uma vez que os resultados não justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critério semelhante para a redação do texto, ao dos anúncios em jornais e revistas. Recrutamento em escolas: ótima opção, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionários. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas 22 vagas na empresa: estagiários, administrativos, técnicos e média gerência. Recrutamento Universitário: constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos técnicos e administrativos de nível superior. No entanto, o recém-formado pode se tornar uma ameaça à estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idéias adquiridas no meio acadêmico. Recrutamento de estagiário: Contato com Universidades e Escolas, Agremiações Estudantis, Diretórios Acadêmicos, Centros de Integração – Empresa-Escola: para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituições citadas. Casa Aberta: convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as instalações da empresa, oferecendo almoço e ao final indaga se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de emprego. Internet: criação no site da empresa de um campo que possibilite às pessoas o cadastro em processos de recrutamento, do tipo “trabalhe conosco”, no qual recebe constantemente currículos. Também, anunciar no site as vagas disponíveis, aceitando somente os currículos relacionados com a área selecionada. A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informações dos candidatos. Feira de empregos: pela participação da empresa em feira de empregos patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou associação de empresas. Pode, também, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um único dia. Recrutamento em Entidades Governamentais: o governo mantém o órgão chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento. Contatos com Sindicatos e Associações de Classe: não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porém tem a vantagem de envolver outras organizações, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.) Recrutamento em Associações Científicas: raramente utilizado pelas empresas, como exemplo citamos algumas associações: Conselho Regional do Nutricionista http://www.crn3.org.br Sindicato dos Técnicos em Nutrição http://www.sintenutri.com.br Recrutamento em Congresso e Convenções: é uma fonte não muito utilizada pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais técnicos e consiste em enviar a congressos e convenções representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrutá-los. Conferências e Palestras em Universidades e Escolas: no sentido de promover a em presa e criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização, quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.). 23 Recrutamento em outras localidades: quando o mercado de recursos humanos está bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, através de viagens, instalando-se em hotéis, onde faz promoções locais por rádio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefícios e garantias, depois de um período de experiência. Recrutamento misto Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas: 1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisaimportá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias. 2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo. 3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. e) Seleção de pessoal A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (CHIAVENATO). O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco. Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso, sexo, constituição física, força, visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da empresa. O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois problemas básicos que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do homem ao cargo e a eficiência dele 24 no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato está relacionado à eficiência no cargo, desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à adequação ao trabalho, tendo como conseqüência uma ótima eficiência. A seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponível. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparação e de decisão. A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos, assim temos: Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do cargo – descrição do cargo Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido, assim temos: Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo. Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo cargo. A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos Humanos da empresa, através de psicólogos para tal tarefa, para que o processo de seleção tenha bases científica e estatística definidas. Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao departamento requisitante ou a seu superior imediato. A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande quantidade de candidatos, através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o referido setor indicar um entre os candidatos participantes. Organograma Para haver entrosamento entre as diversas áreas e funções, atuantes no restaurante é preciso estabelecer os diversos níveis de hierarquias (responsabilidades e graus de autoridade). A divisão do trabalho fornece diferentes modelos de estrutura de autoridade observadas no organograma. O organograma é um gráfico que evidencia os cargos administrativos, a hierarquia e o fluxo de autoridade. Há diversas formas de apresentar um organograma (Figura 3 e 4). Um organograma deve definir: 1- A situação do serviço em conjunto; 2- O nível de hierarquia na empresa, e saber a quem se reportar; 3- Identificar o nível de responsabilidade; 4- Como se dividem seus campos de trabalho; 5- Os canais de comunicação entre os setores ou órgãos; 6- As equipes encarregadas de executar o serviço 7- O pessoal subalterno necessário à realização destas operações. As ligações hierárquicas são representadas de 3 formas fundamentais: - Autoridade de linha: é o poder direto da chefia imediata em relação aos subordinados, representado pela linha vertical (Figura 5). - Assessoria: refere-se ao aconselhamento por especialistas sem que estes interfiram no trabalho dos subordinados (Figura 6). 25 É importante salientar que, o organograma pode ser modificado sempre que necessário, diante de seus fundamentos. Figura 3. Organograma Clássico. Nutricionista chefe Nutricionista marketing TND clínica Nutricionista de produção TND produção Nutricionista clínica 26 NP2 27 Organização UAN – Conceito/Organograma/Cronograma. FUNÇÕES: 28 SIMBOLOS: FLUXOLOCALGRAMA: 29 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABREU, E.S.; SPINELLI, M.G.N.; ZANARDI, A.M.P. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. São Paulo: Metha, 2003. BRASIL. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Legislação. Resoluções. 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