PIM VI ICESP

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UNIVERSIDADE PAULISTA
EMERSON DA SILVA
RA 1756925
INSTITUTO DO CÂNCER DE SÃO PAULO (ICESP)
PIM VI
 
SÃO PAULO
2018
UNIVERSIDADE PAULISTA
EMERSON DA SILVA
RA 1756925
INSTITUTO DO CÂNCER DE SÃO PAULO (ICESP)
PIM VI
Projeto Integrado Multidisciplinar V para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista - UNIP
 
SÃO PAULO
2018
RESUMO
O Presente Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM VI), vem discorrer sobre as disciplinas de Modelos de Liderança, Plano de Negócios e Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial, e tem o intuito de demonstrar de forma clara e de fácil linguagem o funcionamento da empresa objeto da pesquisa, aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer do curso de graduação tecnológica em gestão de Recursos Humanos. Esse projeto tem o objetivo de mostrar como o estudo das disciplinas aqui abordadas podem melhorar o funcionamento da empresa, citando como os dados levantados podem ser aplicados na melhoria da gestão da empresa referida, utilizando-se de metodologias de pesquisa como levantamento de dados colhidos na própria empresa, pesquisa bibliográfica específica, fazendo-se então o cruzamento das informações para se alcançar o objetivo. Na disciplina Modelos de Liderança será visto o que é uma liderança informal, liderança formal e liderança de fato e os elementos de uma atitude criativa para a liderança. Na disciplina Plano de Negócios, serão demonstrados quais são os critérios a serem analisados antes de se abrir uma empresa, e no caso da mesma já estar em funcionamento, iremos verificar como apresentar a mesma aos investidores ou colaboradores com o objetivo de se conseguir recursos. Por fim, em Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial, será visto a definição do que vem a ser ética, direito e moral e iremos identificar as práticas organizacionais relacionadas com tais definições, o que vem a ser responsabilidade social e sua importância na atualidade. Ao final da leitura do presente projeto, espera-se ter sido específico e conciso, tentando alcançar a coesão entre as opiniões do autor e do leitor.
Palavras-chave: Liderança, Ética, Negócios, Legislação, Trabalhista.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 01 
2. MODELOS DE LIDERANÇA................................................................................. 07 
2.1 TEORIAS DE LIDERANÇA.................................................................................. 10 
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS.....................................................................12
2.3 ELEMENTOS DE UMA ATITUDE CRIATIVA .......................................................13
3. PLANO DE NEGÓCIOS......................................................................................... 15 
3.1 MONTANDO O PLANO DE NEGÓCIOS.............................................................. 16 
4. ÉTICA E LEGISLAÇÃO:TRABALHISTA E EMPRESARIAL.............................. 32 
4.1 ÉTICA, DIREITO E MORAL................................................................................. 32 
4.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL...........................................................................35
4.3 DIREITO COLETIVO E SINDICAL .......................................................................40
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 43 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 44 
INTRODUÇÃO
Este projeto integrado multidisciplinar (PIM VI) destina-se a apresentar o Instituto do Câncer do Estado de São Paulo Octávio Frias de Oliveira, empresa que está localizado na Avenida Dr. Arnaldo, 251 – Cerqueira César, região central da capital Paulista e integra o complexo do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HCFMUSP), uma autarquia especial (entidade de administração pública indireta que possui patrimônio próprio e atribuições estatais específicas), vinculada ao Governo do Estado de São Paulo. 
O início de suas atividades aconteceu em 2008, como Organização Social de Saúde (OSS), por meio de uma parceria firmada entre a Fundação Faculdade de Medicina, a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo e a Secretaria do Estado da Saúde. 
Também conhecido pela sigla ICESP, a unidade inicialmente foi projetada para abrigar um centro médico dedicado à saúde da mulher. Com o aumento da incidência dos casos de câncer no Brasil, a exemplo do que ocorre em todo o mundo, o Governo do Estado transformou-o em uma unidade voltada exclusivamente à oncologia.
Com 112 metros de altura, o Instituto do Câncer é um dos maiores hospitais verticais do mundo. São 28 pavimentos construídos em uma área aproximada de 84.000 m², localizado na Avenida Dr. Arnaldo 251, no bairro de Cerqueira César em São Paulo.
Ao longo dos anos, o Instituto conquistou importantes selos e acreditações. Em 2010 e 2011, foi reconhecido pela Organização Nacional de Acreditações, ONA 1 e ONA 2, respectivamente. Em 2014, pela Joint Commission Internacional (JCI), metodologias que estabelecem requisitos específicos e acreditam a qualidade e a segurança dos serviços de saúde. Também em 2014, a Instituição foi reconhecida internacionalmente pela Commission on Acreditation of Rehabilitation Facilities (CARF), considerada uma das mais importantes acreditações em Reabilitação. Em 2015, recebeu o Selo “Hospital Amigo do Idoso” por incentivar a qualificação geronto geriátrica dos hospitais
 
Além desses reconhecimentos, o ICESP possui o reconhecimento Nacional e Internacional do Sistema de Normas ISO 9001,14001 e OHSAS 18001.
Alguns números demonstram o porte dessa empresa:
499 Leitos dos quais 85 de UTI		
18 Salas Cirúrgicas e 103 Consultórios Médicos
107 Poltronas de Quimioterapia
7 Tomógrafos e 15 Equipamentos de Raios-X
25 mil consultas médicas por mês
250 mil exames e 7 mil sessões de radioterapia
4,5 mil sessões de quimioterapia
600 cirurgias oncológicas e mais de 50 mil atendimentos mensais
O corpo clínico é composto por oncologistas clínicos, médicos cirurgiões e especialistas em diversas áreas como radiologia, mastologia, ginecologia, urologia, cirurgia plástica, entre outras especialidades atendendo todos os tipos de câncer. 
O presente projeto tem a finalidade de demonstrar através de pesquisa qualitativa e levantamentos financeiros, que os processos internos utilizados pela empresa em questão, muito tem a ver com as disciplinas Modelos de Liderança, Plano de Negócios e Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial, além é claro de pesquisa bibliográfica para enriquecimento e fundamentação do presente artigo.
Em Modelos de Liderança serão descritos: o que é liderança informal, liderança formal e liderança de fato. Explique brevemente as teorias de liderança. Em Plano de Negócios poderemos identificar oportunidades, desenvolvê-las e torná-las tangíveis e rentáveis, em Ética e Legislação, será definido que vem a ser ética, direito e moral, direito sindical e coletivo e abordar como se dá na organização.
PRINCIPAIS CONCORRENTES
O Hospital não possui concorrência no setor público, e entre seus principais concorrentes no setor privado estão o Hospital A.C. Camargo e o Hospital Israelita Albert Einstein.
A.C. Camargo Câncer Center
Inaugurado em 1953, com o nome A.C. Camargo, conhecido popularmente como Hospital do Câncer, é um hospital oncológico privado sem fins lucrativos, especializado no diagnóstico, tratamento e pesquisa de câncer, localizado no bairro da Liberdade na cidade de São Paulo. Sua história teve origem em 1934, quando o professor doutor Antônio Cândido de Camargo, da Faculdade de Medicina da USP, criou a Associação Paulista de Combateao Câncer (APCC) com a proposta de oferecer assistência médica hospitalar contra tumores malignos, disseminar informação para a sociedade e aperfeiçoar o conhecimento dos médicos na área de Oncologia. Em sua principal unidade, no bairro da Liberdade, o A.C. Camargo disponibiliza 480 leitos, 138 consultórios, dois centros cirúrgicos. Ainda dispõem de outras duas unidades satélites, uma em Santo André, na Grande São Paulo, e outra no Morumbi, zona Sul da capital paulista.
Hospital Albert Einstein
O Hospital Israelita Albert Einstein é um hospital brasileiro, localizado no distrito do Morumbi zona Oeste da cidade de São Paulo. Foi fundado pela comunidade judaica da cidade de São Paulo em 4 de junho de 1955. É uma das unidades de saúde mais conhecidas do Brasil pela qualidade de atendimento e pelos equipamentos e especialidades médicas de que dispõe para tratar os principais tipos de patologias. Tem mais de 6 mil médicos cadastrados, sendo o hospital privado mais moderno da América Latina. Em 1999 tornou-se a primeira instituição de saúde fora dos Estados Unidos a ser reconhecida pela Joint Commission Internacional (JCI). Seu Prédio possui 16 andares, 70 mil m² de área construída, 200 consultórios de várias especialidades, 20 salas cirúrgicas e 41 apartamentos para Internação.
MISSÃO, VISÃO, VALORES E COMPROMISSO
MISSÃO
Ser um centro de excelência, promovendo o ensino, e a assistência médico hospitalar na área do câncer, de acordo com os princípios definidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), visando contribuir com a saúde e a qualidade de vida da sociedade.
VISÃO
Tornar-se um Centro de Excelência internacionalmente reconhecido na área do Câncer.
VALORES
Qualidade, Competência, Ética, Dinâmica, Humanismo, Criatividade, Confiabilidade e Segurança.
COMPROMISSO
Sempre considerar a saúde como direito à cidadania
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
Colaboradores CLT - 3.632
Médicos Credenciados – 69
Médicos Prestadores – 9
Prestadores de Serviços – 704
Total – 4.414 (Dez 2013).
RELAÇÃO DE FILIAIS
Centro Cirúrgico (Rua Dr. Arnaldo,251- Cerqueira Cesar -SP/SP)
Unidade Ambulatorial de Osasco (Rua Benedito Américo de Oliveira,122 – Vila Campesina – Osasco/SP).
ORGANOGRAMA
- MODELOS DE LIDERANÇA
A liderança é um dos temas que tem sido investigado por pesquisadores e profissionais de múltiplos ramos da atividade de negócios. É uma questão fundamental nas relações de trabalho, já que o modelo de liderança implica tanto agregar pessoas quanto detonar conflitos no local de trabalho.
Sabemos que as pessoas são diferentes, e seus estilos de liderança espelham suas qualidades e seus defeitos. Podemos imaginar que, mesmo na alta direção de uma empresa, os diferentes estilos de liderança acabam por criar uma complexa e subjetiva convivência de grupos de líderes e de liderados que, na forma ideal, criam a integração dos diversos departamentos.
A incompatibilidade pessoal entre um líder e sua equipe ou entre os diversos líderes acaba criando problemas de respeito à hierarquia que deve ser estabelecida numa empresa para que todos os setores trabalhem em harmonia e sejam bem-sucedidos.
Assim como as empresas são muito diferentes entre si, também são os seus departamentos, de modo que cada departamento acaba precisando definir sua liderança de uma forma muito específica. Isso cria espaço para inúmeras definições de lideranças diferentes, cada uma delas desenhada para suprir as necessidades de cada empresa e suas diversas atividades.
Sabemos que a liderança está relacionada com a capacidade de comunicação e de transmissão de ideias entre as pessoas. Definir o que é liderança, neste novo contexto moderno, é muito difícil, pois as antigas categorias, que em parte ainda são válidas, não podem mais ser exercidas todo dia, o tempo todo para todo mundo.
Algumas definições propostas para a liderança são:
Liderança é a capacidade de promover uma ação coordenada, para alcançar os objetivos da empresa (GOMES et al, 2000).
Liderança é um fenômeno interpessoal de influência exercida numa determinada situação por um processo de comunicação para o entendimento de determinados objetivos (FACHADA, 1998).
Liderança é um processo de influência no desempenho de uma função coletiva orientada para a obtenção de resultados, que é apoiada pelo grupo.
Liderar é prever, decidir e organizar (PARREIRA, 2000).
Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para que elas cumpram voluntariamente as tarefas para a concretização de objetivos comuns.
Assim, mesmo que a liderança seja vista como um fenômeno de influência interpessoal, o líder muitas vezes é considerado aquele que decide o que deve ser feito, que consegue que as pessoas executem essa decisão.
Nessa perspectiva, ele é avaliado por resultados simbólicos, mais do que pelos resultados concretos. A definição que muitos profissionais aceitam para exercer a liderança é que eles se tornam responsáveis quando respondem individualmente pelo sucesso ou fracasso coletivo do grupo.
Portanto, ser líder é ter coragem de prestar contas. E a prestação de contas depende sempre de uma fala, de uma mensagem comunicada muitas vezes de corpo presente. Com isso, o discurso do líder acaba tendo efeito decisivo nos seus liderados (GOMES et al, 2000).
Por isso que é importante entender como o líder é visto pelos outros na sua função de liderar. Também é importante verificar que percepção o próprio líder tem da forma que exerce sua liderança, visto que líder precisa avaliar o seu comportamento e ter percepção de seus atos para poder questionar as suas próprias decisões.
Contudo, encontramos em todos os setores da empresa, líderes de fato, que são pessoas que exercem uma liderança natural, e líderes de direito, que foram designados para liderar um setor, mas que nem sempre têm facilidade em impor o seu modo de fazer as coisas. 
O princípio da liderança fundamenta-se no direcionamento do grupo para cumprir objetivos específicos.
LIDERANÇA: INFORMAL, FORMAL E DE FATO
LIDERANÇA INFORMAL
	O exercício informal da liderança nem sempre é visto como importante, e nem sempre uma pessoa tem os requisitos formais para se tornar um chefe. A falta de um diploma ou a origem social é um impedimento para que a pessoa tenha um cargo de prestígio. Ele pode não ser o chefe, mas é o líder.
LIDERANÇA FORMAL
A liderança formal associa-se a uma posição na estrutura de poder hierárquico e é determinada pela lei ou pela hierarquia da empresa. O poder formal é aquele que é determinado pela hierarquia no papel. Espera-se do executivo uma forma de se comportar, de se vestir, enfim uma figura pública que esteja de acordo com seu cargo.
LIDERANÇA DE FATO
A liderança de fato, é aquela que acontece aparentemente de forma natural. O empregado com ou sem um cargo de destaque na hierarquia formal acaba se tornando um modelo de comportamento e alcança uma posição destacada no mercado, independentemente da posição oficial que ocupa.
Esse líder de fato acaba exercendo uma influência decisiva no grupo. Suas ideias são ouvidas, sua forma de atuar serve de inspiração e de fonte de imitação para o comportamento dos outros colaboradores.
2.1 – TEORIAS DE LIDERANÇA
As características, como persistência, autoconfiança, motivação e adaptabilidade são algumas das percebidas nos líderes. As pessoas que já nascem com essas qualidades têm maior facilidade de se tornarem líder, enquanto outras pessoas podem aprender a desenvolvê-las.
Abaixo, segue um quadro comparativo entre as teorias de liderança:
Livro Texto I Modelos de Liderança, (pag. 22).
A Teoria do Traço de Personalidade
Essa é a mais antiga das teorias de liderança e data dos anos 30 do século 20. Segundo ela, o líder nasce com diversas características pessoais específicas, que o tornam uma pessoa diferente das demais. Essas características podem ser físicas, intelectuais, sociais ou relacionadas com as tarefas que devem ser desenvolvidas pelo líder.Qualquer que seja a situação, ele deve inspirar confiança nos seus liderados.
Teorias de Estilo de Liderança
	Essas teorias buscam explicar a liderança por meio dos diferentes comportamentos do líder perante os seus liderados, a maneira com que ele se comporta quando orienta seus colaboradores durante suas tarefas. Essas teorias indicam estilos diferentes de liderança: a liderança autocrática, a democrática e a delegada.
Teoria Situacional de Liderança
	Essa teoria tenta explicar o processo de liderança pela hipótese de que o líder se comporta de acordo com a situação. Ela sugere que o líder eficaz é aquele capaz de ajustar-se a diferentes tipos de pessoas ou grupos, nas mais diferentes situações.
PARADIGMAS DE LIDERANÇA
	Um paradigma de liderança é uma fórmula pronta que devemos aceitar para também aceitarmos a forma de liderança imposta.
Quando estudamos os conhecimentos produzidos pelos paradigmas de liderança, percebemos como eles acabam sendo limitados a situações específicas. Em outras palavras, o conhecimento produzido não serve para toda ocasião indiscriminadamente. Ele é aplicável apenas a situações especificas. Há quem organize a liderança por paradigmas racionalista, empírico, sensacionista e dogmático.
O paradigma racionalista entende a liderança como um algoritmo de ações racionalmente construídas, o paradigma empírico afirma que é necessário mobilizar os instrumentos de liderança com eficiência, o paradigma sensacionista acredita que a liderança é uma forma de filosofia de vida e o paradigma dogmático expõe a liderança como uma expressão das características pessoais do líder. Todos esses paradigmas conseguem alcançar uma explicação parcial daquilo que se chama comumente de liderança, nenhum deles dá conta de explicar todas as formas que conhecemos de liderança.
No caso do ICESP, o Paradigma Racionalista é uma prática comum da liderança da empresa, uma vez que os Coordenadores de Área/Departamentos, diante de uma tomada de decisão, analisam cada caso individualmente, mediante a frequente avaliação de desempenho de um colaborador, a sua decisão pode alterar, sem cometer grandes injustiças.
 Dessa forma, o paradigma racionalista vem se demonstrando bom para a etapa de planejamento, mas bastante falho quando ocorrem imprevistos graves, porém foi identificado, que em alguns departamentos, o paradigma empírico é utilizado, já que a percepção dos fatos é comparada pela razão, mas mediados pela experiência do líder. 
Apesar de contar com o elemento humano para a tomada de decisões, considera que existem possibilidades práticas de se alcançar a verdade, porém a ideia de verdade não é absoluta. Aquilo que é verdade para uma situação, pode não ser verdade para outra situação muito semelhante.
2.2 – ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
	O conflito é um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa. Talvez, não tenhamos a noção do quanto nos faz mal. Ele nos atinge sempre, às vezes de forma positiva, mas geralmente de forma negativa. É tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias relações humanas.
Resolver conflitos representa muitas vezes um meio de crescimento pessoal. Quando discutimos as opiniões e ideias contrárias e os pontos de vista pessoais, podemos chegar ao aprendizado pela reflexão. O conflito pode variar no tipo e na intensidade e representam uma divergência entre as partes envolvidas.
Conflitos são identificados com certa frequência no ICESP. Diante de situações mais delicadas, os líderes das áreas chamam os envolvidos para uma conversa, acompanhados por um colaborador da área de recursos humanos, dessa forma ouvem as versões individualmente, e caso necessário, colocam ambos frente a frente e tomam a decisão.
Caso o conflito tenha sido gerado por algum procedimento mal interpretado, uma reunião com todos os colaboradores da área é feita para que seja realizado o alinhamento, e esclarecimento dos pontos mais delicados, sem citar nomes para evitar constrangimentos.
Mediar um conflito não é negociar uma solução para ele. Mediar significa encontrar a justa medida entre as duas posições. Segundo Sternberg (2004), 
a liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade e inteligência: WICS – no original wisdom, creativity and intelligence. É em grande parte uma decisão sobre como apresentar e implantar esses recursos para o sucesso do trabalho. Uma pessoa precisa de criatividade para gerar ideias e inteligência analítica para poder avaliar se as ideias apresentadas pelo grupo são inteligentes. É necessário lançar mão de uma boa prática para implementar as ideias próprias ou de terceiros, para persuadir os outros do seu valor. Também se espera sabedoria para equilibrar os interesses.
Segundo o modelo WICS (STERNBERG, 2003a, 2003b), os três componentes‑chave da liderança são sabedoria, inteligência e criatividade.
Portanto, a liderança envolve tanto habilidades quanto atitudes. As habilidades dizem respeito a desenvolver o conhecimento sobre as condições possíveis de se executar bem uma determinada tarefa num momento específico.
2.3 – ELEMENTOS DE UMA ATITUDE CRIATIVA
As habilidades de líder influenciam na qualidade do pensamento criativo, essas atitudes precisam demonstrar que você deseja realizar aquela tarefa de forma criativa. A criatividade é o componente que gera as ideias que os outros seguirão.
Um líder que não tem criatividade pode até conseguir liderar e fazer com que as pessoas aceitem sua liderança, mas utiliza ideias antigas ou pouco eficazes.
Segundo Sternberg (1999; 2003), a liderança criativa pode assumir diferentes formas. Às vezes podemos aceitar as maneiras atuais ou tradicionais de fazer as coisas, mas isso não pode se tornar uma regra tornar uma regra. Uma hipótese que você deve levar em consideração é tentar integrar as maneiras tradicionais com as novas de realizar as tarefas e melhorá-las. As formas de liderança criativa não se aplicam apenas à liderança da gestão, mas sim a qualquer tipo de liderança.
FORMAS DE LIDERANÇA CRIATIVA
A redefinição problema: Forma em que o líder não aceita ver as coisas da forma que todo mundo diz que é, porque percebe que com aquela forma de olhar o problema não se consegue encontrar nenhuma solução.
O problema e a análise da ideia: Quando se consegue ser um líder criativo, uma das suas qualidades é saber se a sua hipótese de solução para o problema é a melhor ou se outra pessoa tem uma solução melhor ainda do que a dele.
O convencimento dos outros: O líder criativo percebe que as ideias criativas são muito difíceis de ser vendidas. Ele precisa conseguir como convencer as outras pessoas de que essas ideias novas são melhores. A forma de convencer os outros faz parte da sua criatividade.
Percebendo os limites do conhecimento teórico: O líder não percebe que seu conhecimento acumulado, que agora se tornou apenas conhecimento teórico, não é exposto de uma forma criativa que convença as pessoas. 
Assumindo que riscos calculados são necessários: Saber de antemão que um risco pode levar ao indesejado leva o líder criativo a pensar como eventualmente uma decisão que dá errado não venha causar danos graves ou perdas totais para a empresa.
A vontade de superar obstáculos: segundo Kuhn (1970) e Lubart e Sternberg (1995): Os obstáculos aparecem quando a maioria dos colaboradores aceita paradigmas que são radicalmente contra o que o líder propõe.
A autoconfiança: O líder acredita que é capaz de realizar o trabalho proposto da forma que ele sugere. Se um líder sente que não é capaz de acreditar na realização de uma tarefa, ele muitas vezes pensa em desistir. Essa crença é muitas vezes referida como auto eficácia (BANDURA, 1996).
A tolerância para a incerteza: Um líder sabe que pode haver longos períodos de incerteza. Isso acontece quando ele não consegue perceber claramente se está conduzindo a equipe rumo ao sucesso ou ao fracasso. (BARRON, 1988).
A disposição para encontrar recompensas para as coisas que está motivado a fazer de qualquer jeito: Esses líderessão quase sempre automotivados para o trabalho que fazem, sempre encontram formas de ficarem satisfeitos com os êxitos alcançados, e não simplesmente acreditam que isso é o que deveria ter sido feito de qualquer forma (AMABILE,1983,1996).
 O crescimento intelectual e os estudos não param: O líder eficaz não se prende ao seu padrão de liderança, sua qualidade de liderança evolui à medida que acumula experiência e conhecimentos. Ele não aprende apenas com a própria experiência, mas também com informações e conhecimentos de outras pessoas.
Com relação a maioria dos departamentos, a liderança possui como elemento de atividade criativa, o crescimento intelectual, uma vez que os estudos não param, e eles aprendem não apenas com a própria experiência, mas também com informações e conhecimentos de outras pessoas.
- PLANO DE NEGÓCIOS
Para que se possa discorrer mais sobre plano de negócios, é preciso começar por entender o que é uma oportunidade de negócio. Boas ideias, ás vezes, podem ser apenas boas ideias e não chegar a bons negócios, pois uma ideia para virar um bom negócio, precisa passar por análises iniciais feitas pelo empreendedor, e pode ser que nenhum deles chegue a ser negócio.
Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negócios é o de que elas devem ser únicas. Ao contrário do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de negócio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais.
Wildauer (apud Cossete 1990) afirma:
(...) para facilitar a descoberta da oportunidade de negócio, é também adequado cultivar o pensamento intuitivo, positivo e criativo, tal pensamento é que faz com que possamos ver as oportunidades que muitas vezes estão bem à nossa frente e não as enxergamos, seja por despreparo ou por falta de visão empreendedora.
Para empreender é necessário ter um grande preparo, caso contrário o empreendimento naufraga, não prospera. Neste ponto é que entra o plano de negócios. Plano de negócios é um documento que descreve os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. 
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (BRASIL, 2013, n.p.).
Pode-se afirmar que um plano de negócios é representado por uma série de questões ordenadas, que devem ser respondidas pelo empreendedor com o objetivo de prepara-lo para montar o negócio.
3.1- MONTANDO O PLANO DE NEGÓCIOS
O Plano de negócios é um documento onde serão organizadas todas as ideias que se tem em mente em relação a um projeto.
Conforme SHIRLEY (1976), mudanças “comportamentais, quando estão voltados para a mudança de crenças, valores, atitudes e interações visam alterações de planos corporativos, como por exemplo, de marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento, entre outros”. 
Segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), “coletar conhecimentos de alguns aspectos do desempenho das empresas permite analisar o grau de atratividade do negócio. É aí que o empresário deve se basear para saber quais recursos serão necessários para o sonho virar realidade e sobreviver.
O plano de negócios é representado por uma série de questões ordenadas, que devem ser respondidas com o objetivo de preparar o empresário para montar o negócio.
Deve responder os seguintes questionamentos:
O que será feito e por quem (o Empreendimento)?
O que será oferecido ao mercado (Produto/ Serviço)?
A quem será oferecido? Quais serão os fornecedores e concorrentes diretos (O ambiente de mercado)?
Como será feito o atendimento aos clientes (Plano de Marketing)?
Quanto será gasto? De quanto será o retorno (Plano Financeiro)? 
Qual o prazo de execução das ações? Quais serão as metas e qual o prazo para atingi-las (Cronograma de ações e metas)?
Objetivo do plano de negócios
Servir para a análise de novos projetos, proporcionando a visão do conjunto, de todas as etapas necessárias, com prazos e responsáveis para que as ações aconteçam de maneira organizada e eficiente. Durante o planejamento, será analisado o panorama geral do mercado, suas tendências, a concorrência que irá enfrentar, e ainda simular vários cenários, desde os pessimistas, realistas, até os otimistas.
PLANO DE NEGÓCIOS
INSTITUTO DO CÂNCER DE SÃO PAULO (ICESP)
 Av. Dr. Arnaldo,251 – Cerqueira César – São Paulo - SP 
 EMERSON DA SILVA
SÃO PAULO
Abril de 2018
SUMÁRIO
1. SUMÁRIO EXECUTIVO ........................................................................................ 19 
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA................................................................................. 20 
3. PRODUTOS E SERVIÇOS.................................................................................... 21 
4. ANÁLISE DE MERCADO E CONCORRÊNCIA.....................................................22
5. ANÁLISE ESTRATÉGICA..................................................................................... 24 
6. PLANEJAMENTO FINANCEIRO.......................................................................... 25 7. CRONOGRAMA ................................................................................................... 27 8. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 28 9. ANEXOS ............................................................................................................... 29 
SUMÁRIO EXECUTIVO
O presente plano de negócios, tem o objetivo de demonstrar o trabalho do ICESP junto à sociedade, tendo como objetivo adquirir mais investimentos do poder público e empresas privadas, e dessa forma, expandir para todo o Brasil, esse modelo de negócios. Para que fique bem claro o papel desempenhado pelo hospital, faremos uma breve descrição da empresa, quais serão os serviços prestados, quais os concorrentes e uma análise do mercado de atuação, passando por uma análise estratégica e planejamento financeiro dentro de um cronograma de implantações com o objetivo de atingir metas, gerando recursos.
Através do atingimento das metas e valores descritos no contrato de Gestão entre o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HCFMUSP) e a Fundação Faculdade de Medicina (FFM), com o objetivo de regulamentar o desenvolvimento das ações de ensino e pesquisa e de saúde, no Instituto do Câncer do Estado de São Paulo – “Octávio Frias de Oliveira” -ICESP.
(vide Anexo 1). 
DESCRIÇÃO DA EMPRESA
	Também conhecido pela sigla ICESP, a unidade inicialmente foi projetada para abrigar um centro médico dedicado à saúde da mulher. Devido ao aumento da incidência dos casos de câncer no Brasil, a exemplo do que ocorre em todo o mundo, o Governo do Estado de São Paulo transformou-o em uma unidade voltada exclusivamente à oncologia.
O início de suas atividades aconteceu em 2008, como Organização Social de Saúde (OSS), por meio de uma parceria firmada entre a Fundação Faculdade de Medicina (FFM), a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FAMUSP) e a Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo.
Com 112 metros de altura, o Instituto do Câncer do Estado de São Paulo, é um dos maiores hospitais verticais do mundo. São 28 pavimentos construídos em uma área aproximada de 84.000 m², localizado na Avenida Dr. Arnaldo 251, no bairro de Cerqueira César em São Paulo.
O principal diferencial do ICESP em relação a alguns grandes centros de tratamento, como o A.C. Camargo, Hospital do Câncer de Barretos e Hospital Albert Einstein é a ligação com a Fundação Faculdade de Medicina da USP, onde os estudos da instituição de ensino, são rapidamente colocados em prática noscasos a serem tratados. Outro diferencial, é a forte ligação com o Complexo do Hospital das Clínicas e com a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. 
Em 2010 e 2011, foi reconhecido pela Organização Nacional de Acreditações, ONA 1 e ONA 2, respectivamente. Em 2014, pela Joint Commission Internacional (JCI), metodologias que estabelecem requisitos específicos e acreditam a qualidade e a segurança dos serviços de saúde. Também em 2014, a Instituição foi reconhecida internacionalmente pela Commission on Acreditation of Rehabilitation Facilities (CARF), considerada uma das mais importantes acreditações em Reabilitação. Em 2015, recebeu o Selo “Hospital Amigo do Idoso” por incentivar a qualificação geronto geriátrica dos hospitais. Além desses reconhecimentos, o ICESP possui o reconhecimento Nacional e Internacional do Sistema de Normas ISO 9001,14001 e OHSAS 18001.
PRODUTOS E SERVIÇOS
Com a proposta de reunir em um único local todos os recursos para o tratamento do câncer, o ICESP conta com uma equipe multidisciplinar de profissionais que atuam em conjunto para oferecer um completo atendimento ao paciente.
O corpo clínico é composto por oncologistas clínicos, médicos cirurgiões e especialistas em diversas áreas como radiologia, mastologia, ginecologia, urologia, cirurgia plástica, entre outras especialidades.
Desde a sua implantação, a assistência, o ensino e a pesquisa formam o alicerce da instituição, essência mantida até hoje, o que faz com que o hospital seja reconhecido como um centro de excelência no combate ao câncer, em âmbito nacional e internacional.
Esses atendimentos estão distribuídos em:
499 Leitos dos quais 85 de UTI	
18 Salas Cirúrgicas
103 Consultórios Médicos
107 Poltronas de Quimioterapia
7 Tomógrafos
15 Equipamentos de Raios-X
ANÁLISE DE MERCADO E CONCORRÊNCIA
Com o objetivo inicial de atender à crescente demanda dos casos de câncer, inicialmente em São Paulo, o ICESP, devido a sua constante atualização nos estudos e a qualidade em seu atendimento, passou também a atender casos em todo o Brasil e América Latina.
Tratando-se de uma Autarquia, ou seja, é uma entidade autônoma, auxiliar e descentralizada da administração pública, porém fiscalizada e tutelada pelo Estado, com patrimônio formado com recursos próprios, cuja finalidade é executar serviços que interessam a coletividade ou de natureza estatal, a empresa tem como objetivo ser referência no que faz.
Alguns números de atendimento por mês:
25 mil consultas médicas
250 mil exames 
7 mil sessões de radioterapia
4,5 mil sessões de quimioterapia
600 cirurgias oncológicas
50 mil atendimentos
PONTOS FORTES
Investimentos constantes nas pesquisas através da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, e aquisição constante em equipamentos, E todas as especialidades de Câncer sendo tratadas em um único centro hospitalar.
PONTOS FRACOS
	Grande dependência dos recursos do contrato de gestão firmado entre a Fundação Faculdade de Medicina (FFM) e Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP (HCFMUSP).
PRINCIPAIS CONCORRENTES
O Hospital não possui concorrência no setor público, e entre seus principais concorrentes no setor privado estão o Hospital A.C. Camargo e o Hospital Israelita Albert Einstein.
A.C. Camargo Câncer Center
Inaugurado em 1953, com o nome A.C. Camargo, conhecido popularmente como Hospital do Câncer, é um hospital oncológico privado sem fins lucrativos, especializado no diagnóstico, tratamento e pesquisa de câncer, localizado no bairro da Liberdade na cidade de São Paulo. Sua história teve origem em 1934, quando o professor doutor Antônio Cândido de Camargo, da Faculdade de Medicina da USP, criou a Associação Paulista de Combate ao Câncer (APCC) com a proposta de oferecer assistência médica hospitalar contra tumores malignos, disseminar informação para a sociedade e aperfeiçoar o conhecimento dos médicos na área de Oncologia. Em sua principal unidade, o A.C. Camargo disponibiliza 480 leitos, 138 consultórios, dois centros cirúrgicos. Ainda dispõem de outras duas unidades satélites, uma em Santo André, na Grande São Paulo, e outra no Morumbi, zona Sul da capital paulista.
Hospital Albert Einstein
O Hospital Israelita Albert Einstein é um hospital brasileiro, localizado no distrito do Morumbi zona Oeste da cidade de São Paulo. Foi fundado pela comunidade judaica da cidade de São Paulo em 4 de junho de 1955. Tem mais de 6 mil médicos cadastrados, sendo o hospital privado mais moderno da América Latina. Em 1999 tornou-se a primeira instituição de saúde fora dos Estados Unidos a ser reconhecida pela Joint Commission Internacional (JCI). Seu Prédio possui 16 andares, 70 mil m² de área construída, 200 consultórios de várias especialidades, 20 salas cirúrgicas e 41 apartamentos para Internação.
ANÁLISE ESTRATÉGICA
Localizado estrategicamente no Centro da Cidade, próximo ao metrô clínicas e ao complexo hospitalar das Clínicas. Atende todas as especialidades da doença em um único local, onde são feitos todos os exames e as cirurgias.
A empresa segue rigorosamente os padrões das certificações internacionais, o que faz com que seu atendimento tenha um constante aperfeiçoamento mantendo qualidade.
MISSÃO, VISÃO, VALORES E COMPROMISSO
MISSÃO
Ser um centro de excelência, promovendo o ensino, e a assistência médico hospitalar na área do câncer, de acordo com os princípios definidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), visando contribuir com a saúde e a qualidade de vida da sociedade.
VISÃO
Tornar-se um Centro de Excelência internacionalmente reconhecido na área do Câncer.
VALORES
Qualidade, Competência, Ética, Dinâmica, Humanismo, Criatividade, Confiabilidade e Segurança.
COMPROMISSO
Sempre considerar a saúde como direito a cidadania
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Diante das especificidades do Instituto, com a totalidade de seus atendimentos destinados aos usuários do Sistema Único de Saúde (SUS), o modelo de planejamento utilizado integra estratégias das organizações que não visam lucro e apresentam seus projetos no cenário de negociações dos recursos públicos. 
Sem o comparativo de um serviço de saúde de mesmo porte, especializado em oncologia na gestão pública, a implantação de um centro como o ICESP exigiu o estudo refinado sobre as melhores possibilidades para investimentos em gestão, tecnologia, logística e infraestrutura física, sempre na busca de soluções para a garantia de qualidade do serviço oferecido à população e, paralelamente, na oferta de adequadas condições de trabalho aos funcionários.
Desde a inauguração, para cumprir com os objetivos do grandioso projeto, a capacidade operacional foi ampliada de forma planejada e progressiva, com a busca constante pela otimização de recursos e a maximização dos resultados de produção assistencial, científica e acadêmica, mantendo a orientação para a qualidade nas atividades desenvolvidas.
Os planejamentos orçamentários do Instituto seguiram diretrizes estabelecidas pelo Governo do Estado de São Paulo, Secretaria de Estado da Saúde (SES/SP), Conselho Diretor do ICESP e Fundação Faculdade de Medicina (FFM). 
Assim, para a estruturação das áreas e progressiva ativação dos serviços, o modelo respondeu por: 
Propiciar o atendimento integral e humanizado;
Adequar a capacidade de atendimento à demanda do SUS; 
Desenvolver mecanismos que propiciassem a participação da sociedade no controle das atividades; 
Buscar a otimização dos recursos para garantir a eficiência e eficácia nos serviços; 
Proporcionar condições para manutenção da excelência em ensino, pesquisa e assistência; 
Garantir a qualidade dos serviços prestados e integrar as ações de forma participativa entre ICESP, SES/SP, FFM, Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP) e Sistema Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HCFMUSP).
O modelo adotado pelo Governo do Estado de São Paulo para a gestão de unidades de saúde – Organização Social de Saúde (OSS) – contemplaem seu objeto contratual o estabelecimento de metas de produção, metas de qualidade e condizente proposta orçamentária, revisados a cada exercício. Assim, é fundamental demonstrar o gerenciamento da liquidez e a capacidade da organização no equilíbrio financeiro operacional.
Os recursos para investimentos são pontuais, repassados por meio de aditivos ao contrato de gestão ICESP 2016 (Vide anexo1) de acordo com os serviços planejados para o exercício seguinte.
Tendo como base o ano de 2013, seguem alguns dados:
Receitas Operacionais = R$487.916.439,00 e Despesas Operacionais = R$449.810.219,00 tendo um Superávit Operacional (antes das Receitas e despesas Operacionais) = R$38.106,220,00.
As Receitas Financeiras somam = R$7.809.118,00 enquanto as Despesas Financeiras = R$4.758,00, tendo um Líquido das Receitas Financeiras = R$7.804.360,00. O Superávit do Exercício 2013 = R$45.910.580,00
Fonte: (Relatório de Sustentabilidade ICESP, 2013, pag. 136, vide Anexo 2).
	Lembrando que conforme o contrato de gestão 01/2017, assinado entre a Fundação Faculdade de Medicina da qual o ICESP faz parte e o Hospital das Clínicas, o valor de repasse financeiro global de R$502.661.977,88. Desse total, R$41.888.498,17, refere-se aos meses de fevereiro a dezembro de 2017.
Ao final de cada exercício financeiro, as demais parcelas serão repassadas mediante atingimento das metas estipuladas (Anexo 1).
 
CRONOGRAMA
As 11 (onze) parcelas mensais referente ao exercício de 2017, ficam estimadas em 41.888.498,17, e serão pagas no 5º dia útil de cada mês. Os repasses financeiros de custeio serão pagos mensalmente e podem sofrer descontos financeiros decorrentes, da avaliação trimestral, do alcance das metas e indicadores de qualidade, conforme tabela abaixo:
	1º Trimestre
	Avaliação em abril
	2º Trimestre
	Avaliação em julho
	3º Trimestre
	Avaliação em outubro
	4º Trimestre
	Avaliação em janeiro do ano seguinte
Fonte: (Contrato de Gestão ICESP, 01/2017, Cláusula 8ª).
Os percentuais de repasse, constam nos indicadores de qualidade (anexo 3), e os valores segue abaixo:
CONCLUSÃO
Diante de todos dados apresentados, e de todas as métricas estipuladas no Contrato de Gestão junto ao Hospital das Clinicas do Estado de São Paulo, para a obtenção de repasses milionários, em conjunto com repasses financeiros do setor privado, o ICESP aperfeiçoa constantemente seus equipamentos, e aplica a maioria dos recursos recebidos em desenvolvimento de estudos da Faculdade de Medicina da USP, e todo o conhecimento adquirido é voltado para a Fundação Faculdade de Medicina e Hospital das Clínicas.
Através dos frequentes investimentos em estudos e pesquisas na área, o Instituto se mantém atualizado nos procedimentos cirúrgicos e nos tratamentos do câncer.
Segundo Timmons (1994, apud DOLABELA,2008, p.87), “os sete segredos do sucesso” são os seguintes:
Não há segredo: somente o trabalho dará resultados;
Tão logo surge um segredo, todos conhecem imediatamente;
Nada é mais importante que um fluxo de caixa positivo;
Se você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano; mas se você a estimula a ser empreendedora, você a alimenta e a muitas outras durante toda a vida;
Não deixe o caixa ficar negativo;
O empreendedorismo, antes de ser técnico ou financeiro, é fundamentalmente um processo humano;
A felicidade é um fluxo de caixa positivo.
ANEXOS
ANEXO I – CONTRATO DE GESTÃO
ANEXO 2 – RECEITAS OPERACIONAIS
ANEXO 3 – INDICADORES DE QUALIDADE
- ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL
De início, vale refletirmos sobre a formação da sociedade e suas peculiaridades que somadas aos conceitos históricos e culturais, constituíram. Em um mundo cada vez mais globalizado e com migrações acentuadas de pessoas, a ética ganha um destaque relevante na sociedade atual.
– ÉTICA, DIREITO E MORAL
ÉTICA
São os valores da Sociedade, ou seja, a ética precisa ser entendida e vista dentro das regras aceitas pela sociedade; aquilo que é certo e admitido como correto ou tolerado dentro dos próprios costumes herdados de antepassados e da história de cada povo. 
Para Aristóteles (384 a.C-322 a. C), um dos maiores pensadores e filósofos gregos, a ética é a observação do mundo, o questionamento e a aceitação das condutas humanas e das organizações sociais, atingindo, no mundo moderno, também as empresas e demais corporações profissionais.
DIREITO
Segundo Miguel Reale Júnior (2004):
Aos olhos do homem comum o Direito é a lei e ordem, isto é, um conjunto de regras obrigatórias que garante a convivência social graças ao estabelecimento de limites à ação de cada um de seus membros. Assim sendo, quem age de conformidade com essas regras comporta-se direito; quem não o faz, age torto.
A ação de um ser humano interfere na vida de outros, provocando reação dos seus semelhantes, ou seja, uma conduta interfere direta ou indiretamente na outra. 
Para que essa interferência de condutas tivesse um sentido construtivo, foi necessária a criação de regras capazes de preservar a paz no convívio social. Dessa forma nasceu o direito. O Direito leva a confronto vários atos diversos de vários sujeitos que agem de acordo com o que acham correto dentro de sua formação.
MORAL
	Durante o processo de formação e crescimento do homem são agregados vários ensinamentos que formam o caráter do indivíduo e a sua moral. Essas experiências irão ditar sua consciência e, muitas vezes, determinar seu futuro profissional e social.
O processo de formação da “moral” dita diretamente ao sujeito uma escolha entre as ações que pode praticar, mas diz respeito ao próprio sujeito, levando em consideração seus aprendizados culturais e familiares.
Resumindo:
A Moral é unilateral porque emana do próprio sujeito, o Direito é bilateral porque assiste um ou mais indivíduos e a Ética são os valores da sociedade.
Empresa é o resultado da atividade do empresário, assim é sinônimo de atividade empresarial. A organização da atividade empresarial é feita pelo empresário. Empresa é toda atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens (produtos) ou de serviços.
Ética Empresarial pode ser definida como o comportamento da pessoa jurídica, quando elas agem em conformidade com os princípios morais e éticos aceitos pela sociedade, ou seja, quando agem em conformidade com as regras éticas provindas do senso comum da sociedade.
Diante das definições acima, vamos falar um pouco sobre a prática organizacional da empresa objeto desse estudo. 
CÓDIGO DE ÉTICA
A missão, a visão, os valores e o compromisso do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo estão consolidados no Referencial de Conduta Ética, que foi analisado e aprovado pelo Conselho Diretor em 15 de abril de 2013. 
Esse documento orienta as relações éticas da força de trabalho, não só internamente como também no relacionamento com pacientes e seus acompanhantes, visitantes, alunos, fornecedores, prestadores de serviço e demais partes interessadas. 
Seu objetivo é estimular as boas práticas, prevenindo comportamentos que possam ferir a imagem do Instituto, suscitar abusos de poder e conflitos internos ou externos, e, ainda, comprometer a qualidade do atendimento. 
Abordando diversas situações do cotidiano de uma instituição de saúde, avalia circunstâncias em que os padrões éticos são postos à prova e os conflitos de interesse que devem ser evitados. 
Em 2013, o Referencial de Conduta Ética foi divulgado para toda a força de trabalho do ICESP. A divulgação foi realizada numa palestra e com a distribuição do documento em papel para 100% dos colaboradores, passando a fazer parte do processo de Integração e Ambientação Institucional do novo colaborador. 
Para prevenir possíveis situações de desvio ético, a empresa conta com Comitês de Ética Médica, de Enfermagem e de Pesquisa. E os fornecedores que eventualmente ofertam aos profissionais do Institutoa participação em congresso ou evento similar assinam declaração na qual reiteram que o patrocínio tem caráter exclusivamente educativo, não existindo expectativa alguma ou vínculo comercial que resulte em qualquer conflito de interesse decorrente dessa oferta. 
Para assegurar que qualquer desvio de conduta seja informado à direção foi criado um canal de comunicação Interna (Ouvidoria Interna) entre o colaborador e a alta direção. Esse canal prevê, dentre outras finalidades, que o colaborador possa realizar denúncias de suspeita de irregularidades de forma confidencial.
- RESPONSABILIDADE SOCIAL
	Podemos conceituar a responsabilidade social como um processo constante e evolutivo, envolvendo ações de cidadãos comuns, empresas governamentais e não governamentais pelos direitos fundamentais para a vida, as relações sociais e o equilíbrio ambiental.
	Essas manifestações, além de regras de ordem moral, estão disciplinadas em códigos e instrumentos, como as leis de proteção ao consumidor, as crianças e adolescentes, as mulheres e os idosos.
Responsabilidade Social Empresarial
	Responsabilidade Social Empresarial (SER) é a forma de gestão empresarial que se define pela relação ética, moral e transparente da empresa com todos os seus públicos (clientes, fornecedores, empregados, etc.) e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionam o desenvolvimento sustentável da sociedade. 
	A responsabilidade empresarial, seguindo ensinamentos de Robert Henry Srour (2000), adquire o caráter social pela adoção de um conjunto de práticas, descritas a seguir.
Conjugar o desenvolvimento profissional dos colaboradores e sua participação em decisões técnicas, estimular investimentos em segurança e melhores condições de trabalho. 
Valorizar a diversidade interna da empresa, por meio do combate às discriminações, tanto no recrutamento, no acesso ao treinamento, na remuneração, na avaliação do desempenho.
Permitir que os prestadores de serviços desfrutem de condições de trabalho semelhantes às dos próprios funcionários da empresa contratante.
Constituir parcerias entre clientes e fornecedores para gerar produtos e serviços de qualidade com menores preços, assegurando condições confiáveis e duradouras.
Contribuir para o desenvolvimento da comunidade local através de projeto que aumentem o bem-estar coletivo.
Incluir investimentos em pesquisas tecnológicas para inovar processos e produtos, com o objetivo de melhor atender os clientes ou usuários.
Exigir a conservação e a restauração do meio ambiente por meio da sustentabilidade.
Publicar um “balanço Social”.
As consequências trazidas para as empresas que adotam dentre as estratégias a Responsabilidade Social podem ser resumidas da seguinte forma:
Contribuição decisiva para a perenidade da empresa, uma vez que diminui sua vulnerabilidade ao reduzir desvios de conduta, processos judiciais e possíveis retaliações por parte dos “stakeholders”, ou seja, uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações na empresa).
Promoção na reputação das empresas, sobretudo, junto às comunidades locais e clientes.
Conciliação da eficácia econômica com preocupações sociais.
Fortalecimento interno da empresa, conquistando e retendo talentos, cultivando relacionamento duradouro com clientes e fornecedores.
Faz com que os projetos sociais, sejam agregados como valor aos produtos ou serviços prestados.
Nesse sentido, as empresas têm a missão de competir não somente pela conquista do mercado para obter lucros, mas também para conquistar um capital de reputação, de prestígio.
Responsabilidade Social no ICESP
	Como instituição de assistência, ensino e pesquisa financiada com dinheiro público, o ICESP reconhece sua responsabilidade e compromisso com o paciente de câncer do Estado de São Paulo, em particular, e com toda a sociedade brasileira, em favor da qual busca novas e mais eficientes formas de combate ao câncer, de maneira humanizada. 
Na qualidade de entidade pública, recebe verbas de emendas parlamentares e de programas como o PRONON, Programa Nacional de Apoio à Atenção Oncológica, que tem a finalidade de captar e canalizar recursos para a prevenção e o combate ao câncer. 
As doações de pessoas físicas e jurídicas recebidas devem ser acompanhadas de declaração de conflito de interesse, que garante a lisura do processo.
VOLUNTARIADO
Em 2013, o ICESP contou com a colaboração de 57 voluntárias, ligadas à Associação dos Voluntários do Hospital das Clínicas (AVOCH), da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HCFMUSP). 
Por dia, aproximadamente 15 voluntárias dedicaram seu tempo e trabalho a atividades que têm como objetivo orientar, apoiar e confortar os usuários e seus acompanhantes no ambiente hospitalar. Os voluntários que atuam no Instituto dedicam pelo menos seis horas por semana para o trabalho. 
Para ingressar na Associação dos Voluntários do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HCFMUSP) são submetidos a uma entrevista, avaliação psicológica e treinamento específico. Não são aceitos profissionais de saúde, para que não haja qualquer conflito de interesse
O voluntariado do ICESP realiza várias atividades como visitas às enfermarias, apoio e conforto emocional, oficinas de artesanato aos acompanhantes, doação de perucas, bengalas e próteses, doação de materiais mediante solicitação dos usuários ou do Serviço Social da instituição e eventos beneficentes para captação de recursos destinados a promover o conforto de usuários ou colaboradores do hospital. 
De janeiro a dezembro de 2013, voluntários do realizaram a doação de 8.053 itens, entre revistas, materiais de higiene, peças de vestuário, perucas e próteses mamárias.
Voluntariado em números:
Média/mês: 1.049 horas 
Média/dia: 48 horas = 10 a 15 voluntárias por dia
COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE
O ICESP também entende como responsabilidade social a participação de campanhas de esclarecimento e prevenção do câncer ao seu público interno e à sociedade como um todo. 
Por meio da imprensa, são disseminadas informações seguras e relevantes que favoreçam a prevenção e o diagnóstico precoce do câncer, além de auxiliar na orientação de pessoas já acometidas pela doença.
Esse contato com os formadores de opinião também posiciona a marca institucionalmente, estreitando a interação com a sociedade. As ações realizadas com foco na sociedade são consideradas estratégicas para o Instituto na construção de uma comunidade mais saudável. Com a divulgação de informações confiáveis sobre prevenção e cuidados, contribui com a saúde e qualidade de vida da sociedade, como estabelece sua missão. 
Abaixo seguem algumas ações voltadas para a responsabilidade social:
Visitas Institucionais: O ICESP recebe visitas de membros de hospitais, empresas, instituições e órgãos públicos e privados que possuem interesse em conhecer o Instituto. O roteiro costuma incluir visita a Leito de Internação, Núcleo de Pesquisa, Quimioterapia, Centro de Investigação Translacional em Oncologia, Ambulatórios, Radioterapia e Reabilitação. 
Educar é Prevenir: Em parceria com as secretarias de Estado da Saúde e da Educação, o ICESP lançou esse projeto, que busca levar para adolescentes informações seguras sobre a importância do cuidado com a saúde e a prevenção de diversos tipos de câncer. O objetivo é que esse conteúdo seja inserido pelos próprios professores durante as aulas. Com isso, a informação será cada vez mais disseminada entre os jovens, alertando sobre a importância da prevenção durante a adolescência.
Materiais informativos: Com o objetivo de destruir o mito de que câncer é sinônimo de morte, o Instituto criou informativos sobre qualidade de vida, tabagismo, nutrição e os tipos mais comuns da doença (mama, colo de útero, pele, pulmão e próstata). O material está disponível virtualmente no site da instituição.
Campanhas educativas: Com o objetivo de conscientizar a população sobre a importância da prevenção e do diagnósticoprecoce do câncer. Entre as campanhas adotadas pelo Instituto estão o outubro Rosa e o novembro Azul.
Outubro Rosa: Movimento que nasceu nos Estados Unidos e, hoje, é conhecido internacionalmente, usa a cor rosa para simbolizar a luta contra o câncer de mama e chamar a atenção da população para a importância do diagnóstico precoce, propondo diversas ações de prevenção durante o mês de outubro. 
Novembro Azul: Essa campanha visa à conscientização da população masculina acerca da importância da prevenção e do diagnóstico precoce do câncer de próstata. 
O câncer de próstata é o mais comum entre os homens e representa cerca de 10% do total de tumores em todo o mundo. No Instituto são atendidos mais de 400 pacientes por mês.
Doe 1 Dia: Busca mobilizar e incentivar a população quanto à importância da realização de exames preventivos que podem detectar o câncer. Cerca de 90 empresas já aderiram ao movimento. Pelo site www.doe1dia.org.br, a população tem acesso às informações sobre o movimento e pode conhecer os principais tipos de câncer e as medidas a serem tomadas para a prevenção e tratamento.
	Os conceitos de sustentabilidade foram adotados desde a concepção do projeto do edifício, um exemplo disso é o fato do Instituto ter sido planejado para consumir água racionalmente: as tubulações suportam nível máximo de pressão e as instalações internas – como banheiros, cozinha e torneiras em geral – são economizadoras, evitando o desperdício. 
– DIREITO COLETIVO E SINDICAL
Direito Coletivo
O Direito Coletivo do trabalho é o segmento do Direito do Trabalho encarregado de tratar da organização sindical, da negociação coletiva, dos contratos coletivos, da representação dos trabalhadores e da greve.
Nasceu na Inglaterra com o reconhecimento do direito de associação dos trabalhadores ocorrido após a Revolução Industrial, onde também tiveram início os sindicatos, que consistiam na reunião de trabalhadores na luta por melhores salários, jornada reduzida e melhores condições de trabalho.
Relações coletivas no trabalho é o fruto da necessidade dos trabalhadores de defenderem, em conjunto, suas reivindicações perante o poder econômico (proveniente, em regra, dos empregadores).
Direito Sindical
	Liberdade Sindical é o direito que o trabalhador ou o empregador têm de se organizar e constituir livremente as agremiações que desejarem, visando a promoção de seus interesses ou dos interesses dos grupos que irão representar, sem que sofram interferência do estado. A liberdade sindical também compreende o direito de ingresso no sindicato respectivo.
O Inciso II do artigo 8º da Constituição Federal determina que:
(...) fica vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um município (BRASIL,1988). 
Tal vedação é plausível, uma vez que apenas uma organização sindical deve representar os interesses de um mesmo grupo.
Os Sindicatos têm autonomia no sentido de terem liberdade de organização interna, redigindo seus próprios estatutos e podendo eleger livremente seus representantes, que devem tratar apenas de temas ligados aos interesses profissionais ou econômicos da categoria, não devendo tratar de assuntos políticos.
Os sindicatos têm funções de representação, negociação, arrecadação, assistência e postulação judicial no que se refere aos interesses gerais da categoria ou aos interesses individuais dos associados, relativas à atividade ou profissão exercida.
Já as organizações sindicais referem-se ao fato dos sindicatos serem entidades privadas, formadas por pessoas físicas (trabalhadores) ou pessoas jurídicas (empresas) que têm atividades profissionais ou econômicas, visando à defesa dos interesses coletivos ou individuais de seus membros e categorias.
Com relação ao ICESP, o Sindicato dos Hospitais, Clínicas, Casas de Saúde, Laboratórios de Pesquisas e Análises Clínicas e Demais estabelecimentos de Serviço de Saúde do Estado de São Paulo (SINDHOSP) é o responsável por cuidar dos seus interesses.
Com relação aos colaboradores do Instituto, o Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos de Serviços de Saúde de São Paulo (SINSAUDESP), com denominação atual de Sindicato dos Auxiliares e Técnicos de Enfermagem e Trabalhadores em Estabelecimentos é o responsável.
Entre essas duas instituições são firmados todos os Acordos Coletivos nos últimos 10 anos, e no último firmado em 2017 constavam várias cláusulas entre elas algumas abaixo em ordem alfabética.
Abono de Faltas, Adicional Noturno, Admitidos após data Base, Antecipação após data base, Antecipação em caso de auxílio doença, Antecipações Salariais, Atestado de Afastamento e Salários, Atestados Médicos e Odontológicos, Assistência Hospitalar, Ausências Justificadas, Auxílio Funeral, Aviso Prévio, Banco de Horas, Carta de Apresentação, Cesta Básica, Comunicação de Dispensa, Comprovantes de Pagamento, Controle de Ponto, Creche ou Auxílio Creche, Erro na Folha de Pagamento entre outras coisas, Obrigatoriedade do Registro em Carteira e Vale Transporte.
– CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pôde se chegar à conclusão que o Instituto do Câncer do Estado de São Paulo, apresentou um saldo satisfatório, tendo sim claro alguns pontos fracos, como todas as empresas, fazendo um sistema de gestão empresarial satisfatório para os moldes a que se propõe como empresa.
Por se tratar de um hospital onde a análise de procedimentos é verificada constantemente, se tratando dos Modelos de Liderança, o líder eficaz não se prende ao seu padrão de liderança, sua qualidade de liderança evolui à medida que acumula experiência e conhecimentos. Ele não aprende apenas com a própria experiência, mas também com informações e conhecimentos de outras pessoas.
Em Plano de Negócios identificou-se uma grande dependência dos recursos públicos de acordo com o Contrato de Gestão, porém através da responsabilidade social e todos os programas voltados para a Sociedade, além dos investimentos constantes em estudos e pesquisas, os recursos recebidos da área privada têm aumentado ano após ano.
Com relação a ética e legislação trabalhista e empresarial, a empresa mostrou que se enquadra em todos os parâmetros analisados e verificou-se que a ética nos serviços e a administração sustentável dos recursos são referência para os demais hospitais.
6. REFERÊNCIAS
Relatório de Sustentabilidade ICESP 2013
Contrato de Gestão ICESP 01/2017
Livro Texto de Modelos de Liderança (UNIP Interativa)
Livro Texto de Modelo de Negócios (UNIP Interativa)
Livro Texto de Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial (UNIP Interativa)
Acordo Coletivo SINDHOSP 2017 (www.sinsaudesp.or.br/convcole.htm)
O. FACHADA – Psicologia das relações interpessoais. Lisboa: Edições Rumo,1998.
GOMES, A.D.; Discurso de Liderança: o que faz sentido. Psychologica, Lisboa,23, p. 7-36,2000.
PARREIRA, P.M.S.D. et al. Liderança em contexto de organizações de saúde: um instrumento de avaliação.
BANDURA, A. Moral disengagement in the perpetration of inhumanities. Personality and Social Psychology Review, 1999, 3, p. 193-209.
BARRON, F. Putting creativity to work. In: R.J. Sternberg (Ed.). The nature of creativity. New York: Cambridge University Press, 1988. P. 76-98.
KUHN, T.S. The structure of scientific revolutions. 2. Ed. Chicago: University of Chicago Press,1970.
LUBART, T.I.; STERNBERG, R.J. Na investment approach to creativity: theory and data. SMITH, S.M.; WARD, T. B.; FINKE, R. A. (Eds.). The creative cognition approach. Cambridge, MA: MIT Press,1995. P. 269-302.