PIM VI

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
MARIANA REGINA ALVES DOS SANTOS 
RA: 1975695 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
HOSPITAL MUNICIPAL UNIVERSITÁRIO DE TAUBATÉ – H-MUT 
ASSOCIAÇÃO PAULISTA PARA O DESENVOLVIMENTO DA MEDICINA - SPDM 
PIM VI 
 
 
 
 
 
 
 
 
TAUBATÉ-SP 
2020 
2 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
MARIANA REGINA ALVES DOS SANTOS 
RA: 1975695 
 
 
 
 
 
 
 
HOSPITAL MUNICIPAL UNIVERSITÁRIO DE TAUBATÉ – H-MUT 
ASSOCIAÇÃO PAULISTA PARA O DESENVOLVIMENTO DA MEDICINA - SPDM 
PIM VI 
 
 
 
 Projeto Integrado Multidisciplinar VI para a 
 obtenção do título de Tecnólogo em Gestão 
 Hospitalar, apresentado à Universidade 
 Paulista – UNIP. 
 
 
 
 
 
TAUBATÉ 
2020 
3 
 
RESUMO 
 
O projeto tem como enfoque principal o Plano de Negócios de um hospital público, com o 
objetivo de relacionar as matérias estudadas, Planejamento e Negócios da Saúde, Matemática 
Financeira e Ética e Relações Humanas no Trabalho, e com a prática vivenciada no Hospital 
Municipal Universitário de Taubaté que atualmente é administrado pela SPDM – Associação 
Paulista Para O Desenvolvimento Da Saúde. A unidade visa a manutenção da vida e 
recuperação das pessoas que necessitam de um acompanhamento intensivo. Suas principais 
metas: melhorar o atendimento a saúde e qualidade de vida dos pacientes, aprimorando o 
conhecimento como rege a legislação. Avaliaram-se a realidade dos internos e fatores para 
promover um atendimento voltado para a humanização, métodos que proporcionem melhor 
qualidade de atendimento para pacientes e funcionários, enfatizando a importância dos gestores 
de saúde. 
Palavra chave: Negócios, Ética, Legislação Trabalhista e Sustentabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................05 
2. PLANEJAMENTO EM NEGÓCIOS DA SAÚDE.......................................................06 
2.1 SUMÁRIO EXECUTIVO.............................................................................................07 
2.2 ANÁLISE DO MERCADO..........................................................................................08 
2.3 ESTRATÉGIA..............................................................................................................08 
2.4 ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA.................................................................................08 
2.5 PLANEJAMENTO DE MARKETING........................................................................08 
2.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO..............................................................................09 
2.7 A EMPRESA E SEUS OBJETIVOS.............................................................................09 
2.7.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA.........................................................................10 
2.7.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA........................................................................................10 
2.7.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................................11 
2.8 PROPOSTAS PARA MELHORIA DA UNIDADE.....................................................12 
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA...................................................................................13 
3.1 CONTABILIDADE DA EMPRESA.............................................................................14 
4. ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO.................................................17 
4.1 ÉTICA EMPRESARIAL................................................................................................17 
4.2 ÉTICA, DIREITO E MORA...........................................................................................18 
4.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL..................................................................................20 
4.3.1 PROJETOS DA EMPRESA...........................................................................................20 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................23 
6. REFERÊNCIAS..............................................................................................................24 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
 Se um hospital não estiver com um plano de negócios bem estruturado, ele provavelmente 
terá grandes problemas. O atual cenário financeiro que estamos vivendo por conta da Pandemia 
causada pelo COVID-19, está nos mostrando, que o setor da saúde de nosso país, não está 
preparada para suportar um problema como o estamos vivendo no momento. 
 A presente pesquisa destina-se a apresentar a empresa do ramo da saúde Associação 
Paulista para o Desenvolvimento da Medicina – SPDM, que à 1 ano administra o Hospital 
Municipal Universitário de Taubaté – H-MUT, localizado na cidade de Taubaté/SP, atuante na 
área de medicina preventiva, mas que tem como foco fundamental a medicina curativa, tendo 
em vista que é no hospital onde acontecem as internações das mais distintas patologias para 
diagnóstico, realizações de partos, cirurgias, atendimento de urgência e emergências pediátricas 
e ginecológicas. Onde também, os estudantes da universidade da cidade executam seus estágios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2. PLANEJAMENTO E NEGÓCIOS NA SAÚDE 
 
 O planejamento consiste no ato de criar e planejar, antecipadamente, uma ação, 
desenvolvendo assim, estratégias programadas para atingir determinado objetivo. Funciona 
como uma forma de identificar um alvo específico, com a intenção de organizar e aplicar as 
melhores maneiras para atingi-lo. 
 Segundo Chiavenato (2007), plano de negócios (Business Plan), também chamado 
"plano empresarial", é uma descrição detalhada de todos os aspectos de um novo 
empreendimento, e projeta aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios. 
Segundo Dornelas (2005) o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. 
 Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa 
a ser criada ou em crescimento. A principal função de um plano de negócios é a de 
promover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de 
uma start-up. (DORNELAS, 2005, p.93). 
 
O plano de negócio movimenta todos os aspectos do novo empreendimento. 
Ele representa um levantamento exaustivo de todos os elementos que 
compõem o negócio, sejam internos o que deverá ser produzido, como, 
onde, quanto sejam externos para quem produzir, qual é o mercado, quais 
são os concorrentes etc. (CHIAVENATO, 2007). 
 
 Muitos empreendedores acabam passando por dificuldades, nos meses iniciais de abertura 
de seu negócio simplesmente por falta de planejamento ou pelo planejamento incorreto. 
 Um bom planejamento começa com o entendimento do contexto interno trazendo 
diagnóstico de como anda a organização, e externo trazendo informações detalhadas da parte 
econômica e setorial de mercado e concorrentes. Vivemos em épocas de crises e incertezas 
sendo necessário que as decisões sejam criados com base em possíveis mudanças para que as 
estratégias não sejam inútil no decorrer do tempo. Deste modo, conseguimos definir, com mais 
assertividade, quais estratégias adotar e quais os melhores caminhos a seguir em determinada 
situação. 
 
A capacidade de uma empresa em permanecer competitivae sobreviver depende de um fluxo constante de ideias 
de novos produtos, melhorias em produtos existentes e formas mais eficazes de operar. Portanto, é fundamental 
que uma empresa avalie projetos propostos com precisão (BRIGHAM, 2016). 
 
 “[...] o Plano de Negócio é uma das mais importantes ferramentas de gestão nas empresas, 
podendo prever resultados e medir o sucesso dos projetos que se quer implantar assim como 
avaliar a eficiência do negócio […].” (PASIC, 2013, p. 15). 
 A empresa SPDM, antes de assumir a unidade de saúde, fez uma análise de mercado de 
custos de materiais usados na unidade, a fim de trazer economia e mais qualidade de vida para 
a população atendida no hospital. 
 Segundo Hansen e Guimarães (2009), para garantir espaço na competitividade atual do 
setor da Saúde, os hospitais necessitam relevantes investimentos não só tecnológicos, mas de 
metodologias e programas que auxiliem na obtenção de diferenciais competitivos. Para isto é 
necessário formular um planejamento estratégico, o qual se caracteriza como um processo de 
análise sistemática dos pontos fortes e fracos da organização, e das oportunidades e ameaças do 
7 
 
meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem o 
cumprimento da missão (QUEIROZ; QUEIROZ; HÉKIS, 2011). 
 Considerando que a empresa objeto de pesquisa deste projeto é um hospital que propicia 
atendimento assistencial à população local e de mais 39 municípios da região serrana do Vale 
do Paraíba. É referência em alta e média complexidades nas especialidades de Ortopedia, 
Ginecologia e Obstetrícia e Cirurgia Pediátrica de urgência, os dois últimos com atendimento 
24 horas pelo SUS. Também oferece à população atendimento em 44 especialidades de saúde, 
englobando as áreas de Cardiologia, Dermatologia, Endocrinologia, Fonoaudiologia, 
Gastrologia, Ginecologia, Hematologia, Infectologia, Mastologia, Nefrologia, Oftalmologia, 
Ortopedia, Otorrinolaringologia, Pediatria, Pneumologia, Proctologia, Psiquiatria e Urologia. 
 
Figura 1 – Etapas para preparação de um plano de negócio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato, 2007, p.134. 
 
 
2.1 Sumário Executivo 
 
 O Sumário Executivo é a primeira parte do seu plano de negócios e serve para fornecer 
detalhes e informações que podem despertar o interesse de um leitor. Obviamente que se o 
sumário executivo do seu Plano de Negócios não estiver bem escrito, provavelmente não fazer 
com que a pessoa interessada siga em frente na leitura. 
 
Nesse sentido, ele serve para: 
8 
 
 
 Permitir uma avaliação rápida da empresa e de seus planos (financeiros e de futuro); 
 Conduzir o entendimento do plano de negócios e do que o leitor encontrará nele. 
Apesar de ser a seção que abre o seu plano de negócios, ela é a última parte a ser escrita, pois 
depende de todos os dados coletados e projetados no documento final. 
 
 
2.2 Análise do mercado 
 
 
 Encontra-se na parte fundamental de críticas e sucessos do projeto. É fundamental o estudo 
do empreendedor sobre o mercado, nessa análise deve-se pesquisar informações sobre o 
tamanho, o crescimento e a estrutura do setor que a empresa está inserida. A realização deste 
estudo é importante pois analisar clientes mostrará a quem pode-se aplicar seus produtos. Não 
esquecendo de suma importância de pesquisar também sobre seus concorrentes para verificar 
pontos fortes e fracos do ramo de seu segmento. 
 
 
2.3 Estratégia 
 
 
 A estratégia deve ser a pauta principal dos empreendedores da atualidade, conduzir a 
execução dos caminhos dos quais a empresa deve seguir é essencial para qualquer organização. 
Estratégia é a formula ampla pelo qual a empresa pretende atingir seus objetivos a longo prazo. 
 
 
2.4 Organização e gerência 
 
 
 O planejamento organizacional deve ter o objetivo de preparar propostas com previsão e 
ação. A empresa que planeja bem, ganha bem. Para os gestores é fundamental que se tenha 
organização para que seja orientado e direcionado com êxito ao seu ambiente. 
 
 
2.5 Planejamento de Marketing 
 
 
 A estratégia de marketing foi criada para planejar ações de como atuar no mercado, 
trazendo o aumento de clientes. O plano de marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser 
usada regularmente e atualizada sempre, trazendo do empreendedor a adaptação necessária ás 
constantes mudanças do mercado. Identificando tendências criando assim vantagens 
competitivas quanto ao concorrente. O plano de marketing é dividido em três etapas: 
Planejamento, Implementação e Avaliação. 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2.6 Planejamento Financeiro 
 
 
 O Planejamento financeiro é um alicerce para a organização, é uma projeção de receitas 
e despesas que tem por finalidade indicar a situação econômica geral da empresa. A partir do 
planejamento é possível definir quanto de dinheiro está disponível e, assim, direcionar seu uso 
estabelecendo metas com a equipe, dando, assim uma visão clara de onde se deve chegar. 
 
 
2.7 A empresa e seus objetivos 
 
 
 O Hospital Municipal Universitário de Taubaté vem com apresentar-se agora com nova 
roupagem, incorrendo em uma profunda mudança em seu sistema administrativo, devendo para 
tanto realizar uma mudança filosófica, tornando-se uma empresa com nova linha 
administrativa, se inserindo nas modernas práticas e técnicas de administração utilizando seu 
sistema de liderança. 
 A SPDM propõe o um modelo assistencial exitoso, baseado na governança clínica da 
Organização Mundial de Saúde que se utiliza de quatro aspectos importantes para resultado da 
qualidade: desempenho profissional, a otimização de recursos, a gestão de risco e satisfação 
dos pacientes quanto aos serviços prestados. A preocupação com a segurança do paciente é 
esteio do modelo assistencial que se explicitada na organização da gestão de risco, nos ROPs, 
como por exemplo, o check-list cirúrgico implantado nos hospitais Afiliados da SPDM, bem 
como, em algumas publicações como “Administrando Medicamentos com Segurança” entregue 
a todos profissionais de enfermagem. Outra perspectiva relevante da gestão SPDM é sua 
preocupação a construção do sistema de referência e contra referência, na promoção e 
integração das diversas unidades de saúde de uma região, tendo publicado em 2009 o Guia de 
Orientação de Referência e Contra Referência Ambulatorial. O intuito da publicação foi 
possibilitar o acesso universal e contínuo a serviços de saúde de qualidade, reafirmando os 
princípios Plano de Trabalho Hospital Municipal Universitário de Taubaté 4 básicos do SUS – 
universalidade, integralidade, equidade, participação e descentralização, hierarquização e 
regionalização. Aspecto diferencial na atuação da SPDM, a Gestão de Pessoas é alicerce das 
boas práticas assistenciais e administrativas, na busca contínua da melhoria, na construção de 
uma cultura de qualidade. A SPDM, como gestora do Hospital Municipal Universitário de 
Taubaté não medirá esforços para que, em parceria com a Secretaria de Municipal de Saúde de 
Taubaté aprimore todos os mecanismos de fortalecimento do papel assistencial, com foco na 
segurança de nossos pacientes. 
 O hospital destaca-se pelo atendimento e leva o que há de mais avançado em conhecimento 
médico até a comunidade, buscando uma saúde pública digna, com qualidade e compromisso 
social, sendo referência para a população do Vale do Paraíba com aproximadamente 2,9 milhões 
de habitantes. O Hospital Municipal Universitário de Taubaté conta com leitos: clínicos adulto 
e infantil, cirúrgicos, pediátricos, psiquiátricos, centro cirúrgico, centro obstétrico, serviço de 
hemodiálise, pronto atendimento e ambulatório de especialidades. Temos também uma unidade 
de cirurgia ambulatorial, onde são realizadas cirurgias eletivas de pequena e média 
complexidade,com internação e alta no mesmo dia do procedimento. 
 
 
 
 
 
10 
 
2.7.1 Características da empresa 
 
 
 O Hospital Municipal Universitário de Taubaté é um hospital de média complexidade, 
referência para urgência e emergência obstétrica e infantil e cirurgias ortopédicas. São 178 
leitos, divididos entre: 
 
 
Figura 2 – Leitos disponíveis por setor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Plano de Trabalho Hospital Municipal Universitário de Taubaté, p.06. 
 
2.7.2 Área de abrangência 
 
 Hospital Municipal Universitário de Taubaté é referência para 39 municípios do Vale do 
Paraíba e Região Serrana, Litoral Norte, Circuito da Fé e Vale Histórico, em clínica médica, 
ortopedia, ginecologia, maternidade e pediatria de urgência. População estimada em 2,9 
milhões de habitantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
Figura 3 – Cidades que buscam atendimento na unidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Plano de Trabalho Hospital Municipal Universitário de Taubaté, p.07. 
 
 
2.7.3 Objetivos específicos 
 
 O Contrato de Gestão específica, como parte desta avença um Termo de Referência a ser 
executado pela Contratada, com metas a atingir, a previsão expressa dos critérios objetivos de 
avaliação de desempenho a utilizar, indicadores de verificação e as atividades a realizar, com 
respectivos cronogramas e orçamentos pertinentes. 
• A Política Nacional de Humanização no atendimento do SUS, contemplando o acolhimento 
do usuário; 
• Resolutividade e a qualidade dos serviços ofertados aos usuários do SUS; 
• Gestão Hospitalar baseada em indicadores de desempenho e sistema de metas; 
• Garantia de requisitos e a busca das habilitações possíveis ao perfil da unidade no Ministério 
da Saúde – MS; 
• Busca de certificação de qualidade; 
• Contemplar as atribuições e responsabilidades quanto ao ensino e pesquisa, atuando em 
conjunto na prática de estágios de graduação e pós-graduação dos cursos da UNITAU, 
respeitando o plano pedagógico proposto pela instituição, garantindo o ensino; 
• Hospital de urgência / Emergência em Clínica Geral, Cirurgia Geral, Pediatria, Ginecologia / 
Obstetrícia, Ortopedia / Traumatologia e Psiquiatria com funcionamento 24 horas, 
ininterruptamente e suas especialidades clínicas e cirúrgicas de apoio no atendimento; 
• Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico – SADT; 
• Ensino e Pesquisa; 
• Pronto Atendimento de Urgência Infantil; Plano de Trabalho Hospital Municipal 
Universitário de Taubaté 9 
• CNES – Cadastro Nacional de Estabelecimento de Saúde; 
• AIH – Autorização de Internação Hospitalar; 
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• SISAIH01 – Programa de apoio a entrada de dados das autorizações de internações 
hospitalares; 
• APAC – Autorização de Procedimento de Alta Complexidade; 
• CADSUS – Sistema de Cadastramento de Usuários do SUS. 
 
 
2.8 Proposta para melhoria da unidade 
 
 Atualmente o abastecido financeiramente da unidade é feito pela Prefeitura de Taubaté, 
que recebe uma parte da verba do Estado de São Paulo, o município complementa a verba e 
repassa para o hospital. Mas infelizmente a verba com é repassada com tanta agilidade, o que 
tem causado vários problemas de reabastecimento de suprimentos básicos e remédios para 
unidade. 
 A empresa SPDM devia ter avaliado as condições financeiras da prefeitura, para repasse 
das verbas antes de assumir a unidade. Temos tido alguns transtornos para suprir algumas 
necessidades básicas, como exemplo: copos descartáveis e folha sulfite. 
 Conforme foram faltando suprimentos para distribuição dentro do hospital a administração 
fez algumas mudanças, como para distribuição de álcool, que atual condição está sendo 
utilizado em grande escala, antes era possível retirado de vários vidros de álcool, agora tem que 
levar seu vidro vazio para ser reabastecido no almoxarifado. Os copos que estavam acabando 
com muita rapidez, foi passado a permitir apenas 1 pacote por setor, já que a demanda de 
atendimento ambulatorial diminuiu com a pandemia. 
 A administração também distribuiu individualmente aos funcionários canecas ecológicas 
para que todos usassem para tomar café da manhã e tarde e na hora do almoço, fazendo assim 
grande economia financeira na compra de copos descartáveis. 
 Para que o plano financeiro de certo precisamos só planejar adequadamente como também 
ter uma conscientização dos colaboradores. 
 Atualmente o abastecido financeiramente da unidade é feito pela Prefeitura de Taubaté, 
que recebe uma parte da verba do Estado de São Paulo, o município complementa a verba e 
repassa para o hospital. Mas infelizmente a verba com é repassada com tanta agilidade, o que 
tem causado vários problemas de reabastecimento de suprimentos básicos e remédios para 
unidade. 
 A empresa SPDM devia ter avaliado as condições financeiras da prefeitura, para repasse 
das verbas antes de assumir a unidade. Temos tido alguns transtornos para suprir algumas 
necessidades básicas, como exemplo: copos descartáveis e folha sulfite. 
 Conforme foram faltando suprimentos para distribuição dentro do hospital a administração 
fez algumas mudanças, como para distribuição de álcool, que atual condição está sendo 
utilizado em grande escala, antes era possível retirado de vários vidros de álcool, agora tem que 
levar seu vidro vazio para ser reabastecido no almoxarifado. Os copos que estavam acabando 
com muita rapidez, foi passado a permitir apenas 1 pacote por setor, já que a demanda de 
atendimento ambulatorial diminuiu com a pandemia. 
 A administração também distribuiu individualmente aos funcionários canecas ecológicas 
para que todos usassem para tomar café da manhã e tarde e na hora do almoço, fazendo assim 
grande economia financeira na compra de copos descartáveis. 
 Para que o plano financeiro de certo precisamos só planejar adequadamente como também 
ter uma conscientização dos colaboradores. 
 
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3. MATEMÁTICA FINANCEIRA 
 
 
 A Matemática Financeira tem extrema importância na tomada de decisão de uma empresa, 
a sua utilização quando feita de maneira eficiente, minimiza custos e maximiza os resultados. 
 Além disso, a Matemática Financeira também pode ser aplicada em diversas situações 
cotidianas, como calcular as prestações de um financiamento de um móvel ou imóvel optante 
pelo pagamento à vista ou parcelado. Desta forma, estudo da Matemática Financeira se mostra 
como ferramenta essencial para qualquer pessoa que almeje entender o fluxo de capital. 
 O estudo da matemática financeira é desenvolvido, basicamente, por meio do seguinte 
raciocínio: ao longo do tempo existem entradas de dinheiro (receitas) e saídas de dinheiro 
(desembolsos) nos caixas das empresas e nas finanças das pessoas. Esta circulação de valores 
é denominada, em seu conjunto, fluxo de caixa (MATHIAS; GOMES, 2008). 
 Ressalte-se a grande utilidade da noção do fluxo de caixa na matemática financeira, haja, 
vista a possibilidade em dar conotação visual à situação que se está analisando (ASSAF NETO, 
2009). 
 Tecnicamente falando, vale lembrar que os fluxos de caixa podem ser subdivididos em 
três categorias: fluxos operacionais, fluxos de investimento e fluxos de financiamento 
(GITMAN, 1997). 
 
 Fluxos operacionais: são fluxos de caixa da empresa que estão diretamente relacionados 
à produção e venda dos produtos e serviços gerados por ela; têm como característica 
principal a preocupação em captar a demonstração do resultado e as transações das 
contas circulantes (exceto os títulos a pagar) ocorridas durante o período. 
 Fluxos de investimento: caracterizam-se pela sua vinculação em relação à compra e 
venda de ativos imobilizados e participações societárias. 
 Fluxos de financiamento: caracterizam-se pelo resultado de operações de empréstimo e 
capital próprio. Nota-se que a entradaou saída de caixa se dará na medida em que a 
empresa toma ou quita empréstimos tanto de curto prazo (títulos a pagar) quanto a longo 
prazo. 
 
 
14 
 
3.1 Contabilidade da Organização 
 
 No modelo de gestão por O.S.S. – Organizações Sociais de Saúde, o poder público 
transfere a gestão para entidades privadas, sem fins lucrativos, como a SPDM. 
 A SPDM é responsável pela gestão dos recursos financeiros repassados pelo contratante e 
pelo uso, guarda, manutenção e conservação dos bens, equipamentos e instalações colocados à 
disposição para realização dos serviços contratados. 
 Os contratos de gestão são celebrados por um prazo de 5 anos, e definem metas qualitativas 
e quantitativas e possuem orçamento definido. 
 A busca persistente pelo equilíbrio financeiro é um dos objetivos estratégicos da SPDM. 
Em relação à perspectiva contábil, todos os registros dos ativos estão em nome do órgão 
contratante e todo o registro do passivo está em nome da organização social, o que gera 
inevitável déficit contábil. 
 Outro aspecto, é que o regime de caixa é predominante e, assim qualquer recurso oriundo 
de superávit é retornado ao órgão contratante, Estado ou Município. 
 É relevante considerar os críticos percentuais de reajustes orçamentários muito abaixo dos 
indicadores econômicos de mercado, assim, os reajustes dos principais itens de despesas dos 
contratos, como salários, contratos de terceiros e insumos são indexados pelos índices 
econômicos dos respectivos segmentos, enquanto as metas de produção do contrato de gestão 
são mantidas. Este fato impõe à O.S.S., evolução contínua na gerência das unidades com 
medidas de ganhos de performance na área assistencial e na área administrativa, como por 
exemplo, renegociação de prazos de pagamentos a fornecedores, visando à produtividade como 
um todo. 
 Obrigações Tributárias.: Constituem as obrigações de IRRF, INSS, ISS, 
PIS/COFINS/CSL relativos aos valores relacionados aos serviços prestados por pessoas físicas 
e jurídicas, que sofreram as retenções devidas conforme as legislações pertinentes. 
 
 
 
15 
 
Figura 4 - Demonstrações Contábeis Comparativo dos Balanços Patrimoniais Exercícios encerrados em 31 de 
dezembro - Valores em Reais 
 
Fonte: Diário Oficial Empresarial 
 
Figura 5 – Registro de Receitas e Despesas – H-MUT 
 
Fonte: Receitas: Razão Contábil – Prefeitura Municipal de Taubaté – Rendimento Aplicação Financeira. 
Despesas: Planilha Prestação de Contas, valor total. 
 
 
16 
 
Figura 6 – Demonstrativo Gasto com Pessoal – H-MUT 
 
Fonte: Planilha Prestação de Contas, Recursos Humanos. 
 
Figura 7 - Demonstrativo Financeiro Contratual – H-MUT 
 
Fonte: Contratado: Contrato Gestão 18/18 Processo 50132/18 
Recebido: Razão Contábil – Prefeitura Municipal de Taubaté 
 
 
 
 
 
 
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4. ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
 
 Um dos conceitos mais antigos da palavra foi trazido por Aristóteles: “ser ético é muito 
mais que um problema de costumes, de normas práticas. Supõe uma boa conduta das ações, a 
felicidade pela ação e a alegria da auto aprovação diante do bem feito”. 
 O termo ética significa cumprir os padrões de conduta moral. Isso quer dizer que o 
comportamento dos profissionais durante o cuidado com paciente, e entre os próprios colegas 
de trabalho, devem seguir esses padrões de conduta. 
 A razão de ser de um hospital ou qualquer instituição de saúde é prestar atendimento de 
qualidade e cuidar do paciente para que ele saia de lá melhor do que quando entrou. A ética nos 
serviços hospitalares envolve todo o corpo clínico, desde médicos, enfermeiros, psicólogos, 
nutricionistas, entre outros. Todos os profissionais devem sempre manter o respeito ao paciente 
que está sendo tratado e buscar a melhor resolução ao problema que o mesmo se queixar. 
 Quando se falta ética no ambiente de trabalho, as pessoas aproveitarão das situações para o 
benefício próprio, prejudicando não somente a imagem da instituição na sociedade, mas 
também o relacionamento com os pacientes. É fundamental a ética entre corpo clínico e entre 
os profissionais e pacientes, pois, sem ética as relações interpessoais no ambiente de trabalho 
deixam de ser saudáveis. Isso contribui para que os trabalhadores e os colaboradores não 
exerçam todo o seu potencial. 
4.1 Ética Empresarial 
 A SPDM sempre explicitou em seus valores o comportamento ético empresarial esperado 
de cada profissional, independente da função ou da posição hierárquica que ele se encontra. 
 Ao longo do tempo, a Instituição foi aprimorando o seu modelo de gestão e suas 
orientações do que é esperado e do que não é tolerado nas relações que envolvem clientes, 
pacientes, funcionários, entidades públicas e todas as demais relações de trabalho. 
 Em paralelo, a sociedade também evoluiu, um reflexo disso, é a Lei nº 12.846, de 1º de 
agosto de 2013, que responsabiliza sobretudo empresas, pela prática de atos contra a 
http://blog.cestanobre.com.br/como-dar-feedback-para-a-equipe-de-maneira-eficiente/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
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administração pública, numa clara tentativa de estabelecer limites éticos empresariais na relação 
com o poder público. 
 A Instituição capacita seus colaboradores e subsidia com instrumentos de consulta e 
orientação, como por exemplo o Manual de Conformidade Administrativa, Políticas e 
Princípios de Integridade, já na sua segunda versão é distribuído fisicamente, entregue no 
primeiro dia de trabalho do profissional. Também criou e divulgou amplamente os canais de 
comunicação receptivos, totalmente confidenciais, onde qualquer colaborador tem acesso e 
pode tirar dúvidas ou até mesmo denunciar irregularidades na Instituição. 
 Recentemente nos associamos ao Instituto Ethos, e nos organizamos para ter nossos 
esforços validados e reconhecidos por Instituições externas. 
 Estamos promovendo mais um passo em busca de transparência e ética empresarial, desta 
vez pensando em nossos colaboradores, que nas últimas Pesquisas de Clima Organizacional 
apontaram para uma necessidade de melhoria na comunicação formal. 
4.2 Ética, Direito e Moral 
 A controvertida relação entre ética, direito e moral é objeto de intenso debate entre os 
autores referidos e muitos outros. A distinção entre regras e princípios é comum a eles e indica 
uma fundamentação moral do jurídico e do político. O recurso aos princípios, sobretudo nos 
hard cases, tem um objetivo comum: a busca da justiça. A justificação pública das leis e 
princípios, considerando o critério da reciprocidade e o da universalidade, é endossável, com 
diferentes ênfases, pelos grandes teóricos da justiça. Partindo da distinção kantiana entre leis 
éticas e leis jurídicas a partir das leis morais, considerando os “contextos da justiça” de Forst e 
o debate entre liberais e comunitárias, pode-se estabelecer uma relação entre esses três níveis 
que envolvem uma teoria da justiça. 
 As leis éticas não têm a mesma pretensão das leis morais. São diferentes níveis de 
abrangência: as leis morais valem para todas as diferentes comunidades éticas e jurídicas. As 
leis jurídicas, por sua vez, valem para as diferentes comunidades éticas que compõem a 
comunidade jurídica. Violar um direito humano é violar, acima de tudo, um direito de um ser 
humano enquanto tal, independentemente de seus valores éticos e seu status jurídico. Um valor 
19 
 
ético pode não ter, e via de regra não tem, a pretensão de passar pelo teste da universalização, 
pois se refere a uma identidade individual e a uma determinada concepção de vida boa. A 
condição de pessoa de direito implica na proteção de sua identidade ética. O fato de serem 
portadores de direitos subjetivos coloca todas as pessoas numa base comum, sejam quais forem 
suas convicções éticas. É por isso quese pode falar em neutralidade ética do Direito, embora 
este possa estar fundado em bases morais. A necessidade de estabelecer acordos, do ponto de 
vista jurídico, leva os cidadãos a excluir certos “argumentos éticos”, uma vez que não são 
passíveis de justificação pública. Daí a tese rawlsiana da necessidade de compartilhar princípios 
e acordar certos elementos constitucionais essenciais. Forst escreve: “Valores éticos 
controversos não podem ser fundamento de normas universais” (FORST, 2010, p. 65). 
 Em vista disso, tem razão Rawls em estabelecer a prioridade do justo sobre o bem. Os 
princípios de justiça são de justificação pública; as concepções do bem, não, a não ser que sejam 
ideias políticas, isto é, compartilháveis por todos os cidadãos. Contudo, o cidadão se vê 
protegido em sua identidade ética enquanto seus valores não conflitarem com os princípios do 
justo. As pessoas precisam ser protegidas em seus valores éticos através das leis jurídicas e das 
leis morais. As liberdades de consciência religiosa e de expressão são bons exemplos disso. É 
por isso que procuramos proteção na comunidade jurídica e na comunidade internacional. A 
diferença é que as leis jurídicas valem para determinada comunidade política e as leis morais 
para a comunidade internacional, portanto, até mesmo para os apátridas. Se estes não se veem 
protegidos por uma comunidade ética nem por uma comunidade jurídica deverão sê-lo pela 
comunidade dos seres humanos. 
 A neutralidade ética do Direito visa assegurar a realização dos direitos e liberdades 
fundamentais dos cidadãos dentro de seus diferentes valores éticos. 
 Forst, comentando Walzer, insiste no fato de o “mundo moral” consistir de “normas que 
todas as comunidades devem reconhecer” (FORST, 2010, p.204). É o “código moral 
mínimo”. E salienta: “Essa concepção está fundamentada na intuição de que as pessoas não 
são apenas pessoas éticas em comunidades locais, pessoas de direitos em determinadas 
comunidades, cidadãos em determinadas comunidades políticas, mas também, e antes de tudo, 
‘estrangeiros’, estranhos, que não são nada mais do que ‘seres humanos’” (FORST, 2010, 
p.204). 
 
 
20 
 
4.3 Responsabilidade Social 
 A responsabilidade social empresarial é a atividade empresarial levando-se em conta todos 
os seus diversos públicos, sejam os de natureza interna, como, por exemplo, trabalhadores e 
acionistas, sejam os de natureza externa, como clientes, fornecedores, governo e comunidade, 
ou ainda é “a capacidade de a empresa colaborar com a sociedade, considerando seus valores, 
normas e expectativas, para o alcance de seus objetivos”. 
 A responsabilidade social também é definida como sendo a maneira da empresa conduzir 
seus negócios de maneira a tornar-se parceira e corresponsável pelo desenvolvimento social. A 
empresa socialmente responsável não se limita a ouvir apenas os interesses de seus acionistas 
ou proprietários. Ela é capaz de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, 
funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio 
ambiente) e consegue incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às 
demandas de todos os interessados. 
As empresas socialmente responsáveis propõem-se a desempenhar suas atividades de forma 
ética e transparente, evitando diversas práticas, que vão desde a utilização de trabalho infantil, 
à discriminação sexual, racial ou ideológica, entre outras, desenvolvendo programas de saúde 
da mulher, a diversidade nos locais de trabalho, além de buscar a melhoria nas condições de 
trabalho e de saúde de seus empregados por meio da prevenção da ocorrência de doenças e 
implantação de programas de promoção de saúde e melhoria das condições de vida nas 
comunidades com as quais se relaciona. 
4.3.1 Projetos da empresa 
 Treinamentos: Com o propósito de desenvolvimento e progresso das atividades de 
Compliance e Integridade, os treinamentos na SPDM abrangem os níveis estratégicos, 
táticos e operacionais; 
 Integração de novos profissionais: A integração instrucional da SPDM, que é realizada 
no primeiro dia de trabalho dos profissionais, tem o objetivo de socializar e aculturar os 
novos integrantes ao ambiente da SPDM, bem como conhecer os valores 
21 
 
organizacionais e o Manual de Conformidade Administrava, Políticas e Princípios de 
Integridade que ancoram as atividades de Compliance e Integridade; 
 Experiência do cuidado: melhorar a experiência do paciente ao fornecer assistência de 
alta confiabilidade, de acordo com a melhor evidência científica, respeitando a 
autonomia e a diversidade de cada paciente, reparando um ambiente acolhedor, 
escutando e envolvendo o paciente e a família no redesenho e na melhoria continua do 
cuidado de saúde; 
 Saúde da População: atuar na prevenção, no cuidado primário, nos determinantes sociais 
de saúde, participar da educação em saúde da população, possuir um núcleo de 
vigilância epidemiológico avo, integrar os níveis de atendimento de forma harmônica, 
otimizar o fluxo assistencial da rede de saúde, identificar vulnerabilidades, escalonar 
aprendizado e oferecer reforço quando necessário. 
 Diversidade: a SPDM aposta na diversidade para fortalecer e enriquecer a cultura 
organizacional. A força de trabalho é rica em diversidade e as diferenças de gênero, 
sexo, opção sexual, idade, etnia, classe social, crenças etc. proporcionam um ambiente 
de ideias e visões rico e capaz de produzir soluções que não seriam possíveis se todos 
vessem a mesma origem ou forma de pensar. 
 Programa de Qualidade de Vida no Trabalho: de forma geral, Qualidade de Vida no 
Trabalho é um conjunto de condições que favoreçam a humanização do ambiente de 
trabalho, observando aspectos como o bem-estar físico, mental e espiritual dos 
colaboradores, tanto individual como coletivamente. 
 Prevenção e Promoção da Saúde do Colaborador: A prevenção e promoção da saúde 
está inserida no Programa Viver Bem e faz parte da estratégia da Instituição de 
valorização do colaborador, melhoria dos indicadores de saúde e redução de doenças 
ocupacionais e crônicas não transmissíveis (Hipertensão Arterial e Diabetes). 
 Programa Apoio: Como forma de acolher esses colaboradores e proporcionar melhor 
qualidade de vida, a SPDM disponibiliza atendimento gratuito, totalmente confidencial, 
aos colaboradores que sofrem de dependência de álcool, tabaco e outras drogas, por 
22 
 
meio do atendimento de profissionais especializados, como médico psiquiatra e 
psicólogo, além de fornecimento de alguns medicamentos para o bom andamento do 
tratamento. 
 Ginástica Laboral: A prática de Ginástica Laboral no ambiente de trabalho traz diversos 
benefícios aos colaboradores, dentre eles, podemos destacar: fortalecimento corporal; 
equilíbrio emocional; capacidade de suportar momentos de estresse; resistência a 
embates físicos e psicológicos; capacidade de decisão rápida e efetiva; clareza mental; 
discernimento e sendo de grupo e hierarquia, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Diante desta pesquisa, pude observar que a empresa que administra o hospital, não está com 
um planejamento financeiro tão estruturado. 
Já que em tempos de Pandemia, tem faltado suprimentos básicos e medicamentos, para uso de 
seus colaboradores e pacientes. 
Se tratando de uma empresa com tão vasta experiência no ramo de administração hospitalar, 
não deveria estar acontecendo certos problemas. 
A empresa tem colocado em prática seus projetos já bem estruturados de Responsabilidade 
Social, nesta unidade. Sempre orientando e conduzindo seus colaboradores e pacientes da 
melhor forma possível. 
As ações filantrópicas estão evoluindo da mera face caritativa para assumirem aspectos 
transformadores, promovendo, através do investimento social privado o apoio a uma 
cidadania participativa.(MENEGASSO, 2001) 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
6. REFERÊNCIAS 
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