Fichamento Caso Harvard Destin Brass Products Co

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso:
Destin Brass Products Co.
Leidiane Karla de Oliveira
Trabalho da Disciplina Controladoria I. Gestão Estudo de Custos e Capital de Giro. Tutor: Prof. André da Costa Ramos
Belém/PA
2015
Fichamento de Estudo de Caso: Destin Brass Products Co.
BRUNS, WJ JR. Destin Brass Products Co. Artigo Harvard Business School. 107-P02. 24 Abril, 1997.
O autor inicia o artigo falando sobre Roland Guirdy, que é presidente da Destin Brass Products, uma empresa fundada em 1984 por Steve Abbott, John Scotty, Roland e Peggy Alford convidada pelos três a fazer parte da empresa que atuava no segmento de fabricação de válvulas para equipamentos de purificação de água, bombas de latão e reguladores de vazão. Em uma reunião, Roland discutia a rentabilidade dos produtos do último mês com Peggy Alford, controller, e John Scott, gerente de produção. Eles estavam preocupados com o fato de que os concorrentes haviam reduzido os preços das bombas, que era a linha mais importante de produtos da Destin Brass. Eles sabiam que sua empresa não possuía nenhuma vantagem competitiva de design como diferencial então não visualizou alternativa, senão ceder às baixas de preço como o mercado, pois precisavam manter o volume, e não deixar que a empresa continuasse em queda dos lucros como no último mês. Eles tinham o objetivo de entender o que estava acontecendo com o mercado, e traçar novas estratégias para a empresa.
Complementa o autor informando que as válvulas fabricadas pelas Destin correspondiam a 24% das receitas da empresa, a bombas a 55% e os reguladores de vazão a 21%, contudo, os preços das bombas para distribuidores estavam sob pressão, pois o mercado apresentava redução de preços para o produto a cada mês. Eles teriam que optar por baixar os preços ou encerrar de vez a fabricação das bombas. Já no segmento dos reguladores de vazão, Steve Abott concluiu que eles não tinham tantos competidores no mercado, tanto que haviam aumentado os preços em 12,5% sem redução da demanda.
Durante a reunião, eles avaliaram a concorrência no segmento de bombas em comparação aos reguladores de vazão, com base na análise de rentabilidade dos produtos. John não entendia como os concorrentes continuavam a reduzir os preços, e ressaltou que talvez eles não conhecessem bem a estrutura dos custos do processo, o que foi logo confrontado por Peggy, que os informou que a maioria dos gerentes e contadores conhecem como mensurar os custos dos produtos, e que possivelmente os concorrentes estariam assumindo outras possibilidades a fim de alocar os custos indiretos ao produto de alguma outra forma. Roland então pediu à Peggy que explicasse mais uma vez sobre este sistema. Ela explanou a todos como funciona a alocação dos custos nos materiais diretos, que é baseada nos preços de aquisição, e o custo da mão-de-obra direta está baseada numa taxa padrão de U$ 16 por hora. Em relação aos custos indiretos, são alocados aos produtos num processo em dois estágios, sendo o primeiro atribuído ao departamento de produção, e o segundo é ratear o total do custo indireto alocado ao departamento de produção, considerando como base de apropriação o custo de mão-de-obra direta. Segunda ela, esta seria uma maneira razoavelmente barata para alocar os custos indiretos. Assim, ela explica que a movimentação de material não teria uma relação com o custo de mão-de-obra direta, sendo expurgado o custo da mão-de-obra set-up do total de custos indiretos, e alocados a cada linha de produto. Contudo o montante apurado seria pequeno e não teria relação com o custo total de mão-de-obra por ordem de produção. Faz-se necessário substituir o direcionador de horas-máquina pelo valor de mão-de-obra em dólares como base para alocação do restante de custo indireto da fábrica. Peggy concluiu que talvez os concorrentes teriam um sistema de contabilidade de custos mais moderno, casos eles utilizasse os princípios destes método.
Roland classificou a alternativa como razoável, mas solicitou que revisassem as alternativas discutidas anteriormente. Peggy continuou explicando que uma delas seria abandonar toda a alocação do custo indireto, lançando-os mensalmente e cobrando como despesas do período. Assim a rentabilidade dos produtos seria apurada com base na margem de contribuição. Com esta visão mais moderna de apropriação, os custos indiretos seriam baseados em atividades, identificando primeiramente os itens de custos de despesas relacionados a categoria de indiretos, custo de recebimento e movimentação de material, em seguida alocando o custo a cada linha de produto com base no custo do material direto.
Finalizando, o autor ressalta que a partir da explicação de Peggy, Roland e John levantaram outras questões sobre a metodologia e a complexidade de custear os produtos, e responsabilidade de apuração. Peggy enfatizou que o método não deveria ser tão dispendioso, e que eles deveriam fazer um teste considerando algumas estimativas para avaliar como os custos dos produtos seriam afetados. John então solicitou a Peggy que elaborasse uma análise a respeito de custeio baseado em atividades, já que alguns gerentes presentes no Congresso em que ele participou sobre o tema já usam a metodologia, e mostraram-se satisfeitos. Roland finaliza solicitando aos dois que trabalhem em um mapeamento das atividades necessárias, para que eles possam descobrir de fato porque os concorrentes aceitaram vender as bombas com preços tão baixos.