Perspectiva Clássica da Administração Cientifica

Prévia do material em texto

Perspectiva Clássica: 
Administração Científica e Teoria Clássica
*Neoclássicos e o Processo Administrativo
** Weber e a Burocracia
Baseado em:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. 7.ed. Rev. e Atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Fonte das Figuras: Google Imagens
Abordagem Clássica
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Variável: Tarefa
Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)
TEORIA CLÁSSICA
Variável: Estrutura 
Henri Fayol
(1841-1925)
Aumento 
Eficiência
Administração Científica 
•Desenvolvida nos Estados Unidos
•Formada principalmente por
engenheiros
•Aumentar a produtividade por
meio do aumento da eficiência no
nível operacional
•Atenção ao método de trabalho;
•Movimentos necessários para
execução de uma tarefa;
•Desenvolvida na França
•Formada “anatomistas e
fisiologistas” da organização
•Aumentar a eficiência por meio
da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização e
inter-relações estruturais
•Atenção a estrutura
organizacional;
•Departamentalização
Administração Clássica 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Científica:
arrumando o chão da fábrica. In: CHIAVENATO, I.
Introdução à teoria geral da Administração:
uma visão abrangente da moderna administração
das organizações. 7. ed. Rev. e Atual. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. p.53-77.
Administração Científica: origens e cenário
Administração Científica: origens e cenário
Origens:
(1) Crescimento acelerado e desorganizado das
empresas;
(2) Necessidade de aumentar a eficiência e a
competência das organizações.
5
Principal preocupação:
Eliminar o desperdício e perdas 
sofridas pelas indústrias e elevar os 
níveis de produtividade por meio da 
aplicação de métodos e técnicas da 
engenharia industrial. 
6
ANO NÚMERO DE TRABALHADORES INDUSTRIAIS
1880 2,7 milhões
1900 4,5 milhões
1920 8,4 milhões
ANO TRABALHADORES NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
1914 13.000
1915 19.000
1916 33.000
1924 42.000 (Highland Park- Ford)
70.000 (River Rouge- Ford)
Cenário:
Os patrões procuravam ganhar o 
máximo na hora de fixar o preço da 
tarefa, enquanto os operários 
reduziam o ritmo de produção para 
contrabalançar o pagamento por peça 
determinado pelos patrões.
8
Perfil: trabalhador especializado,
emprego estável e ênfase na
eficiência.
Força demandada de um 
mecânico na execução do 
trabalho em uma máquina a 
vapor, EUA (1920). 
Foto: Lewis Hine
Fonte: http://www.multimedialibrary.com
Perfil do trabalhador no Paradigma da Revolução Industrial
9
Movimento da Administração Científica
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(1856-1915)
Estudo de movimentos e da fadiga
Psicologia aplicada
Princípios da Administração Científica
Organização Racional do Trabalho
HENRY LAWRENCE GANTT
(1861-1919)
FRANK GILBRETH (1868-1924)
LILIAN GILBRETH (1878-1961)
HUGO MÜNSTERBERG 
(1863-1916)
Gráfico de Gantt: controle diário de produção
Treinamento profissionalizante Psicologia e Eficiência Industrial
CARL BARTH (1860-1939)
HARRINGTON EMERSON 
(1853-1931)
Os Doze Princípios da Eficiência
Solução de problemas de alimentação e 
velocidade das máquinas 
10
Fonte: http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2009/08/picture_frederick_winslow_taylor.jpg&imgre 
Filadélfia, Pensilvânia.
Nascimento: 20 de março de 1856.
Falecimento: 21 de março de 1915.
Idade: 59 anos
1- Fabricante de bombas hidráulicas 
(de 1874 a 1878)
2- Midvale Stele (entre 1878 e 1889):
Capataz, contramestre, chefe de oficina e
Engenheiro-chefe.
1880:
Sociedade Norte-Americana de 
Engenheiros Mecânicos
1883: Graduação em Engenharia Mecânica
(Stevens Institute of Technology de Hoboken, New Jersey)
Trajetória profissional de Frederick W. Taylor:
11
3- Gerente e consultor em gestão na
Investiment Manufacturing Company
(de 1890 a 1893)
4- Consultor independente (1893)
“Sistematizar a administração
do chão da fábrica”
5- Bethlehem Steel Company (usina siderúrgica)
tendo Henry Gantt como assistente (de 1893 a 1901)
1895: Piece Rating System
(Sistema de Gratificação por Peça)
1903: Shop Management
(Administração de Oficinas)
1910: Sociedade para a Promoção da Administração Científica
1911: The Principles of Scientific Management
(Os Princípios de Administração Científica)
1915: Transformação em Sociedade Taylor
Fonte: https://www.google.com.br/search?q=frederick+winslow+taylor&espv=2&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=S
12
Primeiro momento de Taylor (Adm de oficinas)
- Observação: “operário produzia muito menos do que era potencialmente capaz”.
- Causa: remuneração sem diferenciação
- Solução: “criar condições de pagar mais ao operário que produz mais”/ técnicas 
de Racionalização do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
Melhores
Salários
Treinamento
Cooperação:
Trabalhadores/Administradores
Fonte das Figuras: Google Imagens
Seleção 
Científica
Métodos
Científicos
 Segundo momento de Taylor Os princípios da Administração Científica (1911)
Vadiagem Sistemática 
dos Operários
Desconhecimento pela Gerência:
Rotina e Tempo 
Falta de Uniformidade:
Técnicas/Métodos e Ferramentas
Fonte das Figuras: Google Imagens
“Ciência em lugar do empirismo. 
Harmonia em vez de discórdia. 
Rendimento máximo em lugar de 
produção reduzida. 
Desenvolvimento de cada homem a fim 
de alcançar maior eficiência e 
prosperidade.”
Administração Científica é uma combinação de:
15
Objetivo da Administração:
“Assegurar o máximo de prosperidade ao 
patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de 
prosperidade ao empregado”.
(Taylor, 1911)
16
Administração Científica
Essência: 75% de análise do trabalho e 25% de
bom senso
 Implementação: 4 a 5 anos
Criação de um sistema educativo baseado 
na intensificação do ritmo de trabalho em 
busca da eficiência empresarial.
17
Organização Racional do Trabalho (ORT)
Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
Estudo da Fadiga Humana
Divisão do Trabalho e Especialização do Trabalho
Desenho de Cargos e Tarefas
Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Conceito de “homo economicus”
Condições ambientais de trabalho
Padronização de métodos e de máquinas
Supervisão funcional
Fonte das Figuras: Google Imagens
1. ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
 Análise do trabalho:
Aprendizagem
VARIEDADE:
Instrumentos
&
Ferramentas 
Fonte das Figuras: Google Imagens
Constatação de Taylor:
“O espírito inventivo de cada geração tem desenvolvido
métodos mais rápidos e melhores para fazer as
operações nos diferentes trabalhos. [...] Entretanto,
ainda que isso seja verdadeiro, aqueles que conhecem
profundamente cada um desses trabalhos sabem que
dificilmente é encontrada uniformidade na
execução.”
Frederick Winslow Taylor, 1911.
1. ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
 Análise do Trabalho: decompor cada operação em movimentos simples
 Estudo dos Tempos e Movimentos:
(1) Eliminação de movimentos inúteis
(2) Simplificação dos movimentos úteis
(3) Economia de tempo e esforço
(4) Adaptação do operário à tarefa
(5) Treinamento dos operários
(6) Especialização de atividades
(7) Estabelecimento de normas de execução
(8) Estabelecimento de padrão de desempenho
TEMPO PADRÃO
MÉTODO PADRÃO
Fonte das Figuras: Google Imagens
“A vida organizacional é rotinizada com a precisão de um relógio.
[...] Qualquer um que tenha observado o trabalho na fábrica deprodução em massa [...] terá notado a maneira mecânica como
essas organizações operam”.
MORGAN, G. Imagens da organização. 2007. p.35
Gerente: 
Planejamento e Supervisão
Operário: Execução
Padronização: Método de Trabalho e Tempo de Execução
Fonte: http://www.tocadacotia.com/cultura/cinema-cultura/filme-tempos-modernos 23
 Estudo da Fadiga (1916): Frank e Lilian Gilbreth
Movimento necessário versus movimento desnecessário
(1) Estudo científico dos movimentos. 
(2) Aprimoramentos nos métodos de trabalho.
(3) Diminuição do esforço humano.
2. ESTUDO DA FADIGA HUMANA
Diminuição gradual da resistência humana no 
desenvolvimento de atividade física prolongada 
ou excessiva para a sua capacidade de tolerância.
24
Trabalho: independente de Taylor
Ofício: observação dos movimentos dos pedreiros
Operário da construção civil e, em 1895, montou sua
empresa (produtora de concreto)
Invenções: andaimes móveis, misturadores de concreto, correias
transportadoras e barras de reforço.
Frank e Lilian Gilbreth
“O trabalhador 
precisa conhecer 
seu ofício, ser 
rápido, fazer o 
mínimo de 
movimentos”.
(Sistema de Construção, 1909)
Frank Bunker Gilbreth Sua Obra Lilian Molle Gilbreth
(1868-1924) (1878-1972)
Fonte: http://images.google.com.br 
25
1. Procurar
2. Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
5. Transportar cheio
6. Posicionar (colocar em posição)
7. Preposionar (preparar colocar
em posição)
8. Unir (ligar ou anotar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Soltar a carga
12. Inspecionar
13. Segurar
14. Esperar inevitavelmente
15. Esperar quando evitável
16. Repousar
17. Planejar
18. Segurar (posterior)
Estudo sistemático e a racionalização dos movimentos 
necessários para a execução das tarefas:
Movimentos elementares de Gilbreth (therbligs)
26
Parafusos: (1) pegar o parafuso, (2) transportá-lo até à peça, (3)
posicioná-lo, (4) pegar, (5) transportar a chave de fenda até ao
parafuso, (6) utilizá-la e (7) posicioná-la na situação anterior.
Therbligs
Objeto de estudo: operários da construção civil e fabris.
Assentar tijolo: redução de 18 para 5 movimentos.
27
 Consequências da fadiga:
Redução da produtividade.
Redução da qualidade do trabalho.
Rotatividade de pessoal.
Doenças e acidentes.
Diminuição da capacidade de esforço.
Propostas do casal Gilbreth
(1) Redução de horas diárias de trabalho:
Chicago: 01/05/1886 (13 para 8 horas); 1890
Brasil: PEC 231/1995 (40 horas/75% HE)
B.S. Colway Pneus Ltda. (2000): 36 h/semana = 37% de produtividade
(2) Aumento dos dias de descanso remunerado.
29
Princípios da economia de movimentos 
(Gilbreth):
1.Relativos ao uso do corpo humano;
2.Relativos ao arranjo material do local de
trabalho;
3.Relativos ao desempenho das ferramentas e
do equipamento.
“O objetivo da vida é a felicidade
independentemente do que isso significa para 
cada um de nós. A eliminação da fadiga, que 
nasce do desejo da preservação da vida 
humana e da eliminação de desperdícios, deve 
aumentar os “minutos de felicidade”, 
independentemente de 
outros benefícios, ou então falhou nos seus 
objetivos”.
Gilbreth e Gilbreth (Estudo da Fadiga, 1916) 
30
 Trabalho limitado à execução de tarefa única e simples.
3. DIVISÃO DO TRABALHO E 
ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO
Base de aplicação: linha de montagem
 Indústria bélica (1917-1919)
 Indústria automobilística (Henry Ford)
Eficiência versus Especialização
31
Elevar produtividade. Especializar na execução de uma única
tarefa para ajustar-se aos padrões e normas de desempenho.
32
 Linha de montagem da Ford:
- 84 etapas específicas na fabricação do Ford T 
Correias e Polias Departamento de Prensas
Fabricação de Pistões Teste de Motores 33
Quais tarefas 
serão realizadas?
Como desempenhar 
cada tarefa?
A quem se 
reportar?
Quem é 
subordinado?
4. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
Tarefa: toda atividade executada pelo trabalhador.
Cargo: conjunto de tarefas (cíclica ou repetitiva).
Atribuições do cargo: o que o ocupante faz.
Métodos empregados para execução: como faz.
Ligação com demais cargos: interdependência.
MÉTODOINTERDEPENDÊNCIA
ATRIBUIÇÕES
 Contribuição de Henry Gantt
4. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
Método gráfico: acompanhamento fluxos de produção.
- Gráfico de Gantt.
 Princípio: cargo com número limitado de tarefas. 
 Objetivo: determinar padrões de produção.
 Contato com colegas: formalizado e controlado (perdas).
 Fluxo de trabalho e tempo: definidos previamente.
35
36
VANTAGENS: 
 Empregados com qualificações mínimas;
 Menores custos de treinamento;
 Redução de refugos;
 Facilidade de supervisão e controle;
 Aumento da eficiência do trabalhador.
4. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
37
Sistema da época:
 Pagamento por dia trabalhado: salário fixo
 Pagamento por peça produzida: manutenção da
produção em ritmo baixo para não reduzir o preço/peça.
Situação: estabelecimento de limites salariais pelos
sindicatos para evitar prejuízo ao trabalhador.
5. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO
Proposta de Taylor
Definição dos TEMPOS-PADRÃO (eficiência)
 Estabelecimento do preço/peça
 Prêmio de produção ou incentivo salarial adicional
(eficiência superior a 100%)
5. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO
Ideia: “homem de primeira classe”.
Estudo dos tempos e movimentos.
Conciliação de interesses: patrões e empregados
Taylor: premiação
Gantt: plano de tarefa e bonificação
Salário mínimo diário acrescido de gratificação/prêmio:
Salário mínimo: produção inferior a normal
Bonificação: execução da tarefa normal
Prêmio: produção acima da normal ao trabalhador.
Constatação de Taylor:
“Quando um homem, por natureza enérgica,
trabalha durante alguns dias ao lado dum indolente,
a lógica, a que chega, é irrespondível: por que
devo trabalhar mais do que este preguiçoso que
ganha tanto quanto eu, embora produza apenas
metade?”
Frederick Winslow Taylor, 1911.
100% 110%
EF = 90% - Produção inferior à PP
EF = 100% - Tarefa normal
EF = 110% - Tarefa acima do normal
S.MN.
Prêmio
90%
Bônus
R
E
M
U
N
E
R
A
Ç
Ã
O
PRODUÇÃO
(Quantidade)
Plano de Incentivo Salarial
Motivação ao trabalho: necessidade de sobrevivência
Visão do homem:
Ser movido apenas por incentivos econômicos.
Ser eminentemente racional.
Ser limitado: preguiçoso, vadio e mesquinho.
6. “HOMO ECONOMICUS”
“Toda pessoa é influenciada exclusivamente por 
recompensas salariais, econômicas e materiais”.
Fonte das Figuras: Google Imagens
 Eficiência:
- Método de trabalho.
- Incentivo salarial.
- Condições de trabalho.
Preocupações centrais:
- Adequação de instrumentos/ferramentas: esforço/tempo.
- Arranjo físico: fluxo de produção.
- Ambiente físico: ruído, ventilação, iluminação, conforto.
- Redução de movimentos desnecessários: equipamentos.
7. CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO
43
7. CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO
Hugo Munsterberg: 
 Ambiente de trabalho: condições psicológicas favoráveis.
 Homem capacitado: testes de seleção (1920)
Psicologia de Munsterberg ligada às propostas de Taylor
44
Taylor Munsterberg: análise e adaptação
Melhor homem. 
Melhor trabalho. 
Melhor resultado. 
Do Trabalho ao Trabalhador: seleção, aprendizagem,
estudo da fadiga.
Do Trabalhador ao Trabalho: liderança, motivação,
relações interpessoais e sociais.
Reduzir a variabilidade dos métodos de produção: 
Padronização demanda a simplificação8. PADRONIZAÇÃO DE MÉTODOS E MÁQUINAS
One the best way
Constatação de Taylor:
“[...] Em lugar dum processo que é adotado como padrão, há 
usualmente, digamos, 50 a 100 processos diferentes de fazer 
cada tarefa.”
Frederick Winslow Taylor, 1911.
Problema: inadequação da pá para movimentação de material
(carvão triturado e minério de ferro)
“A mesma pá que transporta 15 kg de minério de ferro, transporta 
apenas 2 kg de carvão (operário subutilizado)”.
Solução: definição pelos planejadores do modelo de ferramentas a
ser utilizado.
“A empresa deve adquirir de 8 a 10 modelos de pás para adequar 
a ferramenta ao tipo de material a ser carregado”
Volume: 10,5 kg/pá
Resultado: melhor rendimento/maior satisfação
Solução proposta por Taylor na 
Bethlehem Steel Company
Supervisão funcional: autoridade funcional (especialidade).
9. SUPERVISÃO FUNCIONAL
“A administração funcional consiste em dividir o 
trabalho de maneira que cada homem, desde o 
assistente até o superintendente, tenha que 
executar a menor variedade possível de 
funções. Sempre que possível, o trabalho de 
cada homem deverá limitar-se à execução de 
uma única função” (Taylor, 1911)
PRESIDÊNCIA
PRODUÇÃO
PCP
Supervisor de 
produção
Qualidade
Supervisor de 
qualidade
Manutenção
Supervisor de 
manutenção
RH MARKETING FINANÇAS
OPERÁRIO A OPERÁRIO B OPERÁRIO C
SUPERVISÃO FUNCIONAL
Princípios da Administração Científica
 Princípio: afirmação válida para determinada situação. 
 Previsão e solução antecipada de uma situação.
 Quais são?
 Princípios de Taylor: Planejamento. Preparo. Controle. Execução.
 Princípios de Emerson.
 Princípios de Ford. 
 Princípio da Exceção.
1. Princípios da Administração Científica 
de Taylor
Princípio de Planejamento:
Improvisação/Critério Individual versus Método Científico
Qual a melhor forma para
fazer um trabalho?
Qual deverá ser o trabalho
de um dia?
Fonte das figuras: Google imagens
Princípio de Preparo:
Fonte das figuras: Google imagens
Seleção científica dos trabalhadores.
Preparo das máquinas e ferramentas: 
arranjo físico
Princípio de Controle:
Planejamento versus Controle:
 Método padrão estabelecido
 Plano previsto
Fonte das figuras: Google imagens
Princípio da Execução:
Distribuição de atribuições e 
responsabilidades.
Fonte das figuras: Google imagens
Agentes de Preparação
Encarregado 
das ordens de 
execução
Encarregado 
das Fichas de 
Instrução
Encarregado 
do tempo
Encarregado 
da Disciplina 
ou Relações 
Humanas
Taylor, 1911
Agentes de Execução
Encarregado 
Geral
Encarregado 
da 
Fabricação
Encarregado 
da Inspeção
Encarregado 
da 
Conservação
NÍVEL 
INSTITUCIONAL
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
NÍVEL 
OPERACIONAL
EXECUÇÃO
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
Chefes
Funcionários
Operários
Organização Racional do Trabalho (ORT)
Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
Estudo da Fadiga Humana
Divisão do Trabalho e Especialização do Trabalho
Desenho de Cargos e Tarefas
Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Conceito de “homo economicus”
Condições ambientais de trabalho
Padronização de métodos e de máquinas
Supervisão funcional
Fonte das Figuras: Google Imagens
N.U.M.M.I.
(a) Problemas da fábrica da GM no decorrer dos anos 70.
(b) Melhorias na fábrica após a joint venture entre GM e Toyota.
(c) Explique como a padronização é implantada na N.U.M.M.I.
(d) Em relação à ORT, indique duas diferenças na padronização de processos
implantada na N.U.M.M.I.
2. Princípios da eficiência de Emerson
• Traçar plano bem definido, de acordo com os objetivos;
• Estabelecer o predomínio do bom senso;
• Oferecer orientações e supervisão competentes;
• Manter disciplina;
• Impor honestidade nos acordos;
• Manter registros precisos, imediatos e adequados;
• Oferecer remuneração proporcional ao trabalho;
• Padronizar normas para condições de trabalho e para o
trabalho em si;
• Fixar normas para as operações;
• Estabelecer instruções precisas;
• Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar rendimento e
a eficiência.
3. Trajetória de Ford:
Henry Ford (1863- 1947)
- Iniciou sua vida como mecânico;
- Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua 1° fábrica de
automóveis, que logo depois foi fechada;
- 1903: fundou Ford Motor Co. com o objetivo de popularizar um produto
antes artesanal e destinado aos milionários;
- 1908: tempo médio de ciclo de um montador da Ford – 514 minutos.
• Responsabilidade do trabalhador- pegar as peças no estoque e trazê-
las até seu posto.
• Mudança: única tarefa andando de um carro para outro dentro da
fábrica e recebimento de peças em seu posto.
- 1910: Primeira planta dedicada para montagem final de peças fabricadas
em plantas distintas.
3. Trajetória de Ford:
Henry Ford (1863- 1947)
- 1912: Linha de montagem sem mecanização: fabricação de
motores, radiadores e componentes elétricos.
- 1913: tempo médio de ciclo: 2 a 3 minutos (800 carros/dia)
• Problemas- movimentação consumia tempo e como montadores
tinham velocidades diferentes de trabalho, os mais rápidos perdiam
sua eficiência quando encontravam os mais lentos.
- 1914: Linha de montagem móvel e mecanizada: montagem de
chassis passou a consumir 1 hora e 33 minutos no lugar de 12 hrs
e 28 min no ano anterior.
• Tempo de ciclo: 1,19 min. Redução do custo de estoque. Preço
3. Trajetória de Ford:
Henry Ford (1863- 1947)
- 1915: principal fabricante na Inglaterra.
- 1923: 2,1 milhões de unidades do modelo T
- 1926: 88 fábricas, 150000 empregados em 20 países.
- Início dos anos 30: Tinha fábricas completamente integradas na
Inglaterra, Alemanha e França.
- Até o final de sua vida foram produzidas 17 milhões de un. do modelo T.
• Estratégia Ford: Concentração vertical e horizontal.
• Final da década de 50: Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz
produziam em escalas comparáveis às empresas americanas.
(Peregrinação de industriais x Impacto das guerras).
• Aceitação do modelo no mundo: expansão da atividade industrial.
3. Inovações de Ford:
Jornada de trabalho de 8 horas (1914); duplicou o salário
mínimo para 5 dólares/dia; empregados tornaram
acionistas da empresa.
“Funcionários devem poder comprar aquilo que fabricam”.
Orientação para mercado: manual do Ford T lançado em
1908, 64 páginas, como usar ferramentas simples para
resolver 140 problemas.
3. Princípios básicos da Produção em massa:
1. A progressão do produto através do processo produtivo é
planejada, ordenada e contínua;
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a
iniciativa de ir buscá-lo;
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.
4. Peças e componentes padronizados e intercambiáveis;
(Ford: bloco de motor de 4 cilindros era uma única peça fundida;
Concorrentes: fundiam 4 cilindros para depois juntá-los. Controle de
qualidade).
5. Especialização do trabalhador (qualificações reduzidas).
3. Princípios básicos de Ford:
Aspectos básicos:
 Planejamento do processo produtivo: ordem e continuidade.
 Definição da tarefa do trabalhador.
 Avaliação contínua dos fluxos de operações: desperdício e
eficiência.
Princípios de Ford
Intensificação: 
no mercado
Produtividade: linha de montagem
Economicidade:
na produção
3. Princípios básicos de Ford:
Novas ocupações
1. Engenheiro industrial: planejamento e controle da montagem;
2. Engenheiro de produção: planejamento do processo de fabricação;
3. Faxineiros: limpar periodicamente áreas de trabalho
4. Técnicos: calibrar e reparar ferramentas;5. Supervisores: controle de qualidade
6. Reparadores: habilidades de artesãos originais- consertavam o que
estivesse errado.
Trabalhador especializado (operário): nenhuma perspectiva de
ascensão profissional.
4. Princípio da Exceção
Sistema de informações para identificar os resultados 
que divergem ou se distanciam dos resultados previstos 
no planejamento.
Região da 
normalidade
Exceção Exceção
OCORRÊNCIAS
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
IA
S
Os desvios 
positivos ou 
negativos que 
fogem dos padrões 
normais devem ser 
identificados e 
localizados para a 
tomada de 
providências.
Princípio da Exceção:
EXCEÇÕES EXCEÇÕES
Região da
Normalidade
SUPERIOR
OCORRÊNCIAS
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
IA
S
Expansão do Movimento da Adm Científica 
• Guerra de 1914-18: aplicação em larga escala e 
apresentação aos europeus dos novos padrões de eficiência 
da operação militar;
• Construção de cais, estradas e linhas de comunicação;
• 1917: edição francesa dos princípios de Taylor: 9000 
exemplares;
• Anos 30- Brasil: IDORT- Instituto de Organização Racional 
do Trabalho
• União Soviética- taylorismo deve ser adotado a qualquer 
custo para aumentar a produtividade do trabalhador 
soviético;
• Anos 50: Japoneses- conceito de “kaizen”- aprimoramento 
contínuo
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 
1910: 
"Estradas de Ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. 
Scientific management faz isso. Aumento de preços de 
passagem é desnecessário". 
Críticas à Administração Científica
Reações desfavoráveis entre trabalhadores, imprensa e 
políticos: 
1- Aumento eficiência- gera desemprego;
2- Técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar 
menos.
1911: Repercussão das críticas: Trabalhadores dos 
arsenais militares- civis e sindicalizados- motivou a 
convocação de Taylor para depoimento no congresso 
americano.
Críticas à Administração Científica
Problemas: “especialistas em eficiência”, além de 
charlatões sem qualificação;
- consultoria orientada exclusivamente para os aspectos 
físicos do trabalho;
Imagem da administração científica como proposta fria e 
calculista.
Homens: meras peças do processo produtivo.
Críticas à Administração Científica
- Antes, porém: 
• Preconceitos dos dirigentes e empregados;
• Falta de conhecimento sobre os assuntos
administrativos;
• Precária experiência industrial e empresarial.
• Pioneirismo- esforço científico para analisar
processos produtivos;
Não haviam condições propícias de formulação de hipóteses 
nem o suporte adequado para elaboração de conceitos 
rigorosos. 
Críticas à Administração Científica
 Mecanicismo da Administração Científica:
restringiu-se a cargos e funções. “Teoria da
máquina”.
“Os empregados são essencialmente 
instrumento passivos, capazes de executar o 
trabalho e receber ordens, mas sem poder de 
iniciativa e sem exercerem influência provida de 
qualquer significado”.
- Tempo padrão elevado.
Críticas à Administração Científica
 Superespecialização do operário (alienação, eficiência?).
 Visão microscópica do homem (ignora o homem social,
homem preguiçoso, desempenho = características físicas
do corpo e movimentos; obediência às ordens).
 Abordagem incompleta da organização (indivíduos
isolados, organização informal).
 Limitação do campo de aplicação (problemas fabris).
 Abordagem prescritiva e normativa.
 Abordagem de sistema fechado.
 Ausência de comprovação científica (pouca pesquisa).
Dúvidas??