Administração Estratégica-NP1 OK

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Disciplina: Administração Estratégica				
Semestre: 8º
NP1
2018.1 - PRAZO DE ENTREGA = 23.04.2018
Faça uma revisão da literatura abordando os tópicos abaixo, inclusive com as citações.
Esse trabalho deverá ter no mínimo 15 páginas de papel almaço com pauta ou folha de caderno universitário com pauta (tamanho +/- 20 x 28 cm), MANUSCRITAS pelo próprio aluno.
		
1 - Administração Estratégica
Evolução do conceito de estratégia: do planejamento estratégico à administração estratégica
Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em épocas diferentes pode-se chegar a uma definição de planejamento estratégico abrangente. Com base nesta será definindo estruturalmente um método de planejamento estratégico a ser detalhado nos próximos capítulos.
Fundamentos da Administração Estratégica
preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) a organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos, (2) os membros da organização executem atividades compatíveis com os objetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório.
2 - Análise do Ambiente Externo
2.1	Análise do ambiente Geral (Macroambiente)
Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização.
Análise dos diversos segmentos (econômico, sócio-cultural, político-legal, demográfico, tecnológico, global) e a identificação de ameaças e oportunidades.
Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de dólares. O Planejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro de uma semana.
Análise do ambiente externo – elaboração de cenários
stratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes objetivos.
Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.
2.2	Análise setorial (Microambiente)
Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégia inclui organizações onde o comportamento dos adminis-tradores é de reação - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.
Análise da atratividade do setor por meio da análise das cinco forças competitivas (poder de negociação do cliente, poder de negociação dos fornecedores, rivalidade entre as empresas existentes no setor, possibilidade de entrada de novos competidores e a possibilidade de entrada de produtos substitutos).
Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vendê-los.
Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes.
Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).
- Análise do Ambiente Interno
Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos
Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
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STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.
Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
3.1	Conceitos centrais
	O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).
Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.
A importância da análise interna.
O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e do início do processo.
Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.
A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:
	 
	
	"Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recessão."
	 
	
	"Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc."
Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas "desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.
Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.
A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.
Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são:
	 
	
	Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão.
	 
	
	Encaminhar cartado principal executivo a cada funcionário da empresa.
	 
	
	Reuniões informativas.
	 
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	Comunicado interno.
	 
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	Correio eletrônico.
	 
	
	Quadro de avisos.
O entendimento do ambiente interno.
	Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos:
O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92.
A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder, presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à Hoechst um ganho de 10% de produtividade.
Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os autores.
O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional.
3.2	Análise dos segmentos internos
Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.
A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.
Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados.
O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:
O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente e da empresa.
Análise das diversas funções organizacionais (produção, RH, MKT, Planejamento, Finanças etc.).
Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização.
Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento Estratégico.
Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.
No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde são incluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do Plano Estratégico.
om as fases anteriores, a empresa passa a ter:
	 
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	a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico.
	 
	
	as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas.
	 
	
	o cronograma das principais fases.
	 
	
	a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico.
	 
	
	o glossário para permitir uma linguagem uniforme.
	 
	
	o horizonte para formular o Plano Estratégico.
Outro componente importante para construir o futuro são as informações.
Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.
Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.
Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.
O conceito de Competências Essenciais como base para a construção do modelo de Arquitetura Estratégica.
Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?
A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.
Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções, são os seguintes:
	 
	
	Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa.
	 
	
	A concentração é maior, permitindo mais criatividade.
	 
	
	A integração é maior.
	 
	
	Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo.
	 
	
	O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes.
	 
	
	As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
No ambiente da globalização, a gestão estratégica de custos surge como uma resposta para atender às demandas do sistema econômico com relação às novas perspectivas e alternativas proporcionadas pela remodelação dos mercados em um contexto de busca por melhoria contínua da competitividade. Uma das principais ferramentas de gestão de custos para apoiar a competitividade é o custo meta, que incorpora conceitos como desenvolvimento multifuncional e inovação presentes na essência teórica da globalização e da gestão estratégica de custos. Desta forma, o objetivo deste artigo é aplicar o uso do custo meta na cadeia de valor como um todo, demonstrando a sua importância dentro do contexto da Gestão Estratégica de Custos.
Bibliografia Básica
FERNANDES, BRUNO HENRIQUE ROCHA & BERTON, LUIZ HAMILTON Administração Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2005. (livro principal)
COSTA, ELIEZER ARANTES Gestão Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2007.
Bibliografia Básica (segundo livro em importância)
SIQUEIRA, João P L ; BOAVENTURA, João M G et all. Estratégia para Corporações e Empresas – Teorias atuais e aplicações. Editora Cengage Learning. 2012.
Bibliografia Virtual
ALDAY, Hernan E. Contreras. Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Revista da FAE v-3, n-2, págs. 9-16, maio-ago 2000. Disponível para download em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf (acesso em 31 de maio de 2012)
BARNEY, J.B. & HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo, Editora Pearson Prentice Hall, 2007
CERTO, SAMUEL; PETER, J.; MARCONDES, REINALDO; E ROUX, ANA MARIA. Administração Estratégica. São Paulo, Editora Pearson Prentice Hall, 2ª Edição
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência – Liderança e Estratégias e Planos (2006). FNQ. Disponíveis para download em: http://pm.am.gov.br/opms/members/tmp/pm6/fnq/Rumos_ebook_01_lideranca.pdf ehttp://pm.am.gov.br/opms/members/tmp/pm6/fnq/Rumos_ebook_02_estrategias.pdf
Bibliografia Complementar
BARNEY, J.B. & HESTERLY,W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo, Editora Pearson Prentice Hall, 2007
HITT, Michael A. & IRELAND, R. Duane & HOSKISSON, Robert E. Adminstração Estratégica. São Paulo: Editora Thonson, Editora Thomson, Tradução da 7ª edição americana, 2007.
MINZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookmam, 2000.