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APRENDENDO A ENXERGAR MAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR O DESPERDíCIO MIKE ROTHER E JOHN SHOOK PREFÁCIO ORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL JONES PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSE ROBERTO FERRO MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA) W\NW.lean.org LEAN INSTITUTE BRASIL (SÃO PAULO, SP) W\NW.lean.org.br BASEADO NA VERSÃO 1.3 JUNHO DE 2003 © COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc. Lean Institute Brasil www.lean.org.br Baseado na Versão Original 1.3 de Junho de 2003 ISBN85.88874-02-4 Direitos do texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute. Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-Io. IINão basta somente ver, tem que enxergar". Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar. Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, Guy Parsons, OffPaste Design e aos nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias. Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean Enterprise Institute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeIma Rodriguez. Colaboraram Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa. PREFÁCIO ORIGINAL James Womack e Daniel Jones Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/ induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno, Commais de 120.000 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações, sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno, Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transformação que descrevemos no Capítulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três: 1. Encontre um agente de mudança (que tal você?) 2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa 5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para se surpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo Mas pularam para a etapa 5: Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante: 4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica com cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, em muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de eliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor flui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustração se acumula. Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseado na Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de qualidade mais visíveis de uma empresa) ou ... Mas isto produz o mesmo resultado: vitórias isoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melhoria do todo. Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute, sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerra contra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e John Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguir libertar-se do desperdício. Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. Omapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor de acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes para realizar as mudanças em um fluxo de valor. Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande variedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção e ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de também afiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto de conhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qual estão agora compartilhando com você. Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoá- Ia! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as aplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades. Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produto por família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela. Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com uma grande rede de empresas enxutas. Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK Junho 2003. oMapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") até recentemente era um conceito desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente aceita e utilizada. Diversas empresas esforçam-se para entender os seus fluxos de valor e projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordinário poder. PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS Temos a satisfação de apresentar a 4a reimpressão do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez há cinco anos, como primeiro produto do Lean Institute Brasil, não imaginávamos que ele teria tanto sucesso no país. Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro país a publicar a tradução de um produto que tem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas línguas (Francês, Espanhol, Alemão, Japonês, Chinês, Sueco, Turco, Polonês, Italiano, Dinamarquês e Holandês). José Roberto Ferro Presidente Julho, 2004 Lean Institute Brasil e-mail: leantg.lean.org.br www.lean.org.br Desde a primeira edição, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformação. Em todos os casos que temos acompanhado,através dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados têm sido ainda mais extraordinários de acordo com o depoimento das próprias empresas, que os apresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC". Mas recomendamos muito cuidado e atenção aos leitores para fazer o Mapeamento de modo correto, ou seja, após desenhar o estado atual para cada uma de suas famílias de produtos, projete o estado futuro com base nas oito questões propostas neste manual. A seguir, defina um plano de ação claro, com metas quantitativas, objetivos estratégicos, responsabilidades e prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliação proposto. O objetivo do mapeamento é a implementação! OMapeamento do Fluxo de Valor permite às empresas enxergar os seus desperdícios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu desempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentação ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como: células para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e nivelados, setup rápido, trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integração entre elas. Em cada reimpressão, temos procurado melhorar a tradução de certos termos a partir de sua maior utilização pela comunidade lean brasileira. Aprenda a utilizar adequadamente o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo! Mãos à obra. Não espere! CONTEÚDO Prefácio Original de .James Womack & Oaniel .Jones Prefácio da Edição em Português de .José Roberto Ferro Introdução Parte I: Começando o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxo de Informação e Material Selecionando uma Família de Produtos O Gerente do Fluxo de Valor Usando a Ferramenta do Mapeamento Parte 11: O Mapa do Estado Atual Desenhando o Mapa do Estado Atual A Sua Vez Parte 111:O que Torna um Fluxo de Valor Enxuto? Superprodução Características de um Fluxo de Valor Enxuto Parte IV: O Mapa do Estado Futuro Desenhando o Mapa do Estado Futuro A Sua Vez Parte V: Atingindo o Estado Futuro Dividindo a Implementação em Etapas O Plano do Fluxo de Valor A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração Conclusão Sobre os Autores Apêndice A: ícones do Mapeamento (também na contra-capa) Apêndice B: O Mapa do Estado Atual da TWI Apêndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI INTRODUÇÃO Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estávamos coçando nossas cabeças e tentando descobrir porque o caminho da produção enxuta é mais árduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direção à transformação enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes. Um de nós, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as técnicas enxutas, que têm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos de implementação no chão das fábricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquanto estudava as práticas de implementação enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um método de treinamento baseado no extraordinário sucesso obtido. o outro autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" mas nunca havia reconhecido a sua real importância. Na época em que John trabalhou na Toyota, o mapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicação usado por indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias experiências concretas. Na Toyota, o método - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- é conhecido como "Mapeamento do Fluxo de Informação e Material". Não é usado como um método de treinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". É usado pelos praticantes do Sistema de Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo de desenvolvimento dos planos de implementação dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto o termo "fluxo de valor" é raramente ouvido, infinita atenção é dada para estabelecer o fluxo, eliminando os desperdícios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os três fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. Ométodo do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e está baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota. Como muitos nos últimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de produção, e implementarem o sistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mas também as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vão tentar o mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente eficaz ao focalizar a atenção no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a apresentaremos à vocês. Mike Rother e J ohn Shook Ann Arhor, Michigan Maio, 1998 FOI<N~C~DOI<~$ 1000 ASSe:m-OS/ SUMNA 5-ÕO- ripo- "iD,,- 500 TIPO "T" c, •••• 1 ~:~~~~ADO I I IJONTAG~M FINJ\I.I ACABADOS ~ ~XEtp.W 2 'º" l~ _•....__ ----' 'c TOTAl: 395 5 \ 3 DIAS TI< :: 0' 'L;\ roo=oo\ ~ '_S' ITAPEÇA~ I 2"-'S ffi>~L8 6~ ~ lOTE:: 60 CAMADA5 1 DIA IC TOTAl. : 150 5 .,DIA:f1 r/c rOTAL: 501 5 1,5 DIAS 11'1';10 MIN 11'1= 2 MIN /~\ 11'1=.I! E5<~ -_. ,,-~ r- 2~S ~r~-'~I IT/C :: 60 S I 5 DIAS~$Af""!C••••OR~r....E-ES-P-UMA- ~~ Ir/c:: 60 S I LU ~ ~ TI<::(j' 1 5W.ANA5 Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual r/c:: 15 MIN l.or~ :: 5 DIAS ,-\"7----------, I--~-_. ,-6--, :v I t , ~ • t , II .-_.~ _ 1"0"'" <5'1 - . --+ - ••,•••••.C ~SPUMAS T'RLJTURA~ ~SPUMACORTADAS 3 E: ULA5 ~SPUMAI ~ 2 'SV CADA I LOT~:: 1DIA I " i l.or~:: 14 I ,'" ~ ~ ESTRUTURA ~ ~ ~~t: I I CONTR01.~7D~ PRODUÇÃO ~ f'VI5AO~ PE~OOSJ ; _S~~ I ~ i ' 5~MANAI f: I I -I ICORTEfECK"T'-,C Ã/ ~a ~O TfCIOC1 -,~' '0''"'" - """'" -- -- - -, ~XPrnçÃOII.OTE: = 7 ASSENTOS ", ~ '1ICMfA(;Wo<, TR :: < 5 MIN " I ~ •••,., '-I'V VN<Y\M - ~~~~I!I~~ I &:;~ i&:II<A--I " "C I TAKT:: 132 5 1-- - - - - TR=P ~ ~ ~ Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro PARTE I: COMEÇANDO • O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor • Fluxo de Material e de Informação • Selecionando uma Família de Produtos • O Gerente do Fluxo de Valor • Usando a Ferramenta do Mapeamento PARTE I: COMEÇANDO • O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor • Fluxo de Material e de Informação • Selecionando uma Família de Produtos • O Gerente do Fluxo de Valor • Usando a Ferramenta do Mapeamento o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor "Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Este livro focaliza no fluxo de produção, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmente relacionamos à produção enxuta e precisamente a área onde muitos de nós tem lutado para implementar os métodos enxutos. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outrasunidades produtivas. Mas mapear este fluxo completo já é demais para o início! Este livro cobre o fluxo de produção de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde você pode projetar uma visão do estado futuro e começar a implementá-la imediatamente. Este é um bom momento para começar o seu mapeamento e os esforços de implementação enxuta. Na medida em que a sua experiência e a confiança adquiridas com os métodos enxutos aumentam, você pode expandir a partir do nível da planta até o mapa completo, das moléculas até o usuário fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa por mais de uma de suas próprias instalações, a expansão do esforço de mapeamento para incluir o fluxo nas outras instalações deveria ocorrer muito rapidamente. FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUÁRIO FINAL FLUXO TOTAL DE VALOR o Parte I - COMEÇANDO 3 4 o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule um conjunto de questões chave e desenhe um mapa do "estado futuro" de como o valor deveria fluir. Fazer isto repetidas vezes é o caminho mais simples - e o melhor caminho que conhecemos - para ensinar a você mesmo e à seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdício. PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR É UMA FERRAMENTA ESSENCIAL • Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo montagem, solda, etc. Você pode enxergar o fluxo. • Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor. • Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura. • Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você pode discuti-Ias. De outro modo, muitos detalhes e decisões no seu chão de fábrica só acontecem por omissão. • Junta conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente. • Forma a base de um plano de implementação. Ao ajudá-Io a desenhar como o fluxo total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforços enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se referência para a implementação enxuta. Imagine tentar construir uma casa sem uma planta! • Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. • É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que não agregam valor, lead time, distância percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medidas e comparações antes/depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que você realmente irá fazer para chegar a esses números. Pratique o mapeamento do fluxo de valor e você aprenderá a enxergar o chão de fábrica de tal modo a apoiar a produção enxuta. Lembre que a questão básica de tornar-se enxuto não é apenas "mapear", que é somente uma técnica. Omais importante é implementar um fluxo que agregue valor. Para criar este fluxo você precisa de uma "visão" do fluxo. Mapear ajuda você a enxergar e focar o fluxo com a visão do estado ideal, ou pelo menos melhorado. Vocênão deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor você pode fazer uso dele no chão de fábrica, mapeando o fluxo que você realmente irá implementar. Se você está planejando mudanças no fluxo de valor, certifique-se de desenhar o estado futuro primeiro. Se você está projetando um novo processo de produção, primeiro desenhe um estado futuro para o fluxo de valor. Pensando em um novo sistema de programação? Desenhe o estado futuro primeiro. Mudando os gerentes da produção? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transição, além de um efetivo e contínuo progresso na implementação. Fluxos de Material e de Informação Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro fluxo - o de informação - que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informação são dois lados de uma mesma moeda. Vocêdeve mapear ambos. Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente. A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir a informação de modo que um processo somente será acionado quando o processo seguinte solicitar? FLUXO DA PRODUÇÃO Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de uma "visão". Mapear ajuda você a enxergar e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado. Parte I - COMEÇANDO 5 Selecionando uma família de produtos Um ponto a ser entendido claramente antes de começar é a necessidade de focalizar em uma família de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com todos os seus produtos. Então você não irá mapear tudo que existe no chão de fábrica. A menos que você tenha uma pequena empresa, uma planta de um único produto, desenhar todo o fluxo de produto em um único mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas de processamento (material e informação) para uma família de produtos, de porta-a-porta na sua planta. Identifique a sua família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, você não deveria tentar diferenciar famílias de produtos olhando os processos iniciais de fabricação que podem servir a inúmeras famílias de produtos, a partir de uma visão de produção em lotes. Escreva de forma clara qual é a família de produtos selecionada, quantas peças diferentes existem na família, qual é a demanda dos clientes e a frequência de entregas. Note: Se seu mix de produtos é complicado, você pode criar uma matriz com as etapas de montagem e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo). 2 8 Uma Família de Produtos Etapas de Montagem & Equipamentos 1 7 x X X X XX X X X X X XXX XXX F X E G X 6 o Gerente do Fluxo de Valor Você já pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará a cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no nível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão desarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimo dentro de suas óticas e não considerando-se a perspectivado fluxo de valor. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. Nós chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder necessário para fazer as mudanças acontecer. Quem é responsável pelo fluxo de valor? PROCESSO 1 .,....& f rROCESS02 --"'J •••.I o Gerente do Fluxo de Valor! Parte I - COMEÇANDO 7 DESCRiÇÃO DAS TAREFAS DE UM GERENTEDO FLUXO DE VALOR • Reporta os progressos da implementação enxuta à pessoa mais influente da unidade • Uma pessoa de linha, não assessoria ("staff"). com a capacidade de fazer as coisas acontecer além dos limites funcionais e departamentais • Lidera a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem como do plano de implementação para sair do presente e chegar ao futuro • Monitora todos os aspectos da implementação • Caminha e checa o fluxo de valor, diária ou semanalmente. • Faz da implementação uma prioridade máxima • Mantém e periodicamente atualiza o plano de implementação • Insiste em ser uma pessoa que põe a "mão na massa" e é guiada pelos resultados Muitas pessoas são envolvidas na implementação enxuta e todas elas precisam entender o mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a ler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de implementação do estado futuro precisam ser liderados por alguém que possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de um produto e que faça as coisas acontecer. Amelhoria do fluxo de valor - "kaizen de fluxo" - é a gerência fazendo kaizen. Não cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das áreas e então esperar costurar esses segmentos individuais. Da mesma forma, não mapeie a sua empresa. Mapeie o fluxo dos produtos dentro de sua empresa. Dois tipos de Kaizen 1 KAIZEN DO FLUXO Alta (melhoria do fluxo de valor) adm. Linha de Frente KAIZEN DO PROCESSO (eliminação de desperdício) ...•Cf------------ foco Note: Tanto o kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como o do processo (eliminação de desperdício no nível do grupo no chão de fábrica) são necessários em sua empresa; melhorar um é melhorar o outro. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informação (que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen do processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos. Usando a Ferratnenta de Mapeatnento o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança. Omapeamento do fluxo de valor é essencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear é praticá-Io formalmente primeiro, até você usá-lo instintivamente. Omapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao lado. Note que o desenho do estado futuro está destacado porque a sua meta é projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situação atual sem um estado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante. O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado atual e o futuro têm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estado futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentemente importantes informações sobre o estado atual que você não havia percebido. famnia de produtos desenho do estado atual O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de implementação que descreva, em uma página, como você planeja chegar ao estado futuro. Então, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa do estado futuro deverá ser mapeado. Que nada mais é que a melhoria contínua no nível do fluxo de valor. Sempre deverá haver um mapa do estado futuro. desenho do estado futuro plano de trabalho & Implementação A beleza desse método sem burocracia e sem o Powerpoint é que a sua equipe de mapeamento e implementação precisa apenas de umas poucas folhas de papel (o estado futuro e o plano para alcançá-lo) que podem transformar o seu negócio! Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor Note: O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deveria tomar muito tempo. Em torno de dois dias você deveria ter um mapa do estado-futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. Não deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-Io de maneira perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que a implementação progride. Parte I - COMEÇANDO 9 RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA • Selecione uma família de produtos • Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforço de mapear • Comece pelo nível "porta-a-porta" • Considere ambos os fluxos de material e de informação 10 Desenhando o Mapa do Estado Atual Para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise da situação atual da produção. Esta seção mostra a você como criar um "mapa da situação atual" usando um simples exemplo de fábrica que chamamos de Estamparia ABC.Omapeamento começa em sua planta no nível do fluxo "porta-a-porta", onde você desenha os tipos de processo como "montagem" ou "solda", ao invés de registrar cada uma das etapas de processamento. Usamos um conjunto de símbolos, ou "ícones", resumidos na contracapa deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocêmesmo pode desenvolver seus próprios ícones adicionais, mas mantenha-os consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como desenhar e entender os mapas que você necessita para instituir a produção enxuta. Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o nível de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à sua planta. Níveis de mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos nível do processo planta única (porta-a-porta) múltiplas plantas várias empresas Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 13 14 Algumas dicas para o mapeamento: • Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação. • Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a- porta" para obter uma compreensão do fluxo e da seqüência dos processos. Depois desta rápida caminhada, volte e reuna as informações de cada um dos processos. • Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, ao invés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos que estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo para os processos anteriores. • Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estado futuro depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem e entender e cronometrar o que está acontecendo. (Exceções possíveis para esta regra são dados sobre a disponibilidadede máquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de troca.) • Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo. • Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no chão de fábrica na medida em que você conduz sua análise do estado atual e o refaça mais tarde - novamente a mão e a lápis. Resista à tentação de usar um computador. Desenhe sempre a mão e a lápis. Desenhar a mão pode ser feito sem demora, enquanto você está no chão de fábrica. Conforme você desenha, surgirá a necessidade de informações adicionais. Desenhar a mão significa que você mesmo irá fazê-Io, o que é fundamental para entender os fluxos de material e informação. Desenhar a mão significa que você concentrará no entendimento do fluxo, ao invés de se preocupar em como utilizar o computador. O objetivo de mapear o fluxo de valor não é o mapa em si, mas entender o fluxo de informação e de material. Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho refinará suas habilidades de mapeamento. Mantenha uma borracha disponível! Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 15 Amontadora São Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400 suportes de direção por mês e demanda entregas diárias. Geralmente 12.000 direções "esquerdas" e 6.400 "direitas" são necessárias todo mês. A São Jorge requer bandejas paletizadas retornáveis com 20 suportes em cada uma e até 10 bandejas em um palete. O cliente encomenda em múltiplos de bandejas, de modo que o tamanho da "carga" é uma bandeja de 20 componentes. Todos os suportes em cada palete precisam ser ou para a direção do lado esquerdo ou do lado direito. Desenhando o mapa do estado atual Para começar, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABCno verso da contra-capa deste manual e use-o na medida em que construímos o mapa do estado atual da ABC.Também arrume a sua própria folha de papel em branco (A3funciona melhor) e um lápis para poder desenhar conosco. A família de produtos da ABCa ser mapeada é o suporte da direção feita de aço estampado. Este componente liga a coluna da direção à carroceria do carro e é produzido em duas versões: um para carros com direção do lado esquerdo e a outra para direção do lado direito. Porque não há variabilidade no projeto, a não ser as versões para direção na esquerda e direita, a família de produtos é muito restrita neste exemplo. As fronteiras do primeiro mapa da ABCsão o fluxo de porta-a-porta na planta da ABC,desde o fornecimento de material básico (bobinas de aço) até a entrega dos suportes ao cliente, a planta montadora São Jorge. O mapeamento começa pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com um ícone fábrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste ícone, desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da planta cliente, a Montadora ABC. Note: Como já registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a área crítica para se começar qualquer esforço de melhoria é clarificar as definições de valor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, você corre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamento deve começar com as demandas do cliente. 16 Montaàora São Jorge 18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400 "D" Bandeja = 20 peças 2 Turnos Primeira Visão do Mapa do Estado Atual Mostrando o Cliente Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 17 Domesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operações seqüenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas por uma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as máquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos for feito somente para a área de usinagem, então você desenharia uma caixa para cada etapa individual). Mas se há processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, então cada um terá a sua própria caixa de processo. o próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção. Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usamos a caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente um fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e o fluxo de material pára. Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações, seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem está separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas. o fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo do mapa na sequência das etapas dos processos; não de acordo com o layout físico da planta. Na Estamparia ABe há seis processos no fluxo de material do suporte de direção, que ocorrem na seguinte ordem: • Estamparia • Estação de trabalho solda a ponto 1 • Estação de trabalho solda a ponto 2 • Estação de trabalho montagem 1 • Estação de trabalho montagem 2 • Expedição 18 Cada estação de trabalho solda a ponto e montagem da ABCé um processo separado porque, como você pôde notar na primeira visão geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos não se movem em um fluxo de um para o outro. Há estoque movido em containers que ficam parados entre as estações de trabalho. No mapa, cada um destes processos é representado por uma caixa de processo, da esquerda para a direita, na parte de baixo da página. Note: Ao contrário do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor têm múltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre os outros. Mas não tente desenhar toda a ramificação do fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais e os outros depois, caso necessário. u 'U~ U-U-U·U Na medida que você caminha no chão da fábrica, você precisa coletar dados que são importantes para definir como será o estado futuro. Então, uma caixa de dados é desenhada embaixo de cada caixa de processo. Depois de mapear várias situações atuais e futuras, você saberá instintivamente qual informação do processo é necessária. A lista à direita irá ajudá-Ia a começar. Na Estamparia ABC, temos as seguintes informações para serem registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: o tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo, em segundos); o tempo de troca para mudar a produção de um tipo de produto para outro (neste caso, a mudança entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o número de Para ajudá-Io a começar, abaixo estão lista dos os dados típicos de processo: ./ TIC (tempo de ciclol "cycle time") ./ TR (tempo de troca I "changeover time") ./ Disponibilidade (disponibilidadereal da máquina) ./ TPT (tamanho dos lotes de produção) ./ Número de operadores ./ Número de variações do produto ./ Tamanho da embalagem ./ Tempo de trabalho (menos os intervalos) ./ Taxa de refugo :3.150 peçae 2dlae 20 pessoas necessárias para operar o processo (que pode ser indicado por um ícone de operador como é mostrado dentro das caixas de processo); o tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (em segundos,menos os minutos de descanso, reuniões e tempo de limpeza); e informação sobre o tempo de operação efetiva da máquina. Na caixa de dados "estamparia" também representamos TPT entendido por "toda peça a todo " ou o tamanho do lote de produção. Por exemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então o tamanho do lote de produção é de três dias. Note que o tempo de ciclo é o tempo que leva entre uma parte e outra sair ao final do processo e não o tempo total que leva um componente para passar por todas as etapas do processo. Note também que o tempo de trabalho disponível, dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo útil da máquina (em porcentagem), é uma medida da capacidade atual do processo, se nenhuma troca de produção for feita. Note: O mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de medida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalho disponível. Muitos de vocês aprenderam a usar minutos decimais para medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamente complicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar. Na medida em que você percorre o fluxo de material do produto, você encontrará lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são importantes para serem desenhados no mapa da situação atual porque eles mostram onde o fluxo está parando. Usamos um ícone "triângulo de advertência" para mostrar a localização e a quantidade de estoque. (Seo mesmo estoque acumula-se em mais de um local entre dois processos, desenhe um triângulo para cada local). Algumas Métricas Lean Tempo de Agregação de Valor O O O ~ O O O O Tempo de Ciclo (T/CIr-, O O O O O O O O O Lead Time I •. I 00000000 Ou I •..I r;:;;] O o Tempo de Ciclo (T/C) "Cycle Time" A frequência com que uma peça ou produto é realmente completada em um processo, cronometrada como observado. Também, o tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-Ios. Tempo de Agregação de Valor (TAV) "Value Added Time" Tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto de uma maneira que o cliente está disposto a pagar. "lead Time" (l/T) O tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim. Visualize cronometrar uma peça marcada que se move do início até o fim. Normalmente: TAV < T/C < L/T Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 21 Na Estamparia ABe há estoque de matéria-prima, de produtos acabados e estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque está registrada embaixo do triângulo, em quantidade e/ou tempo. 50LDA2E5TAMPARlA 50LDA1 ~ 200T ~ ~ Bobinas \QJ1 4600 E \QJ1 1100E 5 dias 2400D 600D í/C = 1s í/C= 39 s íR=1 h íR=10mln Dl61'0nlbllldade= 85'7. Dl61'0nlbllldade= 100% 27.600 s disponíveis 2 Turnos íPí = 2 semanas 27.600 s disponíveis \QJ1 22 í/C=46s íR=10mln DI6poniIJilldade= 80% 2 Turnos 27.600 s disponíveis Montadora São Jorge 18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400"D" Band~ja = 20 peças 2 Turnos Segunda Visão do Mapa do Estado Atual com Todos os Processos, Caixas de Dados e Triângulos de Estoque MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO ~ ~ ~ Plataforma 1600 E ~1 1200 E ~1 2700 E850D 640D 1440D i/C=62s i/C =40 s iR=RJ iR=RJ D/6pon/t;l/lIdade ::::100% D/61'0n/t;llfldade ::::100"10 2íurnos 2íurnos 27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 23 Depois da última estação de montagem, os suportes de direção nas bandejas são levados para uma área de estocagem (ícone triângulo). Eles são então acomodados na área de liberação de acordo com a programação diária de despacho e entregues diariamente, por caminhão, à linha de montagem do cliente. Um ícone caminhão e uma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até o cliente. (Crie ícones de trilhos ou de transporte aéreo se você precisar.) Aços São Paulo IBobinas de 500 pés I Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de aço com um outro ícone fábrica. Usamos o mesmo ícone caminhão e a seta larga para mostrar o movimento de material do fornecedor até a ABC.O fornecedor de aço recebe um pedido semanal da ABCe entrega duas vezes por semana. Registramos em uma caixa de dados que o tamanho da embalagem do fornecedor são bobinas de 500 pés de aço. (Em outras palavras, o fornecedor não pode entregar menos do que uma bobina completa mas pode entregar qualquer número de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC,a bobina de aço é levada para a área de estocagem, como mostra o triângulo de estoque. Note: Não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos. Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matérias- primas. A apresentação de todas as peças compradas é melhor mostrada em um diagrama do layout no nível do processo. ESTAMPARIA SOLDA 1 ~ 200T ~ ~ Bobinas &1 4600 E &1 1100E5dlas 2400D 600D f/C = 1s f/C= 39 s fR=1 h fR=10mln Dieponll7l1ldade = 85% Dleponll7J11dade= 1W/o 27.600 s disponíveis 2furnos TPT = 2 semanas 27.600 s disponíveis 24 SOLDA 2 &1 flC =46 s fR=10mln Dleponll7l1Jdade= 80% 2 Turnos 27.600 s disponíveis Terceira Visão do Mapa do Estado Atual Mostrando o Fluxo de Material MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 ~ Lb Lb 1600E &1 1200 E &1 2700 E850D 640D 1440D í/C=62s í/C=40s íR=,e íR=,e Dl6pOnlj,llIdade = 10070 DI6ponll1111dade = 10070 2 Turnos 2 Turnos 27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis Montadora São Jorge 18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400"D" Bandeja = 20 peças 2 Turnos EXPEDIÇÃO Plataforma Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 25 fluxo de informação programação "vá ver" 26 Mas como faz a ABCpara saber o quanto fabricar e quando em cada processo, e também como o fornecedor das bobinas de aço toma essas decisões? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de valor: o fluxo de informação. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns ícones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de informação. Esta linha é modificada por uma linha na forma de um raio quando a informação flui eletronicamente (via troca eletrônica de dados) ao invés de papel. Um ícone caixa pequena é usado para identificar ou descrever as diferentes setas dos fluxos de informação. o fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC,desenhamos o fluxo de informação desde a Montadora São Jorge até o Departamento de Controlede Produção da ABCe de lá até o fornecedor de bobinas de aço da ABC. Note que há linhas separadas para as previsões e para os pedidos diários, pois são diferentes fluxos de informação. o Departamento de Controle de Produção da ABCé desenhado com uma caixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa um sistema computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP) para programar o chão de fábrica. O controle de produção da ABCcoleta as informações dos clientes e do chão de fábrica, consolida e processa, e envia as instruções específicas para cada processo de manufatura sobre o que deveria ser produzido e quando. Ocontrole de produção também envia uma programação diária de entregas para o departamento de expedição. Note No esforço de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxos de informação mais complicados do que o da Estamparia ABC. Por exemplo, em muitas fábricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes na programação com base nessa informação. (Chamamos isto de programação "vá ver" e mostramos com um ícone óculos). Tente incorporar estes processos de programação "informais" no seu mapa usando as mesmas setas de informaçãoe as caixas. Se parecer confuso, é porque provavelmente é! fluxo eletrônico de informação Na medida em que você descobre comocada processo é informado sobre o que fazer para o seu processo cliente (oprocesso seguinte) e quando fazê- 10, você pode identificar uma parte crítica do mapeamento das informações: os movimentos de material que são empurrados pelo produtor, não puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processo produz alguma coisa independentemente das necessidades reais doprocesso cliente seguinte e "empurra" para frente. Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a uma programação que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitará. Infelizmente isto é praticamente impossível de se fazer de forma consistente porque as programações mudam e raramente a produção segue exatamente de acordo com a programação. Quando cada processo tem a sua própria programação, está operando como uma "ilha isolada", não conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em um ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própria perspectiva, e não da ótica do fluxo de valor. Nesta situação, os processos fornecedores tenderão a fazer peças que os seus processos clientes não precisem naquele momento, e aquelas peças serão empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra", torna quase impossível se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um processo para o seguinte, que é uma peça fundamental da produção enxuta. o ícone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma seta listrada. Na Estamparia ABC,somente o departamento de expedição está conectado de algum modo à um "cliente". Cada um dos outros processos está produzindo de acordo com uma programação, de modo que a transferência de material de um processo para o seguinte ocorre via "empurrar". Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo. •••••••• empurrado Note Fique atento aos movimentos de material que alguns chamam de "puxar", pois realmente ainda são uma forma de "empurrar". (Veja página 46 para uma discussão do sistema puxado via supermercado). Para qualificar como puxado, peças não devem ser produzidas ou transferidas quando não houver um kanban, e a quantidade de peças produzidas deve ser a mesma especificada no kanban. Os ajustes resultantes de uma programação tipo "vá ver" não constituem um verdadeiro puxar. Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 27 CONTROLE DA PRODUÇÃOAços São Paulo IBovinas de 500 pés I Quarta Visão do Mapa do Estado Atual com Fluxos de Informação &. Setas de Empurrado ESTAMPARIA SOLDA 1 ...•.. /E\~200T ,º-,1 4600 E ,º-,12400D Boblnas 5 dias i/C = 1s iR =10mln iR = 10 miniR=1 h i/C=39s 1100E 600D SOLDA 2 i/C =46 5 DI6ponltJllldade = 85% 27.600 s disponíveis iPi = 2 semanas DlaponltJllldade = 100% 2iurn05 DI6ponltJllldade = 80"10 2 Turnos 27.6005 disponíveis 28 27.600 s disponíveis Previsõesde 90/60/30 dias Montadora 5ãoJorge 18.400 pçs/mês ~12.o00"E" ~6.400"D" MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO ~ /E~ ~b Plataforma 1600 E 1200 E &1 2700 E 850D &1 640D 1440D f/C= 62 5 f/C=40s fR =.0' fR =.0' Dfeponll:1l11àaàe= 10010 Dleponll:1l11àaàe= 100% 2furnos 2fum05 27.6005 disponíveis 27.600 s disponíveis Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 29 linha do tempo Com os dados obtidos pelas observações das operações atuais desenhados ou registrados no mapa, podemos resumir as condições atuais do fluxo de valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos triângulos de estoque para registrar o lead time de produção, o tempo que leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica, começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o cliente. Aoolhar para o mapa quase completo, você pode enxergar agora o padrão básico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto físico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e um fluxo de informação deste produto da direita para a esquerda na parte superior. Você também pode ver como um mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - o layout das instalações. O mapa do fluxo de valor torna a confusão e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensíveis a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente. Note: Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagar pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. Um lead time menor de produção está relacionado com o número de giros do estoque, um indicador com o qual você pode estar mais familiarizado. Os lead times (em dias) para cada triângulo de estoque são calculados dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diários do cliente. Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada triângulo do estoque no fluxo de material, podemos chegar à uma boa estimativa do lead time total da produção. Na Estamparia ABCeste número é 23/6 dias. (Para mapas com múltiplos fluxos anteriores, use o tempo do caminho mais longo para calcular o lead time total). 30 Agora adicione somente os tempos de agregação de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de agregação de valor ao lead time total deveria causar um grande choque. Na Estamparia ABC/ o tempo total de processo envolvido para fazer uma peça é de somente 188 segundos, embora a peça leve 23/6 dias para percorrer a planta. Note: Na estamparia ABC, o lead time de um processo é o mesmo que o tempo de ciclo. Porém, em muitos casos, o lead time para uma peça se mover ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo. Você pode desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor da seguinte forma: Lead time ao longo /do.,"cesso 2 horas 40 segundos I Tempo de agregação de valor o Mapa Completo do Estado Atual com as Barras de Lead Time e Dados ,.. DÊ UMA OLHADA! ..• ~ Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 31 Aços 5ãoPaulo C NTROLE DA PRODUÇÃO /Bobinas de 500 pés I ESTAMPARIA SOLDA 1 ~ 200T ~ 6ot1tna6 ,9)1 4000 E ,9115dla6 2400D T/C=1e T/C=3ge TR=l h TR=10min Dieponibilidade= 8510 Dieponibiildade= 100"1. 27.600 e dleponíveie 2 Turnoe TPT= 2 eemanae 27.600 e dleponfveie 5diae 7,6dlae 15 39s &1 SOLDA 2 1100E 600D T/C=46e TR=10mln Disponibilidade = 8010 2 Turnoe 27.600 e dleponíveie I l,8dia5 l 465 32 .......--------1 Previ93esde I~-----,ra.;.•.~-----------_S~ 90/60/30 dias Montadora 5ãoJorge 18.400 P9s/mês -12.000 "E" -6.400 "D" Bandeja = 20 peças 2 Turnos MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDiÇÃO~-.. ~b -~ Plataforma 1600 E 101 1200 E \9J1 2700 E650D 640D 1440D T/C=62e T/C =40 e TR =.0 TR=.0 Dlaponlbllldade= 10070 Dlaponlbllldade= 100% 2Turnos 2 Turnoe 27.600 e dleponívele 27.600 e dleponfvele Lead nme = 23,6dtas 2,7 diaa 2dlae 4,5dlaa de Produção 62a 405 Tempo "e Processamento= 168 s Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 33 o que conseguimos até agora? Esperamos agora que você possa enxergar o fluxo de valor e começar a identificar as áreas de superprodução. Contudo, um "mapa do estado atual" e o esforço necessário para criá-Io são puro desperdício, a menos que você use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estado futuro" que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade doAprendendo a Enxergar. Agora chegou a sua vez Antes de prosseguirmos na criação de um "mapa do estado futuro", você pode achar proveitoso ter um pouco mais de prática do "estado atual". Por esta razão, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra empresa, chamada TWI. Convidamos você agora a pegar outra folha de papel branco A3 e cuidadosamente desenhar o mapa do fluxo de valor do estado atual para a TWI. Vocêpode então comparar o seu "mapa do estado atual"com aquele que nós desenhamos para a TWI, como mostrado no Apêndice B. (Mas não consulte oApêndice Cantes!) 34 Conjunto de Dados para o Mapeamento do Fluxo de Valor Empresa TWI A empresa TWI produz vários componentes para tratores. Este caso diz respeito a família de produtos "braçadeiras de direção", que são produzidas em várias configurações. Os clientes da TWI para esta família de produtos são as montadoras de tratores e o mercado de reposição. Por causa da grande variedade de configurações do produto e como as configurações solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as braçadeiras de direção são um negócio "sob encomenda". Atualmente, um pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produção da TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados têm levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente. Entretanto, os clientes da TWI não podem prever com precisão as quantidades necessárias mais do que com duas semanas de antecedência, e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da entrega. Estes ajustes dos pedidos levam à aceleração dos pedidos no chão de fábrica da TWI. Embora o Controle de Produção da TWI libere os pedidos dos clientes para a produção aproximadamente na mesma seqüência em que são recebidos, os pedidos são posicionados em lotes por configuração do produto no chão de fábrica para reduzir as trocas, que consomem muito tempo. Isto também cria uma necessidade de apressar os pedidos. o Produto • Uma braçadeira de direção é uma haste de metal com um encaixe forjado, soldado à cada ponta . • As braçadeiras de direção da TWI estão disponíveis em 20 diferentes comprimentos, 2 diâmetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final (cada final do braço de direção pode ter um encaixe diferente). Isto significa que há 240 diferentes tipos de braços de direção que a TWI fornece. Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 35 • Os processos da TWI para a família de produtos braçadeira de direção envolvem o corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais à barra, a remoção mecanizada do excesso de solda, pintura em uma empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de acoplamento. A conexão forjada do terminal de acoplamento também é usina da na TWI. Os braços de direção acabados são armazenados e liberados para os clientes diariamente. • A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operações de troca do corte, solda e remoção dos respingos. • A troca entre os diâmetros da barra leva 1 hora nas operações de corte, solda e eliminação dos respingos. Esta troca mais demorada do diâmetro deve-se principalmente à necessidade de atender aos requisitos mais rígidos do controle de qualidade. • As trocas entre os três tipos de conexões do terminal de acoplamento levam 2 horas na operação de usinagem . • As barras de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. O lead time para obter as barras é de 16 semanas. Há duas entregas por mês. • Os forjados brutos para os encaixes são fornecidos pela Fundição Minas Gerais. O lead time para obter os forjados é de 12 semanas. Há duas entregas por mês. Exigências do Cliente • 24.000 peças por mês. • Ospedidos dos clientes variam de 25 a 200 peças, com uma média de 50peças. • Peças embaladas em caixas de papelão modulado com até 5 braços de direção em uma caixa. • Várias liberações diárias por caminhão para diversos clientes. • A configuração definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido. • ATWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega. • Os clientes freqüentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas antes da data de entrega. Processos de Produção (ver diagrama) i i Empresa TWI Etapas da Produção da Braçadeira de Direção CORTE DA -. SOLDA -. SOLDA -. REMOÇÃO -. PINTURA -. MONTAGEM BARRA uma ponta outra ponta respingos (subcontratada) de solda FORJADOS USINADOS 36 Tempo de Trabalho • 20 dias em um mês. • Operações em dois turnos em todos os departamentos. • Oito (8)horas em cada turno, com horas extra se necessário. • Dois intervalos de 15minutos durante cada turno. Paralisação dos processos manuais durante o intervalo. Almoço não pago. Departamento de Controle da Produção da TWI • Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e então dá entrada no MRP. • Gera um "pedido de fabricação" por cliente, que acompanha o pedido por todo o processo de produção. • Libera os pedidos de fabricação para a produção 6 semanas antes da entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP. • Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisores da produção. Os pedidos na fábrica são sequenciados em seus departamentos pelos supervisores de acordo com esta lista. • Recebe mudanças no tamanho dos pedidos duas semanas antes da entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos. • Emite a programação diária de entrega para o Departamento de Expedição. Informação sobre os processos 1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI) - Processo manual com 1 operador. - Tempo de ciclo: 15 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade da máquina: 100%. - Estoque observado: - 20 dias de barras não cortadas antes da serra. - 5 dias de barras cortadas. 2. Estação de Trabalho Solda I (dedicada a esta família de produto) - Esta operação solda o primeiro forjado usinado à barra. - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 90%. - Estoque observado: 3 dias de braços soldados. Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 37 8. Departamento de Expedição - Remove as peças do galpão de produtos acabados e as organiza para a entrega via caminhão para o cliente. 3. Estação de Trabalho Solda 11(dedicada a esta família de produto) - Esta operação solda o segundo forjado à barra. - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 80%. - Estoque observado: 3 dias de braços soldados. 4. Estação de Trabalho para Eliminaçãodos Respingos de Solda (dedicada a esta família de produto) - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 100%. - Inventário observado: 5 dias de braços com excesso de solda removidos. 5. Pintura (os braços de direção são enviadas para uma empresa subcontratada) - Lead time da pintura = 2 dias. - Uma vez por dia um caminhão recolhe os braços não pintados e devolve os braços pintados. - Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braços pintados na TWI. 6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta família de produto) - Processo manual com 6 operadores. - Tempo de trabalho total por peça: 195 segundos. - Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta. - Confiabilidade: 100%. - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de braços de direção acabados. 7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta família de produto) - Processo automático de usinagem com um operador - Tempo de ciclo: 30 segundos - Tempo de troca: 2 horas - Confiabilidade: 100% - Estoque observado: - 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor - 4 dias de forjados usinados 38 o Que Torna Um Fluxo de Valor Enxuto? a grande desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro é que você terámais sucesso sejá tiver feito isso muitas vezes! Isto é onde um "sensei", com o conhecimento que você precisa, pode ser de grande ajuda. Entretanto, nem todos tem acesso à bons "sensei" e alguns de vocês não o querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno não teve consultores o guiando enquanto ele construía o Sistema de Produção Toyota através de tentativa e erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, é uma experiência de aprendizado inestimável tentar desenhar o fluxo de valor do estado futuro com seus próprios recursos, mesmo se você rapidamente enfrentar problemas com as suas alternativas e modificá-Ias no espírito da melhoria contínua. E, até que um dia no futuro, quando você puder fabricar seus produtos em um fluxo contínuo completo com o "1ead time" suficientemente curto para permitir a produção somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os diferentes produtos, você necessitará inúmeros mapas do estado futuro (não importa quanta ajuda você conseguir de um sensei), cada um mais enxuto e próximo do ideal. Mas você também não deveria começar do zero. a mundo da manufatura tem agora tantas experiências com a produção enxuta que você pode começar com os princípios e práticas estabelecidas e trabalhar para adaptá-Ias ao estado futuro dos seus próprios fluxos de valor. Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte IV),vamos resumir alguns dos mais importantes princípios enxutos para ajudá-Io a começar. Parte 'li - O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41 Excesso de Produção Podemos ver os problemas fundamentais com a produção em massa (ou "lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo com as programações recebidas do Controle de Produção, ao invés de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Já que este material produzido não é necessário ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, etc. - puro desperdício. Os defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo até que o processo seguinte finalmente use as peças e descubra o problema (quejá ampliou-se e ficou mais difícil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregação de valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que o produto gasta passando pela planta é muito longo. Para reduzir esse longo "lead time", desde a matéria-prima até o produto acabado, você precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o desperdício óbvio. Muitos esforços de implementação enxuta buscam a eliminação dos "sete desperdícios". Embora seja bom estar atento ao desperdício, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou "as causas básicas" do desperdício no fluxo de valor. Uma vez que os problemas da produção em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas básicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar soluções originais Excesso de produção 42 • I • I ••• Afonte mais importante de desperdício é o excesso de produção, que significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte. Oexcesso de produção causa todo tipo de desperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço no galpão; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. O excesso de produção resulta em faltas, porque os processos estão ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que você precisa de operadores e capacidade de equipamento extras porque você está usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir peças que ainda não são necessárias. Isto também faz crescer o "lead time", o que prejudica sua flexibilidade em responder às necessidades dos clientes. A atenção constante que a Toyota dá em evitar o excesso de produção é O que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da produção em massa. A produção em massa diz que produzir mais e mais rápido faz você produzir mais barato. Mas isto é verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido por práticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inúmeros outros custos reais associados ao excesso de produção e aos desperdícios causados. Características de um Fluxo de Valor Enxuto Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produção enxuta é construir um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos - desde o consumidor final até a matéria-prima - em um fluxo regular sem retornos que gere o menor "lead time", a mais alta qualidade e o custo mais baixo. Então como você pode - no seu chão de fábrica - realmente chegar a um processo que produza somente o que o processo seguinte necessita e quando necessita? Felizmente você pode seguir a Toyota e usar um guia nas próximas páginas. exemplo: 27.600 s 60 segundos takt time Sincroniza o ritmo da produção para acompanhar o ritmo das vendas takt time tempo de trabalho disponível por turno demanda do cliente por turno 460 peças Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time • o takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, no "processo puxador" em particular (veja página 49). O takt time é um número referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro, os takt times são anotados nas caixas de dados. O "takt time" é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno. Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforço concentrado para: - fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas - eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas _eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem I I Note: Em algumas indústrias, tais como distribuição, produtos por encomenda e de processo contínuo, pode ser necessária alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes. Uma solução é definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Então divida os seus pedidos em unidades deste intervalo takt. 44 ilhas isoladas Procedimento 2. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível o fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (emuitos outros desperdícios) entre eles. O fluxo contínuo é o modo mais eficiente de produzir e você deveria usar muita criatividade ao tentar implementá-lo. O ícone de mapeamento que usamos para indicar o fluxo contínuo é simplesmente a caixa de processo. No seu desenho do estado futuro, cada caixa de processo deveria descrever uma área do fluxo. Assim, se você introduzir mais fluxo contínuo no seu estado futuro, então duas ou mais caixas de processo do estado atual se fundiriam em uma caixa no mapa do estado futuro. Às vezes, você poderá querer limitar a extensão de um fluxo contínuo puro porque os processos conectados a um fluxo contínuo também fundem todos os lead times e os tempos mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a combinação de um fluxo contínuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois, amplie o fluxo contínuo na medida em que os processos tornam-se mais confiáveis, o número de troca próximo de zero, e equipamentos menores são desenvolvidos. 'fluxo contínuomaterial A~B~C produto acabado Parte 111- O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45 • alguns processos são projetados para operar em tempos de ciclo muito rápidos ou lentos e necessitam mudar para atender a múltiplas famílias de produtos (por exemplo: estamparia ou injeção). • alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estão distantes e o transporte de uma peça de cada vez não é realista. • alguns processos têm "lead time" muito elevado ou não são muito confiáveis para ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contínuo. Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo contínuo não se estende aos processos fluxo acima Frequentemente há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário. Pode haver muitas razões para isto, incluindo: Resista à tentação de programar estes processos através de uma função de programação independente, porque um programa é só uma estimativa do que o próximo processo realmente precisa. Ao invés disto, controle a produção ligando-os aos clientes posteriores, mais freqüentemente através de um sistema puxado baseado em supermercados. Em resumo, você normalmente precisa instalar um sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e o processo anterior ainda deve operar com base em lotes. produto ------+ B Sistema puxado com supermercado KANBANd. ·produçlo· KANBANd. ·r.tirada· .-----0----1 r----- __ ---------I I 11 I t i 11 I 11 I p~e •• o proce•• o fornecedor I I cliente A -----~---.--------produto I ISUPERMERCADO CD PROCESSO CLIENTE vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa. ® PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer o que foi retirado OBJETIVO: Controlar a produção no processo de fornecimento sem tentar programar Controlar a produção entre os fluxos Note: Um kanban de "produção" dispara a produção de peças, enquanto um kanban de "retirada" é uma lista de compras que instrui o movimentador de materiais a pegar e transferir peças. 46 o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema puxado é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Liber- te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes áreas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super- mercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade. Há inúmeros ícones associados ao sistema puxado com supermercado: G D .-i15SJ- retirada kanban de kanban chegando produção em lotes ~ ~ ~ V supermercado kanban de posto kanban de retirada kanban sinalização o ícone supermercado é aberto no lado esquerdo, de frente para o processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e é usado para programar aquele processo. No chão de fábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente. Oresponsável pela movimentação de material do processo "cliente" vem então ao supermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradas acionam o movimento do kanban impresso (geralmente cartões) desde o supermercado até o processo fornecedor, onde eles são usados como a única instrução de produção para aquele processo. Antes de você decidir-se a usar qualquer sistema puxado com supermercado, tenha certeza que você introduziu o fluxo contínuo em tantos estágios do processo quanto forem possíveis. Vocênão deve estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre os processos e a necessidade de um manuseio de material extra, a menos que você realmente precise. máx. 20 f"Ifo'lt - FIFO~ bola para puxado sequenciado 48 Note: Os sistemas puxados são um ótimo caminho para controlar a produção entre processos que não podem estar diretamente ligados em um fluxo contínuo, mas às vezes não é prático manter um estoque para todas as possíveis variações de peças em um supermercado. Exemplos incluem peças sob encomenda (onde cada peça produzida é única), peças que têm uma curta vida de armazenamento e peças dispendiosas que são usadas com pouca frequência . • Em alguns destes casos você pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter um fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode armazenar somente uma quantidade limitada de estoque, com o processo fornecedor na entrada do canalete e o processo cliente na saída. Se a linha FIFO encher, o processo fornecedor deve parar de produzir até o cliente ter esgotado parte do estoque. Por exemplo, você despacha para um processo de galvanização externo uma vez por dia. O galvanizador pode trabalhar somente 50 peças por dia, então você estabelece uma linha FIFO capaz de armazenar no máximo 50 peças de trabalho de galvanização. Sempre que a linha estiver cheia, o processo anterior pára de produzir peças para serem galvanizadas. Desta maneira, a linha FIFOevita a superprodução no processo fornecedor, mesmo sabendo que o processo fornecedor não está conectado à galvanização via fluxo contínuo ou à um supermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhum kanban adicional é enviado ao processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFOcomo "CONWIP".) • Às vezes você pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao invés de um supermercado completo com todas as peças incluídas. Puxado sequenciado significa que o processo fornecedor produz uma quantidade pré-determinada (freqüentemente uma submontagem) de uma peça, diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona se o "Iead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob encomenda e se o processo cliente seguir as regras rígidas do encaminhamento dos "pedidos". O puxado sequenciado é chamado às vezes de "sistema da bola de golf" porque bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para o processo fornecedor) são usados para fornecer ordens de produção. Um exemplo de uma IILinha FIFO" . - - - - - -\ kanb.n)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,, ', ', máximo 50 peças Processo -Linha FIFO ~ I--....!p:.,..o...;..s_te:;.:..r.:...;.io.;..r--l Processo anterior Supermercado Procedimento 4. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção. Através do uso do sistema puxado com supermercado, você geralmente precisará programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processo puxador ("pacemaker") porque a maneira como você controla a produção neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuações no volume de produção no processo puxador afetam a capacidade necessária nos processos seguintes. A seleção desse ponto de programação também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do "lead time" do pedido do cliente até o produto acabado. Note que as transferências de materiais do processo puxador até os produtos acabados devem ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador). Por causa disto, o processo puxador é freqüentemente o último processo em fluxo contínuo no fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro. o puxador é o processo de produção que é controlado pelos pedidos dos clientes externos. : : t Selecionando o 66Processo Puxador" .................. t . . t ~ •••••••• z 3'(5 L...----.....I f cliente SUPERMERCADO , . t ~ê f proc ••• o 2 proc ••• o 3 proc ••• o
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