COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (1)

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
 CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
Vandreza Patrícia Taurino 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Um diagnóstico na empresa Dirlley Indústria e 
Comércio de Calçados Ltda 
 
 
 
 
 
 
Administração de Recursos Humanos 
TIJUCAS (SC)2007 
 
VANDREZA PATRÍCIA TAURINO 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
Comportamento Organizacional: 
Um diagnóstico na empresa 
Dirlley Indústria e Comércio de 
Calçados Ltda 
 
 
Trabalho desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de Administração 
do Curso de Administração do Centro de 
Ciências Sociais Aplicadas Gestão – 
CECIESA- Tijucas 
 
Orientadora: Profª. Justina da Costa 
Rodrigues 
 
 
 
 
TIJUCAS - SC, 2007 
 
14 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
O campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e 
administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações, 
permitindo que se visualize a organização como uma totalidade, que interage com seu ambiente e 
seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. 
Os teóricos atuais da administração desenvolveram uma abordagem mais integrada à 
analise sistêmica das organizações, seus integrantes e seus ambientes. 
O estudo do comportamento organizacional hoje é um resultado da convergência gradual 
dessas diversas escolas de pensamento. O próprio campo evoluiu do que foi denominada uma 
orientação micro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de indivíduos, pequenos 
grupos e seus líderes), para macro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de grandes 
subsistemas, organizações e seus ambientes) (BOWDITCH; BUONO,1992, p.19). 
 
 
2.1 Administração 
 
A aceleração e instabilidade ambiental, passam a exigir estratégias e respostas 
empresariais capazes de assegurar a sobrevivência e a eficácia empresarial em situação de difícil 
diagnóstico e de acentuada incerteza. Para tanto, as empresas precisam continuamente realocar, 
reajustar e reconciliar seus recursos e tecnologias disponíveis com seus objetivos e com as 
oportunidades percebidas no ambiente onde elas operam. Com relação a administração os autores 
Carvalho e Nascimento, (1999, p.6) enfatizam que: 
 
Administração visa estabelecer e dirigir as políticas e procedimentos, mediante os quais 
se pode utilizar mais corretamente os recursos humanos, materiais e financeiros da 
organização em função de seus objetivos. Uma característica administrativa de 
importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem 
contribuir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. 
 
15 
O estudo das grandes tendências na administração e na gestão de pessoas pode oferecer 
informações e conhecimentos, revelando antecipadamente os desafios que as organizações terão 
pela frente. Além de revelar problemas, permite monitorar congruência entre os esforços da 
organização e as forças atuantes em seu ambiente. 
Como ressalta Tachizawa (2001), a organização que trabalha em sintonia com as 
mudanças em curso tem a vantagem adicional do impulso ao seu favor e multiplica suas 
possibilidades de êxito. Essa capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser o 
principal diferencial entre deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas, buscando 
influenciar o próprio processo de renovação do ambiente. 
Finalmente, a globalização é uma questão que está alterando a maneira de conduzir as 
atividades e promete continuar a fazê-lo num ritmo acelerado. Como ressalta Wagner e 
Hollenbeck (1999), no futuro, no mundo inteiro, menos empresas limitarão suas operações a uma 
única região nacional ou cultural. Em compensação, a norma passará a ser o multinacionalismo 
ou mesmo a ausência dos Estados. Como resultado, os gerentes precisarão desenvolver maior 
sensibilidade às diferenças culturais internacionais. 
 
 
2.1.1 Escolas da Administração 
 
As Escolas da administração iniciaram suas experiências e estudos pelo trabalho do 
operário a racionalização do trabalho devendo ser acompanhada de uma estruturação geral da 
empresa onde o administrador deve procurar identificar o estilo de gestão mais adequado para 
aquela situação. 
A Escola da administração científica , que se iniciou com o engenheiro norte-americano 
Frederick Winslow Taylor, cuja ênfase é a divisão do trabalho em tarefas elementares e 
praticamente indivisíveis e a especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a 
obter ganhos de produtividade, pressupunha que os objetivos das organizações e os dos 
empregados poderiam coincidir: o máximo de dinheiro para todos. A maior motivação dos 
empregados seria o ganho material. A solução consistia em montar um conjunto de incentivos 
financeiros para aumentar a produção (LACOMBE, 2005, p.171). 
16 
Como enfatiza o autor citado, Henry Gantt, Franck e Lilian Gilbreth, Henry Ford e vários 
outros seguiram a mesma linha de Taylor. Baseavam-se no princípio de que os operários, sendo 
pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, conseguindo, assim, produzir seu 
treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo, assim, produzir melhor e mais 
depressa. 
A escola da administração científica, atendia às necessidades do final do século XIX e 
início do século XX nos países desenvolvidos, uma vez que a indústria se expandia rapidamente, 
empregando pessoal com baixo nível de qualificação, sendo a maioria oriunda da zona rural. À 
medida que os empregados foram se qualificando e que aumentaram as disponibilidades de 
capital de e de tecnologia, seus princípios começaram a se tornar cada vez menos importantes 
para as novas necessidades de acordo com o autor citado. 
 
 
2.2 Escola das Relações Humanas 
 
A preocupação nesta abordagem está nos sentimentos e atitudes que geram resultados 
como aumento da produtividade. Apresenta a preocupação que as organizações passaram a ter 
com as pessoas e os seus desempenhos. Conforme Robbins (2003, p. 496), “No geral, os 
participantes do movimento das relações humanas acreditavam na importância da satisfação do 
funcionário – um trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo”. 
A teoria das relações humanas surgiu de outros estudos, que buscavam explicar a 
mudança da ênfase na tarefa para a ênfase nas pessoas. Segundo Silva (2001), o movimento das 
relações humanas decorreu de três influências históricas, que foram o enfraquecimento do 
sindicalismo resultado da Grande Depressão norte-americana de 1930, a filosofia do humanismo 
industrial estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dependia do 
tratamento dado aos indivíduos, e os estudos de Hawthorne que estudavam as condições que 
melhorariam o desempenho dos empregados. 
 
 
2.2.1 Abordagem Comportamental 
 
17 
A Escola Comportamentalista estabelece algumas críticas à teoria Clássica, aos seus 
princípios, pela sua rigidez e mecanicismo. Esta abordagem mostra claramente o quanto é 
complexo e importante o comportamento dos colaboradores em uma organização. 
Esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias da administração, com uma valorização do 
comportamento do indivíduo, conforme Silva (2001). 
 Foram realizados alguns estudos para análise desta teoria, de acordo com Lacombe e 
Heilborn (2003), os estudos iniciaram em 1924, em Hawthorne, pela Western Eletric Company, e 
terminados no final da década de 1930 sob a supervisão de Elton Mayo. 
Como enfatiza o mesmo autor, os especialistas formaram um grupo para o qual seriam 
melhoradas as condições de trabalho e ao mesmo tempo um grupo para o qual, seriam mantidas 
estasmesmas condições inalteradas. Foi surpreendente o resultado, pois ambos os grupos 
aumentavam a produção com pouca correlação com os fatores físicos periodicamente alterados. 
A Western Eletric Company chamou, então, o professor Elton Mayo, para conduzir as 
experiências. Após outras alterações, perceberam que mesmo voltando às condições iniciais a 
produção cresceu mais. Estava claro que existia outro fator que motivava os funcionários e não 
era nenhum dos fatores ambientais nem remuneração.Concluíram, após estudos e entrevistas com 
o pessoal da produção, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era 
dada pelos experimentos e pela alta administração da empresa. A partir daí, começou a tomar 
vulto a preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as 
relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção. 
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 310). Na abordagem comportamental a forma ideal de 
administrar é que prioriza a importância de compreender e conhecer os subordinados e suas 
necessidades, de modo a motivá-los e a obter melhores resultados por meio deles. 
 
 
2.2.2 Teoria da Contingência 
 
 A base desta teoria é que não existe uma única forma de montar uma estrutura 
organizacional, ela defende que cada problema deverá ter uma solução diferente. Como afirmam 
Lacombe e Heilborn (2003, p. 428), “na prática, sabemos que existem sempre muitas maneiras de 
18 
organizar uma empresa, e para obtermos mais segurança sobre qual a mais adequada devemos 
começar o estudo de organização com um diagnóstico da empresa”. 
 É preciso realizar alguns estudos em relação à empresa e seu ambiente para que haja 
definições sobre a mesma. Para Lacombe e Heilborn (2003), é necessária uma análise dos seus 
recursos e situação interna para identificarmos seus pontos fortes e fracos, e também uma análise 
externa para concluirmos quais as ameaças a serem enfrentadas e as oportunidades a serem 
aproveitadas, com base nesse diagnóstico definimos os objetivos e políticas, metas e planos e 
montamos a estrutura organizacional. 
 Dentre os pontos fortes e fracos internos da organização estão os recursos humanos, e este 
fator por ter cada vez maior relevância nas decisões organizacionais, incentiva a preocupação 
organizacional com estudos e práticas relacionados ao desenvolvimento humano. 
 No mesmo sentido Cury (2000) ressalta que a abordagem contingecial ou situacional, 
portanto, é uma perspectiva que ajuda o analista/administrador a melhor compreender como 
pessoas, tarefas, tecnologia, administração e ambiente encaixam-se e como são dependentes uns 
dos outros. 
 
 
2.3 Gestão de Pessoas 
 
A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da organização que visa 
cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com 
eficiência e eficácia. 
“Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2006, 
p.17)”. 
A organização que trabalha em sintonia com as mudanças em curso pode ter as vantagens 
adicionais, multiplicando assim, suas oportunidades de sucesso. A capacidade de sintonia com o 
ambiente maior pode vir a ser a principal diferença entre deixar-se levar pelas mudanças e 
interagir com elas, buscando influenciar o próprio processo de renovação do ambiente, papel este 
desempenhado pelos gestores (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). 
19 
Este tipo de gestão possibilita que as empresas satisfaçam as necessidades dos 
funcionários e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam tempo e mão-de-obra, e 
ainda como enfatiza os autores citados: 
 
Cada organização tem uma forma ideal de gestão de pessoas, de acordo com seu porte, 
seu estágio de vida e sua natureza, e de acordo também com o meio ambiente (setor 
econômico), a cadeia de agregação de valores e a tecnologia dominante em seu contexto 
social (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.121). 
 
Cada vez mais, as organizações percebem que nada valerá os seus esforços voltados para 
o mercado e as suas estratégias para ocupar espaços e obter bons resultados se não considerarem 
que tudo depende da boa execução dos processos que compõem a sua cadeia produtiva, e que a 
realização desses processos está diretamente ligada à boa gestão das pessoas da organização. 
 
 
2.3.1 Atividades relativas a gestão de pessoas 
 
Os avanços da tecnologia contribuíram muito para o desenvolvimento das organizações. 
O emprego da robótica e de máquinas com alta capacidade de resolução agilizaram as atividades 
do dia-a-dia das empresas, produzindo em menor tempo produtos com melhor qualidade e baixos 
custos devido ao volume da produção. As máquinas realizam hoje, algumas atividades que o 
homem não teria condições de desempenhar em termos de eficiência e eficácia. A tecnologia é 
uma grande aliada das instituições, mas não pode desempenhar atividades relacionadas ao lado 
humano, ou seja, existem coisas que só uma pessoa pode desenvolver bem. 
Os objetivos específicos serão atingidos com a participação de um grupo eficaz e 
motivado liderado por um gestor que coloca em pratica as atividades citadas no quadro 01. 
 
Sistemas de RH Atividades 
 
Suprimento ou Agregação 
Planejamento de pessoal 
Pesquisa de mercado de recursos humanos 
Recrutamento 
Seleção 
 
Aplicação 
Análise e descrição de cargos 
Planejamento e alocação interna de recursos humanos 
20 
 
Compensação 
ou Manutenção 
Salários 
Benefícios 
Carreira 
Higiene e segurança no trabalho 
Relações com sindicatos 
Desenvolvimento 
Ou Capacitação 
Treinamento e desenvolvimento de pessoal 
Desenvolvimento e mudança organizacional 
 
Controle ou Monitoração 
Avaliação de desempenho 
Banco de dados 
Sistema de informações gerenciais 
Auditoria de recursos humanos 
Quadro 01 - Classificação das atividades de gestão de pessoas 
Fonte: Gil (2006) 
 
Os sistemas apresentados são bastante amplos, de forma que qualquer pessoa envolve 
grande número de atividades. Muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas 
atividades, como motivação, comunicação e liderança e outras decorrentes da evolução do âmbito 
da disciplina, como Gestão da Qualidade e Negociação conforme o autor citado. 
����Suprimentos ou agregação de recursos humanos 
As empresas que desejam ter êxito devem tentar capitalizar as diferenças de modo a aumentar sua 
competitividade com foco nas diferenças individuais. Na busca de melhores resultados, é 
necessária a compreensão das diversas atividades relativas a gestão de pessoas, para colaboração 
da gestão competitiva do negócio 
Assim, o sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas 
com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de 
recrutamento e seleção (GIL, 2006, P.25). 
No sistema de suprimentos ou agregação precisa-se desenvolver o planejamento de 
pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos e recrutamento e seleção, conforme 
relacionados a seguir: 
���� Planejamento de pessoal 
Para Pontes (2001) o planejamento de pessoal permite estimar as necessidades futuras de pessoal, 
para que a empresa possa cumprir suas estratégias. O planejamento de pessoal é realizado a partir 
do planejamento estratégico, planos anuais e orçamentos que resulta na previsão anual do número 
de pessoas necessárias para a consecução das ações. Com base nesse planejamento de pessoal é 
elaborado o quadro de lotação que dispõe sobre o efetivo necessário por segmento da carreira e 
unidade da empresa. 
21 
A grande vantagem do planejamento é que a empresa pode “agir antes dos fatos” e com 
isso identificar, internamente, profissionaisque possam ocupar as vagas necessárias para a 
realização da missão. 
Como enfatiza Lucena (1995, p.152) “criará opções que possibilitarão o máximo de 
aproveitamento interno e de desenvolvimento de carreiras, cuja realização profissional será 
traduzida para a organização em um negócio empreendedor”. 
Algumas das conseqüências importantes que estamos vivenciando nestes tempos de 
mudança tão rápidas nas organizações são as reduções de pessoas nos processos da empresa que 
por outro lado vem proporcionar maior autonomia e mais participação aos trabalhadores em geral 
a fim de mantê-los motivados, fazê-los mais produtivos e em conseqüência terem um melhor 
clima no trabalho. 
����Recrutamento 
Todo o processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da 
organização, no que tange à contratação de novos profissionais.,portanto: 
 
 
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos para atrair candidatos para 
as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e 
é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem 
vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o 
candidato definitivo após o período de experiência (LACOMBE, 2005, p. 65). 
 
 
“Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do individuo adequado 
para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhe determinar onde poderão ser encontrados os candidatos 
mais adequados. Passa-se, então, ao recrutamento, que consiste num processo que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (GIL, 
2006, p.93)”. Existem vários meios de recrutamento conforme o autor citado, estão mencionadas 
abaixo: 
�Recrutamento dentro da empresa: Promove seus empregados. 
�Cartazes: sistema de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom 
número de candidato. 
�Recomendação: indicação de candidatos por pessoas de dentro ou fora da empresa. 
�Pessoal Dispensado: Admitir antigos empregados. 
22 
�Agências: procedimento que reduz tempo e dinheiro no processo de recrutamento. 
Tende a oferecer apenas candidatos qualificados. 
�Associações profissionais: constituem-se em fórum adequados para que seus membros 
possam trocar idéias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades. 
�Anúncios: Muito utilizado, atrai muitos candidatos, porém ao se decidir por essa forma, 
convém indagar por que, onde, como e quando anunciar. 
�Caça-talentos: para contratação de executivos de alto nível. 
 �Internet: através desse endereço eletrônico é possível encontrar virtualmente qualquer 
tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional. Apesar de sua eficiência, 
a utilização desse meio para fins de seleção encontra, ainda, muita resistência por parte de 
empresas. 
����Seleção 
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de Recursos 
Humanos, “que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego 
recebido pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa” 
(MARRAS, 2000, p.79). 
Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa 
da exigência do cargo e característica do candidato. 
Compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informação e dados de cada 
individuo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente segundo o autor 
citado. 
“Seleção consiste em triagem, provas e testes, entrevistas detalhada, entrevista técnica, 
exame médico e checagem de referências” (PONTES, 2001, p.159). 
Entretanto seleção é um passo extremamente delicado e importante, sendo assim, acredita-
se que todo o processo seletivo irá depender de um profissional capacitado para indicar pessoas 
com o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenhar as suas tarefas. 
 
 
2.3.1.2 Sistema de aplicação de recursos humanos 
 
23 
Esta etapa das atividades enfatiza a Análise e descrição de cargos e o Planejamento e 
alocação de recursos humanos conforme relacionados a seguir: 
����Análise e descrição de cargos 
A análise e descrição de cargos podem ser concebidas como o ponto de partida para o tratamento 
da maioria dos problemas no campo dos Recursos Humanos. 
 
Análise de cargos é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou 
atribuições de um cargo. Descrição de cargo é a exposição ordenada das tarefas ou 
atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que ocupante do cargo faz, como faz e 
por que faz. (GIL, 2001, p.175). 
 
As organizações procuram selecionar seus empregados de forma tal que passem a cumprir 
seus papéis com a máxima eficácia. Á medida que percebem discrepâncias entre os papéis ideais 
e o desempenho real de cada empregado, as organizações promovem programas de capacitação. 
Portanto todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus 
objetivos giram em torno dos cargos. Torna-se importante em qualquer organização proceder-se 
ao desenho de seus cargos, ou seja, definir tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, 
suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização conforme o autor 
citado. 
����Planejamento e alocação interna de recursos humanos 
As pessoas geralmente procuram um emprego, e não trabalho identificado com uma profissão ou 
vocação. Iniciam por um caminho nem sempre determinado por uma escolha pessoal, mas em 
função de circunstâncias e oportunidades que surgem. 
Conforme sustenta Lucena (1995) dentro do processo de planejamento de recursos 
humanos, a área de administração de pessoal poderá desenvolver uma atividade voltada para 
orientar os empregados, criando um programa de conscientização que os despertem e estimule-os 
a pensar e a desenvolver planos de carreira individual, procurando dimensionar suas reais 
possibilidades e necessidades de auto-desenvolvimento, colocando sob a sua responsabilidade 
conquista desta carreira. 
“Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e 
análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüentemente 
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas 
necessidades, a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias 
24 
do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças. 
(LUCENA, 1995, p.157)”. 
 
 
2.3.1.3 Compensação ou manutenção de recursos humanos 
 
O atendimento desta atividade é parte do aprimoramento contínuo que a empresa deve 
atender no ambiente organizacional, por meio dos salários, benefícios, carreiras, higiene e 
segurança no trabalho e relações sindicais conforme a seguir: 
����Salários 
Uma vez que as recompensas extrínsecas na forma de ordenados e salários e vantagens com elas 
relacionadas constituem a maior despesa isolada para muitas empresas, ela exige uma 
administração sistemática. Para fornecê-la, foi criada uma especialidade chamada “administração 
compensação” dentro do campo da administração de pessoal. 
Conforme sustenta Hampton (1990), as técnicas básicas de compensação – a análise de 
cargos, avaliação de cargos e os levantamentos de remuneração – ajudam estabelecer as taxas de 
remuneração para os cargos em uma empresa. 
Como enfatiza Marras (2000), existem diversas maneiras de definir o termo salário, 
dependendo de sua forma de aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o 
empregador, conforme mostra o quadro 02 a seguir: 
 
Tipo de Salário Definição 
 
 
1. Salário nominal 
 
����È aquele que consta na ficha de registro, na 
carteira profissional e em todos os documentos 
legais. Pode ser expresso emhora, dia, semana, 
mês, etc. 
 
2. Salário efetivo 
 
����È o valor efetivamente recebido pelo 
empregado, já descontado as obrigações legais 
(INSS, IR etc.) 
3. Salário complessivo 
 
����È o que tem inserido nos eu bojo toda e 
qualquer parcela adicional (hora extra, etc.) 
 
4. Salário profissional 
 
����È aquele cujo valor está expresso na lei e se 
destina especificamente a algumas profissões 
(médicos, engenheiros). 
 
 ����È a figura de comparação entre um salário e 
25 
5. Salário relativo outro na mesma empresa. 
 
6. Salário absoluto 
 
����È o montante que o empregado recebe, líquido 
de todos os descontos, e que determina o seu 
orçamento. 
Quadro 02: Definições de salário 
Fonte: Marras (2000, p.92) 
 
Portanto, informado a complexidade do item, deve-se obter de forma ampla, as 
informações referentes às necessidades dos colaboradores para motivá-los e recompensá-los de 
forma justa, por meio dos salários e benefícios. 
����Benefícios 
Na busca de melhores resultados, é importante apresentar um programa de benefícios que atenda 
necessidades dos trabalhadores fazendo com que se sintam recompensados e motivados para 
atingir metas. 
 “Denomina-se benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização 
como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado” 
(MARRAS, 2000, p.137). 
Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante o 
atendimento das necessidades básicas e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de 
rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução do estresse etc. 
Tornando assim a empresa competitiva no mercado. 
Como enfatiza Pontes (2001), o programa de benefícios da empresa deve manter-se dentro 
de bases econômicas e financeiras sustentáveis, sendo o custeio da maioria dos benefícios 
partilhado entre a empresa e seus profissionais, garantindo-se assim ação cooperativa entre 
ambos. 
Para eficácia do programa devem existir avaliações quanto à receptividade dos 
profissionais em relação às práticas e resultados dos benefícios, para verificar a necessidade de 
aperfeiçoamento ou de adoção de novas formas ou tipos de benéficos (PONTES, 2001). 
Em virtude do que foi mensurado, este programa auxilia na motivação dos funcionários, 
no comportamento e para o desenvolvimento e crescimento dentro da organização. 
����Carreiras 
O limite da carreira de cada indivíduo será o seu potencial e o aproveitamento das oportunidades 
oferecidas pela empresa. Sob este enfoque: 
 
26 
Plano de carreira compreende o planejamento da carreira de cada indivíduo, a partir de uma 
formação profissional básica, geralmente identificada com uma vocação profissional. Definido 
este plano, o profissional procurará realizá-lo através de seu trabalho na organização 
(LUCENA, 1995 p.145). 
 
Os empregados que planejarem suas carreiras, nem sempre encontrarão oportunidades em 
uma única organização para seu pleno desenvolvimento e realização profissional, devido 
mudanças que se processam nas empresas modernas e as novas necessidades de competências 
profissionais. Essas carreiras, geralmente, são construídas ao longo do tempo, em várias 
organizações segundo a mesma autora. 
Sendo assim, compete ao profissional planejar sua carreira e investir em seu 
autodesenvolvimento, a partir de uma visão crítica de suas condições próprias, sendo 
responsabilidade das empresas olharem seus recursos humanos deste ponto de vista. 
Enquanto o funcionário traz consigo habilidades para o seu desenvolvimento e 
comprometimento com o sucesso da empresa, compete a mesma preocupar-se com o grau do 
bem-estar e a segurança do mesmo. 
����Higiene e segurança no trabalho 
É a área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho 
relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de 
correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do 
trabalhador segundo Marras (2000). 
Para o autor Chiavenato (1999), os indivíduos buscam suas satisfações pessoais (salário, 
lazer, conforto, horário mais favorável de trabalho, oportunidades de carreira, segurança de cargo, 
etc), as organizações, do mesmo modo, têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos, 
potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado etc). As organizações dependem de 
pessoas, recurso indispensável e inestimável. Assim, a interdependência de necessidade do 
indivíduo e da organização é imensa, pois tanto as vidas como os objetivos de ambos estão 
inseparavelmente entrelaçados. 
Assim sendo, enquanto o indivíduo traz habilidades, conhecimentos, capacidades e 
destrezas, juntamente com sua aptidão para aprender e um grau de desempenho, faz com que 
aumente a responsabilidade da organização quanto ao bem-estar e sua segurança dos indivíduos e 
cumprimento das obrigações legais. 
����Relações com sindicatos 
27 
Na medida em que a organização é percebida como justa, os funcionários passam a contribuir 
positivamente por meio do seu desenvolvimento e capacitação para obtenção do sucesso da 
empresa. A principal e mais evidente área de influência dos sindicatos se refere a salários e 
condições de trabalho. 
Na opinião do autor Robbins (2003), para os funcionários que são membros de sindicatos, 
os níveis salariais e as condições de trabalho são explicitados nos contratos resultantes da 
negociação coletiva realizada entre os representantes sindicais e os representantes das empresas. 
Sempre que existe um sindicato ele interfere em diversas atividades organizacionais. As fontes de 
recrutamento, os critérios de contratação , os horários de trabalho, o planejamento do trabalho, os 
procedimentos para indenizações, as regras de segurança e a elegibilidade para programas de 
treinamento são alguns exemplos de atividades influenciadas pelos sindicatos. 
Ainda na opinião com o mesmo autor citado os sindicatos de trabalhadores são um 
veículo através do qual os funcionários agem coletivamente para proteger e promover seus 
interesses. 
A conquista de vantagens competitivas num mercado de rápidas e complexas 
transformações tem exigido das organizações uma reformulação nos seus sistemas de gestão. As 
organizações precisam criar consciência da importância das pessoas e da necessidade de 
gerenciar de maneira constante os processos de mudança através de um novo comportamento 
organizacional. 
 
 
2.3.1.4 Sistema de desenvolvimento ou capacitação de Recursos Humanos 
 
Para congregar a satisfação com a motivação da equipe, a empresa deverá estar 
organizada para oferecer treinamento e desenvolvimento de pessoal e organizacional e mudança 
organizacional. 
����Treinamento e desenvolvimento de pessoal 
As ações de treinamento e desenvolvimento atendem a todos os níveis funcionais e estão voltadas 
para o alcance dos resultados esperados pela empresa. 
No dizer sempre expressivo de Pontes (2001, p.166) desenvolvimento “é o processo 
educacional, organizado e contínuo por meio do qual os profissionais recebem novos 
28 
conhecimentos, adquirem novas atitudes e habilidades, de acordo com as necessidades 
organizacionais”. 
O funcionário é estimulado a buscar seu auto desenvolvimento e é apoiado pelas 
lideranças no processo de identificação de suas necessidades de treinamento e desenvolvimento. 
Sendo assim, “a empresa tem como responsabilidade formular e administrar programas 
voltados para formação, aperfeiçoamento e/ou complementação da capacidade profissional dos 
recursos humanos” (LUCENA, 1995, p.249). 
Levando em conta o que foi observado, estes programas fortalecem por meio da 
capacitação, recursos que refletem no desenvolvimento das mudanças organizacionais favoráveis 
e produtivas como o estilo depersonalidade das pessoas na empresa e no meio no qual se 
relaciona. 
����Desenvolvimento e mudança organizacional 
O desenvolvimento organizacional tem como objetivo aplicar o conhecimento das ciências do 
comportamento à moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a 
fim de assegurar a eficácia organizacional, ou seja, são as mudanças que ocorrem dentro da 
organização onde essas devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para 
conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento 
organizacional. 
A premissa do desenvolvimento organizacional é a necessidade de renovação contínua das 
organizações para torná-las mais satisfatórias e produtivas segundo Hampton (1990). 
Dentro da empresa, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis educacionais, 
colocando maior ênfase nos valores humanos procurando garantir seus direitos por meio de ação 
positiva, segurança, compensação e outras leis, ou seja, melhorar a qualidade de suas vidas no 
trabalho. 
Como enfatiza Hampton (1990), o aumento na freqüência e na variedade de mudanças 
implica que os gestores se tornem mais hábeis no trabalho de planejar e introduzir uma mudança. 
Eles precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para 
administrar o processo. 
 
 
2.3.1.5 Sistema de controle ou monitoração de Recursos Humanos 
29 
Para manter o contínuo progresso da organização diante do mercado competitivo, este 
deverá controlar ou monitorar as seguintes atividades: Avaliação de desempenho, Banco de 
dados, Sistema de informações gerenciais e Auditoria de recursos humanos. 
����Avaliação de desempenho 
A Avaliação de desempenho é um instrumento valioso e importante na administração de 
Recursos Humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado numa 
trajetória profissional com o retorno recebido pela organização. 
Como sustenta o autor Marras (2000, p.173), “avaliação de desempenho é um instrumento 
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por 
um grupo, em período e área específica”. 
No caso de identificação de resultados negativos ou excepcionais requer planos de ação, 
ou para melhoria do desempenho ou para melhor aproveitamento do potencial do profissional, 
que devem ser desencadeados após a realização do processo, como enfatiza Pontes (2001). 
O Sistema de Avaliação de Desempenho mais adequado certamente é o que apresenta 
maior eficiência e eficácia, desde adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das 
organizações. Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar, 
promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal 
ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e 
impagáveis frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as estatísticas de 
desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do recurso humano. 
����Banco de dados 
Os bancos de dados são fundamentos dos sistemas de informação e guardam de maneira 
organizada e precisa as informações, possibilitando aos interessados, consultar e se basear para a 
tomada de decisões. Com relação ao banco de dados, Chiavenato (2006, p. 466) coloca que 
“funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados 
e disponíveis para o processamento e obtenção de informações”. 
As entradas no banco de dados correspondem a inserção de dados relativos as atividades 
de Gestão de RH. As saídas correspondem a obtenção de informação acerca dessas atividades. 
 Como sustenta Chiavenato (2006, p.467) na área de RH, os vários bancos de dados 
interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de 
complexidade, a saber: 
30 
1- Dados pessoais sobre cada empregado formando um cadastro de pessoa. 
2- Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de cargos. 
3- Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um 
cadastro de seções. 
4- Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um cadastro de benefícios. 
5- Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de 
treinamento (cadastro de treinamento) etc. 
����Sistemas de informações gerenciais (SIG) 
Sistemas de Informações gerenciais compreendem mecanismos de apoio aos gestores, por meio 
do quais as informações são agrupadas e estruturadas para proporcionar uma visão interpretativa 
e abrangente aos gestores. 
 
Sistema de informações gerenciais ocupa um papel importante no desempenho dos 
gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto 
específico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para 
que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à 
organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes” (CHIAVENATO, 
2002, p. 567). 
 
 
 O autor assinala ainda que o sistema de informação de RH é um meio de colher, 
processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes 
pelos gerentes envolvidos 
Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são de grande importância para as empresas, 
pois permitem que sejam realizadas as integrações entre as diversas funções empresariais como 
exemplo, as funções compras, marketing, finanças, recursos humanos e produção passam a trocar 
informação, visando a alcançar maior competitividade. 
����Auditoria de recursos humanos 
O propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar como o programa está 
funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não 
estão compensando o seu custo ou, ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas. 
Como enfatiza Chiavenato (2002, p.585) a auditoria de recursos humanos é definida 
“como análise das políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento 
atual, seguida de sugestões para melhoria”. 
31 
Diversos vetores podem ser estruturados e combinados para prática da função 
organizacional da auditoria com base na colocação de Gil (2001) ela possibilita ações que 
contribuem para o alcance dos desafios dos gestores de pessoas. 
A auditoria de RH é um trabalho de medição e prevenção, ou seja, visa solucionar 
problemas comportamentais dentro da empresa ou preveni-los. 
 
 
2.4 Comportamento organizacional 
 
“O comportamento organizacional tem suas origens no final do ano 1940, quando os 
pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência, política, economia e de outras ciências 
sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar 
das intenções de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido à 
unificação. Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas 
próprias bases nas ciências sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da 
psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da 
psicologia organizacional social e da sociologia interacionista; e o comportamento 
macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e 
da ciência política (WAGNER; HOLLENBECK,1999, p. 6)”. 
Na visão do autor citado, as áreas do comportamento organizacional são três : 
�comportamento microorganizacional: ocupa-se do comportamento do indivíduo ao 
trabalhar sozinho. 
�comportamento mesoorganizacional: concentra-se na compreensão dos 
comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. 
�comportamento macroorganizacional: diz respeito a compreensão dos comportamentos 
de empresasinteiras. 
Como ressalta Wagner e Hollenbeck (1999), o comportamento organizacional é um 
campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano 
no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento organizacional, 
encontram-se três considerações importantes: 
32 
�O comportamento organizacional enfoca comportamento observáveis, tais como 
conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém, 
também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as 
ações externas. 
�O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como 
indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores. 
�O comportamento organizacional também analisa o “comportamento” dessas unidades 
sociais maiores-grupos e organizações- por si. Nem os grupos nem as organizações se 
comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais 
maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais. 
Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais. 
O campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e 
administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações, 
permitindo que se visualize a organização como uma totalidade, interage com seu ambiente e 
seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. 
 
O estudo do comportamento organizacional hoje é um resultado da convergência gradual 
dessas diversas escolas de pensamento. O próprio campo evoluiu do que foi denominada 
uma orientação micro (ênfase nas estruturas e processos, entre e dentro de indivíduos, 
pequenos grupos e seus líderes), para macro (ênfase nas estruturas e processos, entre e 
dentro de grandes subsistemas e seus ambientes. (BOWDITCH; BUONO, 1992, p.19)). 
 
 
Para Soto (2005, p.8) “o comportamento organizacional se relaciona como um conjunto 
de conceitos fundamentais que giram em torno da natureza das pessoas e das organizações”. 
O conceito de comportamento deve ser de maneira abrangente, visando ampliar as 
concepções vigentes nas instituições, tais como, as peculiaridades referentes ao comportamento 
individual, comportamento grupal e comportamento das organizações. 
�comportamento individual: retrata as reações inerentes ao individuo e suas condutas no 
contexto organizacional. 
�comportamento grupal: refere-se a gama de reações dos indivíduos que compõem um 
grupo; as ações emergentes do comportamento grupal retratam as múltiplas influencias 
decorrentes da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a interação, o sentimento, as atividades 
(tarefas), a comunicação e objetivos. 
33 
�comportamento organizacional: refere-se às manifestações emergentes no contexto das 
organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnico-administrativos 
assumidos num dado momento organizacional. 
 “É importante também considerar a diferença conceitual entre o comportamento e 
atitude; tal diferença é fruto de distintas concepções sobre individuo e grupos, onde nos 
deparamos com os limites impostos pelas relações sócio-políticas”(KANAANE, 1999, p.116). 
De acordo com Soto (2005), devido ao fato de que as pessoas são diferentes, observa-se o 
comportamento organizacional em uma perspectiva de contingência, utilizando variáveis 
situacionais para moderar as relações de causa e efeito. Operam no terreno global e devem 
enfrentar os desafios da competitividade global e a incidência destes nas mudanças da conduta do 
comportamento. 
O comportamento organizacional está interessado no estudo do que as pessoas fazem em 
uma organização e como este comportamento contribui para alcançar o nível que seja suficiente 
para contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. Contudo, em um relacionamento de 
confiança com a organização, o funcionário contribuirá mais para o intercâmbio do que é 
formalmente exigido. Mas, na medida em que a organização é percebida como sendo injustiça, o 
funcionário se retrai e passa a contribuir apenas com o obrigatório. 
Seria de se imaginar que os trabalhadores atuais, que desfrutam condições de trabalho 
favoráveis, estariam altamente satisfeitos com os seus cargos; contudo, não é o que acontece. 
Alguns funcionários extraem grande prazer e significado do seu trabalho, enquanto outros o 
consideram uma coisa enfadonha. Devido diferenças individuais de expectativas e, 
especialmente, até onde um trabalho atende as nossas necessidades. Existem grandes diferenças 
quanto ao que as pessoas esperam de seu trabalho, portanto, diferentes reações a ele 
(MUCHINSKY, 2004). 
Satisfação no trabalho na opinião de Wagner e Hollenbeck (2004) “é um sentimento 
agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de 
valores importantes relativos ao próprio trabalho”. 
Acredita-se que, estas atitudes refletem a fidelidade e o grau de comprometimento do 
funcionário dentro da organização. 
Como ressalta Muchinschy (2004, p.306) “comprometimento organizacional refere-se ao 
grau de fidelidade do funcionário com seu empregador”. 
34 
Atitudes organizacionais tendem a ser substancialmente intercorrelacionadas. O 
desempenho é determinado por limitações de habilidade, de motivação e situacionais, enquanto a 
rotatividade é determinada, em parte, por variáveis econômicas externas. Assim, a relação entre 
as atitudes organizacionais e o comportamento possibilita atitudes que contribui para o alcance da 
justiça organizacional. 
 
 
2.4.1 Comportamento organizacional e a vantagem competitiva 
 
Como leciona Soto (2005), os administradores utilizam várias estratégias principais para 
melhorar o desempenho do grupo: estabelecem atividades para consolidar a equipe, melhoram o 
processo grupal, aproveitam as vantagens de uma população intelectual de trabalhadores diversos 
e diminuem os conflitos disfuncionais. 
O aprimoramento contínuo das ferramentas e programas, na busca de melhores resultados 
e maiores lucros, aliado a criação de estímulos geradores de motivação e satisfação profissional a 
seus funcionários proporcionam ao empresário a certeza de um bom atendimento aos 
consumidores e a confiança que necessita para realizar projetos mais arrojados. 
 
 
Uma empresa bem-dirigida se baseia em boa parte nas iniciativas individuais ou 
coletivas de inovação e na energia criativa. Utiliza-se o máximo grau de capacitação 
criativa e produtiva de cada um dos empregados; toda a organização – as caixas de 
sugestões, os currículos de controle de qualidade, etc – é orgânica e empreendedora, em 
oposição à mecânica e burocrática (SOTO, 2005, p. 19). 
 
 
Contar com os imprevistos, por mais improváveis que pareçam, é absolutamente 
obrigatória para as empresas que almejam manterem-se competitivas no mercado. Torna-se cada 
vez mais complexa a manutenção, de forma competitiva. Não existe apenas um fator que 
determine essa condição. É necessária a compreensão dos diversos aspectos que colaboraram 
para a gestão competitiva do negócio. 
Entretanto, o esforço dos indivíduos contempla uma significável gama de recursos que 
conduz a empresa a ingressas no campo da competitividade, quando há um relacionamento de 
confiança e credibilidade entre ambos. 
 
35 
2.4.2 Liderança e mudança organizacional 
 
Como ressalta Gil (2006), a medida que se fala em administração por objetivos, controle 
total da qualidade e principalmente em administração participativa, é necessário que as pessoa 
que trabalham na empresa estejam comprometidas com o sucesso de sua missão. “Para obtenção 
desta adesão, requer dos gerentes capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou 
grupos nos esforços para a realização de objetivosem determinadas situações”. 
Entretanto para Hampton (1990), a liderança parece haver dois significados na medida 
que ela é aplicada ao problema da administração das organizações. Um deles oferece uma visão 
ampla, majestosa, que alcance o imenso problema de se definir, construir e manter o caráter e a 
cultura distintos de uma organização. A segunda noção de liderança segue o conceito citado por 
Gil (2006), como no qual os gerentes influenciam os empregados. 
Ao sintonizar esses requisitos dentro de uma equipe, a eficiência e a eficácia estarão 
presentes, entretanto os líderes deverão atentar-se as diferenças entre os momentos e os espaços 
em que as diversas competências fazem necessárias, devido a contínua mudança e complexidade 
ocorridas nas organizações. 
As condições interna e externa da empresas estão mudando de uma forma rápida e 
profunda. As condições ambientais externas estão se tornando em geral, menos estáveis. As 
condições econômicas, a disponibilidade e custo dos materiais e do dinheiro, a inovação de 
produtos e tecnológica e as normas do governo, tudo isso pode mudar rapidamente. 
 
Ambientais mais estáveis requer menor diferenciação. Procedimentos e regras padrão 
fornece integração suficiente no ambiente estável; assim, elas tendem a ser mais 
hierárquicas e centralizadas. Nas empresas estáveis, o sistema aberto e a comunicação 
horizontal não são tão necessários quanto nas empresas instáveis (DAVIS; 
NEWSTROM, 1996, p. 99). 
 
 
No ambiente interno, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis 
educacionais, colocando maior ênfase nos valores humanos, sendo assim procurando melhorar a 
qualidade de vida no trabalho. 
Conforme Hampton (1990), o aumento na freqüência e na verdade de mudanças implica 
que os gerentes se tornem mais hábeis do trabalho de planejar e introduzir uma mudança. Eles 
36 
precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para 
administrar esse processo. 
 
 
2.4.3 O trabalho e as pessoas 
 
Conforme sustenta Hampton (1990), o indivíduo em um ambiente de trabalho, ao mesmo 
tempo em que exige uma forma organizada e adequada de conduzir a sua vida no trabalho, 
necessita de uma dinâmica socializada do ambiente organizacional que permita liberdade de 
autodesenvolvimento, satisfação e produtividade no trabalho. 
“Autodesenvolvimento é a pessoa que cuida de sua evolução educacional, cultura, técnica 
e atitudinal por conta própria” (RESENDE, 2003, p.122). 
 “Quanto a gerencia pratica o comportamento organizacional, está tratando de desenvolver 
um empregado melhor, mas também contribui para formar uma pessoa melhor, com relação ao 
seu desenvolvimento pessoal e sua satisfação” (SOTO, 2005, p.9). 
Sendo assim, utilizando deste enfoque, os empregados poderão sentir mais responsáveis e 
se disciplinaram a si mesmos em termo do seu desempenho no grupo. 
Para o autor Davis e Newstron (1996), geralmente as informações sobre o desempenho 
levam o aperfeiçoamento tanto do desempenho quanto as atitudes do funcionário. 
 
 
2.4.3.1 Segurança no emprego 
 
A busca incessante por produtividade, qualidade, satisfação do cliente, revisão dos 
processos, para eliminação de qualquer desperdício, é atônica para a sobrevivência da empresa. 
Com intuito de melhoria a empresa, “empresários necessitam das soluções criativas das 
pessoas, e, para manutenção de seus empregos, as pessoas percebem que a única saída é a 
empresa ser bem sucedida. Com isto, a cooperação entre as partes é fundamental” (PONTES, 
1999, p.163). 
37 
A conciliação da política de competitividade coma a garantia de estabilidade no emprego 
de seus funcionários, deve-se também ser encarada pela empresa como um fator importante para 
garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus empregados, pois com a grande oferta 
de mão-de-obra no mercado, os empregados temem naturalmente por sua segurança no emprego, 
causando stress, sendo esse, mais um dos fatores responsáveis pelo baixo desempenho na opinião 
de Gil (2001). 
Para que tal situação não ocorra nas organizações, deve-se primordial empregar diversas 
táticas de qualidade de vida no trabalho para que, funcionários desenvolvam suas tarefas 
agregadas à eficiência, eficácia e prazer. 
Com base na colocação do autor a segurança no emprego possibilita ações que poderão 
contribuir para o alcance da qualidade de vida no trabalho. 
 
 
2.4.3.2 Qualidade de vida no trabalho 
 
Como enfatiza Gil (2001), atualmente não se fala apenas em qualidade no trabalho, mas 
também em qualidade de vida dos empregados. Isso que os mesmos precisam ser felizes para que 
sejam produtivos. Não pode se esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao 
trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação de pessoa. 
Empresas são desafiadas a investir, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a 
produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas são desafiadas a implantar programas 
de qualidade de vida no trabalho. 
 
Qualidade de vida no trabalho é um dos propósitos da empresa moderna, uma vez que 
satisfação dos funcionários e a instalação de clima de trabalho propício trazem 
resultados positivos na qualidade, na produtividade e no atendimento ao cliente, além de 
proporcionar ambiente mais criativo e inovador (PONTES, 2001, p.184). 
 
 
Os líderes, bem como a unidade de recursos humanos, assumem papel preponderante na 
identificação e solução de problemas que possam interferir nesse processo, principalmente, na 
antecipação de problemas potenciais do pessoal, a fim de evitá-los. 
A idéia é que os trabalhadores são recursos humanos que têm que ser desenvolvidos e não 
simplesmente usados. Além disso, o trabalho não deve ter condições excessivamente negativas, 
38 
nem submeter os trabalhadores a tensões indevidas, tão pouco prejudicar ou degradar sua 
humanidade e nem ser arriscado ou indevidamente perigoso. Ele deve, sim, “construir a 
capacidade de os trabalhadores desempenharem outros papéis, como o de cidadão, marido e pai, 
ou seja, é preciso que o trabalho contribua para o desenvolvimento social em geral” (DAVIS; 
NEWSTROM, 1996, p.148). 
A proposta básica é desenvolver ambiente de trabalho que contribua significativamente 
para o desenvolvimento do talento do funcionário como para a saúde econômica da organização. 
Uma mão de obra qualificada pressupõe uma certa qualidade de modelo de vida dentro do meio 
ambiente empresarial, cada vez mais as empresas estão adotando programas voltados a qualidade 
de vida dos empregados. Esses programas incluem medidas como o horário de trabalho flexível, 
a ajuda na solução de problemas domésticos, o treinamento e desenvolvimento profissional. 
 
 
2.4.3.3 Conflito no trabalho 
 
No ambiente de trabalho, o conflito era entendido de forma negativa, algo a ser evitado a 
todo custo. Associado o comportamento indesejável, era visto como uma característica de 
indivíduos que não conseguiam se relacionarem com os outros que não faziam parte da equipe 
ou, simplesmente, não se encaixavam. No mínimo, o conflito pode servir como bandeira 
vermelha sinalizando a necessidade de mudança (WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 284). 
A melhor maneira de lidar com o conflito era evitá-lo que como sustenta o autor Wisinski 
(1995, p.2) “Não é possível resolver todas as divergências, mas pelo menos, é possível 
administrar a maior parte delas”. 
Conforme sustenta Abdanur Júnior (2003) o conflito afeta de diversas maneiras as 
relações entre pessoas e grupos, mas ele também permite as partes expressarem suas 
reivindicações e pode proporcionar a oportunidade para reajustar a alocação de recursos 
valorizados na organização . 
����Níveis de Conflito 
O conflito faz parte do trabalho com pessoas, é um acontecimento natural em quasetodos os dias 
de trabalho. Como tal, não precisa ser um problema, mas pode chegar a ser se não lidarmos com 
39 
ele de forma eficaz ou se permitirmos que se prolongue a ponto de começar a destruir o ambiente 
de trabalho. 
Em comentário a essa questão o autor aponta que um conflito se dá entre duas ou mais 
partes, sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões, organizações, partidos políticos 
ou até mesmo nações. Esses conflitos podem ser divididos em vários níveis diferentes segundo o 
autor: intrapessoal (entre um individuo); interpessoal (entre vários indivíduos); intragrupo ( entre 
o grupo); intergrupo ( entre os grupos) e interorganizacional (entre organizações). 
� Conflito Intrapessoal 
O conflito intrapessoal ou interno ocorre quando um único indivíduo tem duas opiniões opostas 
ou alternativas diversas.Ele também ocorre quando existem dois caminhos para se atingir uma 
meta organizacional ou um objetivo, e o individuo não consegue decidir qual seguir. Esse 
conflito resulta em uma explosão do comportamento aparentemente imprevisível. 
� Conflito Interpessoal 
Esse conflito pode ser resultado de diferenças de personalidade ou de diferentes percepções sobre 
a realidade que a rodeia os indivíduos ou ainda de objetivos distintos e incompatíveis. Esses 
conflitos normalmente são ocasionados pela falta de clareza ou de definições dos papéis que cada 
individuo desempenha ou deveria desempenhar na organização 
O conflito interpessoal talvez seja o mais desagradável no trabalho porque se as pessoas 
se encontram todos os dias e fazem uma guerra, isso acaba desestabilizando todo o departamento. 
Esse tipo de conflito só pode ser tolerado quando gera idéias novas.Portanto, todos os demais 
conflitos interpessoais são destrutivos e devem ser interrompida com a maior rapidez possível. 
� Conflito Intragrupo 
Vários fatores contribuem para que ocorram conflitos entre indivíduos de um grupo, podendo 
ocasionar queda na produtividade, nos processos e na eficiência da organização. O individuo, por 
exemplo, que não concorda com as normas do grupo ou com a cultura organizacional estará em 
conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização .Se não houver a possibilidade de 
adaptar os valores, os padrões de comportamento do individuo e o que é esperado dele pelo grupo 
organizacional, certamente haverá um conflito como ressalta Abdanur Junior (2003). 
De acordo com Allan(1992), esse tipo de conflito faz parte do desenvolvimento normal do 
grupo de trabalho, é o processo pelo qual todo grupo passa sempre que entra um novo membro. 
Entretanto, os conflitos prolongados dentro do grupo não são aceitáveis, pois reduzem o ânimo e 
40 
há risco de eles se tornarem um padrão de comportamento aceito pelo grupo, substituindo os 
critérios de desempenho definidos pela organização. 
� Conflito Intergrupo 
Muitas vezes o conflito intergrupo é incentivado pela própria organização. A comparação leva a 
competição, e esta pode aumentar a busca do “excelente”. Embora o conflito intergrupos não 
desvie as facções conflitantes do objetivo fundamental da organização, é uma parte útil da vida 
organizacional. 
As diferenças nas políticas e práticas gerenciais ocasionam também um conflito 
intergrupo, quando os funcionários comparam e contrastam seus trabalhos com a forma por que a 
organização os regula, recompensa ou pune. Os conflitos intergrupos podem ser segundo 
Abdanur Junior( 2003): 
1. Verticais: entre pessoas de níveis hierárquicos diferentes, ou seja, entre 
administradores e empregados; 
2. Horizontais: confrontos e conflitos entre funcionários de mesmo nível hierárquico; 
3. De linha de produção: responsáveis por determinados processos atribuem a culpa por 
erros cometidos a outros indivíduos; 
4. Diversidade: diferenças culturais, étnicas e até mesmo econômicas existentes entre os 
funcionários de uma organização. 
O conflito intergrupo é muito comum nas organizações, ocorre com relativa freqüência e 
apresenta normalmente elevados custos. 
De acordo com Allan (1992), é quase impossível resolver um conflito com uma pessoa 
com raiva; isso pode fazer com que ela rejeite permanentemente a mais sensata das idéias, as 
soluções mais eficientes para o conflito estão no estágio da conceitualização; portanto, deve-se 
observar o processo de desenvolvimento do conflito desde o início definindo o padrão de 
desenvolvimento do conflito, podemos fornecer ajuda, ou ajudar a pessoa a se ajudar. 
 
 
2.4.3.4 Stress no ambiente de trabalho 
 
Um dos problemas mais comum que o ser humano enfrenta, em qualquer idade, é o stress. 
Todos já o experimentaram, mas poucos o compreendem ou reconhecem o impacto que o stress 
41 
pode ter no corpo. È possível, no entanto, aprender a reconhecê-lo, controlá-lo e, até mesmo, 
utilizá-lo para o nosso benefício. Assim o stress pode ser causado por um acontecimento bom, 
como uma promoção, ou mau, como desemprego ou dificuldade financeira. 
 
Stress é um desgaste causado pelas alterações psicológicas que ocorrem quando a pessoa 
se vê forçada a enfrentar uma situação que, de um modo ou de outro, a irrite, amedronte, 
excite ou confunda, ou mesmo a faça imensamente feliz. Qualquer situação que desperte 
uma emoção forte, boa ou má, que exija mudança, é um estressor, isto é, uma fonte de 
stress (LIPP, 1998, p.19). 
 
 
Independente do que causou o stress, as reações das pessoas são no início do processo do 
stress muito semelhantes, no desenvolvimento do processo de stress o prognóstico varia de 
acordo com as predisposições genéticas do indivíduo, potencializadas pela debilitação do 
organismo em decorrência de acidentes ou doenças. 
 
Se o stress for bem compreendido e controlado, pode, até certo ponto, ser bom, pois 
prepara o organismo para lidar co situações difíceis na vida. Mas, se não for controlado e 
se estiver constantemente na pessoa, pode levar a pressão alta, enfarte, artrites,a sma e 
doenças de pele. (LIPP, 1998, p. 25). 
 
 
Os profissionais vivem hoje sob contínua tensão, não só no ambiente de trabalho, como 
também na vida em geral. Talvez o ambiente do trabalho tenha se modificado e acompanhado o 
avanço das tecnologias com mais velocidade do que a capacidade de adaptação dos 
trabalhadores. 
Há, portanto uma ampla área da vida moderna onde se misturam os estressores do 
trabalho e da vida cotidiana. A pessoa além das habituais responsabilidades ocupacionais, além 
da alta competitividade exigida pelas empresas, além da alta necessidade de aprendizado 
constante, tem que lidar com os estressores normais da vida em sociedade, tais como a segurança 
social, a manutenção da família, as exigências culturais...È bem possível que todos esses novos 
desafios supere os limites adaptativos levando ao stress que segundo Andrews (2003. p.12) “o 
stress é a resposta do corpo a qualquer demanda, quando forçado a adaptar-se à mudança” 
Apesar de tudo, a maior parte do stress de nós seres humanos é de natureza psicológica, 
está tudo em nossas mentes. Isto significa que não precisamos ser vítimas passivas desamparadas 
dos estressores que nos atacam: pode-se optar como reagir. “Podemos optar por não lutar nem 
por fugir, mas por fluir” (ANDREWS, 2003. p.43). 
42 
Como enfatiza Andrews (2003) o estresse, o mal-do-século como tem sido chamado, faz 
parte da vida de todo ser humano, em maior ou menor grau, os males relacionados ao estresse são 
considerados um grande problema porque resultam, tanto para a empresa quanto para o 
trabalhador, em baixas perdas incontáveis de dias por faltas ao trabalho; em baixa produtividade; 
em decisões equivocadas e via de regra em boa qualidade de vida reduzida. 
De acordo com Andrews (2003) “a condição do mercado de trabalho tão competitivo e 
estimulante submete o profissional à pressão, freqüentemente associada ao local detrabalho, e 
pode, ao longo do tempo, com prejuízo ao desempenho e à motivação, levá-lo ao estresse até 
certo ponto, a pressão é necessária, pois mantém as pessoas alertas porque representa um desafio. 
Mas a pressão, sob longo tempo, marcada por excessivas circunstâncias de exigências cuja 
imposição de desempenho vai além dos limites da capacidade natural do trabalhador, gera 
ansiedade e perda da confiança em si mesmo”. 
 
 
2.4.4 Cultura organizacional 
 
Como coloca o autor Luz (2005), a cultura organizacional influencia o comportamento de 
todos os indivíduos e grupos da organização. É constituída de aspectos, que proporcionam às 
organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a 
responsabilidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de 
trabalhos e relacionamentos, que distingue uma organização das outras. A cultura molda a 
identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios 
funcionários. 
Cultura organizacional é modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na 
medida em que resolveram os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, 
por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado aos demais membros 
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. 
O conjunto de valores e crenças que se denomina comportamento organizacional é 
obviamente mutável dinâmico e dependente das mudanças dos cenários que permeiam o interno e 
o externo da empresa, fazendo com que se entenda a cultura com um processo constante de 
43 
adaptação às contínuas mudanças que o tempo e o espaço produzem por meio das mutações dos 
próprios sistemas de valores que o sustentam, como ressalta Marras (2000). 
As características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus 
dirigentes a fim de manter a empresa, as pessoas têm que estar de acordo com estas 
características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de 
"como as coisas são". A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem 
impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As 
culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação 
em ação visível, através do exemplo vivido para o grupo como um todo, permitindo uma 
orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa. 
 
Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se 
conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma 
organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela é 
participar intimamente de sua cultura organizacional. O modo como as pessoas 
interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições 
subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros 
fazem parte da cultura organizacional ( CHIAVENATO, 2006, p. 99). 
 
A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o 
seu ambiente, ela apresenta seis características principais de acordo com autor citado: 
1. Regularidade nos comportamentos observados: as interações entre os participantes 
caracterizam-se por uma linguagem comum. 
2. Normas: são padrões de comportamento que incluem guias sobre a maneira de fazer as 
coisas. 
3. Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera que 
seus participantes compartilhem, como qualidade do produto, alta eficiência. 
4. Filosofia: são políticas que afirmam as crenças como os empregados ou clientes devem 
ser tratados. 
5. Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização. 
Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo. 
6.Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os 
participantes interagem, como as pessoas tratam os outros, clientes etc. 
44 
Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas ações de decisões, 
proporcionando melhores condições para alcançar as metas da empresa. 
 
 
2.4.4.1 Clima organizacional 
 
Conforme sustenta Chiavenato (2006), como decorrência do conceito de motivação –em 
nível individual- surge o conceito de clima organizacional –ao nível da organização- como 
importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizações. 
O clima organizacional é afetado pelo nível de satisfação do colaborador, e a falta de 
motivação para o trabalho ou também pela vida particular traz um baixo nível de capacidade de 
produção, ainda para o autor citado: 
 
O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da 
organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima 
organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de 
interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação 
entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades 
individuais, o clima organizacional tende a baixar, caracterizado por estados de 
desinteresse, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos, chegar a 
estados de inconformidade, agressividade, tumulto (como nos casos de greves etc.) 
(CHIAVENATO, 2006, p. 103). 
 
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de 
situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode 
ser definido como um estado de ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os da 
empresa. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades de pertencer a um 
grupo social de estima, e da auto-realização. É uma frustração dessas necessidades que causa 
muitos problemas de ajustamento. Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das 
maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. 
 
 
Por esta razão hoje se considera ser tarefa da Psicologia Organizacional possibilitar um 
clima de trabalho sadio, no qual o individuo – seja ele servidor público ou da iniciativa 
privada – se sinta valorizado e criativo, junto a instituição, empresa ou serviço no qual 
ele se ocupa, e não consumido pela rotina de sistemas desumanos e desumanizados 
(GRANJEIRO; CASTRO, 1996, p. 43). 
 
45 
A importância da análise do clima organizacional em uma empresa, se deve ao fato de 
estar diretamente ligado aos resultados obtidos pela empresa: sua produção, seus serviços, sua 
quantidade expressa e principalmente em sua qualidade, tornando-se estes fatores bastante 
visíveis no balanço contábil da empresa. 
 E como sustenta o autor Luz (2005), há duas formas de avaliação do clima, e há dois 
níveis de responsabilidade na sua avaliação: 
�Avaliação setorial 
Ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho é responsabilidade de cada gestor. 
Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos, motivados, porque, o 
desempenho de cada funcionário depende da sua capacitação e motivação para o trabalho. A 
avaliação do clima compete aos gestores, independente do seu cargo ou nível hierárquico. 
Encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos têm o compromisso de 
monitorar o clima da sua unidade e intervir sempre que necessário. 
 �Avaliação corporativa ou institucional 
Avaliar o clima da organização é responsabilidade do RH. Compete a ele ouvir coletivamente os 
funcionários, já que sua missão é assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e 
que os funcionários se sintam satisfeitos e realizados neste. Dessa forma, a responsabilidade pelo 
diagnóstico, monitoramento e intervenção nas causas queimpactam negativamente o ambiente de 
trabalho cabe à área de recursos humanos. 
 A pesquisa do clima organizacional deve ser considerada como uma estratégia para 
identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho. 
 Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se tangibiliza nas 
organizações através de alguns indicadores que dão “sinais” sobre a qualidade. Esses indicadores 
não nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva 
ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está 
bem, ou ao contrário, quando o clima está muito bom. 
Ainda na visão de Luz (2005), os indicadores do clima organizacional são: 
�Turnover: ou a rotatividade de pessoal pode representar uma “pista” de que algo vai 
mal. Quando elevado , pode significar que as pessoas não têm comprometimento com a empresa. 
Que falta algo na empresa para satisfazê-las. 
46 
�Absenteísmo: o excessivo número de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado que 
o apresentado no turnover. 
�Programas de sugestões:sugestões malsucedidas também podem revelar a falta de 
comprometimento dos funcionários, que reagem à empresa, não apresentando em número ou em 
quantidade as sugestões que ela esperava. 
�Avaliação de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento formal para 
avaliar o desempenho de seus empregados, as informações ali encontradas, muitas vezes, vão 
confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores decorre de seu estado de 
ânimo, da sua apatia em relação a empresa, ou até mesmo de problemas pessoais que estejam 
afetando o desempenho. Daí a importância de a empresa, através de seus gestores, ouvir seus 
empregados. 
�Greves: embora estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigações legais por 
parte das empresas, ou a omissão dos gestores em tomar determinadas providências que atendam 
a determinadas reivindicações dos trabalhadores,a adesão as greves, muitas vezes, revela uma 
reação dos empregados ao seu descontentamento com a empresa. 
�Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais aparente do clima da 
empresa. A intensidade dos conflitos interpessoais e entre os diferentes departamentos da 
empresa é que vai, muitas das vezes, determinar o clima tenso ou agradável. 
�Desperdícios de material: muitas vezes, a forma do trabalhador reagir contra a empresa 
é estragando os materiais, consumindo-os mais do que necessário, danificando os equipamentos 
de trabalho.É uma forma velada de o trabalhador se rebelar contra as condições de trabalho a que 
está sujeito. 
�Queixas no serviço médico: os consultórios médicos das empresas funcionam como um 
confessionário. Lá, os empregados descarregam suas angústias sobre os mais diferentes tipos de 
reclamações: sobrecarga no trabalho, humilhações etc. Muitos desses problemas transformam-se 
em distúrbios emocionais, que acabam gerando doenças e influindo negativamente na qualidade 
de vida dos empregados. 
Portanto, com olhar voltado para organizações, que de maneira direta interagem com a 
sociedade na qual estão inseridas, espera-se que estas venham a oferecer aos seus cooperadores, 
um tratamento mais humanizado. 
 
47 
2.4.4.2 Gestão das relações interpessoais 
 
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação das 
necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados para a 
realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento 
da eficácia na opinião de Kanaane (1999). 
Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, além do 
aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal. 
A formação de grupos espontâneos é importante para o efeito de relacionamento entre as 
pessoas. As relações interpessoais baseiam-se principalmente na confiança mútua entre as 
pessoas e não em esquemas formais. O sistema permite participação e envolvimento grupal 
intenso, de modo que as pessoas sintam-se responsáveis pelo que decidem. 
 
A dinâmica das relações interpessoais processa-se a partir do desempenho de papéis 
profissionais que mantêm relações com o sistema sócio-cultural do qual a organização 
faz parte. Os papéis sociais e, em especial, os papéis profissionais, constituem-se a partir 
das interações sociais presentes no ambiente de trabalho, considerando-se os níveis 
hierárquicos e os sistemas de comunicação, que o influenciam (KANAANE, 1999, p. 
50). 
 
Ao adotar tal postura a organização estará visando ao melhor relacionamento entre os 
membros que o compõem, com o intuito primordial de melhorar a qualidade de vida no trabalho 
com conseqüentes reflexos na vida social do indivíduo. 
 
 
2.5 Diagnóstico de Recursos Humanos 
 
 A forma pela qual a direção de uma empresa vê os sistemas de administração de recursos 
humanos pode ser diferente da maneira como esses sistemas funcionam na prática. Além disso, o 
impacto deles esperado pela direção pode, também, sr diferente do impacto real que provocam 
sobre o comportamento do funcionário. 
Como sustenta o autor Celinski (1995) “o diagnóstico em administração em RH se 
constitui num método de levantamento e análise -através de entrevistas, questionários, 
48 
observações e exame de registro de dados quantitativos- em um dado momento, das causas das 
patologias, com vistas a elaboração de um projeto de reorganização da área”. 
Para uma organização poder atingir com êxito seus objetivos, é preciso que seu RH 
trabalhe realizando suas atividades com cooperação, qualidade e produtividade. Para que isso 
ocorra, a administração deve estar sempre atenta aos problemas gerados pela organização e que 
podem afetar a motivação e a satisfação dos empregados com a empresa. 
Os objetivos do diagnóstico de recursos humanos constituem-se em tomar medidas 
corretivas caso à área esteja numa situação disfuncional, facilitando e controlando 
periodicamente o funcionamento da administração de recursos humanos. 
Ainda para o mesmo autor a utilização deste recurso apresenta as seguintes vantagens; 
�Identificar os problemas em administração de Rh e determinar uma ordem de prioridade 
para sugerir soluções; 
�Preparar psicologicamente o contingente humano as modificações necessárias, 
diminuindo a resistência à mudança, afastando os temores e obtendo seu apoio; 
� Estimular a criatividade dos executivos, funcionários e dirigentes; 
� Propiciar a aplicação da teoria na pratica; 
� Desenvolver uma ação integrada entre a alta administração de Rh de suas diretrizes; 
�Destacar as causas que estão afastando administração de Rh de suas diretrizes; 
�Ampliar a visão sistêmica dos dirigentes e dos dirigidos, o que capacita para uma ação 
competitiva mais enérgica; 
�Oferecer aos analistas de Rh novas e enriquecedoras vivências profissionais. 
O diagnóstico organizacional de acordo com Poder (2006), serve para determinar quais 
são as questões mais relevantes, que precisam ser resolvidas. Essas questões podem ser 
encontradas em quaisquer setores ou funções da organização. 
Portanto, tem como foco principal assegurar um sistema de gestão que valorize o 
potencial humano e a ambiência organizacional favorável a motivação das pessoas, levando-as 
contribuírem e se comprometerem com a excelência do desempenho e dos resultados 
organizacionais. Fortalecendo assim, as relações no trabalho, pela busca constante de 
harmonização entre os objetivos dos empregados contratados, a nível individual e coletivo, e os 
objetivos da empresa. 
 
49 
3 METODOLOGIA 
 
 
Este item apresenta as etapas da pesquisa que foi realizada, bem como os métodos 
utilizados e a forma como os dados que foram obtidos e interpretados. 
 
 
3.1 Caracterização da Pesquisa