UNIDADE III PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE

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Unidade III – Planejamento da Capacidade
ANA MARIA ZEN DE FREITAS
2014
1
Unidade I – Introdução a Administração da Produção e Operações
2
Objetivo da Aula:
Conhecer a etapa de dimensionamento da capacidade de produção de empresas industriais e de serviços.
Conteúdo Programático – Unidade III
3. Planejamento da Capacidade 
3.1 Aspectos gerais: definição e estratégias de capacidade
3.2 Planejamento de Capacidade 
3.3 Medidas da Capacidade 
3.4 Expansão da capacidade 
3.5 Avaliação econômica de alternativas de capacidade 
3.6 Abordagem Sistemática para Decisões de Capacidade 
Planejamento da Capacidade
Planejamento Estratégico e Estratégia Produtiva
Figura 1: Visão geral do Planejamento Estratégico.
Estratégia = forma como pretendemos atingir as metas
Estratégias de negócios = plano de ação de longo prazo contento um mapa de como realizar a missão corporativa.
Unidade III – Planejamento da Capacidade
Planejamento Estratégico e Estratégia Produtiva
Figura 2: Definição de uma estratégia produtiva.
A estratégia de produção está preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo. Aborda questões amplas como: De que tamanhos iremos construir a fábrica; sua localização, que tipo de processo será usado para fabricar os produtos.
Unidade III – Planejamento da Capacidade
Uso de recursos
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Objetivos de Desempenho
Competitividade do mercado
Decisões
Os níveis de capacidade
O nº de locais
O tamanho dos locais
Quando mudar a capacidade
Quanto mudar a capacidade
A localização
Estratégia de capacidade
Rede de Suprimentos
Tecnologia de processo
Desenv. e Organiz
Áreas de Decisão
O que é estratégia de capacidade?
A Capacidade é uma área de decisão que define o seu nível potencial de atividade produtiva (SLACK; LEWIS, 2009). 
Define a escala global da empresa, a localização, o número e o tamanho dos diferentes locais entre os quais a sua capacidade é distribuída, e as atividades específicas alocadas para cada local (SLACK; LEWIS, 2009, p.101).
ESTRATÉGIA DE CAPACIDADE
É preciso deixar claro a diferença entre 
decisão de capacidade e estratégia de capacidade.
Como a FINALIDADE da Estratégia de operações é FORNECER e GERENCIAR a CAPACIDADE para SUPRIR A DEMANDA, os gerentes de operações têm essa estratégia como decisão fundamental (SLACK; LEWIS, 2009). 
Estratégia de Capacidade define a escala global da empresa, a localização, o número e o tamanho dos diferentes locais entre os quais a sua capacidade é distribuída, e as atividades específicas alocadas para cada local (SLACK; LEWIS, 2009, p.101).
A Capacidade é uma área de decisão que define o seu nível potencial de atividade produtiva (SLACK; LEWIS, 2009). 
Recursos e Operações
Nível Global de capacidade
Requisitos de Mercado
-Disponibilidade de Capital
Flexibilidade de Provisão de capacidade
 Estrutura de Custo e Incremento de Capacidade
Economia de Escala
Nível de Demanda da Previsão
Mudanças na demanda futura
Incerteza sobre a demanda futura
Consequências do suprimento excessivo ou ineficiente
c
c
Ponto de partida
Após a Administração da Produção ter decidido que produtos ou serviços devem ser produzidos e como devem ser feitos, ela deve PLANEJAR A CAPACIDADE DE SEUS PROCESSOS.
3 – Planejamento da Capacidade
3. Planejamento da Capacidade
3.1 Aspectos Gerais
 Entender o Processo (Geral)
Entradas
 Saídas
P R O C E S S O
 Feedback
O termo capacidade, mencionado isoladamente, está associado à idéia de competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. 
Capacidade = quantidade ou volume máximo 
A capacidade de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter capacidade para armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400 lugares. 
A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo. 
A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros, considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dos sentados. 
Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. 
Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.
3. Planejamento da Capacidade
3.2 Planejamento da capacidade
Muito importante para o sucesso de uma organização a longo prazo.
Capacidade é o ritmo, volume ou quantidade máxima de produção de um processo. 
O gerente de operações deve tornar disponível a capacidade para atender à demanda atual e futura; caso contrário, a organização perderá oportunidades de crescimento futuro.
Capacidade
É a quantidade máxima de produtos/serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num intervalo de tempo.
Ex.: Se uma fábrica possui 5 empregados, que trabalham 8 horas por dia, cada um produzindo 20 peças por hora, a sua capacidade será:
5 empregados x 8 horas/dia x 20 peças= 800 pçs/dia. 
Utilização da capacidade
O planejamento da capacidade exige o conhecimento da capacidade atual de um processo e de sua utilização.
3. Planejamento da Capacidade
Utilização = grau em que o equipamento, espaço ou a mão-de-obra estão sendo atualmente utilizados, e é expressa em porcentagem.
 Utilização = Índice de produção média x 100%
 Capacidade Máxima
O planejamento da capacidade exige o conhecimento da CAPACIDADE ATUAL. Suponha que um navio consiga transportar efetivamente 2.100 passageiros, porém está transportando 800 passageiros.
Utilização
 Índice de produção média
=
 Capacidade Máxima (ou Instalada)
X 100%
Recursos intensivos em capital dependem de um percentual elevado de utilização.
Utilização
 800 passageiros
=
2.100
= 0,38
X 100% 
=38%
Se ele só utiliza 38% de sua capacidade efetiva, ele está com escassez de capacidade (sobrando capacidade), e não está diluindo os custos de investimentos.
1. FATORES HUMANOS
2. COMPOSIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS
3. FATORES EXTERNOS
 
4. FATORES OPERACIONAIS
5. INSTALAÇÕES 
6. PROJETO DO PROCESSO
Fatores que afetam a Capacidade
(AUMENTANDO OU DIMINUINDO)
1. FATORES HUMANOS
 Quantidade de pessoas/Jornada de trabalho, habilidade da mão de obra.
 Pessoal bem treinado, bem motivado e bem pago aumenta produtividade.
 Nível de absenteísmo: mede as ausências dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por atrasos, faltas ou saídas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou não.
 
Fatores que Influem na Capacidade
Índice de Absenteísmo = Total de atrasos em horas + Total de faltas em horas
____________________Total de Homens Horas
x100
Onde: Total de homens-hora = horas normais (sem o DSR) x número de funcionários x dias úteis trabalhados.
Fatores que Influem na Capacidade
Calcular o índice de absenteísmo e o turnover de uma indústria farmacêutica que apresentou as seguintes movimentações de pessoal, durante o mês de Novembro:
Atrasos = 4.500 horas
Faltas (Justificadas e injustificadas) = 1.500 horas
Admissões = 230 empregados
Demissões = 57 empregados
São dados:
Horário de trabalho: 2ª a 5ª das 7h15 às 17h00 e 6ª feira das 7h15 às 12h15
Dias úteis em novembro = 20 dias
Número médio de funcionários = 520
Índice de Absenteísmo = Total de atrasos em horas + Total de faltas em horas
____________________Total de Homens Horas
x100
Índice de Absenteísmo = 4.500 horas + 1.500 horas
Total de Homens Horas = horas normais (sem o DSR) x número de funcionários x dias úteis trabalhados.
x100
 45 horas x 520 funcionários x 20 dias
x100
Índice de Absenteísmo = 4.500 horas + 1.500 horas
Índice de Absenteísmo = 12,82% de ausência de trabalhadores constatadas no mês de novembro. 
 Índice de rotatividade (Turnover): mede o giro de entradas e saídas de pessoal.
 
 Custo de rotatividade de pessoal: rescisão de contrato de trabalho, recrutamento, seleção, treinamento, adaptação, advogados, justiça do trabalho,etc. 
Fatores que Influem na Capacidade
Índice de rotatividade (Turnover) Mensal
=
(Nº Admissões + Nº Demissões) / 2
Média de funcionários 
x100
Fatores que Influem na Capacidade
Calcular o índice de absenteísmo e o turnover de uma indústria farmacêutica que apresentou as seguintes movimentações de pessoal, durante o mês de Novembro:
Atrasos = 4.500 horas
Faltas (Justificadas e injustificadas) = 1.500 horas
Admissões = 230 empregados
Demissões = 57 empregados
São dados:
Horário de trabalho: 2ª a 5ª das 7h15 às 17h00 e 6ª feira das 7h15 às 12h15
Dias úteis em novembro = 20 dias
Número médio de funcionários = 520
Índice de rotatividade (Turnover) Mensal
=
(Nº Admissões + Nº Demissões) / 2
Média de funcionários 
x100
Índice de rotatividade (Turnover) Mensal
=
(230 + 57) / 2
520
x100
27,59
Índice de rotatividade (Turnover) Mensal
=
2. COMPOSIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS
Diversidade reduz capacidade
Fatores que Influem na Capacidade
Permite padronizar métodos de trabalho e materiais reduzindo tempos de operações e aumentando capacidade
Exigem constantes preparações de máquinas deixando-as paradas e assim reduzindo capacidade
PRODUTOS UNIFORMES E PADRONIZADOS
PRODUTOS DIFERENTES
3. FATORES EXTERNOS
 Exemplo: padrões de qualidade exigidos pelos clientes pode se constituir em uma barreira para aumento da capacidade.
Nível de exigência dos consumidores.
Legislação de meio ambiente.
4. FATORES OPERACIONAIS
30 litros/hora
Capacidade do tubo:
30 litros/hora
30 litros/hora
30 litros/hora
15 litros/hora
Capacidade de processamento dos equipamentos, qualidade da matéria-prima, organização e planejamento das operações produtivas.
Equipamentos com capacidades diferentes: o mais lento define a capacidade de produção.
Capacidade do tubo:
15 litros/hora
20 unid/dia
10 unid/dia
5 unid/dia
20 unid/dia
A
B
C
D
Observe a linha de produção abaixo com 4 postos de trabalho e suas respectivas capacidades:
QUESTÕES:
1. Qual a capacidade da linha?
2. Como você faria para balancear a linha?
Fatores que Influem na Capacidade
GARGALO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO É A UNIDADE PRODUTIVA DE MENOR CAPACIDADE
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Teoria conhecida por 
método tambor-pulmão-corda - - - > 
Método de gerenciamento que se concentra naquilo que impede a realização da meta de maximizar o fluxo de fundos de valor agregado total ou de vendas menos descontos e custos variáveis.
A idéia consiste em 
Se concentrar nos gargalos para aumentar a produção, aumentando desse modo o fluxo de fundos de valor agregado.
Passos para a Aplicação da Teoria das Restrições:
Identificar o(s) gargalo(s) do sistema
Explorar o(s) gargalo(s)
Subordinar todas as outras decisões ao passo 2.
Aumentar o(s) gargalo(s)
Não permitir que a inércia se instale.
Quantidade de máquinas e equipamentos, tamanho da unidade produtiva
 Idade das máquinas e equipamentos: máquinas mais antigas exigem mais manutenção, sofrem mais paradas, apresentam baixa eficiência etc. 
 Arranjo físico
Conforto: ruídos, iluminação, temperatura, ambiente.
Arranjo físico obedece seqüência do processo 
Arranjo físico não obedece seqüência do processo. O tempo de operação é mais longo, portanto menor capacidade. 
5. INSTALAÇÕES
Fatores que Influem na Capacidade
CUSTO UNITÁRIO
VOLUME DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO ÓTIMA
CUSTO MÍNIMO
ECONOMIA DE ESCALA
DESECONOMIA DE ESCALA
Fatores que Influem na Capacidade
Em qualquer unidade produtiva, à medida que se aumenta o volume de produção os custos unitários dos produtos vão diminuindo. Isto ocorre até o momento em que a quantidade a ser produzida excede a capacidade de atendimento instalada da unidade produtiva. Depois deste ponto, entretanto, um volume adicional de produção resulta em custos unitários sempre crescentes pois, passa a ser necessário agregar-se mais recursos para aumentar a sua capacidade o que provoca um aumento no congestionamento de materiais e trabalhadores, o que contribui para elevar a ineficiência, a dificuldade para planejar, produtos danificados, moral reduzido, mais horas extras etc. 
Dimensão: a operação de unidades maiores custam menos do que menores (Economia de escala).
Economias e Deseconomias de escala)
Economias de escala
Deseconomias 
de escala
Taxa de Produção (pacientes por semana)
Hospital de 
250 leitos
Hospital de 
500 leitos
Hospital de 
750 leitos
4 razões básicas por que as economias de escala podem diminuir os custos quando aumenta a produção:
Diluição dos custos fixos
Redução dos custos de construção
Diminuição de custos de materiais comprados
Identificar vantagens do processo
CUSTO UNITÁRIO
VOLUME DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO ÓTIMA
CUSTO MÍNIMO
ECONOMIA DE ESCALA
DESECONOMIA DE ESCALA
Fatores que Influem na Capacidade
Em qualquer unidade produtiva, à medida que se aumenta o volume de produção os custos unitários dos produtos vão diminuindo. Isto ocorre até o momento em que a quantidade a ser produzida excede a capacidade de atendimento instalada da unidade produtiva. 
Depois deste ponto, entretanto, um volume adicional de produção resulta em custos unitários sempre crescentes pois, passa a ser necessário agregar-se mais recursos para aumentar a sua capacidade - o que provoca um aumento no congestionamento de materiais e trabalhadores, o que contribui para elevar a ineficiência, a dificuldade para planejar, produtos danificados, moral reduzido, mais horas extras, etc. 
Dimensão: a operação de unidades maiores custam menos do que menores (Economia de escala).
Todos os gerentes de produção são projetistas, atividade que vai muito além de um designer de produto, pois todas as suas decisões do dia-a-dia formam o projeto dos processos que gerenciam, e isto influencia os produtos e serviços que produzem.
Quanto mais manual for um processo, menor será a capacidade de produção. Inversamente, a capacidade de produção será maior em processos mais automatizados.
6. PROJETO DO PROCESSO
Fatores que Influem na Capacidade
PROCESSO TOTALMENTE MANUAL
PROCESSO TOTALMENTE AUTOMATIZADO
Os processos de produção variam desde aqueles totalmente manuais até os totalmente automatizados
Volume de 
Produção
Custo
Unitário
Instalação 
Pequena
Processo 
Manual
Instalação 
Média
Processo 
Semi-automático
Instalação 
Grande
Processo 
Automático
Custo unitário 
Mínimo
Produção Ótima
Em qualquer unidade produtiva, para cada grau de automatização (manual, semi-automático e automático), à medida que se aumenta o volume de produção os custos unitários dos produtos vão diminuindo. Isto ocorre até o momento em que a quantidade a ser produzida excede a capacidade de atendimento instalada da unidade produtiva. Então, passa a ser necessário agregar-se mais recursos para aumentar a sua capacidade o que provoca aumento no custo unitário dos produtos. Neste ponto é o momento de passar a unidade produtiva para novo grau de automatização.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE 
DE PRODUÇÃO/OPERAÇÕES 
Fatores que Influem na Capacidade
3.3 Medidas da Capacidade
Umaempresa áreapode medir sua capacidade a partirdosassentos-milhasdisponíveis por mês?
Sim
Umteatropode medir sua capacidade por intermédiodototal de lugares?
Sim
Umvarejistapode medir sua capacidade por meio dasvendas anuais geradas por metro quadrado?
Sim
Nenhumamedida única de capacidade é aplicável a todos os tipos de situação.
As medidas de produção
3.3 Medidas da Capacidade: tipos de medida
As medidas de insumos
Usualmente para processos com grandes volumes que produzem apenas um tipo de produto.
Usualmente para processos flexíveis e de volume reduzido.
Medida de Capacidade 
Através da produção: são usadas quando os produtos são iguais ou, pelo menos, similares. Ex: fábrica de automóveis (automóveis/mês), fábrica de cerveja (litros/dia).
Através de insumos: são usadas quando os produtos produzidos são razoavelmente diferentes, não podendo ser somados entre si. Muito usada no caso de serviços. Soma-se insumos comunsa produção.Ex: hospital (nr. de leitos, hotel (nr. de quartos), faculdade (nr. De vagas). Normalmente não é associada a uma unidade de tempo.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE 
DE PRODUÇÃO/OPERAÇÕES
DEFINIÇÃO
CAPACIDADE É A QUANTIDADE MÁXIMA DE TRABALHO QUE PODE SER PRODUZIDA NUMA UNIDADE PRODUTIVA.
 
Fábrica, loja, máquina, posto de trabalho, isto é qualquer sistema de produção
MEDIDAS DE CAPACIDADE
PRODUTOS
Toneladas de aço/mês – Siderúrgica
Litros de gasolina/dia – Refinaria de petróleo
Carros/mês – Montadora de automóveis
Toneladas de papel/semana – Indústria de papel
SERVIÇOS
Assentos/vôo – Companhia aérea
Refeições/dia – Restaurante
Número de vagas – Escola
Número de m² – Shopping Center
As medidas de produção constituem a escolha usual para processos envolvendo grandes volumes que produzem apenas um tipo de produto. 
Entradas
 Saídas
P R O C E S S O
 Feedback
No entanto, muitas organizações produzem mais de um produto ou prestam mais de um serviço. EXEMPLO: 
As medidas de produção
Restaurante
Pode ser capaz de atender 100 clientes de refeições para viagem por hora e
25 clientes no próprio local.
Entradas
 Saídas
P R O C E S S O
Expansão da capacidade
À medida que a demanda por determinado produto aumenta, será necessário aumentar a capacidade da operação produtiva. Normalmente, este aumento se dá aos saltos e não continuamente.
Principais formas de aumentar a capacidade produtiva: expandir as instalações atuais, aumentar a utilização da capacidade dos equipamentos ou trocá-los, melhorar as técnicas de planejamento e controle da produção, aproveitar melhor os espaços, construir novas instalações. Meios alternativos (alterações sazonais demanda): produzir época de baixa demanda e estocar o excedente, utilizar horas extras, mão de obra temporária, subcontratar produtos prontos.
Capacidade Instalada X Capacidade de Produção
Representa o potencial que a empresa possui para gerar produtos e serviços com suas instalações, máquinas e equipamento.
Representa a produção possível com a capacidade instalada e mais os recursos materiais, humanos e financeiros.
Capacidade parcial da Capacidade Instalada.
 Capacidade Ociosa
Capacidade de projeto
É aquela apresentada pelo fornecedor ou fabricante do equipamento para o produto.
Pico de capacidade: a produção máxima que um processo ou uma instalação pode conseguir em condições ideais.
Capacidade efetiva: a produção máxima que um processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condições normais.
Capacidade Instalada X Capacidade Utilizada
Ex. Departamento de montagem
Nº de funcionários = 5
Produtividade = 20montagens / H-H 
Jornada diária = 8h
600 MONTAGENS/DIA
5 x 20 x 12 = 1 200 MONTAGENS/DIA
600
800
= 0,75 ou 75%
OCIOSIDADE DE 25%
1200
800
= 1,50 ou 150%
50% ACIMA DA CAPACIDADE
PLENA CARGA
800 MONTAGENS/DIA
800
800
= 1,00 ou 100%
CAPACIDADE UTILIZADA
CAPACIDADE 
INSTALADA = 5 x 20 x 8 = 800 montagens / dia
OU MÁXIMA OU REAL
Como obter a capacidade de produção?
1- Medidas de tempo = A capacidade de produção é avaliada em função do tempo, qualquer que seja o produto ou serviço produzido ou a produzir. 
 Por três tipos de unidades de medida:
2- Quantidade de produtos/serviços = A capacidade de produção é medida em volumes unitários de produtos/serviços que a empresa pode produzir em um dado período de tempo.
3- Unidades monetárias = A capacidade de produção é medida em valores financeiros ou monetários.
Medida de Capacidade de Produção (CP)
Pode-se medir a CP por número de homens/horas de trabalho disponíveis para certa atividade.
Pode-se medir a CP pela quantidade de produtos que é capaz de produzir por hora ou por dia;
Pode-se medir a CP pelo faturamento que pode garantir por hora, por dia ou mês de atividade.
CAPACIDADE INSTALADA (OU MÁXIMA
Relação entre Capacidade Instalada, Capacidade Utilizada e Produção Efetiva
(=) CAPACIDADE UTILIZADA
(=) PRODUÇÃO EFETIVA
(-) OCIOSIDADE
(+) AUMENTO DE CAPACIDADE
(-) PERDAS
Relação entre Capacidade Utilizada e Produção Efetiva
PRODUÇÃO EFETIVA
CAPACIDADE UTILIZADA
EFICIÊNCIA
DO SISTEMA
=
520
600
= 0,8666 ou 86,7%
(
)
CAPACIDADE
 UTILIZADA
(600 ton/mês)
Perdas: refugos
(80 ton/mês)
PRODUÇÃO EFETIVA
(520 ton/mês)
Avaliação Econômica de Alternativas de capacidade
Análise do Ponto de Equilíbrio. Esta análise tem como objetivo verificar como se comportam os custos e a receita sob diferentes alternativas de volume de produção (capacidade produtiva).
Custos fixos (CF): são aqueles constantes, independente da quantidade produzida (aluguel, despesas administrativas).
Custos variáveis (CV): variam diretamente com o volume de produção (mão de obra,mat.prima). 
Receita: obtida com a venda de unidades de produto e o preço.
Determinação do Ponto de Equilíbrio (PE)
Ponto de Equilíbrio: é o valor de Q, que torna os custo iguais à receita total, ou seja, a produção para a qual o lucro é zero.
Q= CF / (PV - CV)
Para calcular a quantidade produzida para se obter um lucro L:
Q= (L=CF) / (PV – CV)
 
 
Lista A: Exercício 
1. Um posto de trabalho opera a plena carga com 10 funcionários durante 8 horas por dia produzindo 150 peças/H-H. Sabendo-se que sua eficiência é de 75%, determinar:
a) A capacidade utilizada; 
b) A produção efetiva
Lista A: Exercício 1 - Resolvido 
1. Um posto de trabalho opera a plena carga com 10 funcionários durante 8 horas por dia produzindo 150 peças/H-H. Sabendo-se que sua eficiência é de 75%, determinar:
A capacidade utilizada (CAPU)
Quando trabalhamos a plena carga, então a Capacidade Instalada (Máxima) (CI) é igual a Capacidade Utilizada (CAPU). 
CI = funcionário x Hora/dia x Produtividade peças/hora-homem
CI = 10 X 8 X 150 
CI = 12.000 peças/dia. 
Então, a CAPU = 12 000 peças/dia.
 
b) A produção efetiva (PE)
EFICIÊNCIA = PE/CAPU
0,75 = PE/12.000 =>
 0,75 = PE
 12.000 
 0,75 X 12.000 = PE
PE = 9.000 peças/dia.
 
Planejamento de Equipamento
Para estimar os equipamentos necessários, deve-se considerar algumas características de produção:
m= (txN) / (h x e)
t- tempo de processamento de cada atividade
e- eficiência dos equipamentos, ou seja, a fração do tempo efetivo de produção dos equipamentos
N- número de vezes que uma atividade se repetirá por dia
h- número de horas em que o equipamento está disponível por dia
m- nr. de equipamentos necessários para realizar todas as atividades
Planejamento de Mão-de-obra
No caso de serviços, cujas atividades são intensivas de mão-de-obra, o planejamento de pessoal é fundamental:
n=(txN) / (Txe)
k-número de atividades a serem realizadas
N-número de vezes que cada atividade será realizada
t-duração de cada atividade
e-eficiência do pessoal, ou seja, a fração de tempo útil dedicada às atividades
T-duração de um dia de trabalho
n-número de funcionários necessário
Abordagens sistemática para decisões de capacidade
Um dos papéis fundamentais dos gerentes de produção é possuir a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura dos produtos/serviços que produz. Um equilíbrio adequado entre a capacidade e a demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto um equilíbrio errado pode ser desastroso. Isso é conseguido através do planejamento agregado da produção. 
Políticas alternativas de capacidade
Há três alternativas para responder às flutuações de demanda:
Política de capacidade constante: as flutuações de demanda são ignoradas e os níveis de atividade são mantidos constantes.
Política de acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade de acordo com aas flutuações de demanda.
Gestão da demanda: tentar mudar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível.
Política de capacidade constante
Nesta política a operação atua com a capacidade de processamento estabelecida sem considerar flutuações da demanda. Pode ser usada nas operações que produzem bensnão perecíveis que podem ser estocados para venda em períodos posteriores. Vantagem a alta utilização do processo e alta produtividade com baixos custos unitários e desvantagem a geração de estoques para vendas futuras.
Política de acompanhamento da demanda
Nesta política a operação tenta adequar a capacidade aos níveis de demanda prevista. Difícil de ser utilizada pois exige mudanças constantes no número de funcionários, de máquinas em operação. 
Gestão da demanda: a capacidade pode ser mais utilizada e o lucro melhorado. O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos tranquilos. Criar produtos/serviços alternativos.
Políticas mistas: muitas organizações praticam mais de uma política de capacidade.
Métodos para ajustar a capacidade
Horas extras: variação do número de horas de trabalho do pessoal da produção. Há custos associados a este método e limitação do número de horas excedentes para manter uma boa produtividade.
Variar o tamanho da força de trabalho: contratação nos períodos de alta demanda. Há custos de recrutamento e treinamento. 
Usar pessoal em tempo parcial: contratação para trabalhar por um período menor. Há custos.
Subcontratação: aquisição de capacidade de outras organizações. 
REFERÊNCIAS
 CAP 6. páginas 139-
SLACK, Nigel. LEWIS, Michel. Estratégia de Operações; 2.ed. Porto Alegre.Bookman, 2009. 
Apostila Estácio
Cap 4 – página 83
�
�
Prioridades dos
Critérios de 
Desempenho
Áreas
de Decisão
Políticas
da
Produção
Estratégia
de
Produção