Gestão de Pessoas e Planejameto de Recursos Humanos

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Rua José Basílio Caetano, s/nº - 01 de março, 2018 – Itabira – MG Telefones 38341282 / 
38349227 Curso: Técnico em Recursos Humanos Professora: Gleicimar Aparecida da Silva 
Disciplina: Gestão de Pessoas e Planejamento de Recursos Humanos 
 
Estudos conceituais e históricos das teorias da gestão de pessoas e das 
abordagens psicológicas nas organizações 
 
1- Evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações 
 
Toda empresa, órgão público ou fábrica necessita de pessoas para existir. Constata-se que 
na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das 
empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham. 
Chiavenato (2000) relata que a maneira como as pessoas comportam-se, decidem, agem, 
trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios 
das empresas varia em enormes dimensões. Essa variação, segundo o autor, depende, em 
grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as 
pessoas em suas atividades. Em muitas organizações, falava-se até há pouco tempo em 
relações industriais. 
Entender a evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações é de suma 
importância para os envolvidos no processo de gestão. Pois é um processo que vem 
ocorrendo há séculos e abrange discussões em vários campos do conhecimento. 
 
2- Movimentos marcantes da área de Gestão 
O primeiro movimento marcante ocorreu por meio da Administração Científica, 
impulsionada por Frederick W. Taylor (1856- 1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol 
(1841-1925), na França. O objetivo fundamental desse movimento era proporcionar 
fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o 
empirismo. 
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Com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos Taylor procurava 
uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse 
mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. 
Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. 
O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser 
definida uma metodologia a ser seguida por todos os operários com a padronização do 
método e das ferramentas. Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas 
aptidões para a realização de determinadas tarefas (divisão do trabalho) e então treinados 
para que executem da melhor forma possível em menos tempo. Taylor, também, defendia 
que a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois 
desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais, ênfase na estrutura organizacional, 
pela visão do Homo Economicus e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a 
manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva 
unidade de comando e responsabilidade. 
 
2.1 Os quatro princípios fundamentais da administração científica de acordo com os 
estudos de Taylor: 
Princípio de planejamento: Substituição de métodos empíricos improviso e o julgamento 
individual por procedimentos científicos, o trabalho deve ser planejado e testado, seus 
movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução. 
Princípio de preparo dos trabalhadores: Selecionar os operários de acordo com as suas 
aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o 
método planejado para que atinjam a meta estabelecida. 
Princípio de controle: Controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que 
está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. 
Princípio da execução: Distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho 
seja o mais disciplinado possível. 
A teoria proposta por Taylor causou uma verdadeira revolução no sistema produtivo, seguiu 
sendo aperfeiçoada ao longo dos anos apesar das críticas é sem dúvida alguma a 
precursora da Teoria Administrativa. 
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2.2 As principais críticas a administração científica (AC) de Taylor são: 
• Para os críticos a AC transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como 
apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar 
iniciativas. 
• A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de 
racionalizar o trabalho; 
• A superespecialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do trabalho, 
porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do processo; 
• A AC não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu 
desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção; 
• A AC propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela mesma 
carece de comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento 
empírico; 
• A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo por 
exemplo o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais; 
• A AC trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influências 
externas. 
 
EXERCICÍO DE FIXAÇÃO 
1- A administração cientifica iniciada por Frederick W. Taylor, buscava a eficiência do 
trabalhador, fazendo o estudo de tempos e movimentos e de um sistema de pagamentos 
por peça produzida. Como as pessoas eram tratadas dentro das organizações? Qual era 
o papel das pessoas e qual a contribuição delas para o desempenho das empresas 
naquela época? 
 
2- Analise o trecho abaixo e responda: De acordo com Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 
34): A essência da filosofia de Taylor era que leis cientificas governam o quanto um 
trabalhador pode produzir por dia, e que é função da administração descobrir e usar estas 
leis na operação de sistemas produtivos (e a função do trabalhador é executar os desejos 
dos administradores sem questioná-los). É possível encontrar empresa que praticam esta 
filosofia nos tempos atuais? 
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3- Qual o objetivo fundamental dos movimentos impulsionados por Frederick W. Taylor e 
Henri Fayol? 
 
 
2.3 Teoria clássica 
O segundo movimento marcante ocorreu por meio da Teoria clássica idealizada pelo 
engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925), tem como principais preocupações a estrutura 
organizacional, a departamentalização e o processo administrativo na busca pela máxima 
eficiência. Seus princípios são semelhantes aos princípios da administração científica e 
foram desenvolvidos no mesmo período na Europa, e as práticas de gestão de pessoas na 
época foram influenciadas pelos princípios básicos da teoria de Fayol, tais como a divisão 
do trabalho com a finalidade de produzir mais e melhor; especialização dos funcionários na 
busca do aumento da produtividade; aplicação da autoridade, responsabilidade e disciplina 
para controle do comportamento dos funcionários; unidade de comando e direção para 
redução dos conflitos e remuneração justa, tanto para o funcionário quanto para a empresa. 
Ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da 
máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos 
incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. 
Henri Fayol ficou conhecido como o pai da teoria da Administração, suas frases são sempre 
lembradas para revelar os pensamentos do autor sobre gestão e administração: 
• “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.” 
• "Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços." 
• "Administrar significa olhar à frente." 
• "Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vistaos fins visados, procurando obter as 
maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe." 
• "A harmonia e a união das pessoas de uma empresa são grande fonte de vitalidade 
para ela. É necessário, pois, realizar esforços para estabelecê-la." 
• "Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as 
ordens dadas." 
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• "A primeira condição inerente ao chefe de uma grande empresa é a de ser bom 
administrador." 
 
Tanto a teoria da administração científica quanto a teoria clássica são criticadas por 
colocarem a tarefa e a produção como focos do trabalho, em detrimento das pessoas. 
 
2.4 Teoria das relações humanas 
O terceiro movimento teoria Relações humanas tem seu maior expoente na figura do 
sociólogo australiano Elton Mayo (1880-1949) e foi desenvolvida a partir de 1940, nos 
Estados Unidos, em oposição à teoria clássica. Sua preocupação com as pessoas e com os 
grupos sociais na busca da humanização e da democratização da Administração 
influenciaram de forma irreversível a prática de gestão de pessoas nas organizações. A 
teoria das relações humanas influenciou outras teorias relacionadas à satisfação, à 
motivação, ao comportamento, à liderança, à capacitação, ao clima e à cultura 
organizacional, tendo como principais conceitos a relação entre a produção e as relações 
sociais, o comportamento do indivíduo baseado no grupo, as relações humanas e os 
aspectos emocionais como influenciadores do processo produtivo, a relação direta entre a 
eficiência do trabalhador e a autonomia e o conteúdo do cargo. 
Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no 
trabalho. Essa experiência na Fábrica de Western Eletric, no distrito de Hawthorn, em 
Chicago, teve como enfoque inicial estudos da iluminação na produtividade, índice de 
acidentes e fadiga. No entanto, estas pesquisas além de várias contribuições apontaram 
como um dos marcos, que os colaboradores eram influenciados pelos fatores psicológicos 
e sociais na elaboração de suas atividades. Em sua experiência de Hawthorne chegou as 
seguintes conclusões: 
Nível de produção é resultante da integração social: O nível de produção não é 
determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria 
clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do 
trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de 
executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração 
social do grupo, maior a disposição para trabalhar. 
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Comportamento social dos empregados: Os trabalhadores não agem ou reagem 
isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração 
não pode tratar os empregados um a um, mas, sim, como membros de grupos e sujeitos às 
influências sociais desses grupos. A teoria das relações humanas contrapõe o 
comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela 
teoria clássica. 
Recompensas e sanções sociais: Os precursores da Administração Científica, baseados 
no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos 
salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos 
operacionais. Para a teoria das relações humanas, a motivação econômica é secundária na 
determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela 
necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos 
grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social. 
Grupos informais: Enquanto os clássicos preocupavam-se com aspectos formais da 
organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e 
movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores 
humanistas concentravam-se nos aspectos informais da organização como grupos 
informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação 
etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos 
sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas 
ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada 
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. 
Relações humanas: As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir 
dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e 
diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. 
A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de 
seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a 
exprimir-se de forma livre e sadia. 
Importância do conteúdo do cargo: A especialização não é a maneira mais eficiente de 
divisão de trabalho. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, 
afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. 
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Ênfase nos aspectos emocionais: Os elementos emocionais não planejados e irracionais 
do comportamento humano merecem atenção especial da teoria das relações humanas. Daí 
a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas. 
 
2.5 Teoria de sistemas 
Desenvolvido entre as décadas de 1950 e 1970, teve sua origem no trabalho do biólogo 
alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972). Para essa teoria, as empresas podem ser 
consideradas como sistema aberto que apresenta relações de intercâmbio e de troca com o 
ambiente que as envolve, por meio de entradas e saídas de informações e energias. 
Variáveis ambientais influenciam resultados e objetivos; as organizações são compostas por 
partes interdependentes (subsistemas); desmistificando a otimização da solução 
administrativa. Seus conceitos influenciaram as práticas de gestão de pessoas, por 
considerar o ambiente um dos principais influenciadores do comportamento organizacional, 
a interdependência entre as partes no processo produtivo, a resiliência como a capacidade 
de superar distúrbios, a necessidade de sinergia para a ampliação do resultado e a entropia 
(falta de relacionamento entre as partes) como um dos responsáveis pelas perdas e 
desperdícios. 
 
 ATIVIDADE 
1- Assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso. 
( ) A Teoria clássica sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos 
incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. 
( )A teoria das relações humanas tem como principais preocupações a estrutura da 
organização, departamentização e processo administrativo na busca pela máxima eficiência. 
( ) A teoria clássica preocupa-se com aspectos formais da organização, como, 
especialização, responsabilidade e autoridade. 
( ) Estudos realizados por Elton Mayo em sua experiência de Hawthorne, concluiu que 
trabalhos repetitivos afetam negativamente o trabalhador. 
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( ) A experiência pioneira de Mayo no campo do comportamento humano no trabalho 
concluiu que a interação entre pessoas e grupos não influência no comportamento de outras 
com quem mantém contato. 
 
2-Teorias que colocam a tarefa e a produção como focos do trabalho, em detrimento das 
pessoas? 
 
3- TRÊS ERAS ORGANIZACIONAIS, NO DECORRER DO SÉCULO XX DE ACORDO 
COM CHIAVENATO (2012) 
Era da industrialização clássica: refere-se ao período após a Revolução Industrial, até 
meados de 1950 e metade do século XX. A cultura organizacional era voltada para o 
passado e para a valorização e conservação das tradições. As pessoaseram consideradas 
recursos de produção. Nesta época, surgem os departamentos de relações industriais e 
departamentos de pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigências 
e normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas como fornecedores de 
esforços físicos e musculares onde predominava a mão de obra farta. 
Era neoclássica: é o período entre as décadas de 1950 a 1990, logo após a Segunda 
Guerra Mundial. A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica de administrar. O 
modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista e a teoria das relações 
humanas foi substituída pela teoria comportamental. 
Era da informação: teve início em 1990 até a atualidade. Foi à era das mudanças rápidas 
e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou a influenciar o comportamento 
das organizações em relação às pessoas. As organizações modernas deixaram para trás a 
era clássica e neoclássica de administrar, de valorizar as tradições antigas mudando a 
maneira de pensar, de agir e de administrar pessoas. Sendo assim, o departamento de 
pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos. Observe o quadro a 
seguir: 
Quadro 1.1 
 Industrialização 
clássica 
Industrialização 
Neoclássica 
Era da informação 
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Período 1900-1950 
 
1950 -1990 Após 1990 
Estrutura Funcional, Burocrática 
Piramidal, Rígida e 
Inflexível 
Matriarcal, 
departamentização por 
produtos/ serviços ou 
unidades estratégicas 
Fluída e Flexível Redes 
de equipes 
Multifuncionais 
Cultura Foco no passado e nas 
tradições. Manutenção 
do status quo 
Foco no presente. 
Ênfase na adaptação ao 
ambiente 
Foco no futuro. 
Ênfase na mudança e na 
inovação 
Ambiente Estático e previsível Intensificação das 
mudanças 
Imprevisível e turbulento 
Pessoas Fatores de produção 
inertes, sujeito a 
regulamentos rígidos e 
ao controle 
Pessoas com recursos 
que precisam ser 
administrados 
Pessoas como seres 
humanos proativos 
Denominação Relações industriais Administração de RH Administração de 
Pessoas. 
 
 
4- EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS, SEGUNDO FISCHER 
Fischer (2002) define modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma empresa 
organiza-se para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a 
empresa estrutura-se definindo princípios, estratégias, políticas e práticas, ou processos de 
gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação 
dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. 
Um modelo de gestão de pessoas é constituído pela combinação dos seguintes elementos: 
• Princípios: crenças e valores adotados pelas organizações. 
• Políticas: diretrizes a serem seguidas pela organização. 
• Processos: métodos utilizados para a execução das várias atividades e a obtenção dos 
resultados desejados. 
• Estilo dos gerentes: modelos de comportamento e de relacionamento. 
As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas, para Fischer (2002), 
caracterizaram quatro diferentes modelos, descritos a seguir. 
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4.1 Modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal 
A história da Administração de Recursos Humanos iniciou-se com o surgimento dos 
departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal daquela época resumia-se a 
estabelecer um método pelo qual pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa 
de candidatos, os melhores e ao melhor custo possível. 
As ideologias organizacionais dominantes no início do século XX (Administração Científica 
e Clássica) eram muito compatíveis com um departamento de pessoal voltado para a 
eficiência de custos e para a busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente 
ordenadas. 
Neste primeiro modelo, a Administração de Recursos Humanos é resultado do 
desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos, 
conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada, prioritariamente, para as 
transações processuais e os trâmites burocráticos. 
 
4.2 Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano 
A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na 
vida organizacional provocou nova orientação do foco da ação da gestão de recursos 
humanos, basicamente entre as décadas de 1930 até meados dos anos 1960. Ela deixou 
de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e na produtividade para atuar sobre 
o comportamento das pessoas. 
A difusão da Escola de Relações Humanas foi fundamental para os recursos humanos em 
dois sentidos: primeiro, porque reforçava a necessidade de as empresas darem atenção à 
gestão de pessoas de forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez 
aumentar, na prática, a estruturação do departamento de pessoal nas empresas, bem como 
surgir muitas das principais leis que regulam as relações entre as empresas e seus 
empregados; segundo, porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de 
tarefa tanto da função do DP quanto da ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar 
e liderar seus empregados, que foi fundamental no período seguinte para o desenvolvimento 
da função e da prática de recursos humanos. 
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Fischer (2002) também enaltece a influência da escola de relações como fator determinante 
para a modificação na forma de atuação da área de gestão de recursos humanos quando 
enfatiza: [...] uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a 
empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e 
levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal 
preocupação da gestão de recursos humanos. 
Nesse momento, o foco de atuação da área foi no treinamento gerencial, nas relações 
interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao 
desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas 
desejado pela empresa. Motivação e liderança constituem-se nos conceitos-chave do 
modelo humanista. 
Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e 
inteligentes, que deixaram de ser vistos como apêndice da máquina para ser tratados como 
recurso fundamental para a consecução dos objetivos da empresa. 
Surge a época do desenvolvimento das pessoas focando em melhores condições de 
trabalho; salário e remuneração; espaço para a realização de treinamentos e, 
consequentemente, o desenvolvimento dos trabalhadores. Enfoque programas 
motivacionais, tendo em vista sempre a criação e a manutenção de um ambiente 
organizacional saudável. O modelo que reconhece o comportamento humano como foco 
principal da gestão. Cabe à empresa promover a motivação das pessoas, e às pessoas, 
manterem-se permanentemente envolvidas com os projetos da organização num contrato 
de submissão de longo prazo. É em torno desses elementos que se estrutura o novo modelo 
de gestão de pessoas da história da teoria organizacional. 
 
4.3 Modelo de gestão de pessoas como gestão estratégica de pessoas 
Entre a década de 1960 e meados dos anos 1990, verificou-se a necessidade de vincular a 
gestão de pessoas às estratégias da organização; essa necessidade foi apontada, 
inicialmente, pelos pesquisadores da Universidade de Michigan. A visão era de que a gestão 
de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as políticas empresariais e os 
fatores ambientais. Os fatores econômicos e sociais que marcaram esse período são 
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esclarecedores sobre o aparecimento da área de recursos humanos como uma atividademais central e de maior importância nas empresas em relação ao período anterior. 
É por isso que a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição. As evoluções 
no contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de flexibilização. As teorias que 
anteriormente eram focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o 
ambiente e com a maneira de lidar com os aspectos externos, refletindo, assim, nas políticas 
e nas práticas de gestão que não estavam presentes nas abordagens clássicas e na escola 
de relações humanas. 
Têm-se, então, o reconhecimento da importância e o questionamento da efetividade da ação 
gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado às escolhas estratégicas e à 
negociação; a existência de recursos limitados que precisam ser utilizados eficientemente; 
a importância de avaliarem-se os custos de cada transação e a necessidade de legitimação 
da ação organizacional pelos eventos externos. 
Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsíveis, as 
pessoas que nela trabalham passam a ser imprescindíveis para a sobrevivência da 
organização. As ações necessárias são diretamente dependentes da força de trabalho 
interno. Assim, obter a cooperação dos trabalhadores passa a ser algo necessário para o 
alcance dos resultados. 
Para Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), é desse movimento que se origina a prescrição da 
descentralização da gestão de recursos humanos, que começa a ser entendida como uma 
atividade que deveria estar parcialmente na função de RH e na atuação do dia a dia de cada 
gestor de pessoas. 
Encontra-se em várias empresas brasileiras uma área de RH atrasada se comparada às do 
exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial 
(seja nacional, seja internacional). A busca de orientação estratégica para as políticas e as 
práticas de RH passa a ser o novo conceito articulador do modelo de gestão de pessoas por 
competência. 
 
4.4 Modelo de gestão de pessoas como gestão por competências 
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O advento da era competitiva, iniciado na década de 1990 e presente até os dias atuais, 
exigiu novo papel da gestão de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002), a intenção 
de criar vínculos cada vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa 
intensifica-se a ponto de requerer nova definição conceitual do modelo. 
Tendo em vista a avalanche de mudanças que afetam as organizações, é pertinente e 
relevante que a alta direção estabeleça metas e prioridades para os gestores de pessoas, 
ações focadas no desenvolvimento das competências de suas equipes de trabalho. Mas, 
para isso estes gestores de pessoas, ações focadas no desenvolvimento de suas equipes 
de trabalho. Mas, para isto, esses gestores contam com o apoio e a assessoria de 
consultores internos; assim dizendo, os profissionais que atuam diretamente no RH da 
empresa, que tem como uma das missões atuar na gestão por competências, considerada 
um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de 
pessoas. 
A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a organização 
publica ou privada identifique com clareza as carências, deficiências publica ou privada 
identifique com clareza as carências, deficiências ou lacunas existentes em seu quadro de 
profissionais que de alguma forma, possam impedir ou bloquear o atingimento de metas e a 
obtenção de resultados de acordo com o planejamento e as estratégias estabelecidas. 
Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na atração e na retenção 
de pessoas. Dessa forma, temas, como estratégia competitiva, vantagem competitiva, 
reengenharia e reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor passam a 
predominar na gestão empresarial. 
 
5- EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL 
No Brasil, a evolução da gestão de pessoas também acompanhou o seu desenvolvimento 
socioeconômico. Dutra e Miroski (2007) marcam o seu surgimento na década de 1930. Antes 
dessa época, a economia prevalecente era agrícola, com predominância de mão de obra 
desqualificada. Consideram que esta área vem evoluindo de acordo com os fatos políticos, 
econômicos e sociais de cada época. O quadro a seguir representa as principais fases de 
evolução da área de gestão de pessoas no Brasil. 
 
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Período Características socioeconômicas Ênfase da área de Gestão de Pessoas 
Até 1930 • Predomínio da economia agrícola. 
• Pouco trabalho na indústria. 
• Grandes imigrações no Brasil. 
• Cultura sindical. 
• Nível elevado de cultura e 
politização 
• Reflete na mentalidade do trabalhador. 
• Não existem políticas de Gestão de Pessoas e 
a área restringe-se ao Departamento de 
Pessoal, encarregado do registro dos 
trabalhadores. 
1930 a 
1950 
(Getúlio 
Vargas) 
• Revolução de 1930. 
• Interferência do Estado nas 
relações capital-trabalho. 
• Criação da CLT. 
• Nova Constituição. 
• Proibição de greves e opressão da 
classe operária. 
• Início oficial da Administração de RH. 
• Seção de Pessoal ligada à interpretação da lei. 
• Burocrática, cartorial, paternalista e punitiva. 
1950 a 
1964 (JK) 
• Revolução de 1964. 
• Situações trabalhistas mais 
complexas. 
• Desenvolvimento do parque 
industrial. 
• Economia industrial (siderúrgica, 
automobilística, petrolífera, 
química). 
• Importação de tecnologia. 
• Importação e adaptação do Departamento de 
Relações Industriais. 
1964 a 
1978 
(Regime 
Militar) 
• Dissolução do movimento 
trabalhista. 
• Controle político e econômico da 
classe trabalhista. 
• Surto de crescimento econômico 
• Modernização das empresas. 
• Indústrias estrangeiras. 
• Profissionalização do trabalhador. 
• Trabalhador mais qualificado. 
• Criação do Departamento de RH. 
• RH alia-se ao patrão. 
• Controle salarial 
1978 a 
1990 
(Regime 
Militar – 
Tancredo 
Neves) 
• Surgem CUT e CGT. 
• Governo e empresários dão 
atenção ao trabalhador. 
• Trabalhador presente na vida 
política e econômica. 
• Empregados tornam-se recursos 
diferenciados. 
• Exigência de perfil de profissional de RH. 
• Surgem graduação e pós--graduação de RH. 
• Demanda por gerentes. 
• Melhor remuneração e renda. 
1990 até os 
dias atuais 
• Recessão 
• Desemprego 
• Permanece ou perdura a Administração de RH. 
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• Redução de salários 
• Falências 
• Reengenharia 
• Downsizing 
• Terceirização 
• Processos tecnológicos 
• Globalização 
• Estimula-se relação de confiança e lealdade 
com os colaboradores. 
• Mudança da nomenclatura recursos humanos 
para gestão de 
pessoas. 
• Estimula-se a relação de confiança e lealdade 
com os colaboradores. 
Teixeira; Messeder. Q uadro de Evolução da área de Gestão de Pessoas In. DUTRA; MIROSKI (2007) – 
Adaptado. 
 
6- IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS 
 Pensando em toda a evolução da área de gestão de pessoas apresentada anteriormente, 
podemos constatar que se trata da área responsável, dentro da organização, por tudo o que 
é referente à administração de pessoas. 
Gestão de pessoas é, de acordo com Fischer e Fleury (1990), “um conjunto de políticas e 
práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações 
interpessoais no ambiente de trabalho”. Refere-se ao conjunto de políticas e práticas 
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas 
ou com os recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas 
eavaliação de desempenho. 
Os funcionários e as equipes de trabalho, atualmente, necessitam apresentar 
comportamentos, atitudes e posturas alinhados aos valores organizacionais e orientados ao 
resultado final. É nesse aspecto que a gestão de pessoas demonstra a sua importância para 
o alcance desses objetivos, pois é a área capaz de selecionar, desenvolver, remunerar e 
manter equipes que produzem e são comprometidas com as estratégias e as metas da 
empresa, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até 
a liderança, gerenciando talento, conhecimento e capital humano disponível. 
Chiavenato (2006) considera que gestão de pessoas é um conceito amplo que trata de como 
os indivíduos estruturam-se para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente 
organizacional. Defende que este pode ser o diferencial de empresas que sabem selecionar 
pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja, com as competências necessárias, 
com a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e 
comprometida com o trabalho, apaixonada pelo que faz. Contar com talentos exige 
16 
 
recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de programas de 
capacitação, acompanhamento contínuo do desempenho obtido, bem como com uma 
cultura organizacional que estimule a colaboração e o compartilhamento de conhecimento. 
Quando a organização vê as pessoas como parceiras de seu desenvolvimento, e as pessoas 
pensam o mesmo em relação à empresa, a relação muda do controle para o 
desenvolvimento. 
As organizações estão percebendo que, para se tornarem bem-sucedidas, deverão ser 
capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente 
o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a 
sua filosofia global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A gestão de 
pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas; 
empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para 
alcançar os objetivos organizacionais e individuais. 
É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los, e um dos melhores instrumentos 
de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas 
pessoas. 
 
6.1 Objetivos da gestão de pessoas 
Chiavenato (2006) define que a gestão de pessoas deve contribuir para a eficácia 
organizacional mediante os seguintes meios: 
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão: Antigamente, 
a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e das regras 
impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a 
preocupação em atingir objetivos e resultados, sendo o principal objetivo da gestão de 
pessoas ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão. 
Proporcionar competitividade à organização: Isso significa saber empregar as 
habilidades e as capacidades da força de trabalho. A função da gestão de pessoas é fazer 
com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e 
empregados. 
17 
 
 Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: 
Reconhecimento às pessoas, e não apenas dinheiro, é o que constitui o elemento básico da 
motivação humana. Para melhorar o desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas 
recompensas que recebem. Recompensar bons resultados, e não recompensar pessoas 
que não tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles são 
medidos. 
Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho : Enquanto 
antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização, hoje os empregados 
precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho 
é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados de forma justa. Para os 
empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal e as pessoas despendem a 
maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o que 
fazem. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do 
sucesso organizacional. 
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho : Qualidade de vida no trabalho 
(QVT) refere-se aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gerência, liberdade 
e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, 
carga horária adequada e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o 
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades 
individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente. 
Administrar a mudança: As crescentes mudanças observadas no mundo contemporâneo 
trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a 
sobrevivência das organizações. A área de gestão de pessoas deve saber lidar com as 
mudanças, se querem realmente contribuir para a sua organização. 
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável : Toda atividade de 
gestão de pessoas deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não podem ser 
discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser 
aplicados a todas as atividades da gestão de pessoas. Tanto as pessoas como as 
organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade 
social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente, 
às pessoas que nelas trabalham. 
 
18 
 
7- POLÍTICAS E PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
A atuação da área de gestão de pessoas nas organizações está relacionada à criação e à 
implementação de políticas e práticas ligadas ao seu objeto de atuação, as pessoas. 
Políticas são guias são guias para ação. Princípios e diretrizes que ajustam as decisões e 
os comportamentos da organização e das pessoas na relação com ela. 
Práticas são procedimentos métodos e técnicas utilizados para implementação de decisões 
e nortear as ações. 
No entanto, esta configuração não é universal. Devido à sua característica contingencial, a 
configuração das políticas de gestão de pessoas de cada organização é definida de acordo 
com a situação e o ambiente em que está inserida. Ou seja, a configuração da área de 
gestão de pessoas sofre variações de empresa para empresa. Chiavenato (2006), autor 
divide os subsistemas de gestão de pessoas em seis políticas: 
• Política de agregar pessoas: Podem ser denominados processos de provisão ou de 
suprimento de pessoas. Incluem planejamento de RH, pesquisa de mercado, recrutamento 
e seleção de pessoas, e adaptação dos novos participantes ao ambiente organizacional. 
• Política de aplicar pessoas: são os processos utilizados para a integração dos novos 
participantes ao ambiente organizacional (programas de integração), desenhar as atividades 
que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho, desenho 
de cargos, análise e descrição de cargos, movimentação interna (transferências, remoções, 
alocações) e avaliação de desempenho. 
• Política de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas 
e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, 
remuneração e benefícios. 
• Política de manter pessoas: são os serviços sociais, como criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem programas de higiene e 
segurança, qualidade de vida (QVT) e manutenção de relações sindicais. 
• Política de desenvolverpessoas: são os processos utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e 
desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento organizacional e planejamento de carreiras. 
19 
 
• Política de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar 
as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de 
informações gerenciais e auditoria. 
 
Quadro-resumo das políticas, segundo Chiavenato 
 
Todas essas políticas estão intimamente relacionadas entre si. Cada política tende a 
favorecer ou prejudicar as demais, quando bem ou mal utilizadas. Além do mais, todas essas 
políticas são desenhadas de acordo com as exigências das influências ambientais externas 
e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. 
Os assuntos tratados pela área de gestão de pessoas podem ser classificados como 
voltados para o ambiente interno ou externo, referindo-se tanto a aspectos internos da 
organização (abordagem introversiva) como a aspectos externos ou ambientais (abordagem 
extroversiva). 
 
 
 
 
Processo Objetivo Atividades 
Agregar Quem trabalhará na empresa. Recrutamento e Seleção. 
Aplicar O que as pessoas farão na empresa Descrição de Cargos e Avaliação 
de desempenho. 
Recompensar Como incentivar as pessoas. Remuneração e benefícios. 
Desenvolver Como preparar e desenvolver as pessoas. Treinamento e Desenvolvimento. 
Manter Como criar condições psicológicas e 
ambientais satisfatórias. 
Higiene, Segurança e QVT 
Monitorar Como acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas. 
Banco de Dados e Sistemas de 
Informações Gerenciais. 
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REFERÊNCIAS 
 
CARVALHO, Antonio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. 
Editora Pioneira. São Paulo, 1998. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São Paulo: Campus, 2000. 
 
Chiavenato, Idalberto. (2006). Princípios da administração: o essencial em teoria 
geral da administração. Rio de Janeiro: Editora Elsevier. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 3ª Ed. Barueri, São 
Paulo: Manole, 2012. 
 
FISCHER, André. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, M., (org.). 
As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 
 
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção : 
tradução Eduardo D’Agord Schaan...[et al.] – 3. ed. – Porto Alegre : Bookman Editora. 2001, p. 35. 
 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
DUTRA, A. MIROSKI, C. Gestão estratégica de pessoas: teoria & reflexão na prática de cases. Florianólpoles: 
Insular, 2007. 
 
TONELLI, M. J.; LACOMBE, B. M. B.; CALDAS, M. P. Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo. 
In: Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002.