Importância dos Stakeholders para Empresas Prestadoras de Serviços

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Importância dos Stakeholders para Empresas Prestadoras de Serviços
Artigo dedicado ao tema “a importância dos stakeholders para as empresas prestadoras de serviços” onde é apresentado o conceito de stakeholders e onde são desenvolvidos temas como: “Contrariedade entre a ênfase nos stakeholders e a soberania do consumidor” e a “Importância dos Stakeholders para as Empresas”.
A Importância dos Stakeholders para as Empresas Prestadoras de Serviços
Ciências Económicas e Empresariais / Gestão
Autor(es): Orivaldo A. Hosti*
1)  Definição de Stakeholder
O termo “stakeholder” (o qual pode ser traduzido para o português como “parte interessada”) foi empregado pela primeira vez em 1984 pelo filósofo Robert Edward Freeman.(1) Mais resumidamente, segundo Freeman, stakeholders seriam os elementos essenciais (ou “atores”, na linguagem do filósofo) para o planejamento estratégico de negócio de uma organização.(2) Já com uma visão mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, o qual pode ter caráter temporário, como um projeto, ou ser definitivo, como uma empresa. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decisões e atos das organizações, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos relacionar: clientes, sócios/acionistas, funcionários, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros.(3)
Na figura 1 abaixo, verificamos os diversos stakeholders da Coca-Cola, bem como o plano de ação com cada um deles (círculo mais claro):
Figura 1 – Stakeholders da Coca-Cola e ações com cada um deles     
Fonte da ilustração: www.cokecce.com
 
2) Identificando um Stakeholder
De acordo com Mitchell, Agle & Wood, em sua “Teoria da Saliência”(4), só podemos identificar se uma entidade ou pessoa (interna ou externa) é um stakeholder se esta afeta ou é afetada pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em diferentes extensões, na medida em que reúnem entre um a três atributos básicos:
o poder de um stakeholder em influenciar a organização;
a legitimidade do relacionamento do stakeholder com a organização; e
a urgência no atendimento do stakeholder por parte da organização.
Se a entidade ou pessoa não apresentar ao menos uma das características acima, ela não será considerada stakeholder.
Vide a figura 2, abaixo, onde podemos ver as diversas interposições de poder, legitimidade e urgência dos stakeholders.
Figura 2 –Interposição de Poder, Legitimidade e Urgência dos Stakeholders
A organização terá, então, que criar mecanismos de identificação e gestão dos stakeholders, e estes permanecerão em moto-contínuo, se tornando parte dos procedimentos das áreas de gestão da corporação. Um brainstorming entre os principais gestores da corporação seria uma ferramenta inicial na identificação dos stakeholders. Abaixo (figura 3) demonstramos um processo sugerido como gerenciamento dos stakeholders.
Figura 3 – Gerenciamento dos Stakeholders
 
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Contrariedade entre a ênfase nos stakeholders e a soberania do consumidor 
1) Coordenação Multifuncional – Além do Plano de Marketing
Partimos da premissa de que o sucesso de uma empresa prestadora de serviços está diretamente relacionado à participação de seus stakeholders; portanto, é necessário assegurar que seus anseios e necessidades sejam conhecidos e considerados pela organização. Se uma empresa arquiteta e põe em prática seus planos de marketing sem levar em consideração todas as variáveis, as quais podem  estar sob seu controle ou não, ela erra. Como é impossível prever qualquer comportamento dos stakeholders, qualquer estratégia deliberada de marketing ficará sujeita a falhas, tendo a empresa que adotar de estratégias emergentes. Isto posto, torna-se evidente que simples planos de marketing não alcançarão os resultados pretendidos, quer pela falta de recursos não previstos (financeiros, equipamentos, pessoas), ou por outro fator intangível (inflexibilidade ou desmotivação dos atuantes no cenário), tendo, então, que ser adotada uma gestão estratégica de marketing orientada para o mercado, onde será levada em consideração não somente a orientação para o cliente/consumidor, como também para os demais stakeholders e para a concorrência. Estes três vértices formam e consolidam a “Coordenação Multifuncional”, criando uma vantagem competitiva sustentável.
2) Coordenação Multifuncional – A busca do Equilíbrio
Conforme acima exposto, um dos vértices da Coordenação Multifuncional vem a ser o cliente/consumidor, o qual figura, sem dúvida alguma, como o principal stakeholder para as empresas prestadoras de serviços, diferentemente das demais modalidades empresariais, onde o cliente é muito importante, contudo, não participa diretamente no desenvolvimento e na conclusão do produto final a ser entregue ao consumo, no caso, o serviço.
Sem dúvida que, para a criação de uma vantagem competitiva sustentável, a demasiada ênfase no cliente, mesmo em empresas prestadoras de serviços, em detrimento aos demais stakeholders envolvidos nos processos empresariais, não é a melhor configuração de Coordenação Multifuncional, pois tem que haver um equilíbrio, esperando-se, assim, que a empresa venha a tornar-se orientada ao mercado e não voltada somente ao cliente ou orientada ao concorrente (outro stakeholder importante).
Em suma, cada empresa tem que buscar o seu equilíbrio. Uma vez que não há uma regra definitiva e universal sobre o tema “a razão do cliente”, cada caso deve ser analisado pela empresa sob um prisma de custo x benefício (note que “benefício” pode significar “outros benefícios” em detrimento ao financeiro apenas), mas com respeito à ética e legislação vigente.
3) Maior complexidade = Mais trabalho
Assim como as empresas e o Poder Público prescindem dos stakeholders para atingirem seus objetivos, as organizações de serviços são cada vez mais influenciadas pelo ambiente externo e o crescimento de sua importância no cenário político, econômico e social faz do relacionamento um componente essencial na formação de sua estratégia, seja ela deliberada ou emergente. Segundo estudos de Fletcher et al (2003), as organizações prestadoras de serviços possuem um grupo de relacionamento mais diversificado do que outras empresas, tornando a identificação da emersão ou formalização das estratégias uma tarefa mais complexa.(5)
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Importância dos Stakeholders para as Empresas
1) Analisando os seus stakeholders
A partir do momento em que:
os stakeholders foram identificados;
a cultura de administração dos stakeholders foi incorporada à organização;
a organização definiu a gestão estratégica, estando ciente de que mudanças iminentes poderão ocorrer devido à dinâmica dos negócios, aplicando estratégias emergentes;
Cabe agora aos gestores qualificarem os seus stakeholders, atribuindo níveis de importância distintos, com a finalidade de priorizar qual stakeholder merecerá melhor ou maior atenção em detrimento de outrem.
Depois de algumas pesquisas, e tomando-se como base o gráfico “Poder vs. Interesse” de Jaap Schekkerman, bem conhecido na literatura relacionada à stakeholders, e o gráfico de “Stakeholder’s Analysis”, utilizado pelo Departamento de Sustentabilidade e Meio-Ambiente do estado de Victoria, na Austrália, o autor desta matéria resolveu criar uma “matriz híbrida”, utilizando cores para identificar o posicionamento dos stakeholders (onde a cor preta significa alta prioridade e a verde, última na classificação, significa quase nenhuma ação) e ações relativas a este, de acordo com o quadrante A, B, C ou D, conforme a figura 4 abaixo.
Figura 4 – “Matriz Hosti”, para priorizar stakeholders e direcionar as tomadas de decisões
Note que a classificação concernente à prioridade dos stakeholders no exemplo acima é um mero exemplo, pois como já dissemos, cada empresa tem prioridades e objetivos distintos, e deverá analisar aqueles stakeholders que têm maior ou menor poder e maior ou menor interessena organização para, assim depois, estabelecer as ações citadas para os quadrantes A, B, C e D.
Quando relacionamos as ações com os stakeholders, estamos estabelecendo como será o nível de comunicação com estes, quer como emissor ou como receptor, devido ao maior ou menor interesse, bem como a permissibilidade de ser afetado pelas decisões do stakeholder ou afetar o comportamento deste.
2) Descobrindo as necessidades de seus stakeholders
Existem basicamente três formas de descobrir quais são as necessidades e os desejos dos stakeholders: (6)
Pense como ele – coloque-se no lugar daquela pessoa ou empresa e tente entender como é o seu comportamento e o seu processo de decisão. Se você fosse um beneficiário, que atividades gostaria que fossem desenvolvidas? Em que horário? Com que finalidade? Se você fosse um líder comunitário, o que esperaria da parceria com uma ONG? Se você fosse uma empresa financiadora, que tipo de projetos gostaria de apoiar? Que contrapartidas esperaria em troca? Como gostaria de receber a prestação de contas?
Observe-o – Que atributos o serviço deve transmitir para atender às necessidades de cada grupo de stakeholders? O que eles parecem observar quando estão diante de uma situação de decisão? Que fatores ajudam ou dificultam para conseguir seu apoio ou participação?
Pergunte a ele – Após ter se colocado no lugar do outro e ter observado seu processo de decisão, você ainda pode procurar pelas pessoas e perguntar a elas o que precisa saber. Isso pode ajudar a confirmar as conclusões a que você chegou anteriormente ou complementar as informações necessárias para a definição de qual é o serviço que melhor irá satisfazer aos desejos e às necessidades do seu público-alvo.
Indubitavelmente, a organização deverá encontrar e gerenciar bem os níveis de exposição aos stakeholders e o quanto poderá ser abalada ou abalar a um stakeholder, tudo isso permeado de atitudes éticas, politicamente corretas, dentro da lei e da moral, para que não prejudiquem o grau de relacionamento entre organização vs. stakeholder e, principalmente, a sustentabilidade do negócio, mantendo a companhia lucrativa, pois, afinal, rentabilidade é um ponto que agradará praticamente a todos os stakeholders, exceto aos concorrentes (ou usando de eufemismo, as “organizações congêneres”).
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Conclusão
Como vimos, o levantamento, análise e processo de gerenciamento dos stakeholders da organização são de suma importância para a manutenção da vantagem competitiva de forma sustentável em uma organização.
Dentro da gestão de marketing de uma empresa prestadora de serviços, o processo de gerenciamento de stakeholders deverá ser abordado e considerado pela gestão estratégica, com alguma ênfase no cliente/consumidor dos serviços, sem se esquecerem dos demais stakeholders e das estratégias emergentes as quais, com certeza, irão surgir durante a vida da empresa. Desta forma, a administração “dos” stakeholders se transformará em uma administração “para” os stakeholders.
Cabe então ao administrador estar ciente, preparado e munido de ferramentas eficazes para descobrir as necessidades dos stakeholders e qual a forma/método que vira a suprir tais anseios e necessidades, de tal forma que estas informações e contatos mantidos (“Diálogos com Grupos de Interesses” ou “Stakeholders Dialogues”) venham a alavancar negócios, melhorar a imagem da empresa na sociedade, melhorar a situação de credibilidade da companhia perante as instituições financeiras e Governo; enfim, venha a contribuir positivamente com a organização.
Questionamentos importantes para sua organização (mas para serem colocados em prática)(7)
Como a sua Internet/Intranet foi planejada?
Ela oferece informações personalizadas aos seus sócios/acionistas e parceiros de negócios e tira proveito diferenciado destes relacionamentos?
As pessoas que atuam no balcão ou no serviço de atendimento da companhia estão preparadas para atender de maneira personalizada e diferenciada os seus clientes, parceiros ou sócios/acionistas?
Como os seus funcionários foram preparados para tratar um candidato a uma vaga de emprego ou um fornecedor específico?
Não seriam todos estes stakeholders?
Você conhece as expectativas de cada stakeholder e está preparado para atendê–las?
O quanto estas expectativas estão alinhadas com os propósitos de valor da empresa?
O quanto o atendimento delas é favorável ao sucesso da empresa no presente e no futuro?
Em que velocidade e constância sua empresa tem se movido em direção à administração para os stakeholders?
Qual a precisão desses movimentos e quais os retornos reais que eles têm proporcionado?
References:
(1) FREEMAN, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach (em inglês), Boston: Pitman, 1984
(2) FREEMAN, R. Edward; REED, David L. Stockholders and Stakeholders: A new perspective on Corporate Governance (em inglês). 3 ed. [S.l.]: California Management Review, 1984. pp. 88-106. vol. 25.
(3) IBGC, Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. – Glossário/Stackholders – em <http://www.ibgc.org.br > acesso: em 03 de abril de 2011
(4) Mitchell, R. K.; Agle, B. R.; Wood, D. J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review (Academy of Management), 1997, 22 (4): 853–886
(5) KARPOUZAS, Ana; SANTOS, Jéferson Weber dos. Stakeholders – identificando “para quem” e “como” atingir os objetivos organizacionais. In:______. O processo de formação de estratégias de uma organização do terceiro setor: análise da influência dos stakeholders a partir de um estudo de caso. Disponível em: <http://integracao. fgvsp.br/ano8/08/administrando.htm>
(6) GOLDSCHMIDT, Andrea. Stakeholders: como interagir com tantos públicos diferentes. Integração. [S.l.], n. 25, abr. 2003. Disponível em: <http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/financiadores.htm>. Acesso em: 22 maio 2006.
(7) FIGUEIREDO, Saulo. GC e a Administração para Stakeholders – em http://webinsider.uol.com.br/category/negócios 23/09/2003. Acessado em 03/04/2011.
ALMEIDA, Fernando. Empresa e “stakeholders”. Valor Econômico, São Paulo, 5 jan. 2005. Disponível em: <http://ouvidoria.petrobras.com.br/PaginaDinamica.asp?
Grupo=254&Publicacao=303&APRES=PUBL>. Acesso em: 30 /mar/2007.
FGV, FGV Management. Marketing de Serviços – Apostila do Curso MBA em Gestão Empresarial. Módulo 2, unidades 3 e 4. 2011, Impresso pela Conveniada Conexão.
STATE OF VICTORIA –AUSTRALIA, Department of Sustainability and Environment. Stakeholders Analysis (stakeholder Matrix)  em: <http://search.land.vic.gov.au/ dse/query.html?qt=stakeholders&style=dse&col=dse>. Acesso em: 04/04/2011
Author:
Orivaldo A. Hosti
 25-01-2016
Bacharel em Ciências Contábeis com Ênfase em Análise de Sistemas pela FASP e pós-graduando/MBA em Gestão Empresarial pela FGV-Brasil (2011). https://br.linkedin.com/in/oahosti