Cap 02 Resumo Processos Administrativos

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Presença nos templos Prática dos valores religiosos
Rezar Ganhar o céu
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
Quando 2.1: Diferenças entre eficiência e eficácia
Fonte: Chiavenato (2006 p.85)
Sendo assim, o processo administrativo é composto 
pelo planejamento, organização, direção e controle. 
São interdependentes e essenciais para o sucesso 
organizacional. Sem o processo administrativo não 
há perspectiva de crescimento da empresa e nem dos 
colaboradores. Está diretamente ligada à estratégia 
empresarial. 
Fayol já afirmava que a administração é uma atividade 
comum a todos os empreendimentos humanos (família, 
negócios, governo), que sempre exigem algum grau 
de planejamento, organização, comando, coordenação 
e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o 
que exigiria uma teoria geral da administração que 
pudesse ser ensinada. O Planejamento é definir missão, 
formular objetivos, definir os planos para alcançá-los 
e programar as atividades. Na organização é dividir o 
trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades 
em órgãos e cargos, alocar recursos e definir autoridade 
e responsabilidade. Na direção, é designar as pessoas, 
coordenar os esforços, comunicar, motivar, liderar e 
orientar. Por último, o controle, que é definir padrões, 
monitorar e avaliar o desempenho e ação corretiva. 
(CHIAVENATO, 2006 p.91)
O processo administrativo é um meio de integrar 
diferentes atividades para a execução da estratégia 
empresarial. Para tanto, a empresa deve definir os 
objetivos empresariais a alcançar e formular a estratégia 
com a qual pretende alcançá-los, analisando o ambiente 
que envolve a empresa, a tarefa a desempenhar e a 
tecnologia a utilizar, bem como as competências e as 
pessoas envolvidas. Tudo isso, para administrar a ação 
empresarial, que levará a cabo a estratégia escolhida. 
Objetivos do capítulo:
฀猀฀฀?฀䔀匀䜀䄀吀䄀刀฀฀伀匀฀฀䘀唀一䐀䄀䴀䔀一吀伀匀฀฀䐀䔀฀฀　?฀伀䌀䔀匀匀伀฀฀℀䐀䴀䤀一䤀匀吀刀䄀吀䤀嘀伀?
฀猀฀฀䐀䤀匀䌀唀吀䤀刀฀฀䈀?฀䔀嘀䔀䴀䔀一吀䔀฀฀䄀฀฀─匀吀刀唀吀唀刀䄀฀฀⼀刀䜀䄀一䤀娀䄀䌀䤀伀一䄀䰀?
INTRODUÇÃO
Desde o início da construção das Teorias da 
Administração, diversos estudos buscavam compreender 
a atuação do Administrador nas organizações. A partir 
das propostas de Fayol sobre as funções da administração, 
pode-se, mais tarde, consolidar um pouco mais esta 
questão, conforme a síntese apresentada neste capítulo.
2.1. PROCESSO ADMINISTRATIVO
Para conhecer as principais funções do processo 
administrativo, é importante entendermos a definição 
de eficiência e eficácia e suas diferenças. Eficiência não 
se preocupa com os resultados, mas utiliza os recursos 
disponíveis da melhor maneira. Eficácia avalia o alcance 
dos resultados. O ideal é que sejam interdependentes. 
Para Chiavenato (2006, p.85) “o ideal seria uma 
organização igualmente eficiente e eficaz, ao que se 
poderia dar o nome de excelência”. Porém, em alguns 
casos isto não acontece. Ela pode ser eficiente em um 
procedimento e não ser eficaz em outro. Segue abaixo o 
quadro 2.1 com as principais diferenças entre eficiência e 
eficácia:
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos 
recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas em bom 
funcionamento
CAPÍTULO 2 
Processo Administrativo
Autor:
Matheus Jensen Ribeiro
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hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia 
escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre 
pelo desdobramento de diversos departamentos, 
ou divisões, especializados dentro do mesmo nível 
hierárquico da empresa. (CHIAVENATO, 2007 p.233). 
Na atual situação econômica e na instabilidade 
mundial, as empresas que adotam o sistema horizontal 
têm mais chances de sobreviver, pois agiliza os 
departamentos e torna a empresa mais flexível e orgânica. 
Para isso, usa-se a departamentalização, cujo objetivo 
é facilitar a comunicação entre os setores, organizar as 
atividades da empresa e buscar uma maior eficácia na sua 
estrutura. 
Os principais tipos de departamentalização são: 
funcional, por produtos/serviços, localização geográfica, 
clientela, fase do processo e por projetos. Cada uma 
tem suas características, sendo a mais comum a 
departamentalização funcional. Segundo Maximiano 
(2008, p.86), a partir de uma departamentalização 
funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas 
mais complexas. Em geral, as organizações utilizam uma 
combinação de critérios de departamentalização. A figura 
2.3 ilustra um exemplo de Departamentalização funcional:
Figura 2.3: Exemplo de departamentalização funcional
Fonte: elaborado pelo autor
Dificilmente se encontra na prática a aplicação pura 
de um único tipo de departamentalização em toda a 
organização. É comum uma conjugação de diversos 
tipos de departamentalização, seja no mesmo nível 
ou nos diferentes níveis hierárquicos da organização 
(CHIAVENATO, 2006 p.123).
Para administrar a ação empresarial entra em jogo o 
processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar as atividades da empresa em todos os seus níveis 
de atuação (CHIAVENATO, 2007 p.134). Vale lembrar 
que neste processo é fundamental que tenha uma equipe 
competente e que utilize de maneira eficiente e eficaz 
as tecnologias disponíveis. Para melhor entendimento, 
segue abaixo o quadro 2.2 de processo administrativo nos 
diversos níveis da empresa.
Níveis de 
atuação
Planejamento Organização Direção Controle
Institucional Determinação 
de objetivos e 
planejamento 
estratégico
Desenho da 
estrutura 
organizacional
Políticas e 
diretrizes de 
direção e 
condução do 
pessoal
Controles 
globais e 
avaliação do 
desempenho 
empresarial
Intermediário Planejamento 
tático e 
colocação de 
recursos
Estrutura 
dos órgãos 
e de cargos. 
Rotinas e 
procedimentos
Gerência e 
aplicação de 
recursos com 
vistas à ação 
empresarial e 
liderança
Controles 
departamentais 
e avaliação do 
desempenho 
departamental
Operacional Planos 
operacionais
Métodos e 
processos de 
trabalho e de 
operação
Chefia, 
supervisão e 
motivação do 
pessoal
Controles 
individuais e 
avaliação do 
desempenho 
individual
Quadro 2.2: Processo Administrativo nos demais níveis da 
empresa
Fonte: Chiavenato (2007 p.134)
2.2. ESTRUTURAS 
ORGANIZACIONAIS E 
ORGANOGRAMAS 
Para entendermos o funcionamento e o 
desenvolvimento das estruturas organizacionais e dos 
organogramas, é importante destacar que foi a divisão do 
trabalho que originou a necessidade de desenvolvimento 
das estruturas organizacionais. Com a divisão do 
trabalho definiu a estrutura básica da empresa e dividiu 
os departamentos. Para Chiavenato (2006, p.85), o 
objetivo imediato e fundamental de toda organização é 
a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a 
produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada 
mais é do que a maneira pela qual um processo complexo 
pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas 
que o constituem.
Com isso, para operar e trabalhar, a empresa precisa 
de departamentos. O desenho departamental refere-se à 
estrutura organizacional dos departamentos ou divisões 
da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de 
integração existente no nível intermediário da empresa. 
A diferenciação pode dar de duas maneiras: vertical e 
horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo 
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A tomada de decisão é 
centralizada
A tomada de decisão é 
descentralizada
Controle rigidamentecentralizado
Compartilhamento de 
responsabilidade e de controle
Solução de conflitos por meio 
de repressão, arbitragem e/ou 
hostilidade
Solução de conflitos através 
de negociação ou solução de 
problemas
Quadro 2.5: Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas 
orgânicos
Fonte: Chiavenato (2006, p.190)
A cultura mecanicista é adequada à condições 
ambientais relativamente estáveis. As tarefas são 
especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem 
definida. A responsabilidade pela coordenação, assim 
como a visão de conjunto, pertence exclusivamente à 
alta administração. A comunicação vertical é enfatizada. 
Organizações deste tipo valorizam a lealdade e obediência 
aos superiores. (CHIAVENATO, 2006) 
A cultura orgânica adapta-se a condições instáveis, 
a ambientes com os quais a organização não tem 
familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas 
complexos, que não podem ser resolvidos por pessoas 
com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas 
orgânicos, há contínua redefinição de tarefas. Ninguém 
é especialista em nada, ou todos são especialistas 
em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é 
enfatizada, não a especialização. Prefere-se a interação 
e a comunicação de natureza informativa (em lugar de 
ordens), o que cria alto nível de comprometimento com 
as metas da organização. Os organogramas são de pouca 
utilidade para descrever as tarefas da organização do tipo 
orgânico, muitas vezes, elas não os têm. (MAXIMIANO, 
2008 p.453)
2.2.1. Centralização e Descentralização
As empresas utilizam a centralização e a 
descentralização nas suas tomadas de decisões. Na 
centralização, todas as decisões são tomadas pela cúpula 
e há pouco ou nenhuma flexibilidade de decisões pelos 
outros níveis da empresa. A autoridade é concentrada 
no nível mais elevado da hierarquia, típica de empresas 
familiares. Na descentralização, a autoridade é delegada 
e distribuída em outros níveis da organização. Torna a 
empresa mais ágil e pronta para mudanças. O importante 
é ter um ponto de equilíbrio, ou seja, alguns setores 
precisam ser centralizados e outros não. A burocracia 
muitas vezes dificulta a inovação e criatividade das 
organizações. Para Chiavenato (2007) a vantagem da 
Com a departamentalização, as empresas são 
analisadas e constituídas por três pilares ou níveis 
hierárquicos: Nível Institucional, Nível Intermediário e Nível 
Operacional, conforme figura 2.4 abaixo:
Figura 2.4: Os diferentes níveis da organização
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006, p.85)
O nível institucional refere-se ao nível estratégico 
e é composto pela cúpula da organização (diretores, 
presidentes, acionistas, etc.). O nível intermediário é 
composto pela gerência e tem um papel fundamental 
na eficácia organizacional. Este nível fica entre o 
institucional e operacional. Recebe ordens da cúpula e 
precisa transformar essas ordens em ações junto com o 
nível operacional (traduzir as estratégias). E por fim, o 
nível operacional é composto pelo chão de fábrica e é 
responsável pela execução das tarefas.
Com a empresa organizada e seus níveis 
estabelecidos, os dirigentes procuram ter uma postura 
mais flexível com relação ao comando. Ou seja, estão 
partindo para amplitudes administrativas mais amplas, 
que diminuem a supervisão direta e facilitam a delegação 
de responsabilidade e maior autonomia às pessoas. Isto 
traduz em empresa orgânica, que é uma tendência para 
aquelas organizações que querem crescer e estabelecer 
no seu negócio. Sendo assim, o quadro 2.5 reúne as 
principais diferenças entre os sistemas mecânicos e 
orgânicos.
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase é individual e nos 
cargos da organização
Ênfase nos relacionamentos 
entre e dentro dos grupos
Relacionamento do tipo 
autoridade-obediência
Confiança e crença recíprocas
Rígida adesão à delegação e à 
responsabilidade dividida
Interdependência 
e responsabilidade 
compartilhada
Divisão do trabalho e 
supervisão rígida
Participação e 
responsabilidade grupal
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fácil, mas essencial para obter o resultado esperado. O 
administrador deve conciliar o talento da pessoa com 
a tarefa, para que a delegação seja eficaz, e avaliar os 
subordinados que são independentes nas decisões e que 
querem assumir responsabilidades (CHIAVENATO, 2006 
p.87). 
Outro ponto a ser comentado é que a delegação é 
diferente de descentralização, ou seja, a delegação é uma 
ferramenta para descentralizar. Para Lacombe (2003), 
delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a 
responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução 
de alguma coisa. 
A autoridade é um mecanismo essencial para que 
a empresa funcione bem como um todo. As pessoas 
precisam saber que são seus chefes e para quem devem 
reportar. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar 
ordens e o poder de exigir obediência”. 
2.2.3. Alinhamento Organizacional: 
Missão e Visão
Não bastam somente os níveis organizacionais 
em termos de estrutura. As empresas requerem uma 
conjunção de crenças, ideias, princípios e valores que lhes 
dão consistência e identidade própria. Todo negócio deve 
ter uma missão a cumprir; deve ter uma visão do futuro 
que o norteie e deve definir os valores que pretende 
consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para todos 
saberem exatamente o que fazer, como, quando e onde. 
Conceitos como missão, visão, valores e objetivos globais 
são fundamentais para nortear os rumos do negócio. 
(CHIAVENATO, 2007 p.49). E para que a empresa consiga 
ser cada vez melhor é imprescindível que tenha uma 
visão e uma missão clara e bem definida. Sem esses dois 
conceitos é impossível que a empresa consiga permanecer 
durante muito tempo no mercado.
A visão é a imagem que a empresa tem do futuro – 
é o que ela gostaria de ser em um determinado prazo 
de tempo. E se os funcionários da organização não 
conhecem a missão da empresa, desconhece onde ela 
pretende ir.
Uma discussão mais apurada sobre missão e visão é 
apresentada no capítulo 9. 
descentralização é que a organização passa a utilizar 
todos os cérebros envolvidos e não apenas um ou alguns 
deles: o do dirigente e dos mais próximos a ele. É por esta 
razão que muitas empresas estão migrando fortemente 
para a descentralização.
Os quadros 2.6a e 2.6b apresentam algumas 
vantagens e desvantagens da centralização e 
descentralização:
Vantagens da centralização Desvantagens da 
centralização
1. As decisões são tomadas 
por administradores que tem 
uma visão global da empresa.
1. Tomadores de decisão 
situados no topo raramente 
têm contato com os 
trabalhadores e com as 
situações envolvidas.
2. Eliminação dos esforços 
duplicados reduz os custos 
operacionais.
2. As linhas de comunicação 
mais distanciadas provocam 
demoras prolongadas.
3. Tomadores de decisão 
situados no topo e 
geralmente mais bem 
treinados e preparados do 
que os que estão nos níveis 
mais baixos.
3. Administradores nos níveis 
mais baixos são frustrados 
porque estão fora do processo 
decisório
 Quadro 2.6a: As vantagens e desvantagens da 
centralização
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)
Vantagens da centralização Desvantagens da 
centralização
1. Decisões são tomadas mais 
rapidamente pelos próprios 
executores.
1. Pode ocorrer falta de 
informação e coordenação 
entre departamentos.
2. Tomadores de decisão são 
os que têm mais informação 
sobre a situação.
2. Políticas e procedimentos 
podem variar enormemente 
nos diversos departamentos.
3. Maior envolvimento na 
tomada de decisão cria maior 
moral e motivação entre os 
administradoresmédios.
3. Maior custo por 
administrador devido ao 
melhor treinamento, melhor 
salário dos administradores 
nos níveis mais baixos.
 Quadro 2.6b: As vantagens e desvantagens da 
centralização
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)
2.2.2. Delegação e Autoridade
Delegação é o processo de transferir autoridade e 
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. 
Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar 
autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar 
o máximo de flexibilidade e satisfazer as necessidades 
do cliente e se adaptar ao ambiente. O líder tem que 
delegar a tarefa para a pessoa certa. Não é uma tarefa 
22
a) I, II, IV e V.
b) III, IV e V.
c) II, III, IV e V.
d) II, III e V.
e) II, III e IV.
Questão 2
Os líderes são profissionais exemplares nas 
organizações e muitas vezes são chamados de 
gerentes. Na verdade existem diferenças entre 
eles. Os líderes são pró-ativos, organizados e 
sabem trabalhar em equipe. Por outro lado, muitos 
gerentes não possuem essas características. Existem 
gerentes líderes, mas também tem gerentes que não 
são líderes e que desenvolve um cargo de liderança. 
Diante disso, assinale a alternativa correta sobre as 
principais diferenças entre eles:
a) Os líderes têm perspectiva de curto prazo e os 
gerentes de longo prazo.
b) Os líderes têm perspectiva de curto prazo e os 
gerentes não têm perspectiva.
c) Os líderes têm perspectiva de longo prazo e os 
gerentes de curto prazo.
d) Os líderes não têm perspectiva e os gerentes têm 
perspectiva de longo prazo.
e) Os líderes têm perspectiva de longo prazo e os 
gerentes não têm perspectiva.
Questão 3
A administração é fundamental na condução da 
sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, 
mas o meio de fazer com que as coisas sejam 
realizadas da melhor forma, com menor custo e com 
maior eficiência e eficácia. Prefeitos, governadores, 
presidentes de empresas públicas ou privadas, 
gerentes e executivos, empreendedores em geral 
necessitam de conhecimento administrativos para 
alcançar resultados excelentes em suas funções. 
(CHIAVENATO, 2006, p.13). E para que a empresa 
consiga ser cada vez melhor é imprescindível que 
tenha uma visão e uma missão clara e bem definida. 
Sem esses dois conceitos é impossível que a empresa 
consiga permanecer durante muito tempo no 
mercado
Considere as afirmativas:
I. A missão significa a razão de existência de uma 
organização, ou seja, refere-se à finalidade ou 
motivo pelo qual a organização foi criada. A 
missão norteia a empresa. 
฀㈀䔀䘀䔀刀퀀一䌀䤀䄀匀฀฀∀䤀䈀䰀䤀伀䜀刀저氀䌀䄀?
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 
4.ed, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 (PLT).
________. Princípios da administração: o essencial em 
teoria geral da administração. 1.ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2006 (PLT). 
LACOMBE, Francisco José M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J. 
Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 
2003.
MAXIMIANO, Antonio César A. Teoria geral da 
administração: da revolução urbana à revolução digital. 
6.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Exercícios de Fixação
Questão 1
Como executivo principal da BioVita, Edmundo 
Correia procura organizar a empresa de acordo com 
padrões racionais e lógicos. Sua opinião é de que 
a empresa é uma organização viva e cuja estrutura 
e funcionamento devem ser melhorados ao longo 
do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. 
Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada 
eficiência interna de sua organização, algo estranho 
está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes 
de trabalho, a empresa está perdendo mercado 
e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão 
passando disparadamente à frente (CHIAVENATO, 
2006, p.273).
Analise as afirmativas:
I. O executivo não precisa se preocupar, pois é uma 
fase passageira.
II. Os concorrentes não servem como parâmetro 
para verificar se a empresa está com problema.
III. O executivo precisa se preocupar sim, analisar 
a empresa como um todo e tomar urgente 
algumas providências.
IV. A BioVita é uma organização orgânica que passa 
por dificuldades.
V. O CEO Edmundo Correia faz parte do nível 
institucional da organização.
São verdadeiras, apenas, as questões:
23
V. A cultura organizacional deve ser um mecanismo 
de conformação de condutas e subserviência dos 
empregados aos interesses da organização. Para 
obtê-los, de forma eficiente, os dirigentes devem 
desenvolver programas de comunicação voltados 
à obtenção desses resultados.
VI. Uma das grandes dificuldades que uma empresa 
pode encontrar é mudar a sua cultura, pois para 
mudá-la é necessário alterar a forma de pensar 
e agir das pessoas. Esse tipo de mudança desafia 
hábitos enraizados de pensamento e ação, 
tornando o processo de mudança mais difícil.
Assinale a alternativa correta.
a) Somente as afirmativas II, III, IV, V e VI são 
verdadeiras.
b) Somente as afirmativas I, IV, V e VI são verdadeiras.
c) Somente as afirmativas I, II, IV e VI são verdadeiras.
d) Somente as afirmativas II, IV e V são verdadeiras.
e) Somente as afirmativas III, IV e VI são verdadeiras.
Questão 5
(ENC 2002) 
As organizações não são totalmente autosuficientes, 
nem totalmente dependentes
PORQUE
as organizações trocam recursos com o ambiente 
interno e dependem dele.
a) Se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda 
justifica a primeira.
b) Se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda 
não justifica a primeira.
c) Se a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
d) Se a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
e) Se as duas são falsas.
Questão 6
(ENC 2003). A empresa AGT Consultores Associados 
propôs a reorganização da estrutura da Construtora 
Prédio Feito S.A., de modo a privilegiar:
฀猀฀ ฀฀฀⼀฀฀䐀䔀匀䔀一嘀伀䰀嘀䤀䴀䔀一吀?฀฀฀䐀?฀฀฀唀?฀฀฀䘀伀刀吀䔀฀฀䔀฀฀䌀伀䔀匀伀฀฀吀刀䄀䈀䄀䰀䠀伀฀
de equipe;
฀猀฀ ฀?฀฀฀䔀䰀䤀䴀䤀一䄀츀촀?฀฀฀䐀?฀฀฀䴀촀伀ഀ䐀䔀ഀ伀䈀刀?฀฀฀伀䌀䤀伀匀䄀?
฀猀฀ ฀?฀฀฀䔀䰀䤀䴀䤀一䄀츀촀?฀฀฀䐀?฀฀฀唀䴀䄀฀฀䔀堀吀䔀一匀?฀฀฀䌀䄀䐀䔀䤀䄀฀฀䠀䤀䔀刀저刀儀唀䤀䌀䄀?
฀猀฀ ฀฀฀℀฀฀䴀䔀䰀䠀伀刀䤀?฀฀฀䐀?฀฀฀倀刀伀䌀䔀匀匀伀฀฀䌀伀䴀唀一䤀䌀䄀吀䤀嘀伀฀฀一伀匀฀
empreendimentos.
II. A visão envolve objetivos essenciais da 
organização.
III. A visão é a imagem que a empresa tem do 
futuro – é o que ela gostaria de ser em um 
determinado prazo de tempo.
IV. Se os funcionários da organização não conhecem 
a missão da empresa, desconhece onde ela 
pretende ir.
V. As empresas bem sucedidas mudam em todo 
momento sua missão e visão.
Escolha a resposta correta:
a) III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV.
d) I, II e V.
e) I, III e IV.
Questão 4
(UDESC/08). A cultura organizacional compreende 
um conjunto de propriedades do ambiente 
de trabalho, percebidas pelos empregados, 
constituindo-se uma das forças importantes que 
influenciam o comportamento. Analise as afirmativas 
que apresentam as características inerentes à cultura 
organizacional.
I. Cultura organizacional é o conjunto de 
pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu, ao aprender como 
lidar com os problemas de adaptação externa 
e integração interna e que funcionou bem o 
suficiente para ser considerado válido e ensinado 
a novos membros, como a forma correta de 
perceber, pensar e sentir, em relação a esses 
problemas.
II. Além das normas formais, a cultura compreende 
o conjunto de regras informais e não escritas 
que condicionam as atitudes das pessoas na 
organização e que direcionam suas ações para a 
realização dos objetivos organizacionais.
III. A cultura organizacional é estática e 
permanente, porque é constituída pelos hábitos, 
crenças, valores e tradições consolidadas e típicasde cada organização.
IV. Cada organização tem a sua própria cultura 
corporativa. Os pressupostos psicossociais que 
compõem a cultura da organização são as 
normas, os valores, as recompensas e o poder.
24
a) A contratação de profissionais treinados e 
competentes pode evitar o desaparecimento precoce 
das empresas familiares.
b) O conhecimento de administração e a experiência 
gerencial são essenciais para a profissionalização das 
empresas familiares.
c) O tipo de empresa a que se refere o texto geralmente 
é administrado por membros da mesma família.
d) O processo de profissionalização de empresas 
raramente pode ser chamado de bem-sucedido.
e) As disputas por status, poder, controle e 
reconhecimento constituem elementos que impedem 
o alcance dos objetivos empresariais.
Questão 8
(ANPAD 2008). Umas das premissas mais importantes 
para a competitividade das empresas no mundo dos 
negócios é a satisfação do cliente. Nessa perspectiva 
pode-se concluir que, para atingir um alto nível de 
competitividade, as empresas devem considerar a 
máxima de que o cliente tem sempre razão. Dessa 
forma, elas precisam atender a todas as necessidades 
e desejos de seus clientes, principalmente aqueles 
considerados “VIPs”, focando suas estratégias para 
tais clientes, não dando muita importância para as 
solicitações de clientes menos lucrativos.
Qual das seguintes alternativas melhor representa 
o oposto à conclusão do texto acima, considerando 
como parâmetro o caos aéreo brasileiro no final de 
2006 e início de 2007.
a) As empresas aéreas deveriam pagar acomodações, 
traslados e até alguma forma de entretenimento para 
seus clientes habituais, aqueles que utilizam seus 
serviços com muita freqüência, pois são esses que 
tornam uma empresa competitiva.
b) Nem todo cliente tem sempre razão, pois 
existem situações, como aquelas que imperam a 
agressividade, nas quais os clientes, mesmo estando 
com a razão, perdem-na; por isso a empresa deve 
concentrar seus esforços em clientes “VIPs”.
c) O caos aéreo brasileiro mostra a baixa preocupação e 
o despreparo das empresas desse segmento quanto à 
satisfação das necessidades e desejos de seus clientes, 
por isso, o comportamento agressivo por parte dos 
mesmos.
d) Os clientes são importantes para as empresas, mesmo 
aqueles não habituais, pois sua satisfação também 
gera lucratividade, porém existem situações, como 
aquelas nas quais a agressividade impera, que por 
mais correto que o cliente esteja, ele perde a razão.
Para cada novo empreendimento passou, então, a 
adotar a seguinte estrutura:
Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria 
propôs uma estrutura
a) Linear.
b) Matricial.
c) Geográfica.
d) Especialista.
e) Qualitativa.
Questão 7
(ANPAD). Optar pela não-profissionalização equivale 
a condenar sua empresa ao desaparecimento. 
Profissionalizar empresas familiares não significa 
mudar o gerenciamento de familiar para não-
familiar, mas melhorar os padrões éticos e de 
desempenho. Um gerente profissional pode 
perfeitamente ser um membro da família ou 
não. Entretanto, a realização desse processo 
esbarra em problemas sérios. Primeiro, porque 
a profissionalização pode custar caro, já que as 
empresas têm que aumentar a remuneração para 
atrair novos funcionários, investir em tecnologias 
ou introduzir sistemas de planejamento, controle 
e gerenciamento de desempenho. Depois, porque 
é necessário superar o problema de adquirir a 
confiança da família na nova forma de administrar. 
Outro obstáculo é o compartilhamento do poder, 
já que a profissionalização só acontece quando 
outras pessoas podem tomar decisões. Apesar das 
dificuldades, é preciso insistir na profissionalização, 
pois o mais comum nas empresas familiares, a partir 
de uma determinada etapa do crescimento, é que a 
disputa por status, poder, controle, reconhecimento 
e, até mesmo, por amor afaste os membros da 
família do objetivo central, que é a direção do 
negócio.
Qual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais 
enfraqueceria a conclusão do texto acima?
25
Questão 10
Segundo Peter Drucker, como qualquer decisão 
gerencial importante leva anos para se tornar 
realidade – pesquisas, construção de novas 
instalações, ou projeto de um novo produto – ela 
deve também ser produtiva durante anos para obter 
o retorno sobre o investimento. A frase de Confúcio 
– “aquele que não prevê os acontecimentos a longo 
prazo se expõe a infelicidades próximas” nos leva 
a ratificar os pensamentos de Drucker (LACOMBE, 
2003, p.161). 
Estamos falando de:
a) Remuneração de cargos e salários.
b) Planejamento.
c) Organizações mecanísticas.
d) Avaliação de desempenho.
e) Grupos informais.
Questões Discursivas
Questão 1
(ENADE 2006). Você foi contratado como Gerente 
da área de Informática da Cia. DEBUG, cujo maior 
objetivo é a implantação de um novo sistema vital 
para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes 
importantes e cometendo erros irreparáveis. Sua 
equipe já está completa e conta com um grupo de 20 
pessoas.
Nesta equipe, existem pessoas que são fundamentais 
para o bom andamento do processo, pois elas, além 
de deterem informações, também são respeitadas 
por todo o grupo. São elas:
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acompanhou todas as implantações anteriores, 
conhece minuciosamente todos os processos e, em 
função do seu vasto conhecimento, é respeitado por 
todos. Entretanto, é resistente a mudanças.
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festas, tudo é motivo de comemoração. Analista de 
Sistemas altamente técnico, conhece tudo referente 
a esta implantação e em relação à empresa. Peça-
chave no processo, é pouco concentrado e tem 
estabilidade no emprego, o que o leva a ser um 
pouco “folgado”.
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deverá utilizar o novo sistema. Altamente resistente 
ao uso de computadores, alega que não precisa 
e) Todos os clientes são importantes para as empresas, 
mesmo aqueles não habituais, por isso as empresas 
aéreas deveriam rever suas posturas, já que pagam 
acomodações e traslados apenas para aqueles 
passageiros que estão em trânsito.
Questão 9
A diretoria da J. J. Albano enfrenta uma opção 
difícil. O crescimento da empresa e a expansão dos 
mercados exigem uma nova postura para garantir a 
sobrevivência e o sucesso da organização. A empresa 
sempre foi centralizada, e a matriz concentra todas 
as decisões e controles. Mas essa centralização 
tem trazido problemas de congestionamento e 
saturação de informações na cúpula, demora nas 
decisões, desconhecimento dos problemas locais, 
sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos 
executivos regionais para resolver problemas, falta 
de comprometimento dos funcionários que apenas 
executam e nada decidem, e problemas com clientes. 
(CHIAVENATO, 2006, p.89)
Análise as afirmações:
I. A organização que centraliza todos os níveis 
hierárquicos tem maiores condições de obter 
sucesso.
II. A centralização e a descentralização referem-se 
ao nível hierárquico no qual as decisões devem 
ser tomadas.
III. Quanto maior for à necessidade de criatividade 
e inovação, maior será a necessidade de ter uma 
organização descentralizada.
IV. A organização eficaz centraliza alguns setores e 
descentraliza outros departamentos da empresa. 
V. Quando a organização descentraliza alguns 
departamentos, é considerada burocrática, 
mecânica e inflexível.
Escolha a resposta correta:
a) I, II e IV.
b) II, III e IV.c) II, IV e V.
d) I, III e IV.
e) I, II e III.
26
 
A teoria da rede é ciente, e fazê-lo adquirir itens 
ecologicamente corretos, se a mercadoria não estiver 
ao seu alcance e, principalmente, se não tiver preço 
competitivo. É um efeito dominó: se o consumidor é 
convencido da compra, a venda aumenta, o custo de 
produção do fabricante cai e a mercadoria, agora cara, 
tende a baratear. É algo muito próximo do que o ex-
presidente mundial do grupo norte-americano, o lendário 
Lee Scott, disse semanas antes de deixar o seu posto, em 
janeiro. 
“As pessoas só comprarão esses produtos se os preços 
forem bons. E os preços só serão atrativos, se o volume 
crescer. Nosso trabalho é exatamente fazer esse volume 
aumentar.” Parece óbvio, mas ninguém havia colocado, 
tão publicamente, o dedo na ferida como Scott e os 
executivos da rede. “É preciso dar espaço, até mesmo 
desproporcional, para essas mercadorias na gôndola”, faz 
coro Marcelo Vienna, vice-presidente comercial do Wal-
Mart no Brasil.
Há produtos com aumento de 50% nas vendas. 
Empresa espera alta de MAIS DE 30% na demanda até o 
final da iniciativa
Para que o projeto saísse do papel foi montada 
uma operação dentro da cadeia que exigiu boa dose 
de paciência e rigor. Quando começou a contatar as 
indústrias, mais de 150 fabricantes apresentaram mil 
produtos que, segundo eles, seriam candidatíssimos à 
ação. Ninguém queria ficar de fora. A questão foi, então, 
separar o que realmente faria algum sentido e negar a 
participação, se preciso. “Em muitos casos, foi necessário 
dizer não”, diz Vienna. “Era preciso ficar claro que isso 
não era uma jogada de marketing. É parte do nosso 
DNA”, diz. Uma equipe da rede passou os últimos dois 
meses selecionando produtos, avaliando a melhor forma 
de colocá-los nas prateleiras e, principalmente, acertando 
as contas.
É que o Wal-Mart e as 50 indústrias selecionadas 
dividiram parte dos gastos da ação. Despesas com 
material publicitário, investimentos em ações de mídia 
na tevê e em jornais foram rateadas. Gastos com o 
desenvolvimento de produtos (que, na maioria dos casos, 
eram lançamentos recentes) ficaram com as empresas. Em 
contrapartida, o Wal-Mart garantiu às indústrias que o 
montante comprado seria vendido. É o que eles chamam 
de contrato com “venda mínima”. 
do sistema e prefere que aumentem o quadro de 
pessoal, já que todos os documentos devem ser 
conferidos manualmente.
Explique como deverá ser a atuação do Gerente em 
relação a essa equipe, visando minimizar a resistência 
à mudança, no processo de implantação do novo 
sistema.
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Estudo de Caso
Wal-Mart mais verde
Varejista fecha parceria com 50 indústrias e coloca 
300 itens sustentáveis e exclusivos nas lojas. Conheça o 
minucioso planejamento criado para a ação
NA LOJA DA REDE WAL-MART localizada no bairro 
do Morumbi, em São Paulo, uma gôndola especial foi 
montada apenas para abrigar papel higiênico Neve, 
com fibras recicladas. Um anúncio em amarelo chama a 
atenção para a oferta: oito rolos por R$ 11,98. No andar 
de cima, na área de brinquedos, uma grande prateleira, 
na altura dos olhos do consumidor, disponibiliza unidades 
do jogo Banco Imobiliário, feito de polietileno renovável. 
Tanto a marca Neve quanto o produto da Estrela 
não podem ser comprados em outro lugar qualquer - 
são vendidos exclusivamente pela varejista. Se não há 
concorrência, por que então tanto barulho? A maior 
rede de varejo do mundo resolveu fechar a sua primeira 
parceria com a indústria no País para a venda de produtos 
sustentáveis. Trezentas mercadorias de 50 indústrias estão 
espalhadas nas 347 lojas do grupo Wal-Mart durante 
junho, o mês da terra. Todas têm algo de exclusivo, da 
embalagem à própria mercadoria.
E cada uma delas recebe um destaque especial 
para chamar ao máximo a atenção do cliente. As 
conversas finais para esse projeto aconteceram em 
outubro de 2008, em reunião fechada de Hector Nuñez, 
presidente da varejista no Brasil, com o alto comando de 
companhias como Pepsico, Kimberly-Clark, Unilever e 
Procter&Gamble. Há tempos o Wal-Mart tenta colocar na 
rua uma ação como essa, mas não tinha o que oferecer 
ao consumidor.
27
Questão 3
Ainda existe uma certa desconfiança por parte dos 
consumidores em adquirir produtos ecológicos. 
Elabore uma estratégia que aproxime o consumidor 
final para compra de produtos sustentáveis. 
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Ainda faltam duas semanas para se ter certeza de que 
não houve produto que virou mico na mão da rede. Mas 
alguns resultados começam a aparecer. O Neve Naturali, 
da Kimberly-Clark, teve aumento de 35% das vendas 
nos primeiros 15 dias do projeto, em relação à demanda 
pela marca num mês sem ação. O produto só está à 
venda lá. Com o Ariel Ecomax, que possuiu embalagem 
15% menor e é encontrado também nos concorrentes, a 
demanda subiu mais de 50% em junho, em comparação 
ao mês sem a ação. 
A varejista espera que a venda dos produtos 
selecionados cresça acima de 30%. Pesquisa do Instituto 
Akatu revela que acima de 70% dos brasileiros aceitariam 
pagar até 10% a mais por um produto sustentável. De 
olho nesse público, o grupo Wal-Mart gastará mais de 
US$ 500 milhões até 2010 em projetos na área. Já tem 
um pouco disso vindo para cá2.
Questões para Discussão
Questão 1
Na opinião do grupo, o Wal-Mart realmente está 
engajado com a questão da sustentabilidade ou é 
mais uma estratégia de Marketing? Explique.
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Questão 2
Os principais concorrentes do Wal-Mart fizeram algo 
para ter produtos sustentáveis em suas lojas? Para 
enriquecer a pesquisa, visitem outros supermercados 
e façam uma comparação com os produtos 
sustentáveis que são vendidos no Wal-Mart.
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2Revista Isto é dinheiro. 24 de junho/2009, nº 611, ano 12.