ORÇAMENTO EMPRESARIAL EM MERCADOS DE DIFÍCIL PROJEÇÃO DE RECEITA

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL EM MERCADOS DE DIFÍCIL PROJEÇÃO DE RECEITA
Janderson de Lima Reis[2: Pós-graduado em Desenvolvimento de Software para Web pela Univali e concludente do curso de Bacharelado em Ciências Contábeis pela Universidade Estácio de Sá.]
Alessandro Antunes Leandro[3: Professor orientador do artigo pela Universidade Estácio de Sá.]
RESUMO
Dentro de um novo contexto de gestão, a Administração Financeira vem se transformando ativamente e trazendo novas ferramentas para alcançar seu principal objetivo: maximizar a riqueza dos proprietários da empresa. Uma dessas ferramentas é o orçamento empresarial, um instrumento não apenas de planejamento, mas útil também para análise e controle das operações da empresa. O orçamento empresarial estabelece, de maneira prática e precisa, como se espera que transcorram os negócios da empresa, proporcionando uma visão clara da situação futura desejada, projetando as receitas e os gastos esperados. O presente estudo mostra como elaborar um orçamento de receitas considerando um mercado constituído de vendas complexas e de difícil projeção, demonstrando que mesmo em cenários onde aparentemente existam dificuldades em predizer a receita, pode-se encontrar uma lógica que seja razoável para o negócio e que permita elaborar as estimativas de acordo com as metas da empresa. 
Palavras-chave: Administração Financeira, orçamento empresarial, mercados complexos.
INTRODUÇÃO
Segundo Silva (2013), a Administração Financeira ou Finanças, tem se transformado, assim como as outras ciências, com as mudanças do mundo contemporâneo. A relevância de sua aplicação vem aumentando e, consequentemente, suas técnicas, métodos quantitativos e estrutura conceitual vem ampliando a cada dia. Pode ser destrinchada em algumas ações: análise, planejamento financeiro, promoção da boa utilização de recursos financeiros, análise de crédito, avaliação do fluxo de caixa e acompanhamento dos prazos. Com essas ações, o responsável pela administração financeira se torna capaz de tomar algumas decisões relacionadas ao dinheiro, escolher os melhores investimentos e avaliar os retornos obtidos.
Em uma empresa, a administração financeira deve ter autonomia para tomar algumas decisões, especialmente no que diz respeito ao orçamento, à estrutura do capital e à administração do capital de giro. 
O orçamento empresarial é uma ferramenta importante de gestão, que além de demonstrar e apresentar as projeções futuras auxilia nas tomadas de decisões e orienta qual o caminho para a empresa alcançar seus objetivos e metas.
Reforçando esse conceito, Altini (2014) apud Cremonezzi et al (2014), defende que o orçamento é um instrumento fundamental para a empresa, independentemente de seu porte e ramo de atividade, pois é um plano estratégico que estabelece metas para um determinado período, conduzindo a empresa aos seus objetivos. 
O orçamento ainda pode ser definido, segundo Lunkes (2009), como um plano dos processos operacionais de um determinado período, representando os objetivos econômicos-financeiros a serem atingidos por uma organização, expresso por intermédio da formalização de suas receitas e de seus gastos.
Geralmente os orçamentos são realizados anualmente, com o intuito de projetar as receitas, gastos e investimentos para o ano seguinte, com base no histórico dos anos anteriores, sempre projetando os aumentos/reduções de receitas/despesas. Este orçamento nada mais é do que uma estimativa, podendo ser ultrapassado ou não alcançado, pois nunca serão números/valores exatos, por isto vale ressaltar a importância de manter um histórico para que seja possível a realização de orçamentos futuros com base nos resultados já alcançados.
Existem empresas atuantes nos mais variados segmentos e com isso podem ser encontradas situações em que seja mais fácil fazer essas estimativas enquanto em outras a realização de projeções é uma tarefa desafiadora.
O estudo realizado para composição deste artigo, considerou os mercados de difícil projeção de receita, para avaliar métodos de estimativa orçamentária e seus impactos no negócio da empresa.
Desta forma, o objetivo geral deste artigo é avaliar os impactos da elaboração de um orçamento de receitas em um mercado de difícil projeção, adotando como exemplo uma empresa de grande porte na área de tecnologia da informação, e responder a seguinte questão: há, nesse cenário de vendas complexas, como encontrar formas de estimativas ou uma lógica razoável de predição, frente às metas da empresa?
A metodologia definida para este artigo será a pesquisa exploratória com a apresentação de um estudo de caso, já que possibilita demonstrar a importância do tema pesquisado. Será realizada pesquisa bibliográfica com os principais temas relacionados a orçamentos empresariais, alcançando objetivos específicos como: apresentar a evolução dos processos orçamentários, apresentar os princípios para elaboração de um orçamento com ênfase no orçamento de receitas, conceituar vendas complexas, apresentar um caso de difícil projeção de receitas e, por fim; apresentar métodos para projeção de orçamento para esse cenário e seus impactos.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL E SUA EVOLUÇÃO
Orçamento Empresarial é uma metodologia focada no planejamento, execução e controle das operações organizacionais, que visa estabelecer valores financeiros para os processos administrativos da organização (receitas e gastos).  
Após estabelecer esses valores financeiros esperados em um período orçamentário, as organizações iniciam os processos de gerenciamento dos recursos para alcançar a meta de lucratividade planejada.
Os recursos então são estimados, quantificados e controlados com o acompanhamento dos orçamentos e metas de lucratividade.
Desde sua origem, o processo de elaboração orçamentária, e consequente implantação nas empresas, tem recebido críticas e elogios de diversas organizações e pesquisadores, culminando com novos tipos e modelos de orçamento, bem como novos conceitos.
Lunkes (2009) comenta que, com o passar do tempo, o orçamento foi adaptando-se e acompanhando as tendências das modernas teorias de gestão, propondo seis métodos diferentes para um processo orçamentário, conforme demonstrado na figura abaixo.
Figura 1- Do orçamento empresarial ao beyound budgeting. Fonte: Lunkes (2009, p. 39)
O orçamento empresarial é o mais comum e o mais utilizado pelas organizações. Nele, as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação dos volumes de receitas e, por meio deles, são determinados os volumes de atividades da empresa, os quais permanecem “estáticos”, isto é, os valores estimados para o exercício não podem ser alterados (Padoveze e Taranto, 2009).
Essa característica gerou polêmica e, segundo Padoveze e Taranto (2009), ocasionou o surgimento de novos conceitos e novas técnicas, que deram origem aos outros métodos.
O orçamento contínuo (ou Rolling Forecast) aborda uma metodologia dinâmica, utilizada comumente para cobrir orçamentos em um período de 12 meses. Nesse modelo, indicado para empresas que atuam em segmentos com ciclos de vida curtos ou em mercados voláteis, quando um mês se encerra, o orçamento é revisado, adicionando-se um novo mês no fim do período que está sendo orçado e, assim, gerando um orçamento de 12 meses estruturado pela frente de forma contínua. O processo permite a realização de projeções de forma ágil e alinhadas às variações do cenário econômico em que a empresa está inserida (De Paula, 2016).
O orçamento base zero, ao contrário do orçamento contínuo, preconiza que todas as estimativas devem ser refeitas a partir da estaca inicial, ou seja, não se deve utilizar como base o passado para projetar o orçamento do futuro. Em vez disso, constrói-se o cenário imaginado para o futuro e inicia-se uma nova projeção. A aplicação da metodologia teve início na área de Pesquisa e Desenvolvimento da Texas Instruments, como forma de avaliar e priorizar os investimentos em cada um dos projetos de novas tecnologias da empresa. Para a admiração de Peter Pyhrr, jovemcontador da empresa, no primeiro ano da aplicação da metodologia, ele descobriu que alguns projetos continuavam a receber investimentos simplesmente porque haviam recebido no ano anterior, independentemente da obtenção de resultados adequados ou do alinhamento com a estratégia da empresa (Tozzi e Costa, 2017).
O método de elaboração do orçamento base zero é bem semelhante ao método original (orçamento empresarial), porém é mais lento e burocrático, pois os gestores devem justificar, detalhadamente, as projeções que elaboram.
O orçamento flexível também é uma variação do método original. Ele foi criado para representar os diferentes níveis de atividade da empresa. Ao contrário do que acontece no orçamento estático, que se mantém inalterado, o orçamento flexível é construído a partir de valores unitários, que geram os valores absolutos de acordo com o nível de atividade da empresa.
Se o volume de atividades for diferente do projetado, o que normalmente ocorre, os valores absolutos são automaticamente ajustados. Dessa forma, evita-se o descrédito das estimativas ao separar os desvios orçamentários por diferenças de atividade da empresa daqueles efetivamente incorridos por problemas na operação (Nogueira, 2017).
Ao passar a verificar o volume de produção da corporação, passou-se a analisar também o custeio baseado nas tarefas por ela executadas, em busca de reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. 
O método de Custeio Baseado em Atividades – ABC – foi divulgado por Robert S. Kaplan e Robin Cooper, professores da Harvard Business School, Estados Unidos, no final da década de 1980, referenciando uma alocação mais criteriosa dos custos indiretos a partir do conhecimento das atividades desenvolvidas na empresa. O ABC tem “como pressuposto que os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica” (Nakagawa,1994, p.39). Assim, consiste em identificar as atividades de uma empresa e atribuir custos a estas atividades, e destas para os produtos, diferenciando-se dos sistemas de custos tradicionais, pois esses rateiam os custos indiretos aos departamentos e produtos.
Martins (1998, p. 100) entende que atividade é uma combinação de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para se produzirem bens ou serviços, composta por um conjunto de tarefas necessárias ao seu desempenho.
O estabelecimento do montante de recursos consumidos pelas atividades é obtido pela utilização de direcionadores ou geradores de recursos. Assim, identificam-se direcionadores de custos pela identificação dos recursos consumidos pela empresa: o recurso consumido por uma única atividade deve ser lançado na atividade que o consumiu, mas o recurso consumido por mais de uma atividade deve ser repartido entre as atividades que o consumiram. Os direcionadores de atividades servem para identificar as atividades aos objetos de custo. Eles se apresentam quase sempre sob a forma de um indicador não-financeiro e representam relação de causa e efeito, repartindo os custos de uma atividade entre os objetos de custo (Boisvert, 1999, p.69).
O orçamento baseado em atividades analisa os produtos ou serviços produzidos, que atividades são exigidas para produzir esses produtos ou serviços, e que recursos precisam ser orçados para executar essas atividades. É o contrário do processo do Custeio Baseado em Atividades - ABC para produzir planos financeiros e orçamentos. Assim, o orçamento por atividades flui dos produtos, serviços e clientes para os recursos.
As evoluções que ocorreram no processo orçamentário não significaram que o método original foi considerado defasado e seus conceitos deixaram de ser utilizados. Na verdade, a definição, os objetivos e as características básicas são os mesmos para todos os processos orçamentários, a não ser no caso do Beyond Budgeting.
O Beyond Budgeting é um conceito apresentado por um movimento encabeçado por grandes empresas e que se iniciou na Inglaterra no final do século passado.
Esse movimento, intitulado de BBRT (Beyond Budgeting Round Table ou Mesa Redonda do Beyond Budgeting), defende a extinção dos modelos orçamentários tradicionais em favor de uma maior flexibilidade operacional e da descentralização dos planos empresariais.
O Beyond Budgeting leva em conta que as principais críticas do BBRT sobre as técnicas tradicionais estão relacionadas ao uso irracional e ao desperdício de recursos, pelos fatores descritos a seguir.
Sobreposição de despesas, já que cada área ou centro de custo elabora um orçamento independente;
Os gestores incham seu orçamento para cumprirem suas metas mais facilmente;
Para contarem com os mesmos valores, ano após ano, os gestores procuram consumir todo o valor orçado, evitando cortes pela controladoria em função das verbas orçadas, mas não executadas.
No Beyond Budgeting as metas, além de não serem fixas, são estabelecidas através de benchmarks externos ou internos (quando o valor é baseado no melhor desempenho entre as diferentes unidades operacionais de uma mesma empresa).
Outro ponto defendido pelo Beyond Budgeting é a autonomia do gestor para a tomada de decisão e para o alcance dos resultados, balanceando os indicadores operacionais, de eficiência e de gastos. A ideia é que esta autonomia se traduza em ganho de velocidade para a empresa.
As empresas que adotaram o Beyond Budgeting eliminaram o ciclo orçamentário, mas não o processo de planejamento e execução estratégica, geralmente feito através do Balanced Scorecard.[4: Balanced Scorecard (BSC), em português seria traduzido como "Indicadores Balanceados de Desempenho", é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida em 1992 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton (Bezerra, 2014).]
Normalmente, as empresas que optam por esse modelo de gestão orçamentária e atrelam sua boa execução a um modelo agressivo de remuneração variável.
A maior dificuldade na elaboração e implantação deste conceito é a obtenção de benchmarks confiáveis para o segmento em que a empresa está inserida, fator que se torna ainda mais difícil aqui no Brasil.
Outro ponto que precisa ser considerado é que o orçamento Beyond Budgeting exige um alto grau de maturidade da empresa para ser implantado, pois se baseia na descentralização do planejamento, dos controles e na confiança estabelecida através de acordos e entregas entre os diferentes níveis hierárquicos.
PRINCÍPIOS PARA ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO
Apresentados os tipos de orçamento disponíveis, é importante analisar as vantagens e limitações de cada modelo para então selecionar aquele que melhor se enquadra com o negócio da organização.
É importante que a organização, antes mesmo de definir todos os “números” do orçamento, tenha definido qual seu planejamento a curto e longo prazo, realizando um planejamento estratégico, identificando seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, as variações internas e externas, a avaliação do seu concorrente e também do seu cliente, fazendo com que o planejamento estratégico e o orçamento caminhem juntos.
Com isto, a empresa também precisa separar cada departamento, seja de marketing, vendas, recursos humanos, produção, estoque, entre outros, para gerar individualmente suas projeções/orçamentos, sejam em valores ou em números, sempre com o intuito de estabelecer metas a serem alcançadas, pois isto gera mais motivação e empenho de todos da equipe e também geram índices para comparações e análise entre Orçado x Realizado.
Sugere-se, ainda, que o processo de elaboração orçamentária inicie dois ou três meses antes do início de um novo exercício contábil, seguindo as seguintes etapas:
A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anual de receitas;
A projeção de receitas, contemplando quantidades e preços de cada produto a ser vendido, é repassada aos demais departamentos, para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos;
As projeções de receitase de gastos são consolidadas e é elaborada Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) para o ano seguinte;
A DRE projetada é levada para aprovação da alta administração, que pode efetuar cortes e negociar alterações com os departamentos, repetindo-se o processo;
A versão final da DRE aprovada pela alta administração é divulgada e os orçamentos distribuídos aos departamentos, para que sejam acompanhados e controlados durante o exercício contábil.
PROJEÇÃO DE RECEITAS
O orçamento de receita é uma das etapas principais do planejamento orçamentário. Isto acontece, pois, como demonstrado anteriormente, é a primeira a ser elaborada e por direcionar o montante de recursos disponíveis para a alocação dos demais gastos. 
Welsch (1996) comenta que com exceção da existência de um orçamento de receitas realista, praticamente todos os outros elementos do orçamento empresarial estarão incorretos ou não responderão à realidade. Uma projeção otimista pode fazer com que investimentos sejam aprovados para gerar capacidade de atendimento, enquanto uma pessimista pode incentivar planos de cortes e reestruturações.
Embora, segundo o autor, o orçamento de receitas seja o alicerce do orçamento empresarial, esta é uma das fases mais difíceis de serem projetadas devido à existência de fatores que podem influenciar no resultado final, tais como, momento econômico do país, novos produtos entrantes ou mudança nas características do mercado consumidor.
Não obstante essas dificuldades, existem ainda empresas atuantes nos mais variados segmentos e com isso podem ser encontradas situações onde seja mais fácil fazer as projeções enquanto em outras o desafio pode ser maior, ou seja, mercados de difícil projeção de receitas. 
MERCADOS DE DIFÍCIL PROJEÇÃO DE RECEITA
O fato de existirem mercados com maior dificuldade de projeção não é justificativa para deixar de elaborar estimativas razoáveis com relação às metas da empresa. O que se deve buscar é encontrar uma forma de projeção que seja aderente ao negócio.
Um exemplo de dificuldade de projeção, normalmente citado, é o de empresas de consultoria em tecnologia. Nestas, por se tratarem de projetos, não se sabe antecipadamente que tipo será vendido ou a sua quantidade.
É um mercado tipicamente constituído de vendas complexas.
Venda complexa é aquela que possui muitas variáveis e etapas até seu fechamento. Ou seja, são vendas que necessitam de ações pontuais para escoarem pelo funil, vencendo as barreiras que estiverem neste caminho.
Esse tipo de venda tem por característica um maior número de envolvidos na tomada de decisão, principalmente por não se tratar de uma negociação transacional. O ciclo de vendas é bem mais longo, o ticket é alto e o tamanho do mercado é reduzido. O processo é praticamente todo dependente de pessoas, desde a geração da prospecção inicial até o fechamento do negócio e, normalmente, passa por mais de um responsável, tanto do lado da empresa que vende a solução, quanto da que contrata.
Em que pese existir esses cenários onde aparentemente existam dificuldades em projetar a receita, pode-se encontrar uma lógica que seja razoável para o negócio e que permita elaborar as estimativas de acordo com as metas da empresa. Para demonstrar isso, passaremos a apresentar um estudo de caso de um mercado de venda complexa e os passos adotados para a projeção das receitas para consequente elaboração do orçamento empresarial.
ESTUDO DE CASO: ORÇAMENTO EMPRESARIAL EM UMA ORGANIZAÇÃO DE VENDAS COMPLEXAS
A organização, estudo deste artigo, é uma grande empresa de desenvolvimento de software de gestão no Brasil. Com mais de 27 anos de mercado, possui em seu quadro mais de 1.500 colaboradores e clientes espalhados por todo o Brasil e América Latina.
Embora seja uma organização de grande porte e com vários clientes, a maior parte de seu faturamento, cerca de 80%, é resultante de vendas consideradas complexas.
Para classificar as vendas como complexas, foram observadas as seguintes características:
Custo de aquisição de clientes é elevado e o cliente tem a necessidade de saber mais sobre os benefícios da compra antes de “bater o martelo”;
O vendedor realiza um papel mais consultivo do que simplesmente transacional;
O ticket médio das vendas é alto;
O ciclo de venda é superior a 6 meses de negociação;
O processo depende da aprovação de vários responsáveis para o fechamento do negócio;
A receita é diretamente afetada pela entrega de projetos por equipe altamente especializada, o que demanda a sincronização das vendas com a alocação dos profissionais.
PRIMEIRO PASSO: O PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA
A projeção de receita não é um exercício de imaginação, mas um processo de avaliação de posicionamento de mercado e de negociação de metas a serem cumpridas pela equipe responsável.
Nesse sentido, a empresa em tela definiu uma estratégia comercial baseada em 3 frentes:
Manter seus clientes atuais, renovando os contratos que vencem no próximo exercício ajustando os valores praticados;
Vender novos produtos e serviços para os clientes atuais;
Aumentar o market share com a aquisição de novos clientes.
A estratégia, então, foi desdobrada em objetivos, projetos e indicadores estratégicos, os quais foram utilizados para elaboração do orçamento de receitas.
ESTRATÉGIA: MANTER OS CLIENTES ATUAIS
Em um modelo de negócio em que o custo para adquirir um cliente é elevado, faz-se necessário investir em reter um cliente antigo, o que pode, segundo algumas indicações de mercado (FASTEST..., 2018), ser até 7 vezes mais econômico.
É neste contexto e com esta mentalidade que surge o Customer Success (Sucesso do Cliente), definido por Lincoln Murpy, referência no assunto desde que o termo e a atividade começaram a tomar forma no mercado, como: “sucesso do cliente é quando seus clientes alcançam o resultado desejado através das interações com a sua empresa” (Batista, 2018).
A empresa em estudo investe fortemente no pós-venda, diferenciando-se das demais organizações por ser considerada especialista nos mercados em que atua, por acompanhar todo o ciclo de vida dos clientes e entender de seus problemas e necessidades, antecipando ações para garantir o sucesso da implantação de seus produtos.
É realizada a governança dos contratos firmados em cada segmento de atuação e são destacados canais para atuação próxima aos clientes, visando o melhor desempenho, entregas de qualidade, a satisfação com os produtos e serviços oferecidos e, principalmente, traçar relações duradouras e lucrativas.
Essas ações possibilitam traçar uma primeira meta de receitas, que é garantir que todos os contratos já firmados sejam executados até o seu término e, mais do que isso, que sejam renovados por sucessivos períodos, minimizando os custos com aquisição de clientes.
Frente a isso, o orçamento de receitas começa a ser montado pela equipe de gestão de contratos.
A empresa utilizada uma ferramenta proprietária para elaboração do orçamento. Essa ferramenta traz uma listagem de todos os contratos ativos, identificando os clientes, o número dos contratos e a vigência de cada um deles, além de apresentar em uma tabela os valores previstos de receita para cada mês.
	CLIENTE
	JAN
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	JUN
	...
	DEZ
	TOTAL
	Cliente 1
CT 317/2017
	149.701
	149.701
	149.701
	-
	-
	-
	-
	-
	449.103
	Cliente 2
CT 041/2017
	104.023
	104.023
	104.023
	104.023
	104.023
	104.023
	...
	104.023
	1.248.276
	Cliente 3
CT 266/2016
	9.088
	9.088
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	18.176
	Cliente 4
CT 170/2017
	304.760
	304.760
	304.760
	304.760
	304.760
	304.760
	-
	-
	2.133.320
	TOTAL
	567.572
	567.572
	558.484
	408.783
	408.783
	408.783
	...
	104.023
	3.848.875
Tabela 1 - Orçamento de Receitas: Contratos Atuais
A tabela 1 simula a apresentação dos dados, sendo suprimidos os nomes dos clientes por questões de sigilo solicitado pela empresa em estudo. Os valores dos meses de julho a novembro não foram apresentados por questões de visualização da tabela, masos valores totais contemplam esses meses. Também não foram exibidos todos os contratos, pois para a aplicação deste trabalho entende-se não ser relevante, uma vez que se pretende demonstrar a metodologia e a forma de apresentação dos dados e não em fazer uma análise das informações do orçamento estabelecido.
Acompanham também o orçamento, a lista de produtos e serviços negociados em cada contrato, o que possibilitará as estimativas previstas em outra etapa orçamentária, relacionadas às equipes e às ferramentas necessárias para garantir a execução dos contratos estabelecidos.
Detalhados os contratos ativos e as vigências de cada um deles, o próximo passo é projetar a renovação desses contratos, considerando a meta de retenção de toda a carteira de clientes.
A projeção da renovação contratual utiliza os índices de reajuste previstos em cada instrumento, que visam recuperar a perda de valor do dinheiro pela inflação do período.
A tabela a seguir demonstra o complemento das informações com as projeções de renovação contratual:
	CLIENTE
	JAN
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	JUN
	...
	DEZ
	TOTAL
	Cliente 1
CT 317/2017
	149.701
	149.701
	149.701
	153.444
	153.444
	153.444
	...
	153.444
	1.830.095
	Cliente 2
CT 041/2017
	104.023
	104.023
	104.023
	104.023
	104.023
	104.023
	...
	104.023
	1.248.276
	Cliente 3
CT 266/2016
	9.088
	9.088
	9.333
	9.333
	9.333
	9.333
	...
	9.333
	111.510
	Cliente 4
CT 170/2017
	304.760
	304.760
	304.760
	304.760
	304.760
	304.760
	...
	313.598
	3.701.310
	TOTAL
	567.572
	567.572
	567.817
	571.560
	571.560
	571.560
	...
	580.398
	6.891.191
Tabela 2 - Orçamento de Receitas: Contratos Atuais e Renovações
Neste momento, o primeiro passo para elaboração do orçamento de receitas está concluído. Foram projetadas todas as receitas derivadas da carteira atual de clientes, tendo como meta não perder nenhuma conta até ao final do próximo exercício. Além disso, os contratos que se encerram no exercício seguinte devem ser renovados, aplicando-se os índices de reajuste previstos em cada negociação.
O orçamento de receitas então é encaminhado ao setor comercial, para que seja complementado com as projeções de vendas para o exercício.
ESTRATÉGIA: NOVAS VENDAS – CLIENTES ATUAIS E NOVOS MERCADOS
O segundo passo para elaboração do orçamento é definir as vendas a serem concretizadas no próximo exercício.
Essa análise é realizada sob dois prismas: novos produtos e serviços para os clientes atuais e aquisição de novos clientes.
A empresa em estudo trabalha a venda em clientes atuais de duas formas: promovendo novas funcionalidades em versões mais recentes de seus produtos (up selling) e/ou criando novos produtos complementares aos existentes (cross selling).
Em sendo especializada em determinados segmentos de mercado e pela proximidade promovida pelas técnicas de Customer Success, a empresa consegue definir a melhor estratégia de abordagem para obter os resultados esperados.
A aquisição de novos clientes, em que pese ser impactada por uma venda complexa, é realizada com a combinação de estratégias de marketing digital e prospecção ativa realizada por executivos comerciais e canais de venda regionalizados.
Todas as oportunidades geradas, quer seja para clientes da carteira, quer seja com a prospecção de novos clientes, são cadastradas em uma ferramenta de gestão de relacionamento com o cliente – CRM (Customer Relationship Management).
O CRM é uma ferramenta que possibilita que todas as informações das prospecções e oportunidades sejam concentradas em um único local, de onde serão extraídas as informações para elaboração o orçamento de receitas provenientes de vendas projetadas para o próximo exercício. Esta é a tarefa mais difícil a ser realizada, uma vez que se tratam de vendas complexas.
Para ser mais eficiente na qualificação, a empresa adotou a técnica BANT, criada pela IBM para identificação de oportunidades (IBM, 201-?). De acordo com a orientação, uma oportunidade é considerada válida se o cliente reúne três ou quatro itens estabelecidos pelo BANT Sales:
Budget – orçamento suficiente para a aquisição do produto; 
Authority – poder de decisão ou o poder de influenciar no processo decisivo; 
Need – necessidade de aquisição do produto ou serviço; 
Time Frame – prazo em que o cliente pretende implantar a solução.
Foram reunidos os executivos da área comercial e avaliada cada oportunidade do funil de vendas, gerando uma tabela com a classificação BANT conforme demonstrado abaixo:
	CLIENTE
	Oportunidade
	B
	A
	N
	T
	Selecionada
	Prospect 1
	936.642
(em negociação)
	SIM
(2.500.000)
	SIM
(DIRETOR T.I.)
	SIM
	SIM
(JULHO/18)
	SIM
	Prospect 2
	694.346
(qualificação)
	NÃO
(650.000)
	NÃO
(ÁREA TÉCNICA)
	SIM
	SIM
(MAIO/18)
	NÃO
	Prospect 3
	1.175.879
(em negociação)
	SIM
(2.000.000)
	SIM
(GESTOR T.I.)
	SIM
	SIM
(ABRIL/18)
	SIM
	Prospect 4
	7.898.115
(qualificação)
	SIM
(8.000.000)
	SIM
(SECRETÁRIO)
	SIM
	NÃO
	NÃO
	Prospect 5
	1.100.000
(em negociação)
	SIM
(1.500.000)
	SIM
(GESTOR T.I.)
	SIM
	SIM
(MAIO/18)
	SIM
Tabela 3 – Funil de Oportunidades
A listagem das oportunidades foi extraída da ferramenta de CRM utilizada pela organização, contemplando o nome do cliente (aqui suprimido por questões de sigilo solicitado pela empresa em estudo), os produtos e valores em negociação e a fase de negociação em que se encontram.
Avaliadas as oportunidades do funil de vendas, foram separadas aquelas que atendem os requisitos estabelecidos pela técnica BANT para uma próxima etapa de interações: definir os cronogramas de implantação e de faturamento.
Esta etapa é a mais complexa e trabalhosa do processo, pois consiste em os executivos comerciais conciliarem o cronograma da necessidade inicial identificada junto ao cliente, realizando ajustes de acordo com o andamento das negociações e com a alocação dos times de produção. 
Para esta situação, deve-se compreender que apesar da empresa estar formalmente vendendo projetos, na prática negocia a alocação de seus times de desenvolvimento. O que importa é a equipe ficar em atividade durante o ano e não a quantidade a ser negociada e executada.
Com esse enfoque, é adotado um método discricionário, em que a equipe responsável pelas vendas faz um julgamento pessoal sobre as perspectivas para o próximo período, levando em consideração o conhecimento de mercado e os fatores de influência, definidos pelo BANT.
Apesar da primeira projeção ser elaborada com base em julgamento, os números finais são resultado de ampla negociação entre os executivos comerciais (geradores das estimativas) e os representantes da alta direção. Isto acontece porque há uma expectativa mínima a ser atingida pelo negócio e o orçamento de receita somente será aprovado mediante entendimento entre estes dois agentes.
Como as estimativas afetam diretamente a alocação de pessoas na produção, as projeções estabelecidas pelos executivos comerciais viram metas comerciais, as quais são utilizadas para avaliação de desempenho e prêmios de remuneração variada.
Além disso, o processo define que, caso uma venda projetada não aconteça, o executivo deve buscar outra oportunidade do funil para compensá-la. Essa substituição também não é uma tarefa fácil, pois vale lembrar que não deve ser pesado apenas o valor da oportunidade, mas também o produto e o cronograma de entregas a ser estabelecido, uma vez que estão diretamente correlacionados à alocação dos times de desenvolvimento.
Desenhado todo o cenário, o responsável pelo setor comercial deve elaborar o orçamento das vendas projetadas para o período, considerando clientes da carteira e novos clientes, relacionando os produtos, o cronograma de entregas e o valor de receitas estimadas para cada mês, conforme exemplificado na tabela 4.
	CLIENTE
	JAN
	...
	JUL
	AGO
	SET
	OUT
	NOV
	DEZ
	TOTAL
	Prospect 1
PRODUTO A
	-
	...
	-
	455.560
	96.359
	38.002
	38.002
	38.002
	665.925
	Prospect3
PRODUTO B
	-
	...
	285.737
	80.922
	80.922
	80.922
	80.922
	80.922
	690.347
	Prospect 5
PRODUTO A
	-
	...
	-
	-
	277.376
	74.784
	74.784
	74.784
	501.728
	TOTAL
	-
	...
	285.737
	536.482
	454.657
	193.708
	193.708
	193.708
	1.858.000
Tabela 4 - Orçamento de Receitas: Novas Vendas
Importante repisar que o orçamento de receitas foi estabelecido com base na alocação dos times de desenvolvimento, contemplando em seus valores, além dos esforços de mão-de-obra, os impostos, as despesas operacionais e administrativas e a margem de lucra almejada pela organização.
ORÇAMENTO DE RECEITAS CONSOLIDADO
Definido o orçamento de vendas e, consequentemente estabelecidas as metas comerciais a serem atingidas, o próximo passo é consolidar o orçamento de receitas, unindo as projeções de receitas de contratos ativos e de novos contratos a serem firmados para o exercício, ou seja, os orçamentos de renovação e de novas vendas.
O orçamento de receitas consolidado não apresenta apenas os valores financeiros a serem buscados em cada período, mas contempla também a descrição de cada oportunidade, os produtos e serviços incluídos, os cronogramas de execução dos projetos e as condições estabelecidas em cada negociação.
É um instrumento fundamental para a empresa, conforme destaca Cremonezzi et al (2014), pois é um plano estratégico que estabelece metas para um determinado período, conduzindo a empresa aos seus objetivos. 
Um exemplo de orçamento de receitas final é apresentado no Anexo I, ressalvando que algumas informações foram suprimidas a título de proteção de informações da empresa em estudo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O orçamento empresarial é uma ferramenta importante de gestão, que permite demonstrar as projeções futuras de receitas e despesas de uma organização e também auxiliar na tomada de decisões e controle de suas ações frente ao planejamento inicial realizado.
O orçamento empresarial também proporciona outros benefícios, como integrar os diversos departamentos da organização, quantificar e datar entregas, empoderar pessoas designadas como responsáveis por ações nele estabelecidas, racionalizar recursos e permitir a avaliação de desempenho das diversas áreas da corporação.
Embora sejam visíveis os benefícios obtidos, o controle orçamentário também possui limitações. Entre elas: o fator precisão (um orçamento é baseado em estimativas), a complexidade de elaboração e de engajamento dos responsáveis por sua execução. Além disso, a empresa deve ter a maturidade de não vincular todas as decisões de negócio ao orçamento aprovado, uma vez que este deve ser utilizado como apoio para tomada de decisões, mas não pode impedir ações não planejadas que sejam necessárias para alcance dos objetivos estabelecidos.
Analisando essas limitações, o presente estudo aprofundou-se na elaboração do orçamento de receitas, considerando o fato de existirem mercados com maior dificuldade de projeção, por trabalharem essencialmente com vendas complexas, assim caracterizadas aquelas que possuem um ciclo de negociação longo, um ticket elevado e uma grande necessidade de envolvimento de pessoas no processo comercial.
Embora a dificuldade de realizar tais projeções, esse fato não é justificativa para deixar de elaborar estimativas razoáveis com relação às metas da empresa. O que se deve buscar é encontrar uma forma de projeção que seja aderente ao negócio.
Foi demonstrado, por intermédio da apresentação de um estudo de caso elaborado a partir da experiência presenciada em uma empresa de grande porte no segmento de Tecnologia da Informação, que mesmo em cenários onde aparentemente existam dificuldades em projetar a receita, pode-se encontrar uma lógica que seja razoável para o negócio e que permita elaborar as estimativas de acordo com as metas da empresa. 
ANEXO I – MODELO DE ORÇAMENTO DE RECEITAS
REFERÊNCIAS
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ALTINI, Marlene Zanghelini. Orçamento empresarial, 2014. Disponível em < http://phmp.com.br/artigos/5846/>. Acesso em: 30/04/2018.
CREMONEZZI, Aleandra Alves. SILVA, Aline Barreira da. SILVA, Jessica Candido da. SILVA, Taianne Cristina Russafa. FEITAL, João Carlos de Campos. Orçamento Empresarial: uma reunião teórica, 2014.
LUNKES, João Rogério. Manual de orçamento. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clóvis L., TARANTO, Fernando C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
WELSCH 1996, Gleen Albert. Orçamento empresarial. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1996.
DE PAULA, Gilles B. Orçamento contínuo – O poder da criação de hábitos na gestão orçamentária, 2016. Disponível em <https://www.treasy.com.br/blog/orcamento-continuo/>. Acessado em 30/04/2018.
TOZZI, Ana Paula Ribeiro; COSTA, Jéssica de Souza. A cultura do orçamento base zero. Estadão, São Paulo, Abril de 2017. Caderno Política.
NOGUEIRA, Nuno. O que é o orçamento flexível e como o implementar na prática?, 2017. Disponível em <https://www.portal-gestao.com/planeamento-e-controlo-de-gest%C3%A3o/7852-o-que-%C3%A9-o-or%C3%A7amento-flex%C3%ADvel-e-como-o-implementar-na-pr%C3%A1tica.html>. Acessado em 30/04/2018.
NAKAGAWA, Masayuki. ABC. São Paulo: Atlas, 1994.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade custos: inclui o ABC. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
BOISVERT, Hugues. Contabilidade por atividades: contabilidade de gestão: práticas avançadas. São Paulo: Atlas, 1999.
KAPLAN, R. S.; COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. O. P. Traduções. São Paulo: Futura, 1998.
BEZERRA, Filipe. Balanced Scorecard (BSC): Análise e aplicação, 2014. Disponível em <www.portal-administracao.com>. Acessado em 30/04/2018.
FASTEST way to lose customers. Disponível em <https://blog.kissmetrics.com/retaining-customers/>. Acessado em 30/04/2018.
BATISTA, Talita. Customer Success: entenda a importância desse profissional para empresas, 2018. Disponível em <https://marketingdeconteudo.com/analista-de-customer-success/>. Acessado em 30/04/2018.
IBM. Business Agility solution identification desktop reference guide: BANT opportunity identification criteria. Disponível em < http://www-2000.ibm.com/partnerworld/flashmovies/html_bp_013113/html_bp_013113/bant_opportunity_identification_criteria.html >. Acessado em 30/04/2018.