Atividade Estruturada de Planejamento e Controle Financeiro

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Faculdade Estácio de Sá
Atividade Estruturada de Planejamento e Controle Financeiro
Santo André-SP
2017
Faculdade Estácio de Sá
Augusto Bonfate Ferreira 201607266113
Atividade Estruturada De Planejamento e Controle Financeiro
	
Santo André-SP
I – ETAPA INVESTIGAÇÃO/ PESQUISA DE INFORMAÇÕES 
 
1- Como podem ser classificadas as funções administrativas?
R: Elas podem ser classificadas em: planejamento, organização, direção e controle.
Planejamento é definir objetivos e escolher a melhor maneira para alcança-los.
Organização é o conjunto de atividades que em função do planejamento formulado, estabelece a melhor disposição dos recursos das empresas. É a forma como se prepara para atingir os resultados pretendidos.
Direção é o processo de realizar atividades e utilizar recursos necessários para atingir os objetivos desejados. É fazer como que os funcionários executem o que deve ser feito.
Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de modifica-los. Comparar padrões pré- estabelecidos, medir desempenho e os resultados das ações.
2- Quais são os indicadores de desempenho operacional mais comumente utilizados? Dê exemplos e comente.
R: Os indicadores de desempenho operacionais mais utilizados são: 
Time to Market – corresponde ao tempo de lançamento de um produto, desde a idealização do conceito até a disponibilidade para a venda.
Lead Time – consiste no tempo de duração de um determinado processo.
Stock Out – indica o número de vezes ou dias em que um item ou produto em estoque tem seu saldo zerado.
Market Share – aponta a fatia de mercado conquistada por um produto durante um período.
Ociosidade – calcula a porcentagem de tempo em que uma máquina, equipe ou unidade de construção fica sem produzir.
Giro de estoque – relação direta entre consumo (ou saída) e saldo médio em estoque.
Turnover – taxa de substituição de funcionários, corresponde à diferença numérica entre admissões e demissões.
Tíquete – Médio – total de receita dividido pelo total de vendas.
3- Quais são os indicadores de desempenho financeiros mais comumente utilizados? Dê exemplos e comente.
R: Os indicadores de desempenho financeiros mais utilizados são:
Indicadores de Rentabilidade: permitem avaliar os lucros da empresa em relação a um dado nível de vendas, ativos, e capital investido. A análise vertical (exibição dos itens do demonstrativo como porcentagem de vendas) é particularmente útil na comparação do desempenho de uma empresa entre períodos diversos. Os indicadores mais utilizados são retorno sobre patrimônio liquido, retorno sobre ativos e retorno sobre vendas (Margem Liquida).
Indicadores de Estrutura de Capital: permitem analisar a posição de endividamento (quanto de capital de terceiros está sendo usado para financiar a empresa), a capacidade da empresa em gerar caixa suficiente para pagar os juros e principal de suas dividas (cobertura de juros), e / ou garantir o crescimento sustentado de suas atividades (taxa de retenção). Os indicadores mais utilizados são Endividamento Total / Patrimônio e cobertura de juros.
Indicadores de Liquidez: medem a capacidade da empresa satisfazer suas obrigações de curto prazo na data de vencimento, ou seja, refere-se a solvência da situação financeira global da empresa. Os principais indicadores de liquidez são: capital circulante, índice de liquidez corrente, liquidez seca e liquidez geral.
Indicadores de Atividade: são usados para medir a rapidez com que várias contas da empresa são convertidas em vendas ou caixa. Os indicadores mais utilizados são: giro de caixa, giro de estoques e período médio de cobrança.
4- Qual a importância do planejamento e do controle financeiro para as entidades?
R: Através do Planejamento podemos implantar um sistema de Fluxo de caixa do qual poderemos realizar o controle financeiro sobre os recebíveis e os pagamentos a serem realizados.
Com o planejamento e o controle financeiro a empresa pode analisar seu fluxo e ter controle de contas a receber das vendas efetuadas a prazo ou á vista, contas a pagar, controle de caixa, controle de movimentação diária nos bancos, juntamente com a contabilidade que irá fornecer todas as informações para geração de relatórios para a tomada de decisão e para relatórios da diretoria.
 
5- Evidenciar como são feitos os controles de custos, despesas e investimentos dentro de uma entidade.
R: Custos: são controlados com relatórios de mão de obra, relatórios de despesas por centro de custos, controle de ficha de processos e planilhas de formação de preço.
Despesas são gastos relacionados para manter todos os setores administrativos de uma empresa. Exemplo: material de escritório, salários dos funcionários administrativos, etc.
Investimentos: são gastos que a empresa realiza para trazer mais receitas ou retorno para a empresa. Exemplo: compra de uma máquina nova para a fábrica para aumentar a produção.
6- Faça um quadro traçando as principais diferenças entre o planejamento financeiro de curto e longo prazo.
R: Planejamento de curto prazo são ações planejadas para períodos curtos de até um ano e são compostos na sua maioria por previsões de vendas e dados operacionais e financeiros. 
Planejamento de longo prazo: são ações elaboradas para objetivos previstos para um futuro distante, num período de dois anos a dez anos, pode haver mudanças ao longo destes períodos e estes planos são revisados constantemente com o uso das informações atualizadas de mercado, econômica e situação da empresa.
7- Pesquise quais as funções do controller e qual o perfil que exerce tal cargo.
As funções de um Controller são:
Gerenciar o sistema de informação que servirá de base para preparação das demonstrações externas reportadas ao governo, acionistas, instituições financeiras, fornecedores e público em geral;
Gerenciar os sistemas de contabilidade societária, de custos e gerencial para todos os níveis (corporação, divisões, fábricas e unidades) com suficiente flexibilidade;
Supervisionar impostos federais, estaduais, locais, e o relacionamento com os agentes e autoridades governamentais, auditores internos e externos;
Instituir programas de relações com investidores e financiadores, etc;
Gestão de custos e resultados;
Gestão tecnologia da informação;
Auditoria interna; (embora não seja recomendável essa subordinação).
Desenvolvimento e manutenção de sistemas de procedimentos e controles internos.
O perfil de um Controller deve ser:
Habilidade em gerenciar pessoas e conflitos organizacionais;
Habilidade para atendimento e comunicação com todos os níveis da administração;
Habilidade para expressar suas ideias;
Ter ética.
8- Enumerar as fases da controladoria dentro de uma empresa.
Apoio ao Planejamento: Nessa etapa observa-se muita ansiedade e insegurança quanto à avaliação e aceitação dos planos que deverão conduzir a organização rumo à eficácia. Assim, o foco da controladoria, como das demais áreas da empresa, deve consistir em disponibilizar instrumentos que amenizem essas incertezas.
A controladoria, no apoio ao planejamento estratégico, busca assessorar os principais executivos a definirem qual o melhor conjunto de diretrizes estratégicas que irá conduzir a empresa ao cumprimento de sua missão. Dessa forma, a controladoria deve captar do ambiente externo informações com vistas à formulação e projeção de cenários, paralelamente ao estudo dos pontos fortes e fracos da empresa, a fim de viabilizar as decisões envolvidas nesse processo.
A seleção entre os vários planos alternativos deve recair sobre aqueles que vislumbrem melhores resultados. Além disso, Mosimann e Fisch (1999, p.119) argumentam que "cabe à controladoria transformar os planos operacionais não quantificados em planosorçamentários e, posteriormente, comparar o que foi orçado com o que foi realizado, apontando os desvios, para que cada área tome a medida necessária para corrigi-los".
Apoio a Execução: Nessa etapa, a controladoria procura desenvolver ações no sentido de operacionalizar os planos selecionados na etapa anterior, de modo a dinamizar a gestão. Mosimann e Fisch (1999, p.115) consideram que "a etapa de execução acontece após definidos os planos operacionais, inclusive com as especificações em termos quantitativos, das medidas adotadas, ocorre a fase em que os gestores fazem as coisas acontecerem, com a utilização dos recursos disponíveis, de acordo com o que foi anteriormente planejado".
Dessa forma, o papel da controladoria nessa etapa está relacionado à coordenação da implementação dos projetos específicos de cada área, incluindo processos logísticos, de produção, administrativos, dos clientes etc. Nessa etapa, a controladoria procura organizar e direcionar os esforços dos executores para a consecução das diretrizes esboçadas no planejamento.
Apoio ao Controle: O processo de controle que compete à controladoria é o que permite identificar se cada área está atingindo seus objetivos, dentro do que fora planejado e orçado. Porém, preliminarmente, a controladoria, de maneira coerente e ética a seus princípios, deve avaliar o desempenho de sua própria atuação. Mosimann e Fisch (1999, p.124) orientam que, nesse sentido, a controladoria:
a) avalie se seus esforços no sentido de otimizar o resultado econômico da empresa estão, de fato, atingindo seus objetivos e, portanto, garantindo o cumprimento da sua própria missão;
b) avalie se as informações econômico-financeiras geradas pelo sistema de informações por ela administrado são adequadas às necessidades dos modelos de decisão, em qualidade, quantidade e temporaneidade; 
c) avalie se sua gestão em coordenar os esforços dos gestores das demais áreas está conduzindo a empresa à eficácia, no que tange a aspectos econômicos.
Além da análise de resultados expressa através da averiguação das contribuições econômicas dos produtos e serviços gerados pelas transações empresariais, é importante a avaliação do desempenho, como forma de apuração dos resultados gerados pelas atividades empreendidas pelos gestores.
O processo se desencadeia a partir da atribuição de responsabilidades a cada gestor, em todos os níveis da organização; e, ao mesmo tempo, são delegados poderes específicos e fornecidos os recursos necessários a seu cumprimento. A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso e à obrigação da pessoa escolhida para desempenhá-lo eficazmente.
Nakagawa (1993, p.18) cita que, "portanto, a essência da responsabilidade é a obrigação pela execução das atividades e prestação de contas dos resultados obtidos. A autoridade pode ser delegada, mas a responsabilidade não".
Toda avaliação implica consequências, que podem ser positivas ou negativas em relação a seus objetivos, dependendo de uma série de fatores, entre eles: bases informativas utilizadas; variáveis consideradas; critérios, conceitos e princípios adotados; e, até mesmo, crenças, valores e habilidades do avaliador. Entretanto, Beuren (2002, p.34) menciona que, "para que o controle de resultados alcance os efeitos para os quais foi implantado, os gestores devem saber que resultados são esperados nas áreas que pretendem controlar e comunicá-los às pessoas que ali trabalham".
À controladoria cabe o fornecimento das bases informativas para a avaliação de desempenhos, através de orçamentos e padrões que devem espelhar corretamente expectativas desejáveis em relação às atividades, em termos de eficácia e eficiência, com as quais deverão ser confrontados os desempenhos realizados, a fim de que sejam evidenciadas as causas de eventuais variações entre os mesmos. Numa etapa posterior, por meio da interpretação dessas causas e das conclusões acerca delas, deve-se orientar para novas tomadas de decisões.
	
II – ETAPA SELEÇÃO E ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 
Com o questionário pronto, o aluno deverá proceder à pesquisa e a análise de uma entidade 
(Poderá ser a em que o próprio aluno atua), e aplicar os conceitos de Controle e Planejamento Financeiro, podendo levantar 05 tópicos relativos aos controles da empresa e como estes são utilizados no auxilio ao planejamento e controle Financeiro, ou ainda a 05 indicadores de desempenho operacional ou financeiro que são utilizados na mensuração da atividade da empresa.
Sociedade Paulista de Tubos Flexiveis.
Empresa com 62 anos no mercado de tubos flexíveis e terminais aço inox e outros metais, destinados para empresas de ramo petroquímico, indústria, fundições.
Os controles mais utilizados na empresa eram:
Turnover – a rotatividade de funcionários era baixa, pois os funcionários estavam satisfeitos com o trabalho e os benefícios e a empresa ficava satisfeita com a mão de obra que executava os trabalhos.
Fluxo de Caixa – Feito através do sistema integrado, e repassado para a diretoria e também repassado para a contabilidade e para vendas.
Preço Médio – o setor de Compras realizava cotações com nossos fornecedores para conseguir o menor preço e o menor prazo de entrega e maior tempo de pagamento.
Abertura de Novos Clientes – Estamos sempre em busca de novos clientes para desenvolvimentos de novos produtos.
Apesar da crise de 2014 a empresa se manteve forte e sempre buscando manter a sua imagem perante aos seus clientes, mantendo o prazo de entrega conforme acordado com o cliente, sempre buscando o desenvolvimento de novos produtos para melhor atender os clientes, sempre conquistando a confiança dos nossos clientes e fornecedores.
III – ETAPA AVALIAÇÃO PELOS QUATRO ALICERCES
Política: com os escândalos no Brasil com a Petrobrás, a empresa demorou para se recuperar, pois vendia para a Petrobras e com isso começou a atrasar pagamentos de fornecedores e impostos. 
Econômica: Com a crise financeira alguns clientes pararam de comprar da empresa pois a crise fez que com algumas empresas encerram suas atividades.
Consumidor: alguns clientes pararam de efetuar compras com a empresa, mas também ouve novos clientes entraram na carteira de clientes com isso podemos desenvolver novos produtos.
Concorrência: não são muitos concorrentes neste ramo da empresa, mas a concorrente que existe sempre dificulta com os preços.
Trabalho apresentado a Faculdade Estácio Santo André como um dos requisitos para aprovação na disciplina Planejamento e Controle Financeiro, sob a orientação do Prof.° DELÇO ZAIA JUNIOR.
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