Metodologia cientifica Cllima organizacional

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CLIMA ORGANIZACIONAL X CRISE ECONOMICA
Alessandro Cristian Andrade
Curso Pericia Trabalhista e Previdenciária
Polo Divinópolis/MG
JUSTIFICATIVA
Em tempos de crise, algumas mudanças de comportamento são observadas entre funcionários, ansiedade por mudanças que possam acontecer, medo do desemprego, risco de fechamento de postos de trabalho e vagas; baseado nestas características, em muitos casos, o humor das pessoas e o clima organizacional são afetados.
Identificar estes comportamentos e agir no intuito de manter a equipe produtiva e motivada, preservando o envolvimento de todos com a organização, são desafios que se potencializam em tempos de crise econômica.
 
PERGUNTA DE PESQUISA
Como manter o clima organizacional favorável em tempos de crise econômica.
HIPOTESE
Em tempos de crise, o que mais se veicula nas mídias são noticias e informações desanimadoras, aumento de impostos, cortes de empregados, quedas nas produções, diminuição de renda; as empresas que mais rápido se adequar a estas novas perspectivas, serão as que mais rápido sairão da crise.
O envolvimento dos empregados neste cenário é muito importante para que se possa retomar as condições favoráveis para o aumento da produção, condições de trabalho adequadas, realização profissional dos empregados.
Podemos avaliar o clima organizacional de uma empresa, observando vários fatores alem da produção em si, turnover, absenteísmo, capacitação, pro atividade, motivação, flexibilidade, desmotivação, insubordinação; demissão.
Uma empresa cujo o turnover é muito alto, a retenção de profissionais fica comprometida, pois há sempre um funcionário novo para ser treinado, 
 Nos últimos anos, a qualidade de vida e qualidade 
financeiros para a organização a partir de conhecimentos adquiridos por meio de realização de treinamentos e capacitação profissional, tem se tornado um grande diferencial nas organizações que procuram se destacar no mercado
Em alguns anos o foco do individuo deixou de ser apenas o salário, voltando-se para uma melhor satisfação pessoal e qualidade de vida na organização e fora dela (lazer, família, estudo, reconhecimento), desta forma há uma quebra de paradigma em muitas organizações.
Conhecendo as condições as quais os colaboradores desempenham suas funções, podemos diagnosticar necessidades da organização em manter clima organizacional a fim de funcionários qualificados, motivados e produtivos.
METODOLOGIA
crescente demanda de profissionais que o mercado busca diariamente, torna-se mais difícil desenvolver, qualificar e manter funcionários motivados na organização e que demonstrem interesse em se adaptar a cultura organizacional da empresa.
Visando conhecer os motivos que levam os colaboradores a permanecerem na organização, o porquê os mesmos buscam se qualificar e renovar constantemente seus conhecimentos e de que forma se da motivação deste colaborador. Sendo assim, o artigo visa responder a pergunta: quais as condições para manter funcionários qualificados e motivados na empresa?
As organizações passaram a observar que ninguém é insubstituível, porém alguns colaboradores se adaptam melhor a cultura organizacional.
Em muitos casos colaboradores com a mesma formação e conhecimento não desenvolvem com tanta eficiência e eficácia tarefas de mesma natureza, o que faz com que a organização se atualize no mercado a fim de conceder benefícios e condições favoráveis para o desenvolvimento profissional e pessoal deste colaborador para reter em seu quadro um profissional motivado e qualificado.
Para o desenvolvimento deste projeto, serão coletadas as necessidades dos colaboradores frente à organização, com a mensuração dos resultados desenvolverá o Plano de Carreiras da Organização, visando reter talentos.
1. A RETENÇÃO DE TALENTOS
Retenção de talentos é um dos desafios enfrentados pelas organizações. Para enfrentar a acirrada demanda de concorrentes e aumento do nível de turnover é preciso elaborar e desenvolver um Plano de Carreira para Organização. O planejamento de carreiras consiste na estruturação organizacional possibilitando aos colaboradores evoluir e almejar novos cargos e posições na empresa. Um plano de carreira bem definida consegue atender os anseios e ambições dos profissionais quanto aos interesses da organização pela busca de resultados. 
O objetivo a partir da escola clássica de administração no século XX, era desenvolver programas preparando o individuo, treinando-o para atingir alto grau de produtividade, pois na visão de Taylor o homem era um ser que trabalhava em prol de dinheiro (Gil, 2007). 
A partir da abordagem da escola das reações humanas, passaram a agregar aspectos psicossociais do individuo nos treinamentos, buscando estabelecer relações interpessoais entre individuo e organização capacitando o colaborador para o desempenho da tarefa (GIL, 2007).
Nos últimos anos a Gestão de Pessoas vem sofrendo mudanças e transformações, onde as organizações passaram a observar a importância do capital intelectual, o fator humano na era da informação (CHIAVENATO, 1999).
As pessoas tem se tornado em diferencial ativo no sucesso organizacional, produzindo vantagens competitivas em um mundo globalizado e fortemente competitivo (CHIAVENATO, 1999).
Ao se qualificar um colaborador, as organizações tem priorizado o desenvolvimento, criando no individuo condições para que este possa enfrentar desafios e mudanças, inovar assumindo riscos, prestando serviços competitivos, tornando-se um patrimônio intangível da organização (GIL, 2007).
A fim de se destacar no mercado, algumas organizações estão mudando suas estratégias gerenciais, investindo nas pessoas ao invés de investir diretamente no produto, diminuindo o foco no cliente passando a investir nas pessoas que atendem, qualificando e desenvolvendo estes, buscando a maior satisfação do cliente por meio da excelência na prestação de serviços (CHIAVENATO, 1999).
Conforme as pessoas são tratadas, pode-se ampliar ou limitar as fraquezas em uma organização, para tanto a organização devera empregar as capacidades e habilidades da força de trabalho, fazendo com que o colaborador se torne produtivo para beneficiar os Stakhouders (CHIAVENATO, 1999).
A partir de analises das pessoas e tarefas da organização, pode mensurar conhecimento, habilidades e atitudes requeridas e diagnosticar neles a necessidade de treinamento (GIL, 2007).
Com esta mudança cultural do mercado as organizações não pensam mais em tarefas ou rotinas, as organizações buscam por resultados, alcance de objetivos, colaboradores que sejam cada vez mais estratégicos e menos operacionais, procuram realizar um diagnóstico preciso do mercado interno e externo, identificam oportunidades, ameaças, desenvolvem equipes que tenham competências organizacionais (CHIAVENATO 2013).
1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A coleta de dados possibilitará a identificação de qual “escala - nível” de necessidade que cada colaborador e organização apresentam. Foi possível mensurar se a política de cargo e salário está coerente com o mercado visando atrair, reter e desenvolver e qualificar profissionais, com perfil adequado às necessidades e cultura da empresa. 
A pesquisa foi realizada por meio de questionário impresso, distribuídos pessoalmente a 16 participantes do setor administrativo de duas empresas, sendo 8 colaboradores de cada organização.
O formulário aplicado coletou informações gerais (sexo, idade, experiência profissional, escolaridade, entre outros) e de interesses profissionais que possibilitaram a caracterização e estratificação de amostras, levando em consideração que a cultura organizacional é a personalidade da organização, podendo assim a mensuração da pesquisa apresentar resultados distintos.
Ao se aplicar treinamento e desenvolvimento em uma organização, cria-se a expectativa de mudanças no ambiente organizacional, pois o treinamento e desenvolvimento busca aperfeiçoar os conhecimentos, habilidades e atitudesdos colaboradores, tendo reflexos positivos permitindo que as organizações atinjam metas estipuladas (MARRAS, 2009).
1.1.1 Analise e discussão de resultados
Tabela 1 – Sexo e instrução
	Empresa A
	Sexo
	Quantidade
	Percentual
	Instrução
	Quantidade
	Percentual
	
	M
	2
	25%
	Médio In
	2
	25%
	
	F
	6
	75%
	Médio Co
	1
	12,5%
	
	
	
	
	Sup. Inc.
	5
	62,5%
	
	
	
	
	Sup. Com.
	0
	0%
	
	
	
	
	
	
	
	Empresa B
	M
	2
	25%
	Médio In
	2
	25%
	
	F
	6
	75%
	Médio Co
	5
	62,5%
	
	
	
	
	Sup. Inc.
	1
	12,5%
	
	
	
	
	Sup. Com.
	0
	0%
	
	
	
	
	
	
	
De acordo com a tabela 1, os pesquisadores analisaram que na empresa A e B, 25% do seu quadro administrativo são do sexo masculino, e 75% do sexo feminino. Verificou-se que o nível de instrução da empresa A, 62,5% estão cursando o ensino superior, enquanto na empresa B este percentual é apenas 12,5%.
Tabela 2 – Realização Profissional
	
	Satisfação com cargo
	Percentual
	Sentimento realização
	Percentual
	Empresa A
	Sim
	6
	75%
	Sempre
	0
	0%
	
	Não
	2
	25%
	Quase Sempre
	5
	62,5%
	
	
	
	
	Raramente
	3
	37,5%
	
	
	
	
	Nunca
	0
	0%
	
	
	
	
	Sem Opinião
	0
	0%
	
	Você considera a qualidade do trabalho mais importante que quantidade?
	
	Sempre
	5
	62,5%
	
	
	
	
	Quase Sempre
	2
	25%
	
	
	
	
	Raramente
	1
	12,5%
	
	
	
	
	Nunca
	0
	0%
	
	
	
	
	Sem Opinião
	0
	0%
	
	
	
	Empresa B
	Satisfação com cargo
	Percentual
	Sentimento realização
	Percentual
	
	Sim
	5
	62,5%
	Sempre
	0
	0%
	
	Não
	3
	37,5%
	Quase Sempre
	3
	37,5%
	
	
	
	
	Raramente
	3
	37,5%
	
	
	
	
	Nunca
	0
	0%
	
	
	
	
	Sem Opinião
	2
	25%
	
	Você considera a qualidade do trabalho mais importante que quantidade?
	
	Sempre
	5
	62,5%
	
	
	
	
	Quase Sempre
	1
	12,5%
	
	
	
	
	Raramente
	1
	12,5%
	
	
	
	
	Nunca
	0
	0%
	
	
	
	
	Sem Opinião
	1
	12,5%
	
	
	
A partir da tabela 2, foi possível perceber um percentual positivo de satisfação com o cargo ocupado nas duas empresas, 75% na empresa A e 62,5% na empresa B, o que refletiu positivamente quanto à qualidade do trabalho prestado, pois foi apresentado o mesmo índice de percentual, 75%, no entanto o percentual de sentimento de realização profissional foi mais acentuado na empresa A, onde o percentual de quase sempre ficou em 62,5% e 37,5% para raramente, e na empresa B, os percentuais de Quase sempre e raramente foram iguais 37,5% e não tiveram opinião 25%.
Tabela 3 - Remuneração
	Empresa A
	Satisfação salarial
	Percentual
	Empresa Remunera adequadamente
	Percentual
	
	Sim
	6
	75%
	Sempre
	2
	25%
	
	Não
	2
	25%
	Quase sempre
	4
	50%
	
	
	
	
	Raramente
	1
	12,5%
	
	
	
	
	Nunca
	0
	0%
	
	
	
	
	Sem opinião
	1
	12,5%
	Empresa B
	Sim
	6
	75%
	Sempre
	2
	25%
	
	Não
	2
	25%
	Quase sempre
	3
	37,5%
	
	
	
	
	Raramente
	1
	12,5%
	
	
	
	
	Nunca
	0
	0%
	
	
	
	
	Sem opinião
	2
	25%
A tabela 3, que se refere à remuneração dos colaboradores, teve mesmo percentual quanto à satisfação salarial de cada individuo 75% nas duas empresas, tendo um percentual de 25% de participantes insatisfeitos, com isto o percentual de aceitação pela remuneração oferecida pelas empresas também se encontrou satisfatório, tendo em vista que em ambas 25% dos participantes acham que a empresa remunera adequadamente, 50% dos participantes da empresa A, manifestaram que quase sempre se remunera adequadamente, neste item o percentual da empresa B passa para 37,5%, porem são iguais quando o item é raramente, 12,5%, e participantes que não opinaram completam o levantamento com 25% na empresa A, e 12,5% na empresa B. 
 CONCLUSÃO
As organizações que entenderam a necessidade de se investir em capital intelectual, que treinamento e desenvolvimento não significam custos, conseguem aumentar sua produtividade, melhora a qualidade de seus produtos, reduz custos, melhora a eficácia nas rotinas e desenvolvem em seus colaboradores conhecimentos, habilidades e atitudes que proporcionarão maiores vantagens competitivas (MARRAS, 2009). 
O desenvolvimento de um plano de carreira traz benefícios para a organização e colaboradores, pois para empresa o plano de carreira poderá diminuir a rotatividade e a desmotivação de funcionários, aumentando a produtividade e qualidade de serviço, enquanto para os colaboradores aumenta as chances de crescimento profissional, anseio de novos cargos e posicionamento hierárquico dentro da organização, melhora salarial, aumento de benefícios e remuneração.
A realização da pesquisa teve como objetivo analisar quais as condições para manter funcionários qualificados, motivados e produtivos na empresa, porem a aplicação do questionário, a convivência com gestores de RH, administradores, gerentes e colaboradores das organizações, possibilitou aos pesquisadores uma visão mais ampla das empresas parceiras deste estudo.
Os participantes das duas organizações demonstraram um alto grau de comprometimento com o desenvolvimento deste estudo, onde foi possível perceber que temas recentes como empregabilidade, desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, estão presentes no desenvolvimento pessoal de cada um.
Conforme tabelas apresentadas, 75% do total de participantes em cada empresa é do sexo feminino, ocupando e realizando funções tanto no nível operacional quanto do tático.
Na empresa A, os participantes alegaram que a profissionalização pode ser melhorada com um nível mais elevado de instrução, detectou-se um ambiente favorável à troca de conhecimentos, onde os colaboradores buscam apoio mutuo para realização das tarefas, este autogerenciamento das carreiras pôde ser percebido quanto ao percentual de participantes cursando o ensino superior, 62,5%, na empresa B, foi obtido um percentual de 12,5% de participantes que estão cursando o ensino superior.
Foi possível perceber que na empresa A, os percentuais de sentimento de realização profissional e satisfação com o cargo ocupado alcançaram índices melhores que na empresa B, porem em ambas às empresas a qualidade com o trabalho desempenhado foi avaliado de forma positiva, pois apresentaram percentuais iguais ao se demonstrar com percentual de 62,5%, que a qualidade do trabalho realizado é mais importante que a quantidade realizada.
A satisfação salarial nas duas empresas tiveram percentuais iguais para os participantes, porem ao se expandir a pesquisa abrangendo todos os colaboradores da empresa, os percentuais apresentados pela empresa A e B foram bem diversificados, onde 25% dos participantes das duas empresas acreditam que a empresa remunera adequadamente seus colaboradores, 50% na empresa A e 37,5% na empresa B, acreditam que quase sempre, 12,5% nas duas empresas opinaram que raramente se remunera adequadamente, e 12,5% na empresa A e 25% na empresa B, não opinaram.
Notou-se através da realização desta pesquisa, que os percentuais apresentados pela empresa A, em sua grande maioria foram melhores que os percentuais apresentados pela empresa B, o que motivou os pesquisadores a pesquisar qual o motivo para este fato.
Após ser discutido o assunto com os gestores de RH das empresas, foi percebido que na empresa A, o planejamento estratégico da empresa são bem definidos, onde o nível estratégico não participa ativamente das demandas entre o nível tático e operacional, e que o setor de RH da empresa esta em constante atualização, procurando atuar a partir do corrente ano como um setor de Administração Estratégica de Recursos Humanos, e que este modelo vem tendo resultados, já que participam ativamente nas decisões da empresa.
Na empresa B, o setor de Recursos humanos é mais limitado em suas atuações, atuando basicamente em recrutamento e seleção com pouca ênfase em avaliar colaboradores, foi analisado também que o planejamento estratégicoda empresa em questão não é bem definido, pois o próprio diretor da empresa pune colaboradores do nível operacional, desrespeitando o nível tático, fazendo com que o mesmo não tenha credibilidade na empresa. 
Alem dos problemas de planejamento estratégico, a empresa B tem um turnover mensal em torno de 7% e um déficit atual de 5% no seu quadro de funcionários.
Depois de sanadas as duvidas quanto à diferença de percentual das empresas, foi possível responder a pergunta que motivou esta pesquisa, os pesquisadores puderam concluir que não é apenas o salário que motiva o colaborador, a motivação é um fator interno do individuo, manter funcionários qualificados motivados e produtivos, é possível.
Ao se desenvolver o colaborador, ativar necessidades de auto realização, melhorar as condições do clima e cultura organizacional, gerencias os níveis estratégicos de forma que cada um desempenhe seu papel, são ações que possibilitarão que o colaborador potencialize sua qualificação e se sinta mais preparado a assumir riscos e melhorar sua condição profissional e pessoal.
Esta pesquisa possibilitou aos pesquisadores desenvolver conhecimentos muito importantes, através de observação do ambiente organizacional, de pesquisa em obras de autores importantes, e desenvolveu o sentimento de atuar em outros estudos que permitam trazer respostas a perguntas como, de que forma os níveis estratégicos influencias o clima e cultura organizacional?
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, campus, 1999
CHIAVENATO, Idalberto - SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações, – 2003.
GIL, Antonio Carlos – Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais. Atlas 2007.
MARRAS, Jean Pierre – Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 13 ed. Saraiva 2009
PONTES, Benedito Rodrigues Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTR, 2002
Semana da Pós - Planejamento de Carreira - Idalberto Chiavenato Palestra transmitida ao vivo em 26 de fevereiro de 2013. Disponivel > http://www.youtube.com/watch?v=Qb8jwXzJFF4