PMO - Escritorio de Projeto

Prévia do material em texto

Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
O GUIA 
ABSOLUTAMENTE 
COMPLETO
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
INTRODUÇÃO
PMO é a sigla de Project Management Office cuja tradução é Escritório de 
Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Escritório de Projetos (EP). De acordo 
com o PMBOK Quinta Edição (guia do conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos, elaboradopelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, PMI), é 
uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança 
relacionadas com o projeto, facilitando o compartilhamento de recursos, 
metodologias, ferramentas e técnicas. Abaixo, os principais pilares do PMO: 
• Metodologias e processos 
• Ferramentas e tecnologia 
• Pessoas e formação 
Existem diversos tipos de PMO, de acordo com o seu nível de envolvimento 
na organização:
• De suporte: exerce um papel de mentoring ou consultoria, fornecendo 
treinamentos, templates de documentos, acesso as melhores práticas e 
lições aprendidas obtidas da experiência de outros projetos. Devido ao tipo 
de papel desenvolvido, possui um nível de controle baixo e funciona como 
uma espécie de repositório de projetos;
• De controle: além de fornecer suporte aos gerentes de projetos, define 
mecanismos de controle, cobrando os resultados e marcos definidos para os 
projetos e desempenhando o papel de verificador de conformidade. Possui 
nível de controle médio;
• Diretivo: esse tipo de PMO assume total controle dos projetos, 
exercendo a gestão direta deles. Por isto o nível de controle é alto.
O PMO possui por função primária prestar o apoio necessário aos gerentes 
de projetos e traz um benefício peculiar ao se aproximar do board executivo 
e propiciar uma segurança maior no processo de tomada de decisão e 
definição de estratégias empresariais. O PMO deve se reportar a alta 
administração, CEO ou Diretoria Executiva, de forma que seja uma área 
estratégica e ajude os executivos no alcance das suas metas. O foco deve 
ser na organização como um todo e deve assessorar todos os projetos, 
sejam eles departamentais ou corporativos. 
Esse guia irá te conduzir para uma visão exploratória, de forma que entenda 
a estrutura de um PMO, saiba os passos para sua implantação e os ganhos 
para a organização. Seja bem vindo (a). 
Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que nãofazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
PRIMEIROS PASSOS 
PARA IMPLANTAR O 
PMO
1
Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultadostangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectosburocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agentetransformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleçãode profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantesde relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
COMO FUNCIONA O 
PROCESSO?
2
Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
Os objetivos deum PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
A gerência de projetos aplica conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto, sendo que a aplicação do conhecimento 
requer o gerenciamento eficaz dos processos, em grupos de:
• Iniciação: para definir um novo projeto ou nova fase do projeto;
• Planejamento: para definir escopo do projeto e refinar os objetivos;
• Execução: para executar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto;
• Monitoramento e Controle: para acompanhar, analisar e controlar o 
progresso da empresa;
• Encerramento: para finalizar todas as atividades de todos os grupos 
de processos.
Os desafios de um PMO
A estruturação de um PMO requer uma série de ações. Algumas delas 
podem ser verificadas: 
• Diariamente é necessário refletir sobre as suas crenças e a forma que 
está atuando na prática.
• Diariamente é preciso administrar expectativas do board executivo e 
demais envolvidos nos projetos
• Diariamente é preciso orientar as pessoas e elucidar dúvidas quanto 
aos objetivos do PMO
• Diariamente é preciso mostrar que o PMO agrega valor à organização
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador paraatuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção de profissionais para compor o 
seu quadro de Gerentes de Projetos. Por terem desvirtuado as funções de 
PMO, preenchem suas vagas com perfis inadequados, profissionais não 
preparados e que desconhecem a sua função. Passam a serem apenas 
anotadores manuais da evolução do projeto, fabricantes de relatórios e 
dashboard. Não deve direcionar qualquer perfil de profissional para o 
escritório de projetos apenas para preencher vagas ou para suprir a 
carência de profissionais em detrimento da elevada carteira de projetos. 
Os objetivos de um PMO e de um Gerente de Projeto são bem diferentes. 
Enquanto o Gerente de Projetos está focado no projeto, o olhar do PMO é 
mais amplo, voltado para os objetivos da empresa, visualizando os projetos 
em relação às estratégias organizacionais, gerenciando as principais 
mudanças. O PMO pode, inclusive, estar envolvido com a seleção, 
gerenciamento e mobilização de recursos de projetos, sejam eles 
compartilhados ou dedicados. O PMO é o elo entre portfólio, programa, 
projeto e sistemas de medição.
Após um trabalho realizado pelo PMI, publicado em novembro de 2013, 
com o título 'Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO' foi possível 
refinar melhor a estrutura de um PMO. Nesse trabalho, conduzido por 
especialistas em implantação de PMO, foram identificadas cinco estruturas:
PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de 
Divisão/PMO de Departamento: serviços relacionados a projetos, de forma 
a suportar uma unidade de negócios ou divisão na organização, inclusive o 
gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e 
utilização de recursos humanos.
PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do Programa: 
serviços relacionados a projetos como entidade temporária estabelecida 
para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar 
gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e 
atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. 
Este tipo de estrutura normalmente não dura além da vida do projeto ou 
programa.
Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMO: serviços de 
facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de 
projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, 
processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece 
apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou 
portfólio dentro do seu domínio.
PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/Global: 
trata-se do mais alto nível de PMO nas organizações que possuem um. 
Geralmente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e 
programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a 
FERRAMENTAS 
3
governança adequada da empresa e executando funções de planejamento 
de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos 
benefícios. Neste tipo de estrutura, o PMO pode ter responsabilidade 
direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo.
Centro de Excelência/Centro de Competências: fornece o suporte 
necessário ao projeto, disponibilizando metodologias, padrões e 
ferramentas para que os gerentes de projeto entreguem melhor seus 
projetos. Com o estabelecimento de boas práticas e de um ponto focal de 
acesso pelos gerentes de projeto, aumenta a capacidade da organização.
Para estruturar um PMO não existe um padrão a ser aplicado em qualquer 
organização. É necessário realizar um diagnóstico da empresa, quanto ao 
seu nível de maturidade em relação à gestão de projetos, seu porte, sua 
cultura, seus objetivos e metas estratégicas, bem como o patrocínio já 
conquistado ou o esforço estimado para conquistar.
Criando a fundação
É essencial que no processo de implantação de um PMO participem 
pessoas com conhecimentos sólidos em gestão de projetos, que conheçam 
bem a bíblia do PMBOK, que estejam motivados e empenhados em prol da 
estruturação de uma área que viabilizará a governança dos projetos e o 
devido alinhamento às estratégias da organização. 
É importante iniciar um processo de disseminação do conhecimento, 
divulgando temas atrativos, realizando palestras, passando informações 
para todo o quadro da empresa de forma a trabalhar a cultura 
organizacional. 
Levantando os muros 
É fundamental que sejam definidos os papéis e funções de cada integrante 
do time. Esta definição deve ser de acordo com os objetivos e estratégias 
da organização. É preciso deixar claro qual a missão e a estrutura que será 
adotada pelo PMO, pois definirá o seu nível de controle em relação aos 
projetos. 
Em linhas gerais, mas não se limitando, o PMO assume as seguintes 
funções:
Oferecer o suporte tanto no gerenciamento de projetos quanto na 
execução, podendo gerenciar um ou mais projetos;
Facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, técnicas e 
ferramentas;
Capacitar profissionais na gestão de projetos, gerenciando talentos;
Coordenar as comunicações entre projetos;
Analisar oportunidades;
Prover as informações necessárias (relatórios consolidados) ao Board 
executivo da empresa.
Apresentando o produto
Após definições da estrutura e funções do PMO, é necessário elaborar um 
plano de ação para começar a executar. É importante definir indicadores e 
perseguir a sua total aplicação. As respostas às necessidades do cliente 
precisam ser ágeis, mas o operacional pode demorar a atingir resultados 
planejados e é fundamental administrar as expectativas dos interessados, 
principalmente da alta administração, 
É essencial expor o nível atingido de governança dos programas e projetos. 
No início é necessário catalogar a carteira do PMO e começar a atuar na 
prática em cada um dos elegíveis, podendo estabelecer um ou mais 
projetos pilotos. O trabalho de estruturação dos padrões e metodologias 
precisa acontecer de imediato e a melhoria do processo dever ser aplicada 
sempre que se fizer necessário. 
A rotina do trabalho deve ser estabelecida, considerando a periodicidade 
das funções do PMO. O modelo de trabalho deve ser exemplo dentro da 
organização. 
Muitas organizações implantaram uma estrutura de PMO, em que algumas 
não obtiveram êxito e outras foram além. É interessante aprender com 
outras organizações ou com outras tentativas de implantação da 
organização. No mundo corporativo muitas vezes torna-se fácil coletar 
algumas informações acerca de modelo de implantação ou erros 
cometidos. Segue algumas experiências: 
Lições Aprendidas - o que não fazer
Não inicie a implantação de um PMO sem o devido apoio e mantenha o 
foco na entrega de resultados tangíveis. Segundo pequisa do Grupo 
Gartner, realizada em 2010, 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por 
falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo.
Em algumas empresas a gestão de projetos restringiu sua atuação de tal 
forma que o gerente de projetos passou a apenas acompanhar o status de 
sua carteira de projetos, pegando anotações, agendando reuniões e se 
preocupando apenas com os aspectos burocráticos do seu papel de gestor. 
Nessas empresas ele não detém a autonomia sob a condução do projeto, 
apenas acompanha e evolução do time e consolida as informações para 
apresentar ao board executivo.
Assim, passou a exercer apenas a função de burocrata e não como um 
agente transformador para atuação de forma ativa em prol de um projeto 
com maiores possibilidades de sucesso. O gerente de projetos eficaz 
procura atuar nas áreas de conhecimento como um líder, atuando com 
poderes capazes de mudar o rumo do projeto. 
Muitas empresas cometem erros na seleção