RESUMO ORÇAMENTO

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MÓDULO 1 – ORÇAMENTO E EMPRESARIAL 
Unidade 1 – A importância do planejamento empresarial 
O planejamento não representa uma tomada de decisão futura, mas, na verdade, aponta os resultados que podem ser obtidos 
no futuro pelas tomadas de decisão no tempo presente. 
Orçamento e controle 
 Mundo dos negócios – desafios pela complexidade e volatilidade do macro ambiente e 
 Parte do planejamento empresarial 
Instrumentos para planejamento empresarial 
Planejamento estratégico se desdobra em Orçamento Anual e utiliza do Controle Orçamentário para acompanhamento do que 
foi orçado. 
A aplicação do planejamento estratégico leva a empresa e os diversos departamentos a: 
 Buscarem os objetivos estratégicos; 
 Definirem as responsabilidades de todos os envolvidos dentro da hierarquia empresarial; 
 Permitirem que se faça avaliação do desempenho; 
 Maximizarem a assertividade decisória; 
 Proverem o gestor de informações projetadas para a tomada de decisões e 
 Promoverem melhoria considerável do resultado por conta do aumento do Controle e de constantes revisões dos 
gastos. 
O planejamento trata-se de uma necessidade intrínseca, como se alimentar. Não se alimentar significa enfraquecer, e isso 
acontece com a organização caso o planejamento não afete positivamente o seu dia a dia dentro de um horizonte de longo 
prazo. 
Orçamento e controle 
 Ferramenta de gestão do futuro da empresa; 
 Expressão quantitativa do plano estratégico para um determinado período; 
 Gerenciamento de indicadores dos objetivos de longo prazo; 
 Ferramenta fundamental para a formação do gestor e 
 Instrumento utilizado na tomada de decisão dos negócios. 
Com tantos objetivos, é praticamente inconcebível que as empresas de qualquer segmento e porte não trabalhem com 
orçamento e controle. 
 
Um planejamento empresarial começa pela análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e 
ameaças do meio ambiente. Essa análise leva a estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitam um aumento no êxito 
empresarial. O processo de planejamento empresarial é bastante amplo e divide-se em três etapas. 
 Planejamento estratégico - No planejamento estratégico, são criados os fundamentos da empresa, como missão, 
valores e visão. Também é neste nível que são traçados os objetivos estratégicos da organização no curto, médio e 
longo prazos. 
 Orçamento - No orçamento, há a quantificação e o desdobramento das estratégias e das metas, criando condições para 
que elas sejam realizadas, e há o alinhamento para que pessoas, processos e recursos estejam direcionados a um 
mesmo objetivo. Vários métodos de orçamento diferentes podem ser implementados. Para escolher um, é preciso 
levar em conta aspectos como ramo de atividade, finalidade, modelo de gestão e cultura organizacional. A estrutura do 
orçamento está dividida em: 
 Orçamento da receita, 
 Orçamento dos gastos, 
 Orçamento dos investimentos e projetos, 
 Orçamento do fluxo de caixa, 
 Orçamento da demonstração do resultado 
 Orçamento do balanço patrimonial projetados. 
 Controle - Nenhuma das etapas anteriores funcionará se a etapa de controle não ocorrer durante o período de 
execução do planejamento. O controle é uma ferramenta preparada a partir de cenários, e é fundamental utilizá-la 
porque, como sabemos, cenários são muito voláteis. Somente por meio do controle, conseguimos alcançar as metas 
estabelecidas. 
 
 
 
Planejar é decidir antecipadamente. Decidir antecipadamente é controlar o próprio futuro. Controlar o próprio futuro é garantir 
que as decisões tomadas realmente ocorram. 
Planejamento: decidir antecipadamente - Decisões: 
 Estratégicas: tudo o que se refere às relações entre a empresa e o seu meio ambiente. Mais especificamente, decisões 
relacionadas com a escolha do mix de produtos e dos mercados em que produtos/serviços serão colocados. 
 Administrativas: estruturação dos recursos da empresa de modo a obter melhores resultados (desempenho 
otimizado). 
 Operacionais: ligadas à obtenção dos indicadores desejados. São as políticas da empresa (de marketing, de P&D, de 
controle, etc.). 
Vantagens: 
 Decisões antecipadas; 
 Coordenação de atividades; 
 Comprometimento da equipe; 
 Transparência entre as áreas; 
 Melhora no entendimento mútuo; 
 Definição de responsabilidades; 
 Destaque para eficiência; 
 Necessidade de autoanálise e 
 Possibilidade de avaliação do progresso. 
Limitações: 
 Baseia-se em estimativas; 
 Deve estar adaptado às circunstâncias; 
 A execução não é automática e 
 O plano não deve tomar o lugar da administração. 
 
 
 
 
 
São desenvolvidos e analisados no planejamento estratégico 
 
ANÁLISE EXTERNA 
 
O cenário político é fundamental no planejamento das empresas. No entanto, na análise externa, outros fatores devem ser 
levados em consideração. Esse tipo de análise é a maneira pela qual a organização observa o ambiente externo, identificando as 
oportunidades que pretende buscar e as ameaças que o ambiente impõe ao período do planejamento. A identificação das 
oportunidades e ameaças é feita com base na avaliação de determinados cenários. Os cenários e as respectivas análises que 
devem ser feitas em cada um são: 
 
 Político - Como o cenário político pode afetar os negócios, seja de modo favorável, seja de modo desfavorável? 
 Econômico - O cenário econômico pode trazer consequências favoráveis ou desfavoráveis em termos de negócios? Os 
ciclos previstos são de crescimento ou de recessão para o setor específico em que a organização está inserida? 
 Tecnológico - Em termos de mudanças na tecnologia, o que está acontecendo que pode afetar o desenvolvimento dos 
negócios? De que forma tais mudanças podem acelerar o seu desenvolvimento e podem trazer ameaças? 
 Social - Em primeiro lugar, que tendências são esperadas? Que tipos de tendência dos movimentos sociais podem 
trazer impactos para os negócios? Tais impactos são preponderantemente favoráveis ou desfavoráveis? O fato de as 
mulheres estarem trabalhando cada vez mais fora do lar é um exemplo de tendência social. 
 Legal - As mudanças legais em vigor ou em perspectiva podem afetar os negócios. De que maneira isso pode ocorrer? 
As empresas de assistência médica, por exemplo, passaram a ser responsáveis por tratamento de doenças que antes 
não eram da sua responsabilidade. Isso fez com que os seus custos se alterassem e, consequentemente, mudassem a 
sua rentabilidade. 
 Fiscal - A tributação está constantemente em alteração? Que impactos são esperados para o negócio? 
 Ecológico - Como os movimentos ecológicos afetam o negócio? Podem provocar aumentos ou reduções na 
rentabilidade? 
 Da concorrência - Que movimentos são esperados em termos de concorrentes? Como podem "pegar" a organização 
em situação vulnerável? 
 Dos fornecedores - Os fornecedores estão preparados para dar suporte ao desenvolvimento dos negócios da empresa? 
 Demográfico - O crescimento demográfico é fator importante para o negócio? Que tipo de tendência é esperada? No 
caso brasileiro, por exemplo, os fabricantes de fraldas para bebês, na década de 1970, esperavam um alto crescimento 
da população, o que não se confirmou anos depois. Por outro lado, os fabricantes de fraldas para idosos contam com o 
crescimento de mercado, em decorrência do aumento da longevidade das pessoas. 
A comunicação externa não se configura como uma das vantagens do orçamento, uma vez que os seus objetivos, 
normalmente, restringem-se ao controle e às informações de projeções a partir de dados internos, considerando-se também 
influências externas, como as macroeconômicas. 
 
Unidade 2 – Orçamento empresarial – vantagens e limitações 
Orçamento: instrumento de comparação dos desempenhos ocorridos com os desempenhosesperados. 
O orçamento empresarial: 
 É a expressão quantitativa dos planos da empresa; 
 Resume os objetivos de todos os centros de responsabilidade e 
 Manifesta, formalmente, o planejamento das atividades da empresa como um todo. 
Vantagens: 
 Obriga a administração a pensar no futuro; 
 Estabelece os padrões de desempenho esperados para os setores da empresa; 
 Possibilita o controle gerencial (real versus orçado); 
 Determina os pontos vulneráveis da empresa: destaca áreas de eficiência e ineficiência; 
 Planeja e controla sistematicamente o caixa da empresa (situação financeira e planos de investimento); 
 Estabelece alvos a atingir e oferece os meios para mensurar o desempenho (metas); 
 Exige da administração a quantificação do que é necessário para um desempenho satisfatório; 
 Permite a verificação de progresso em relação aos objetivos da empresa; 
 Força a autoanálise periódica; 
 Integra departamentos  inter-relação e 
 Fortalece o hábito de estudar todos os aspectos envolvidos antes de tomar decisões 
Limitações: 
 Baseia-se em estimativas e previsões; 
 Depende do apoio da administração e da cultura organizacional e 
 Não é uma panaceia  não transforma prejuízos em lucros. (Panaceia = remédio para todos os males) 
Existe dificuldade na utilização desse ferramental em situações de variabilidade, acima do esperado, do cenário orçado. 
O orçamento não deve ser entendido como o exercício de utilizar dados passados para projetar o futuro, pois, dessa forma, 
passar-se-ia a ter apenas uma visão incremental e inflacionária. O orçamento é a técnica de alocação eficiente dos recursos e 
representa um poderoso instrumento para os gestores no processo decisório. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unidade 3 – Métodos e estrutura básica do orçamento 
Vários métodos orçamentários foram desenvolvidos, e diversos deles podem ser adotados pelas organizações. A escolha vai 
depender da atividade econômica, da finalidade ou do modelo de gestão, e da cultura organizacional. A sua estrutura básica, 
contudo, não se altera: um orçamento projeta a receita, estima os gastos, sinaliza o resultado do período orçamentário e 
prevê o fluxo de caixa e o balanço patrimonial. 
 
Os propósitos do orçamento devem determinar seu período de abrangência, sendo mais usual trabalhar anualmente, dividindo 
o ano em meses ou trimestres. A organização pode estabelecer o orçamento, considerando as seguintes funções: 
 Unidade de medida – orçamento operacional, orçamento de projetos e orçamento financeiro; 
 Método de classificação das transações – orçamento por recursos, orçamento por atividades, orçamento por 
departamentos ou centros de custo; 
 Comportamento dos custos – orçamento fixo e orçamento flexível; 
 Análises previstas – orçamento empresarial, orçamento flexível, orçamento por atividades e 
 Forma de elaboração – orçamento base zero, orçamento contínuo e orçamento tradicional. 
 
 
 
 
 
Orçamento empresarial - projeção dos resultados para posterior controle como ênfase. O orçamento empresarial é um plano 
que contém as metas operacionais das diferentes áreas a serem controladas no próximo período e leva em consideração um 
nível de atividade 
Orçamento contínuo – A ênfase é a revisão contínua. O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento 
operacional continuamente. 
Orçamento Base Zero - Considera, para a projeção dos dados, as operações começando na estaca zero, de modo que inclui a 
necessidade de justificar todos os gastos. No orçamento base zero, os gestores estimam e justificam os gastos dos orçamentos 
como se a empresa estivesse iniciando suas operações. 
Vantagens do orçamento base zero são: 
 Permite alocação mais eficiente dos recursos, já que questiona a existência de gastos passados, alocando os 
esforços em atividades comprovadamente melhores; 
 Incentiva os gestores a buscarem melhorias contínuas e evidencia as atividades que têm melhor custo-benefício; 
 Ajuda a detectar o comportamento inflacionário dos gastos do passado; 
 Faz com que haja maior comunicação entre os centros de custos, e 
 Evidencia, aos gestores, as atividades mais essenciais e permite correlacioná-las, mais precisamente, aos objetivos 
estratégicos. 
Desvantagens do orçamento base zero são: 
 Por partir do zero e questionar todas as atividades, o tempo consumido no processo orçamentário é muito maior. 
 A justificativa da importância de certas atividades pode ser subjetiva em alguns aspectos. Além disso, a 
determinação das diversas atividades pode ser complexa, principalmente, quando a empresa faz a implantação do 
orçamento base zero pela primeira vez. Por conta disso, muitos recomendam que, nos primeiros orçamentos base 
zero, sejam feitos levantamentos dos pacotes de decisão de forma mais abrangente. 
 A implantação do orçamento base zero exige que os gestores estejam comprometidos e treinados, 
especificamente, para esse tipo de ferramenta, por causa da complexidade do processo orçamentário. 
 Em empresas pequenas, o custo de implementação pode ser mais caro do que os benefícios. Já em uma empresa 
grande, o volume de informações é tão alto que pode prejudicar a análise. 
 
O orçamento é composto de algumas peças: 
 Orçamento das receitas; 
 Orçamento dos gastos; 
 Orçamento dos financiamentos e investimentos ou orçamento de projetos; 
 Orçamento de caixa; 
 Orçamento da demonstração de resultado projetada e 
 Orçamento patrimonial projetado. 
 
 
 
 
Para se projetarem as demonstrações contábil-financeiras, ou seja, demonstrações de resultado e de fluxo de caixa, bem como o 
balanço patrimonial, faz-se necessário, primeiramente, estabelecer os orçamentos de receitas, gastos e projetos. 
 
MÓDULO 2 – PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 
Unidade 1 – Requisitos orçamentários 
Na fase de planejamento e elaboração, o gestor do orçamento precisa verificar questões que envolvem os planos orçamentários 
de curto e longo prazos, o cenário econômico – projetando os fatores externos que afetam o desempenho da empresa – e a 
determinação da meta de lucro que deve ser alcançada. Além disso, deve determinar as metas e os índices de desempenho, 
ambos definidos como padrões de excelência que orientam o orçamento e ajudam a avaliar o desempenho da companhia. 
Depois de observar todos esses fatores, o gestor passa para o processo de aprovação do plano orçamentário e, finalmente, para 
os seus ajustes. 
Os procedimentos para a elaboração e implementação do orçamento podem ser divididos em três etapas: 
1. Ambiente Pré-orçamentário: Estudo dos cenários, definição das metas e dos objetivos de cada centro de 
responsabilidade – diretorias e controller. 
2. Elaboração orçamentária - Quantificação dos valores (receitas, custos e despesas) de cada centro de responsabilidade 
– cada departamento e controller. 
3. Acompanhamento orçamentário - Relatórios de desempenho – cada departamento e controller. 
 
O plano orçamentário compreende o conjunto de medidas e a estrutura para a sua eficiente implantação e execução. É 
importante que a empresa elabore um plano orçamentário. Esse plano deve definir: 
 Comitê orçamentário – é composto dos diretores da organização, que têm a visão maior do orçamento anual, sendo o 
controller o responsável pelo processo do orçamento; 
 Premissas orçamentárias – o comitê deve definir as regras e metas que serão aplicadas no próximo ano; 
 Modelo do processo orçamentário – com base nas crenças e nos valores da organização, o comitê deve definir 
modelos de condução do processo orçamentário; 
 Estrutura contábil – está baseada nos objetivos da empresa, tendo em vista o monitoramento do sistema de 
informação contábil que está ligado ao controller; 
 Sistema e apoio – o controller define os sistemas de apoio e as tecnologias de informação para execuçãodos cálculos e 
lançamentos orçamentários no sistema de informação contábil; 
 Relatórios – o controller define os relatórios orçamentários, a periodicidade do acompanhamento e o controle, e 
 Cronograma – o controller é responsável pela liderança da execução de todas as etapas do cronograma orçamentário. 
 
Unidade 2 – Definição dos envolvidos no processo orçamentário 
O orçamento necessita de profissionais responsáveis por recolher os orçamentos dos diversos departamentos gestores e 
consolidá-los, cobrar e analisar os orçamentos realizados dos diversos departamentos, interpretar as variações ocorridas entre o 
projetado e o realizado, e propor correções de rumos necessários à realização do orçamento aprovado. 
Entre várias responsabilidades, destacam-se: 
 Desenhar procedimentos, diretrizes e formulários para a elaboração do orçamento; 
 Definir quais dados estatísticos serão usados pelos departamentos; 
 Controlar os partícipes para que eles não coloquem objetivos pessoais acima dos empresariais; 
 Assessorar os departamentos, auditando as informações existentes para garantir integridade do orçamento; 
 Ser o elo de comunicação entre a alta gerência e os departamentos, promovendo coordenação e a integração dos 
departamentos; 
 Analisar e fazer recomendações dos orçamentos realizados; 
 Controlar o processo de revisão do orçamento e 
 Comparar o desempenho real com o desempenho orçado, interpretar os resultados e preparar resumos para a alta 
administração. 
 
O controller é o responsável pelo processo orçamentário, uma vez que participa da coordenação e da realização do orçamento, 
desempenhando um papel essencial no desenvolvimento da melhor cultura orçamentária. É recomendável adotar uma 
liderança que compreenda as características de persuasão e influência, em vez de assumir uma postura autoritária e, muitas 
vezes, intimidadora (Padoveze, 2009). 
É também sob a coordenação do controller que a interface entre as áreas a ele subordinadas – de planejamento e controle, e 
escrituração – é facilitada e dinamizada. 
 
 
 
Apesar de a responsabilidade pelo sistema orçamentário estar a cargo do setor de finanças em algumas empresas, a 
controladoria deve ser subordinada à presidência diretamente. 
 
Unidade 3 – Sistemas de elaboração e controle orçamentário 
Existem dois sistemas que devem atuar em consonância e integrados: o sistema de elaboração orçamentária e o sistema de 
controle e acompanhamento da execução do orçamento, atrelado ao sistema contábil da empresa. O sistema de elaboração 
orçamentária leva em consideração as premissas preestabelecidas pela empresa com base no planejamento estratégico, é 
alimentado com os dados do período orçamentário, projeta resultados em diversos cenários e permite que se avaliem, no 
futuro, as prováveis consequências de decisões tomadas no presente. 
 
O processo orçamentário compreende o conjunto de medidas e estrutura para sua eficiente implantação anual e execução. 
Divide-se em sete partes: 
1. Comitê orçamentário: é composto dos diretores da organização que têm a visão maior do orçamento anual, sendo o 
controller o responsável pelo processo do orçamento. 
2. Premissas orçamentárias: o comitê deve definir as regras que serão aplicadas no próximo ano. 
3. Modelo do processo orçamentário: com base nas crenças e nos valores da organização, o comitê deve definir modelos 
de condução do processo orçamentário. 
4. Estrutura contábil: está baseada nos objetivos da empresa, tendo em vista o monitoramento do sistema de informação 
contábil ligado ao controller. 
5. Sistema e apoio: o controller define os sistemas de apoio e as tecnologias de informação para execução dos cálculos e 
dos lançamentos orçamentários no sistema de informação contábil. 
6. Relatórios: o controller define os relatórios orçamentários para preparação, acompanhamento e controle. 
7. Cronograma: o controller é responsável pela liderança da execução de todas as etapas do cronograma orçamentário. 
 
Os procedimentos para elaboração e implementação do orçamento podem ser divididos em três etapas: 
1. AMBIENTE PRÉ-ORÇAMENTÁRIO – É o estudo do cenário, das premissas e dos padrões utilizados na elaboração do 
orçamento. Tais estudos devem ser definidos antes do início da montagem do orçamento em si, uma vez que contêm 
informações indispensáveis e balizadoras à elaboração do orçamento. 
 Cenários podem ser definidos como a escolha de um conjunto de variáveis macroeconômicas previstas para os 
períodos futuros, apresentados dentro de uma faixa de probabilidade de acontecimentos. Para a elaboração dos 
cenários, existem diversas fontes de instituições financeiras, como Banco Central, FMI, entre outras. Os cenários 
são apresentados dentro de uma faixa de probabilidade de acontecimentos, tendo em vista que são apenas 
previsões. 
 As premissas decorrem do cenário tido como mais provável ou de uma média ponderada dos cenários. Isso cria 
informações básicas para delinear o plano operacional, como: 
 Definição da meta de remuneração dos acionistas 
 Comportamento das vendas; 
 Definição dos índices de desempenho administrativos, financeiros e operacionais; 
 Índices de rotatividade de pessoal, salário médio e custo das rescisões; 
 Definição das políticas de reajuste e promoção de pessoal, e 
 Definição de critérios para a projeção dos reajustes de preços, entre outras. 
É importante salientar que as metas de rentabilidade não devem, necessariamente, impactar o orçamento em todos os anos. 
O orçamento é uma das ferramentas do planejamento estratégico. A curto prazo, pode ser que a empresa deseje, para o 
próximo período orçamentário, que haja rentabilidade baixa ou até nula por conta de perspectiva futura de rentabilidade. 
É bastante importante que a empresa estabeleça, previamente, quais são os diversos indicadores de desempenho utilizados no 
acompanhamento orçamentário. Eles são fundamentais para criar parâmetros para medir se a empresa está-se aproximando ou 
afastando das metas estabelecidas previamente. Existem diversos indicadores de desempenho operacional: 
 Nível de ociosidade, 
 Tempo do processo produtivo, 
 Produtividade por funcionários, 
 Ticket médio – ou seja, receita média por cliente e receita por metro quadrado –, 
 Desempenho administrativo – como número de horas extras, 
 Índice de rotatividade de pessoal e 
 Índice de processos trabalhistas 
 Indicadores financeiros – como índices de liquidez, rotatividade dos estoques, grau de endividamento e rentabilidade. 
 
Para a avaliação da proposta orçamentária, Frezatti (2006) sugere a utilização de alguns instrumentos de análise financeira, que 
apresentamos a seguir: 
 Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido; 
 ROI (return on investment) ou taxa de retorno sobre os investimentos totais; 
 Relação de custo-volume-lucro; 
 Níveis de geração de caixa; 
 Participação percentual das despesas sobre o faturamento; 
 Índices operacionais e financeiros (liquidez, rentabilidade, atividade) e 
 EVA (econimic value added) e EBITDA (earnings before interest, tax, depreciation and amortization). 
 
A elaboração do orçamento depende da criação de padrões operacionais adotados, regularmente, pela empresa para 
acompanhar seu desempenho. Esses padrões devem ser criados em qualquer nível de departamento. Por exemplo: 
No processo de elaboração, é fundamental definir: 
 A unidade que será trabalhada (por quilo, por tonelada, por metro cúbico, por hora); 
 Os valores que serão trabalhados (Real, Dólar, Euro ou outra moeda), qual câmbio e em qual data ocorrerá a conversão, 
 Os tipos de detalhamentos que ocorrerão – mensalmente, trimestralmente ou anualmente –, como natureza dos 
gastos departamentais, receita por região, mix de produtos, etc. 
No processo operacional, é fundamental definir: 
 Asmedidas para construção dos produtos e serviços. Ou seja, elaborar a ficha técnica de cada um dos produtos com as 
medidas dos insumos consumidos na compra ou na construção dos produtos ou serviços, o tempo do processo 
produtivo, o tempo de máquina necessário. 
 Uma série de políticas administrativas, como política de vendas, política de atendimento ao cliente, política de 
descontos, políticas de estoque e estoque mínimo, etc. 
Tais padrões permitirão que a empresa crie uma série de manuais e diretrizes para orientar, junto com as premissas, a 
elaboração das propostas orçamentárias pelas diversas equipes que participarão do processo orçamentário. 
 
 
 
 
 
2. ELABORAÇÃO ORÇAMENTÁRIA - A elaboração orçamentária é a fase em que ocorrerá a discussão dos objetivos e dos 
planos dos produtos com as equipes, o estudo das condições internas e externas, e o estabelecimento das metas 
orçamentárias. O estudo das condições internas e externas deve levar em conta as mudanças nas condições futuras, 
tanto do macro ambiente como no microambiente. É no momento do estabelecimento das metas que os gestores 
observam os objetivos e as diretrizes estabelecidos nas etapas anteriores para determinar a metas específicas de 
cada área, desde a comercial, de produção até as atividades de apoio. São definidos os meios e recursos para o 
atingimento das metas de cada centro de responsabilidade. No estabelecimento das metas todos devem participar 
com opiniões e sugestões. Devem ser definidas a quantidade e qualidade de metas por áreas. A existência de poucas 
metas pode não considerar detalhes relevantes, e a existência de muitas metas pode desviar atenção de pontos 
importantes. Lógica para a elaboração orçamentária: 
a) Frente às metas de rentabilidade e do orçamento da receita, estabelecimento do teto dos gastos 
departamentais para as condições financeiras da empresa no período orçado. 
b) Levantamento inicial de quanto cada departamento estima gastar em força de trabalho, direta e indireta, 
consumo de materiais indiretos e despesas gerais para o período orçado. 
c) Negociações para encontrar um caminho comum a todos. 
 
3. ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO - Essa fase está dividida em três etapas: 
1. Estabelecimento de base de incentivos 
Está apoiada em um sistema amplo que deve acompanhar as metas orçamentárias, alinhando os interesses de cada 
centro de responsabilidade com os interesses da empresa. Esse sistema deve ser bem-estruturado para evitar 
procedimentos que visem, exclusivamente, a benefícios próprios de pessoas ou de centro de responsabilidade. 
Para tanto, deve-se estabelecer metas financeiras e não financeiras, o que contribui para uma melhor avaliação da 
força de trabalho. 
2. Monitoramento e controle orçamentário, 
Visa a integração de diferentes setores. Após a elaboração da proposta orçamentária, temos o orçamento 
operacional e o orçamento financeiro quantificado, produzindo um resultado projetado. Concluídas as projeções, 
realiza-se análises para verificar se os valores apresentados para o próximo período atendem aos objetivos 
empresariais e às expectativas dos acionistas. Se o resultado dessas análises atender os objetivos da organização, 
será apresentado à alta direção da empresa, como justificativa e apoio na decisão de aprovação do orçamento, na 
reunião do conselho de administração. No caso de a projeção dos resultados e as análises dos indicadores 
apresentados não atenderem os objetivos da organização, começa uma rodada de ajustes nas peças 
orçamentárias. 
3. Aprendizagem e feedback. 
Nessa etapa, para atender a versatilidade e flexibilidade do processo orçamentário, deve-se fazer periódicas 
reuniões para debater e aprender com os acertos e os erros do período avaliado. Isso gera a necessidade de estudo 
para encontrar as melhores alternativas para cada desvio apresentado no relatório. A interação entre as áreas, 
para a disseminação das ações empregadas e lições aprendidas, gera aprendizado para toda a empresa. 
Para que seja possível obter sucesso na implantação de um planejamento orçamentário, o sistema contábil precisa adequar-
se à estrutura de cada centro de custos. 
 
MÓDULO 3 – ORÇAMENTO DA RECEITA 
Unidade 1 – Precisão do orçamento da receita 
O orçamento da receita trata-se da previsão feita pela empresa acerca do montante de receitas que espera receber em 
determinado período futuro. O orçamento da receita é considerado, na maioria das empresas, o mais importante e crítico, 
pois todos os outros orçamentos dependem dele. 
 
Existem outras complexidades que tornam o orçamento da receita desafiador. Entre elas, podemos destacar: 
 Falta de conhecimento estatístico 
 Cultura inflacionária – algumas empresas acham que projeção orçamentária é apenas utilizar os dados do passado, 
embutir a inflação projetada e calcular a nova receita, sem analisar o comportamento de vendas, gerencialmente. Isso 
faz com que o orçamento perca sua utilidade gerencial e passe a ser apenas uma ferramenta incremental. 
 Comportamento de alguns funcionários do departamento de vendas – Fazer projeções abaixo do esperado para 
superar metas 
 Diversidade de produtos e serviços – algumas empresas possuem alta complexidade de produtos e serviços, e grande 
variabilidade do mix de vendas. Isso exerce efeito multiplicador sobre as dificuldades de previsão da receita. 
 
 
ORÇAMENTO OPERACIONAL 
 
Orçamento de vendas 
 Objetivo: estimar a natureza, a qualidade e a quantidade de produtos a serem comercializados pela empresa; 
 Importância: ponto inicial do processo orçamentário; 
 Dificuldades na elaboração: falta de estatística, flutuações do mercado e diversidade de produtos, 
 Responsabilidade: departamento comercial. 
 
Orçamento de produção 
 Objetivo: Determinar as quantidades a produzir 
 Dados: Orçamento de vendas/ estoques de produtos acabados (PA) e produtos em elaboração (PE) / Capacidade de 
produção 
Vendas 
previstas 
- 
Estoques de produtos acabados 
previsto para o início do período 
+ 
Estoque de produtos acabados 
previsto para o fim do período 
= 
Projeção do volume 
de produção 
 Responsabilidade: Departamento de produção 
 
Orçamento de Material direto 
Todos os materiais fisicamente identificados como parte dos produtos acabados. 
 Objetivo: Determinar as quantidades de utilização de cada material direto na produção prevista 
 Dados: Orçamento de produção, quantidade prevista de utilização por produto 
Quantidade prevista de 
utilização por produto 
X 
Volume previsto 
a produzir 
= 
Quantidade total a 
utilizar na produção 
X 
Preço 
unitário 
= 
Custo total previsto de 
materiais diretos 
 Responsabilidade: Departamento de produção 
 
Orçamento de Mão de obra direta 
 Objetivo: Determinar a quantidade de mão de obra necessária na produção e auxiliar o planejamento de férias, 
contratação e demissão de pessoal. 
 Dados: Orçamento de produção, quantidade prevista de aplicação de mão de obra por produto 
Quantidade prevista de aplicação 
de MOD por produto 
X 
Volume previsto a 
produzir 
= 
Quantidade total 
de MOD 
X 
Taxa 
horária 
= 
Custo total 
previsto de MOD 
 Responsabilidade: Departamento de produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orçamento dos custos indiretos de fabricação 
 Objetivo: Determinar todos os demais custos envolvidos na produção que não podem ser alocados diretamente no 
produto. 
 Classificação: 
Variáveis 
Variam de acordo com o volume de produção 
Fixos 
Independem do volume de produção 
 
 
O processo de distribuição dos custos indiretos no orçamento deve ser em relação à previsão de consumo de cada centro de 
custo. 
 Responsabilidade: Departamento de Produção. 
 
Orçamento de despesas administrativas 
 Objetivo: determinar o valor previsto paraos gastos administrativos; 
 Dados: previsão de gastos com cada departamento de estafe (Contabilidade, financeiro, jurídico, diretorias, etc.); 
 Responsabilidade: cada departamento de estafe 
 Composição: custos básicos do departamento. 
Explicar todos os aumentos de verbas. 
 
Orçamento de pesquisa e desenvolvimento 
 Parte do plano de desembolso de longo prazo; 
 Principal função: planejamento de caixa; 
 Projetos já aprovados; 
 Oportunidade: revisão do plano de pesquisa; 
 Decisão da administração: valor a ser aplicado ao longo do tempo; 
 Controle de projetos específicos: avaliar a eficácia do grupo de pesquisa; 
 Escolha: em que projetos investir; 
 Insensibilidade financeira dos pesquisadores e 
 Responsabilidade: departamento de pesquisa, seguindo o plano de longo prazo aprovado. 
 
Orçamento de despesa de marketing 
Refere-se a gastos com: 
 Embarque e expedição; 
 Comissão de vendedores; 
 Propaganda e publicidade; 
 Pesquisa publicitária; 
 Relacionamento com faturamento; 
 Gastos internos: salário, telefone, etc. 
 Responsabilidade: departamento de marketing. 
 
 
 
Orçamento de investimentos 
Fatores a serem considerados: 
 Impacto na lucratividade e rentabilidade de vários 
exercícios; 
 Valores às vezes vultuosos e 
 Análise prévia do investimento. 
 Classificação: 
 Manutenção do nível de atividade; 
 Aumento da capacidade e 
 Função social da empresa. 
 Responsabilidade: Diretoria. 
Orçamento de compras 
 Objetivos: 
 Prever o volume de compras para o ativo; 
 Prever os valores mensais de compras; 
 Disponibilizar materiais ao processo produtivo; 
 Servir de base para o fluxo de caixa projetado e 
 Considerar a política de estoque mínimo e estoque final. 
 Responsabilidade: Departamento de Compras. 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO FINANCEIRO 
 
Fluxo de caixa projetado 
 Objetivos: 
 Prever o saldo de caixa ao término de cada período e 
 Prever recebimentos e desembolsos a cada período. 
 Informações relevantes: 
 Dados financeiros operacionais da empresa (receitas, despesas); 
 Dados de investimentos (aquisição e venda de imóveis, equipamentos e outros); 
 Prazos de recebimentos e pagamentos e 
 Previsão de devedores duvidosos em relação à receita de vendas. 
 
Demonstração de resultado do exercício 
 Possibilitar a projeção do resultado econômico da empresa. 
 Analisar, previamente, o desempenho operacional. 
 Adequar a estrutura de gastos da empresa. 
 Reestruturar o orçamento. 
 
Balanço patrimonial projetado 
A projeção do balanço permite: 
 Conferência de outras partes do orçamento; 
 Análise econômica e financeira da empresa e 
 Análise da administração do capital de giro da empresa. 
 
Unidade 2 – Projeção da receita 
O orçamento da receita é considerado o mais importante e crítico, pois todos os outros orçamentos dependem dele. Por ser 
sujeito às incertezas, não deve ser percebido como um exercício de adivinhação. A projeção da receita pode ser realizada por 
meio dos seguintes métodos: 
Estatístico 
O método estatístico busca usar ferramentas estatísticas, como: 
 Correlação e análise vetorial; 
 Análise de tendências (como regressão linear); 
 Pesquisa de mercado e 
 Marketshare. 
O método estatístico é adequado para empresas que vendem para um número considerável de clientes. Isso faz com que a 
decisão isolada de um cliente não afete o resultado geral da empresa. 
 Exemplos: supermercados, empresas de transporte público, lojas de shopping, serviços de contabilidade, serviços de 
odontologia e hospitais. 
O Gráfico de Tendência mostra como um determinado indicador se comporta ao longo do tempo. Identifica padrões no 
comportamento do indicador, como sazonalidade, tendência de aumento, queda ou ciclos. Existem outros modelos mais 
sofisticados de previsão de vendas utilizando regressão linear, correlação, etc. 
 
Discricionário 
O método discricionário se baseia no julgamento das pessoas. Como não é um modelo matemático, acaba sendo mais subjetivo 
e depende da experiência das pessoas envolvidas no processo de geração da receita. É indicado para empresas que vendem 
para um número reduzido de clientes. A decisão isolada de um cliente de deixar de comprar da empresa afeta o resultado. 
 Exemplos: franqueadas, concessionárias e fornecedores de montadoras 
1. Método de coleta de dados das fontes de origem das vendas. 
Coleta por meio de entrevistas com: 
 Equipes de vendas e gerentes de cada filial; 
 Cada ponto de venda do varejo e 
 Franqueadas, concessionárias, etc. 
 
2. Método de uso final do produto. 
Busca maior integração com os clientes para saber como serão as suas vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 4 – ORÇAMENTO DOS GASTOS 
Unidade 1 – Orçamento dos gastos e métodos de custeio 
ORÇAMENTO DOS GASTOS 
O orçamento dos gastos que serve tanto para estimar os gastos de determinado período quanto para estabelecer os limites 
necessários para que os gastos da empresa sejam viáveis. Um desafio comum a negócios de todos os portes é gerenciar os 
gastos para se alcançar uma condição básica de sobrevivência: gastar menos do que projetamos como receita. Para isso, traçar 
uma previsão de gastos incluindo custos e despesas é essencial. O bom orçamento deve garantir a sobrevivência da empresa 
no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários. 
MÉTODOS DE CUSTEIO 
A alocação dos gastos no orçamento para efeito de apuração do resultado pode ser feita por dois métodos. 
1. Custeio por absorção ou custeio pleno 
Exigido pela legislação do IR. 
Consiste na apropriação de todos os custos de produção aos produtos elaborados de forma direta ou indireta, fixa ou 
variável. Utilizado para precificação e apuração do resultado contábil 
DRE  (+) Receita (-) Custos de produção = Lucro operacional 
2. Custeio direto ou variável 
Gerencial: tomada de decisão 
No custeio direto ou variável, somente são alocados nos produtos os custos variáveis. Nesse caso, os custos fixos ficam 
separados e são considerados como despesas do período. Utilizado para gestão e tomada de decisão. Auxilia no melhor 
entendimento da margem de contribuição do produto e da empresa 
DRE  (+) Receita (-) Gastos variáveis totais = Margem de contribuição (-) Gastos fixos totais = Lucro Operacional 
 
Unidade 2 – Orçamento dos gastos variáveis 
Os gastos variáveis são aqueles que variam conforme o nível de atividade, seja ligado à produção (custos variáveis), seja ligado à 
administração (despesas variáveis). Eles podem ser divididos em dois grupos: 
1. Gastos variáveis em função da receita 
Esses gastos variáveis são aqueles que variam em função da receita, ou seja, variam tanto em função da quantidade quanto em 
função do preço de venda. São os menos gerenciáveis e mais fáceis de serem estimados: Comissão, taxa de cartão de crédito, 
royalties, impostos (ICMS, ISS). Alguns percentuais sobre a receita dependem de outras variáveis como por exemplo incidência 
da taxa de cartão de crédito somente por vendas via cartão de crédito, ou estimativa de impostos (regras – estaduais, 
municipais e federais –, isenções dependendo da região ou do setor, e especificidades) 
2. Gastos variáveis por unidade 
Esses gastos variáveis são aqueles que variam conforme a quantidade: Mercadoria para revenda, materiais diretos aplicados aos 
produtos. Podem ser variáveis no comércio, na indústria e no serviço. 
A. Gastos variáveis no comércio - No comércio o orçamento de gastos variáveis por unidade está intimamente ligado ao 
orçamento de compra dos produtos e do gerenciamento de estoque. 
Para contabilidade  Estoque inicial + compras – estoque final = custo das mercadorias vendidas 
Para processo orçamentário  Estoque final + projeção de vendas – estoqueinicial = projeção de compras 
A política de estoque deve ser definida considerando-se uma série de variáveis, como prazos de entrega dos fornecedores, 
giro de estoques, plano de reposição dos estoques, capacidade financeira da empresa, sazonalidade das vendas, validade 
das mercadorias, entre outros. 
 
B. Gastos variáveis na indústria - Na indústria, o orçamento de gastos variáveis por unidade está intimamente ligado ao 
orçamento da produção (Orçamento de produção/ Material direto/ Mão de obra Direta), que envolve programação 
produtiva, gerenciamento da capacidade disponível, gerenciamento de estoques e orçamento de materiais. 
 
Orçamento de produção (Determina as quantidades a produzir) 
Vendas 
previstas 
- 
Estoques de produtos 
acabados previsto para o 
início do período 
+ 
Estoque de produtos acabados 
previsto para o fim do período 
= 
Projeção do volume 
de produção 
 
Orçamento de Material direto (Determina as quantidades de utilização de cada material direto na produção prevista) 
Quantidade prevista 
de utilização por 
produto 
X 
Volume 
previsto a 
produzir 
= 
Quantidade total a 
utilizar na produção 
X 
Preço 
unitário 
= 
Custo total previsto 
de materiais diretos 
Demanda dependente - Visa medir a necessidade dos materiais relacionados com a estrutura dos produtos. Nesse 
caso, a partir da projeção da quantidade a ser finalizada e da ficha técnica dos produtos, é possível medir o total a ser 
consumido de custos variáveis unitários. 
Demanda independente- A necessidade de materiais não é atrelada, diretamente, com a estrutura dos produtos, ou 
seja, o orçamento da compra dos materiais independe do programa de produção. Nesse sentido, o orçamento do custo 
dos materiais é preparado a partir da projeção do valor que essa mercadoria possui em determinado mês – 
independentemente da gestão dos estoques –, com programação de contar com quantidade de materiais suficientes. 
 
Orçamento de Mão de obra direta (Determina a quantidade de mão de obra necessária na produção e auxiliar o 
planejamento de férias, contratação e demissão de pessoal) 
Quantidade prevista 
de aplicação de MOD 
por produto 
X 
Volume previsto a 
produzir 
= 
Quantidade total 
de MOD 
X 
Taxa 
horária 
= 
Custo total 
previsto de MOD 
 
AS EMPRESAS INDUSTRIAIS E COMERCIAIS TRABALHAM COM MENOR VARIABILIDADE DOS GASTOS VARIÁVEIS DO QUE AS DE 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. DESSE MODO, QUALQUER VARIAÇÃO, POR MÍNIMA QUE SEJA, PERMITE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO. 
 
C. Gastos variáveis no serviço - para as empresas de serviço, a dificuldade do orçamento dos gastos variáveis unitários está na 
padronização dos serviços ou das atividades. Nas empresas de serviço, utiliza-se uma média dos gastos, que incluem 
material de consumo (quando houver e for relevante para ser medido, como em hospitais) e qualquer outro insumo que 
guarde uma relação direta com a atividade operacional. O uso da média faz o gestor não ter tanta precisão no controle das 
variações. 
 
Orçamento dos gastos variáveis – força de trabalho direta 
Tanto na indústria quanto em empresas de serviço, é fundamental, na padronização dos produtos ou dos serviços, medir o 
tempo necessário para a força de trabalho envolvida diretamente na produção ou execução. Cada departamento ligado à 
produção deve fazer as estimativas do tempo demandado nos produtos e serviços. Isso permite que a empresa dimensione qual 
será a equipe necessária para o período orçado. Essa informação ajuda na programação de contratação e demissão, bem como 
na programação das férias dos funcionários. Todos os gastos variáveis e de atribuição direta ao produto devem fazer parte da 
ficha técnica do produto ou do serviço para o cálculo dos custos variáveis, a fim de apurar a margem de contribuição de cada 
produto ou serviço. A margem de contribuição de cada produto será fundamental para cobrir os gastos fixos de todos os centros 
de custos da empresa. 
 
Unidade 3 – Orçamento dos gastos dos centros de custos 
Centro de responsabilidade: divisão, setor ou departamento chefiado por um gestor que é responsável pelos seus gastos e pelas 
suas atividades. Os gastos fixos são aqueles que serão fixos até determinado nível de capacidade. São três grupos: 
1. Gastos fixos comprometidos (aluguel dos imóveis; depreciação e amortização do imóvel; manutenção predial e outros) 
São aqueles ligados à estrutura da empresa como um todo, seja produtiva, seja administrativa. O valor tende a 
permanecer inalterado durante o exercício – a não ser que ocorram eventuais aumentos inesperados. Os gastos fixos 
comprometidos são de responsabilidade da alta gerência, e os departamentos apenas usufruem dessas instalações. 
2. Gastos fixos padrão (mão de obra operacional contratada por mês, aluguel de uma máquina) 
São aqueles que possuem correlação com o resultado obtido, podendo-se medir sua eficiência. Não é proporcional à 
quantidade, mas possui um padrão de eficiência que pode ser controlado 
3. Gastos fixos discricionários (despesa com publicidade, treinamento, consultoria, entre outros) 
São aqueles que não possuem uma correlação do gasto fixo com os resultados obtidos. Normalmente, são referentes 
aos departamentos administrativos. Como não é possível medir a eficiência desses gastos, é importante que o gestor 
saiba se os objetivos desejados foram alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 5 – ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTO E ORÇAMENTO DE CAIXA 
Unidade 1 – Orçamento de investimentos e financiamentos 
Todos os gastos com projetos são precedidos pelo planejamento e orçamento para compor o fluxo de caixa da empresa, 
determinando a necessidade de pagamento dos gastos, investimentos e empréstimos. Esses projetos são preparados pelo 
Project Management Office (PMO) da empresa. 
 
Os orçamentos de investimentos e financiamentos impactam, diretamente, a rentabilidade das empresas. O orçamento de 
investimentos pode ser dividido em dois – investimentos operacionais e investimentos estratégicos. 
 
 Os investimentos operacionais são aqueles realizados para manter determinado nível de atividade. Como são 
investimentos de menor porte e são relativos à substituição ou reposição de bens atualmente em uso, são de 
responsabilidades dos gerentes dos departamentos em que são solicitados. 
 Os investimentos estratégicos representam investimentos de maior porte relativos à expansão, à ampliação, à 
inovação ou a qualquer outro motivo estratégico percebido como relevante no período orçamentário. Pode tratar de 
investimentos em outras empresas, investimentos em aplicações de longo prazo não ligados, diretamente, à operação 
ou investimentos para atingir determinada demanda social, como a construção de escola para os filhos dos 
funcionários. Por serem mais correlacionados ao plano estratégico, a responsabilidade pertence à alta direção. 
 
Orçamento de investimentos 
Fatores a serem considerados: 
1. Impacto na lucratividade e rentabilidade de vários exercícios 
2. Valores às vezes vultosos 
3. Análise prévia do investimento 
Classificação: 
1. Manutenção do nível de atividade 
2. Aumento da capacidade 
3. Função social da empresa 
Responsabilidade: Diretoria 
 
Orçamento de caixa 
Fundamental para direcionar a empresa a alcançar os seus objetivos estratégicos. 
Objetivos: 
1. Prever o saldo de caixa ao término de cada período 
2. Prever recebimentos e desembolsos a cada período 
Informações relevantes: 
1. Dados financeiros operacionais da empresa (receitas, despesas) 
2. Dados de investimentos (aquisição e venda de imóveis, equipamentos e outros) 
3. Prazos de recebimentos e pagamentos 
4. Previsão de devedores duvidosos em relação à receita de vendas 
 
 
O orçamento de caixa é importante porque decisões sobre investimentos, normalmente, impactama rentabilidade e a 
lucratividade de vários exercícios. Além disso, por vezes, representam valores vultosos envolvidos. 
 
Orçamento de capital 
O orçamento de capital, que diz respeito aos investimentos em ativos de caráter permanente, é um processo que consiste em 
avaliar e selecionar investimentos de longo prazo que sejam coerentes com o objetivo da empresa: maximizar a riqueza dos 
proprietários. A sua elaboração envolve todo o processo de ordenamento das premissas e das informações que visam à 
montagem do fluxo de caixa projetado para a tomada de decisão de investimento de longo prazo. 
 
Fatores importantes na tomada de decisão: 
 Decisões de aquisições de capital de longo prazo 
 Decisões de aquisições de capital no tempo correto 
 Planejamento antecipado 
 
Classificação de Projetos ou Motivos para elaborar um Orçamento de Capital 
 Substituição: Manutenção do negócio: substituir equipamentos danificados usados na produção de bens lucrativos. 
 Substituição: Redução de custo: substituição de equipamento operante, mas obsoleto. 
 Expansão dos produtos ou mercados existentes: aumentar a produção de produtos já existentes ou para expandir os 
postos de venda ou as instalações de distribuição em mercados em que a empresa já opera. 
 Expansão em novos produtos ou mercados: produzir um novo produto ou para expansão do produto em uma nova 
área geográfica. 
 Projetos de segurança e/ou ambiental: investimentos compulsórios ou projetos que não produzem receitas. 
 Outras finalidades: Alguns dispêndios de capital não resultam na aquisição ou transformação de ativos imobilizados; 
antes, envolvem um comprometimento de recursos a longo prazo, na expectativa de um retorno futuro. Tais 
dispêndios incluem gastos com propaganda, pesquisa e desenvolvimento, serviços de consultoria à administração e 
novos produtos. 
 
Etapas do Processo de Orçamento de Capital 
1. Geração de propostas de investimentos 
2. Estimação dos fluxos de caixa das diversas propostas 
3. Avaliação e análise dos fluxos de caixa 
4. Tomada de decisão da escolha do projeto com base num critério de aceitação 
5. Implementação do projeto 
6. Acompanhamento ou Auditoria do projeto 
 
Para elaboração de um orçamento de capital é necessário determinar do valor financeiro do projeto; estimar os fluxos de caixa 
esperado do projeto, inclusive seu valor residual dos ativos ao final da vida útil esperada; determinar o fator de risco dos fluxos 
de caixa estimados; determinar o custo apropriado de capital (Taxa de desconto) em que os fluxos de caixa devem ser 
descontados; encontrar o valor presente das receitas do fluxo de caixa, para a obtenção de uma estimativa do valor do ativo da 
empresa; comparar o valor presente das receitas (entradas) do fluxo de caixa com o valor presente dos desembolsos (saídas) do 
fluxo de caixa, se esse valor for positivo, aceita-se o projeto. De outra forma, deve-se rejeitá-lo. Alternativamente, a taxa de 
retorno esperada do projeto pode ser calculada, e se essa taxa de retorno supera o custo de capital do projeto, este deve ser 
aceito. 
 
As técnicas de Avaliação da Elaboração de um Orçamento de Capital usuais são Método Payback, Valor presente Líquido (VPL) e 
Taxa interna de Retorno (TIR) 
 
 Projetos Independentes: Dois ou mais projetos são ditos independentes cujos seus fluxos de caixa não estão 
relacionados ou independem um do outro; a aceitação de um projeto não exclui a consideração posterior do (s) outro 
(s) projeto (s). Um projeto não concorre com o outro projeto. 
 Projetos Mutuamente Exclusivos: Dois ou mais projetos são ditos mutuamente exclusivos quando possuem a mesma 
função e, consequentemente, competem entre si. Portanto, a aceitação de um projeto, elimina a consideração 
posterior dos demais. 
 
Unidade 2 – Orçamento de caixa 
O orçamento de caixa é preparado após a elaboração dos demais orçamentos. Isso acontece porque ele depende dos dados 
elaborados em todos os outros orçamentos. Em função dos valores apurados em saldos de caixa em cada período, pode ser 
necessário revisar algum orçamento montado anteriormente, dado o grau de impacto no fluxo de caixa da empresa. 
 
O processo orçamentário é um instrumento de previsão e coordenação de recursos para que a missão da empresa seja 
alcançada. Nesse processo, o recurso financeiro é um dos elementos mais importantes. 
 
O orçamento de caixa é uma das peças fundamentais para direcionar a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos. O fluxo 
de caixa é dividido em três: 
 Fluxo de caixa operacional – resultado de todas as entradas e as saídas relativos às operações, ou seja, recebimento 
das receitas (política de recebimento) e pagamento dos gastos (política de pagamento). Aqui, também acrescentamos 
os gastos com os projetos especiais ligados à operação, como citado no item anterior, mas que não são ativados por se 
tratarem de gastos do período. Cada gerente de um projeto especial apresenta o orçamento de caixa do projeto para 
ser incluído no orçamento global da empresa. 
 Fluxo de caixa da decisão de investimento – resultado de todas as entradas e as saídas dos investimentos de curto, 
médio e longo prazos, isto é, a entrada no caixa quando a empresa vende um imobilizado tende a ser menos frequente, 
enquanto a saída que ocorre quando a empresa realiza algum investimento tende a ser mais frequente. 
 Fluxo de caixa da decisão de financiamento – resultado de todas as entradas e as saídas dos financiamentos de curto, 
médio e longo prazos, ou seja, há entrada no caixa quando a empresa capta dinheiro por meio de capital de terceiros 
ou capital próprio, e a saída ocorre quando a empresa paga alguma dessas captações, seja amortização financeira, juros 
ou dividendos. 
 
Indicadores do fluxo de caixa 
1. Ebitda – que representa o lucro operacional antes dos impostos e dos juros, bem como da depreciação e da 
amortização. Visa calcular a capacidade de geração de caixa operacional da empresa. 
2. Índice de liquidez ou de solvência – os índices de liquidez avaliam a capacidade de pagamento da empresa frente a 
suas obrigações. 
3. Índice de falência – existem vários estudos de diferentes pesquisadores que tentam medir o risco de uma empresa 
entrar em processo de falência, principalmente, a curto prazo. Um deles se chama Termômetro de Kanitz. 
4. Índice do ciclo de caixa – resultado do estudo do prazo médio de pagamento, de recebimento e de estocagem. 
Mede, indiretamente, a necessidade de capital de giro da empresa e, diretamente, o tempo de descasamento 
entre pagamentos e recebimentos do ciclo operacional. 
5. Capacidade de pagamento de dividendos – também chamado de dividend yield, mostra o retorno em dividendos 
frente ao preço da ação. Quanto mais alto e valor do dividendo pago. Inclusive a BM&F Bovespa tem o índice 
dividendos (IDIV) com objetivo de medir o comportamento das ações das empresas que se destacaram em termos 
de remuneração dos investidores, sob a forma de dividendos e juros sobre o capital próprio. 
 
Saldo de Caixa - está correlacionado a quanto, efetivamente, a empresa tem disponível 
Fluxo de Caixa - se refere à variação entre as entradas e as saídas ocorridas em um período 
 
Ao longo de um período, podem existir três tipos de empresas: 
1. Empresas que mantém saldo de caixa positivo em todos os meses do ano – Pode apresentar saldo de fluxo de 
caixa negativo em alguns meses, mas o montante de caixa acumulado de meses anteriores cobre tais fluxos. 
2. Empresas que apresentam saldo de caixa negativo em alguns meses - Eventualmente, necessita de empréstimos 
de curto prazo para cobrir alguns meses de saldo de caixa negativo. Não acumula montante de caixa nos meses 
anteriores para cobrir tais fluxos. 
3. Empresas com saldo de caixa negativo – Apresenta saldo de caixa negativo pelos sucessivos meses, apresentando 
fluxo de caixa negativoe necessitando de captação de empréstimo de curto prazo para cobrir tal déficit. 
 
Objetivos do orçamento de caixa 
 
1. Avaliar a capacidade de gerar futuros fluxos de caixa positivos e avaliar se os fluxos são suficientes para honrar seus 
compromissos operacionais, financiar os investimentos necessários e pagar os financiadores. O fluxo de caixa dará 
ideia, aos gestores, se as pretensões estratégicas podem ser viabilizadas realmente. 
2. Medir a taxa de conversão de lucro em caixa. O lucro nada mais é do que a sobra de recursos. Receita é entrada de 
ativo (não de caixa, necessariamente), e custos e despesas são saídas de ativo (não de caixa, necessariamente). Se 
a empresa obtém lucro, mas está destruindo caixa, sinaliza que o lucro está impactando outras contas do ativo 
ou passivo. 
3. Medir o grau de precisão em que as estimativas passadas se efetivaram permite que os novos orçamentos sejam 
mais precisos. 
4. Analisar o grau de dependência das dívidas de curto prazo. Isso é fundamental para saber se o saldo de caixa 
estaria já comprometido com o pagamento de dívidas de curto prazo, prejudicando pagamento de gastos 
operacionais e de investimentos. 
5. Demonstrar garantias operacionais na concessão de empréstimos. Muitos bancos precisam analisar o fluxo de caixa 
projetado da empresa para saber se existem garantias operacionais na concessão de empréstimos. 
6. Direcionar a empresa a tomar decisões pontuais, como dar descontos para pagamentos à vista ou pagar mais em 
troca de postergação do pagamento dos gastos. 
7. Permitir entender se a boa saúde financeira é fruto das atividades operacionais ou se a empresa está tendo de se 
desfazer de seus ativos de longo prazo para financiar a drenagem de dinheiro. 
 
Métodos de orçamento de caixa 
1. Método direto: se baseia nas entradas e saídas de recursos previstos no período. É um método mais trabalhoso, no 
entanto é preferido por trazer detalhes e clareza nos orçamentos, além de facilitar o controle e acompanhamento. 
É o método mais utilizado. 
2. Método indireto: O fluxo de caixa é elaborado tomando-se como base a DRE e o impacto gerado nas contas do 
Balanço Patrimonial. Assim, o fluxo de caixa é calculado a partir do lucro líquido e ajustado pelos efeitos de 
variações das contas do ativo e passivo. Apesar de parecer mais simples, a conversão de informações de regime de 
competência do balanço patrimonial para regime de caixa pode ser um processo bastante moroso. Ele é dividido 
em três partes: 
1. Fluxo das atividades operacionais: conciliação entre o lucro líquido e o caixa gerado pela operação. 
2. Fluxo de caixa das atividades de investimento: medir o impacto nas contas do AC a AÑC à decisão de 
investimento. 
3. Fluxo de caixa das atividades de financiamento: medir o impacto do PC, PÑC e PL vinculada a decisão de 
financiamento. 
 
A diferença principal entre os dois métodos se dá pelo maior nível de informação fornecido pelo Método Direto, motivo o qual o 
International Accounting Standard Board (IASB) encoraja o uso deste método, uma vez que detalha as atividades operacionais 
com base na natureza, diferente do método indireto que demonstra o caixa operacional líquido através de ajustes. 
 
 
MÓDULO 6 – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 
Unidade 1 – Controle orçamentário – centros de responsabilidade 
Só se gerencia aquilo que se controla. 
1. O controle não aponta o motivo dos desvios, e sim provê informações de que algo está errado. 
2. Existe um custo-benefício do controle. 
3. Empresas usam o controle das variações para promover revisões orçamentárias. 
4. O controle e o acompanhamento das variações integram os gestores com o orçamento por meio da análise de 
desempenho 
É por meio do controle gerencial que a alta gerência pode influenciar os outros membros da organização a implementar e 
executar as estratégias traçadas no orçamento. Se todos os membros da organização souberem que irão ser avaliados pelos 
números orçados, vão-se dedicar a estimar de forma mais responsável e vão-se motivar a alcançar aquilo que projetaram. 
 
O controle gerencial visa acompanhar se o que foi orçado está sendo implementado, a fim de buscar as possíveis causas caso as 
receitas e os gastos não se comportem da maneira como deveriam. 
 
1. O controle estratégico – também chamado de controle organizacional – está mais relacionado ao longo prazo. Visa 
buscar indicadores mais globais, abordando toda a organização, para encontrar possíveis desvios ou falhas no curso 
estratégico da empresa. São exemplos desses indicadores: grau de satisfação do cliente, nível de qualidade dos 
produtos, exposição da marca, gestão do conhecimento, número de novos negócios criados, percentual das vendas 
oriundas dos produtos lançados nos últimos anos, entre outros. 
2. O controle tático é nível intermediário entre o estratégico e operacional. Refere-se a aspectos menos globais e mais 
detalhados, sendo considerado de médio prazo. Visa avaliar se os objetivos dos centros de responsabilidade estão 
alinhados com os indicadores de longo prazo. 
3. O controle operacional busca criar indicadores sobre os fatos que afetam o resultado a curto prazo da empresa. 
Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento daquilo que está sendo executado. Desse modo, 
verifica se os meios estão sendo seguidos e se os fins estão sendo alcançados. 
 
Os centros de responsabilidades são qualquer divisão, setor ou departamento chefiado por um gestor responsável por suas 
atividades. Tal gestor é avaliado pela forma como os insumos utilizados (entradas) se relacionam com os resultados obtidos 
(saídas). 
 
Centros de custo padrão - são aqueles que mantêm um comportamento de gastos padronizados por unidade ou esforço 
produzido. Possuem entradas (insumos), que são medidas em termos físicos e monetários; saídas (atividades ou resultados), 
medidas em termos físicos, e há uma relação direta entre entradas e saídas. Os centros de custo padrão, normalmente, são 
aqueles ligados ao processo produtivo. Exemplo: ficha técnica de produto - Serve de base para preparação do orçamento e 
parâmetro para medição. 
Centros de custo discricionário - são aqueles que não estão relacionados, diretamente, ao volume de produção. Podem ser 
reduzidos ou eliminados pela administração de forma discricionária. A administração tem liberdade de escolha nos valores a 
investir, tendo em vista a conveniência e a oportunidade de sua realização, já que não tem uma relação direta com o volume a 
ser produzido. As saídas (atividades ou resultados) não são mensuráveis em termos financeiros ou quantitativos. Não há uma 
correlação entre entradas (insumos) e saídas 
 
Unidade 2 – Avaliação de desempenho – orçamento estático e flexível – Controle pelo centro de custo padrão 
O processo de avaliação de desempenho de cada centro de responsabilidade é feito durante a execução do orçamento. Esse 
controle pode ser mensal, diário, por turno, por pedido, dependendo do centro de custo, se padrão ou discricionário. Trata-se 
do acompanhamento dos dados referentes ao que foi executado (conforme registro na contabilidade) e da sua comparação com 
o que havia sido orçado. 
 
Essa atividade deve apurar divergências, identificar as suas causas e implementar ações corretivas para garantir o alcance das 
metas. Para realizar a avaliação de desempenho, podemos utilizar o orçamento estático e flexível. 
 
Avaliação dos centros de custos discricionários - por EFICÁCIA, isto é, se alcançaram seus objetivos traçados previamente. A 
comparação entre o orçado e o real não se dá em aspectos financeiros, e sim se os objetivos traçados no orçamento para cada 
centro de custo discricionário foram atingidos. Isso torna a avaliação mais subjetiva. 
Avaliação dos centros de custo padrão - por EFICIÊNCIA, isto é, se fizeram as mesmas atividades definidas no orçamento com 
menos recursos ou se produziram aindamais saídas com os mesmos recursos. Para fazer essa avaliação de desempenho dos 
centros de custo padrão, há dois tipos de orçamentos: o estático e o flexível. 
1. Orçamento estático – compara o orçado geral com o realizado 
2. Orçamento flexível – compara o orçado ao nível da atividade com o realizado. 
 Orçamento flexível no comércio 
A atividade comercial é mais simples no que tange à análise das variações porque o produto que a 
empresa compra é exatamente aquele que se vende. No comércio, a variação da operação se dá 
unicamente pela variação de preço da mercadoria adquirida. Esse orçamento parte do pressuposto de que 
os gastos se comportam de maneiras diferentes. Desse modo, o orçamento flexível é ajustado de acordo 
com diferentes níveis de atividades, caso haja mudanças no volume produzido e vendido. Isso permite que 
a empresa tenha maior noção em relação a se o comportamento dos gastos ocorreu como consequência 
de maior ou menor eficiência, ou porque o volume se alterou simplesmente. 
 Orçamento flexível: indústria 
Nas atividades industrial e de serviços, há transformação da matéria-prima e da execução de diversas 
atividades. Na indústria e serviço, a análise será expandida visto que o gasto variável é composto da 
quantidade de insumos que cada unidade consome vezes o preço desse insumo. Logo, a variação da 
operação é composta da variação do preço e variação de eficiência. Na indústria, a padronização dos 
produtos visa engessar os produtos. Qualquer variação do produto pode fugir dos padrões de qualidade 
da empresa – algumas chegam a trabalhar com conjunto de práticas e ferramentas estatísticas como 6-
sigma que permite ter, no mais alto nível de excelência, apenas três defeitos a cada um milhão de 
unidades. 
 Variação de eficiência 
variação da 
quantidade 
de insumos 
x 
gasto unitário 
projetado 
= 
(quantidade de insumo 
projetada para a atividade 
real – quantidade real do 
insumo) 
x 
gasto unitário 
projetado do 
insumo 
 Variação de preço 
variação 
do gasto 
unitário do 
insumo 
x 
quantidade 
real de 
insumo 
= 
(gasto unitário projetado do 
insumo – gasto unitário real 
do insumo 
x 
quantidade 
real do insumo 
 
 Orçamento flexível: serviço 
Para empresas de serviços, o processo produtivo é ainda mais complexo. Neste caso a padronização 
também é necessária, mas seu caráter intangível faz com que a variabilidade de custos seja muito maior. 
As empresas têm de calcular seus gastos a partir de uma média de consumo, estimando as possíveis 
variações e os desvios padrões aceitáveis, tornando o controle menos preciso 
 
Unidade 3 – Gerenciamento Matricial dos Gastos (GMG) 
É um sistema de controle cruzado dos gastos, atribuindo dupla responsabilidade do controle. 
 
O objetivo primordial do gerenciamento matricial das despesas é envolver o núcleo gerencial da organização na elaboração e 
no controle do orçamento, para a redução de gastos de forma justa, compartilhada e criteriosa, com vista ao atingimento das 
metas da organização (Padoveze, 2009). 
 
No GMD, os pacotes de gastos são grupos de despesas de uma mesma natureza e comuns a vários centros de custo. O processo 
de elaboração do orçamento e do controle matricial é iniciado com a definição dos pacotes de gastos e receitas, em seguida, 
relacionando todos os departamentos ou centro de custos da empresa que realizam atividades relacionadas aos pacotes. Após 
isso, é determinado um gestor para cada centro de custos ou responsabilidade, e outro gestor para cada pacote de gastos e 
receitas. Os gestores dos pacotes de gastos e receitas são funcionários especialistas na gestão desses tipos de gastos. 
 
A implementação do gerenciamento matricial de despesas está baseada em três princípios: 
1. Controle cruzado – todas as despesas orçadas devem ser acompanhadas por duas pessoas – o gerente do centro de 
responsabilidade da empresa e o gerente do pacote de gastos especifico. 
2. Desdobramento dos gastos – para a definição das metas, todos os gastos devem ser detalhados até o nível de contas 
contábeis e centros de custos. 
3. Monitoramento sistemático – institui dinâmica de acompanhamento dos resultados, confrontando com as metas e 
elaborando ações corretivas para as variações. 
 
As principais características dessa ferramenta são: controle cruzado das despesas e das receitas (um gestor de pacote de gastos 
e um gestor de centro de custos), dupla responsabilidade, difusão das melhores práticas dentro da empresa e dupla 
responsabilidade pelas metas. Desse modo, o gerenciamento matricial de despesas também se constitui uma grande ferramenta 
de controle do orçamento.