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Unidade 1 - A nova ambiência competitiva 
 1.1 Conceitos básicos 
 1.2 Globalização e competitividade 
 1.3 Gestão de Pessoas 
 
Unidade 2 - Desafios das empresas e as pessoas 
 2.1 Repensando o modelo de gestão: 
 2.2 Contextualizando a gestão de pessoas e reajustando a cultura corporativa 
 2.2 Estratégias de gestão de pessoas: conceito e definições 
 2.3 Tecnologia como meio para viabilizar a estratégia com as pessoas 
 2.4 Modelo BSC, indicadores e a perspectiva de gestão com pessoas 
CONTEÚDO 
Unidade 3 - Gestão por Competências 
 3.1 Avaliação da gestão estratégica de pessoas – 
 3.2 Métricas de desempenho 
 3.3 As organizações que aprendem – Gestão do Conhecimento 
 3.4 O perfil do Profissional de Gestão de Pessoas 
 
Unidade 4 - Sistema de Gestão de Pessoas e Subsistemas de Gestão com Pessoas 
 4.1 Recrutamento e Seleção 
 4.2 Treinamento e Desenvolvimento 
 4.3 Cargos e Salários 
 4.4 Avaliação de Desempenho 
 4.5 Saúde e Segurança no Trabalho 
CONTEÚDO 
Unidade 5 - O alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia de negócio 
 
5.1 A importância da gestão de pessoas no contexto organizacional 
5.2 Stakeholders 
5.3 Employer Brand 
5.4 A importância estratégica de recursos humanos para o negócio empresarial 
CONTEÚDO 
PROCEDIMENTO DE AVALIAÇÃO 
O processo de avaliação será composto de três etapas, Avaliação 1 (AV1), Avaliação 
2 (AV2) e Avaliação 3 (AV3). 
 
A AV1 contemplará o conteúdo da disciplina até a sua realização, incluindo o das 
atividades estruturadas. 
As AV2 e AV3 abrangerão todo o conteúdo da disciplina, incluindo o das atividades 
estruturadas. 
 
DATAS DAS AVALIAÇÕES: 
 
AV1: 02/10 
AV2: 27/11 para 13/11 
AV3: 04/12 
Procedimento de avaliação 
Para aprovação na disciplina o aluno deverá: 
1. Atingir resultado igual ou superior a 6,0, calculado a 
partir da média aritmética entre os graus das avaliações, 
sendo consideradas apenas as duas maiores notas obtidas 
dentre as três etapas de avaliação (AV1, AV2 e AV3). A 
média aritmética obtida será o grau final do aluno na 
disciplina. 
2. Obter grau igual ou superior a 4,0 em, pelo menos, 
duas das três avaliações. 
3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas. 
Introdução ao estudo de Gestão Estratégia de Pessoas 
Vamos pensar juntos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. A Gestão de Pessoas contribui para o desenvolvimento das organizações? 
Sim ( ) Não ( ) Como? 
 
2. O gestor de RH deve se relacionar com outras áreas de conhecimento? 
Sim ( ) Não ( )Por quê? 
Introdução ao estudo de Gestão Estratégia de Pessoas 
Vamos pensar juntos? 
Respostas: 
 
1. A Gestão de Pessoas contribui para o desenvolvimento das organizações? 
Sim. A administração sempre contribuiu para o desenvolvimento das organizações. Há tempos, a 
Gestão de RH se faz presente no desenvolvimento das organizações de forma a melhorar o seu 
funcionamento e por consequência o mercado. Nessa mesma dimensão, as organizações 
proporcionam ao mercado a sua maior desenvoltura e consequente credibilidade e visibilidade, 
capaz de responder às intensas demandas de convivências em ambientes marcadamente 
competitivos 
 
2. O gestor de RH deve se relacionar com outras áreas de conhecimento? 
Sim. Porque o profissional-gestor de RH (que nos dias atuais é denominado de Pessoas), tem tido 
um papel-chave para sustentar as organizações em níveis de competitividade, capazes de levá-las a 
posição de liderança em seus mercados. 
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGIA DE PESSOAS 
CONCEITOS: 
“Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos 
tanto organizacionais quanto individuais” (Gil, 2001, p.17). 
“Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a 
empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou 
processos de gestão” (Fisher, in Fleury, 2002, p.12) 
“É o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores (agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar) no sentido de proporcionar 
competências e competitividade à organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 9) 
“ Você poderia tirar de mim as minhas fábricas, queimar os meus prédios, mas se me der 
o meu pessoal, eu construirei outra vez todos os meus negócios.” Henry Ford 
CONCEITOS ESTRUTURAIS: 
 Competências organizacionais: 
Conjunto de recursos coordenados que geram valor para a organização, podem ser 
transferidos para outras áreas, produtos ou serviços da empresa e impactam o desempenho 
organizacional. Tais recursos representam, portanto, um fator-chave para o sucesso da 
organização (FERNANDES, 2006). 
 
 Competências individuais 
Envolvem um saber agir (conhecimento, habilidade e atitude) responsável e reconhecido, 
que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001). 
 
 Qualidade de vida no trabalho (QVT) 
Trata-se do conjunto de ações de uma empresa que envolve a implementação de melhorias 
e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção de QVT ocorre 
a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que 
chamamos de enfoque biopsicossocial (LIMONGI-FRANÇA, 2003). 
 OBJETIVOS: 
 
 Contribuir para o alcance dos resultados das organizações. 
 Estimular a competitividade das organizações e o desenvolvimento de 
competências organizacionais. 
 Incentivar o aprendizado contínuo das pessoas e fornecer os meios para o 
desenvolvimento de competências individuais. 
 Promover um ambiente de trabalho satisfatório e que proporcione às pessoas 
qualidade de vida no trabalho. 
 Estabelecer relações de convergência entre os interesses das pessoas 
(empregados) e os da organização. 
 Contribuir para a construção de práticas sustentáveis de produção, 
socialmente responsáveis e, ao mesmo tempo, economicamente viáveis. 
 
HISTÓRICO: 
Desde o final do século XIX e o início do século XX já era possível identificar a gestão de 
pessoas nas organizações. A configuração dessa atividade obedecia a contextos próprios 
de cada época, incluindo os fatores sociais, políticos, econômicos, legais e culturais de 
cada período histórico. 
 
A evolução histórica da gestão de pessoas acompanha a própria evolução das teorias 
administrativas: 
 
 Abordagens iniciais de RH: mais focadas no gerenciamento de pagamentos e no 
treinamento operacional, típicas do início do século XX, correlacionavam-se com as 
teorias administrativas prescritivas e normativas, preponderantes naquele período. 
 
 Abordagens mais recentes da gestão de pessoas possuem relação com as teorias 
administrativas descritivas e explicativas, surgidas a partir da segunda metade do 
século XX. 
HISTÓRICO: 
 Teorias administrativas prescritivas e normativas: Apresentam um receituário antecipado 
para todas as situações e definem como a organização deveria funcionar em vez de 
explicar seu funcionamento. 
 
 Teorias descritivas e explicativas: Em vez de tentar prescrever como deve funcionar a 
organização, tais teorias buscam explicá-la para que o administrador possa escolher a 
maneira mais adequada para lidar com o contexto ambiental ou o melhor curso de ação. 
 
Chiavenato (2010) apresenta uma classificação na evolução das organizações e estabelece a 
correlação dessas fases com variáveis que descrevem a maneira como era conduzida a gestão 
depessoas em cada período. As variáveis utilizadas na análise são: 
 a duração de cada fase; 
 a estrutura organizacional dominante; 
 a cultura organizacional; 
 o ambiente organizacional; 
 o modo de lidar com as pessoas; 
 a denominação prevalente do órgão de RH em cada fase. 
 
A SABER: 
 
 Teoria da Administração Científica 
Elaborada por Frederick Taylor, tinha 
como princípio eliminar o desperdício 
de tempo e reduzir os custos de 
produção, enfatizando as tarefas. 
Taylor foi o idealizador do estudo dos 
tempos e dos movimentos, a fim de 
racionalizar o trabalho. 
 
 Teoria Clássica da administração 
Idealizada pelo engenheiro francês 
Henri Fayol, preconizava a busca 
máxima da eficiência organizacional, 
com ênfase na estrutura 
organizacional para esse propósito. 
HISTÓRICO: 
HISTÓRICO: 
 HISTÓRICO: 
 
 Gestão de pessoas no Brasil 
Segundo a professora Marília Tose (1997), a administração de R.H apresentou cinco fases 
evolutivas no Brasil: 
 
1. Fase contábil: período anterior a 1930, em que a preocupação com os trabalhadores resumia-se 
ao pagamento da mão de obra e, portanto, apenas registravam-se estes pagamentos. Não havia um 
departamento específico. 
 
2. Fase legal: inicia-se em 1930 até 1950, caracterizada pela criação da legislação trabalhista 
durante o governo de Getúlio Vargas. Foi criado o departamento de pessoal e, com ele, a função de 
chefe de departamento de pessoal. A principal preocupação era garantir o cumprimento das leis 
trabalhistas, com registros dos contratos de trabalho e elaboração da folha de pagamento. 
 
3. Fase tecnicista: de 1950 a 1965. Corresponde ao período em que o modelo norte-americano de 
R.H. é implementado no Brasil. Com o desenvolvimento industrial crescente na época, a área de R.H. 
passou a operacionalizar atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos 
e salários e higiene e segurança do trabalho. Houve grande avanço para os trabalhadores, incluindo 
expansão do emprego industrial e melhoria das condições estruturais do trabalho (realidade da 
indústria nascente no Brasil). 
 
 
 HISTÓRICO: 
 
 Gestão de pessoas no Brasil 
 
 4. Fase administrativa ou sindical: de 1965 até 1985, marcada pelo surgimento do 
movimento sindical denominado novo sindicalismo. Foi nessa época que surgiu o 
departamento de recursos humanos. Nessa fase, houve um movimento para tornar as 
relações com os empregados mais humanísticas e, também, para que se estabelecessem 
relações entre a sociedade e os sindicatos. 
 
5. Fase estratégica: iniciou em 1985 e segue até os dias atuais. A área de recursos humanos 
passa a participar do planejamento estratégico das organizações, o que implica a 
preocupação com os trabalhadores em longo prazo, com consequências para a formulação 
das políticas de recursos humanos. A partir dessa fase, o RH passa a ocupar a posição de 
diretoria nas organizações. 
 
 
HISTÓRICO: 
Expansão da indústria; 
avanço na qualidade das 
relações capital e trabalho 
GRI 
GLOBALIZAÇÃO 
Michael Porter utilizou o termo GLOBALIZAÇÃO para 
diferenciar uma empresa multinacional de uma global. 
A empresa multinacional é aquela que produz num 
determinado número de países e que não têm 
ambições de unir as operações num ponto de vista 
estratégico. 
 
A empresa global provoca uma estratégia mundial 
em que as diferentes sucursais nacionais 
encontram-se ligadas e totalmente coordenadas 
entre si, fazendo com que o conjunto tenha um 
maior valor que a soma das suas partes. 
 
 
 
 
 Aliada à tecnologia e à informação, a globalização quebrou paradigmas, principalmente, nos 
 aspectos relacionados à estratégia, à posição das empresas em relação ao mercado, e 
 mudanças no perfil dos atores que atuam nas organizações. 
GLOBALIZAÇÃO 
o Maior diversidade de produtos e serviços 
o Mercados mais exigentes 
o Margens de lucro mais apertadas 
o Menor espaço para erros 
o Busca de diferenciais competitivos 
o Competição cada vez mais acirrada 
 
A competência para a concorrência passa a ser a principal força da globalização para os 
melhores e a principal ameaça para os piores. 
Desde meados da década de 80, as empresas vêm sofrendo sérios desafios, tanto de 
natureza ambiental quanto organizacional: 
• Globalização da economia; 
• Evolução das comunicações; 
• Desenvolvimento tecnológico; 
• Competitividade, 
• Conectividade / mobilidade digital 
 
Muitas empresas que sobreviveram passaram por experiências como a reengenharia, a 
terceirização e o downsizing (produzindo conseqüências dramáticas para seu pessoal). 
As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepções acerca do papel dos 
indivíduos nas organizações, determinaram, sobretudo a partir da década de 90, sérios 
questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a administração de Recursos 
Humanos (incluindo sua terminologia). 
 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS 
“Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser 
administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível. 
Consequentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio 
da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam 
tratadas como parceiros da organização. Como tais passariam a ser 
reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, 
capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as 
organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas 
constituiriam o capital intelectual da organização, devendo, portanto, 
tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como 
simples empregados contratados” (Chiavenato apud Gil, 2001, p.23 
CONCEITOS BÁSICOS: 
As pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir 
seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações 
dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, 
produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos 
Mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. 
O Contexto da Gestão de Pessoas 
As mudanças e transformações na área de RH são intensas e predomina a importância do 
capital humano e intelectual. 
 
Os novos papéis da função de RH são definidos em quatro eixos: 
 estratégias de RH, 
 infra-estrutura, 
 contribuição dos funcionários e 
 mudança organizacional. 
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS 
De 
Policiamento e Controle 
Foco Externo e no Cliente 
Proativo e Preventivo 
Curto Prazo e Imediato 
Administrativo 
Foco na Função 
Foco Interno e Introvertido 
Reativo e Solucionador 
de Problemas 
Operacional e Burocrático Estratégico 
Parceria e Compromisso 
Longo Prazo 
Consultivo 
Foco no Negócio 
Foco na Atividade e nos meios Foco nos Resultados e nos Fins 
Para 
o Contexto com amplos processos de mudança organizacional, com consequente 
mudanças nas relações de trabalho, graças à competitividade. 
 
o Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas de GP. 
 
o Fase de transição de uma atuação operacional para modelos mais estratégicos. 
 
o O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades próprias da área, de forma a 
integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis do ambiente e as 
necessidades das pessoas. 
o A tecnologia de informação subsidia novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas. 
 
o Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo instrumental de GP sendo substituído 
pelo modelo político de GP. 
 
o Legitimação da área vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas 
 
SITUAÇÃO ATUAL DA GESTÃO DE PESSOAS: 
o Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas ás estratégiasdo negócio e 
objetivos organizacionais. 
o Desenvolvimento e capacitação de gestores 
o Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais. 
o Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico. 
 
PRINCIPAIS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
o Funções de RH alinhadas á estratégia da empresa. 
o Manutenção de pessoas na organização, de modo flexível, com intercâmbio de funções e 
carreiras. 
o Foco centrado no desempenho, aliado a incentivos grupais, favorecendo a atuação de 
equipes. 
o Integração das pessoas às estratégias empresariais. 
o Reconhecimento dos impactos ambientais 
 Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa 
 Gestão por competência 
 Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais 
 Gestão do conhecimento 
PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS NO FUTURO(?) 
 Criatividade e inovação contínuas no trabalho 
 Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho 
 Autodesenvolvimento 
NOVOS PARADIGMAS – FATORES CHAVE DE SUCESSO 
 
 Trabalho em Equipe 
 Criatividade 
 Delegação de Poderes – “Sem informação as pessoas não podem agir com 
responsabilidade” 
 Envolvimento x Comprometimento 
 Transparência e Clareza na Comunicação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O modelo de gestão: 
 A gestão de pessoas e reajustando a cultura corporativa 
 Estratégias de gestão de pessoas: conceito e definições 
 Tecnologia como meio para viabilizar a estratégia com as pessoas 
 Modelo BSC, indicadores e a perspectiva de gestão com pessoas 
UNIDADE 2 - DESAFIOS DAS EMPRESAS E AS PESSOAS 
MODELO DE GESTÃO: maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e 
orientar o comportamento humano no trabalho, assim como seus recursos. Para 
isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou 
processos de gestão” (Fisher, in Fleury, 2002, p.12) 
A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DA CULTURA CORPORATIVA: 
ESTRATÉGIA: é um curso de ação que parte de determinada visão sobre os cenários futuros 
do ambiente em curto, médio e longo prazos. Trata-se das decisões escolhidas pela 
organização para enfrentar as mudanças do ambiente externo, sendo resultado da análise 
sobre o ambiente interno e externo da Organização. 
 
A estratégia envolve os seguintes aspectos: 
 É definida pelo nível institucional da organização, com ampla participação dos diretores e 
gerentes que atuam nessa esfera organizacional. 
 É projetada em longo prazo. 
 Envolve a organização como um todo. 
 É um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla 
participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e 
objetivos envolvidos. 
2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste 
sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos 
organizacionais de longo prazo. 
 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinérgicos. 
Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e 
integrados para proporcionar resultados alavancados. Para obter sinergia, a estratégia 
precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende 
com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. 
Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e 
que utilizam sua bagagem de conhecimentos. 
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 É um meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais 
decorrentes da visão da empresa; 
 Parte dos objetivos estratégicos, da missão e da visão que se pretende 
realizar; 
 É um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente 
competitivo; 
 Representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as 
turbulências externas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira 
possível; 
 Deve motivar e envolver os colaboradores. 
Produto da estratégia organizacional: envolve planos desenvolvidos para os níveis 
estratégico, tático e operacional. A estratégia é influenciada pela cultura organizacional. 
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
A elaboração da estratégia costuma resultar em três diferentes tipos de planejamento, 
cujas diferenças dizem respeito ao nível hierárquico em que são elaborados, à 
abrangência em relação às unidades e ao período ao qual se referem. São eles: 
AS TRÊS ORIENTAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Planejamento 
para a 
estabilidade
Manutenção
Planejamento 
para a 
melhoria 
Inovação
Planejamento 
para a 
contingência
Futuro
Ambiente
previsível
e estável
Ambiente
dinâmico
e incerto
Ambiente
mais 
dinâmico
e incerto
Assegurar
continuidade
do sucesso
Assegurar
reação adequada
às frequentes
mudanças
Antecipar a
eventos que 
podem ocorrer e
identificar ações
apropriadas
Planejamento
Conservador
e Defensivo
Planejamento
Otimizante
e Analítico
Planejamento
Prospectivo
e Ofensivo
Análise 
SWOT 
DEFINIÇÃO DA 
ORIENTAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA 
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
Missão
Visão
Objetivos
Organizacionais
Análise Ambiental Análise Organizacional
O que há no
ambiente?
Estratégia Organizacional
O que temos
na empresa?
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente?
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização?
O que 
devemos fazer?
Para onde
queremos ir?
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 
 MISSÃO 
Enuncia a razão pela qual uma organização existe, sua finalidade. Para definir a missão 
organizacional é necessário responder às seguintes perguntas: 
• Quem somos nós (a organização)? 
• O que fazemos? 
• Por que fazemos o que fazemos? 
 
A missão descreve os objetivos da organização e traduz seus valores fundamentais, sua 
filosofia. Ela orienta as pessoas que trabalham em uma empresa, especificando o motivo 
de sua existência. 
 
 VISÃO 
Define a ideia de futuro da organização, especificando o caminho que esta pretende 
seguir. É aquilo que a organização pensa a respeito de si mesma e de seu futuro. 
Constitui-se como um norteador estratégico. A partir de sua concepção são elaborados 
planos para alcançar aquilo que foi idealizado. A visão deve ser desafiadora e promover a 
mudança do status quo, elevando a organização a outro patamar. A visão é, acima de tudo, 
um instrumento de motivação para as pessoas que trabalham na empresa. 
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 VALORES ORGANIZACIONAIS : 
Representam as crenças básicas da organização e constituem parte da cultura 
organizacional. Por meio da enunciação dos valores é possível moldar a cultura 
organizacional. Exemplos genéricos de valores: ética, excelência, inovação, participação, 
parceria, serviço ao cliente, igualdade, transparência e criatividade. 
 Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na 
persecução ativa e persistente de alguns desses valores: 
 
 Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas 
mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. 
 
 Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o 
valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 
A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o 
valor da EFICÁCIA: fazer as coisascertas. 
 
A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se 
orgulha disso. Ela adota o valor da EFICIÊNCIA: fazer corretamente as coisas. 
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: 
 
É um resultado que se pretende alcançar dentro de determinado período. A visão 
oferece as bases para a formulação dos objetivos organizacionais. Chiavenato afirma 
que os objetivos devem atender a seis critérios: 
 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Também pode ser denominada cultura corporativa, que envolve o conjunto de hábitos e 
crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas 
compartilhados por todos os membros da organização, e é isto o que distingue uma 
organização das demais, pois constitui um sistema de significados único, tal qual uma 
identidade. A cultura descreve um certo modo institucionalizado de pensar e agir que 
existe em uma organização. 
 
A cultura se expressa concretamente pela maneira como uma organização conduz seus 
negócios, como se relaciona com seus clientes e funcionários e o grau de autonomia 
(centralização ou descentralização) existente em suas unidades ou escritórios. 
Segundo o autor Edgar Schein cultura organizacional é: 
[...] o padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou 
desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e de 
integração interna, e que têm funcionado suficientemente bem para serem considerados 
válidos e serem ensinados aos novos membros como o modo correto de compreender, 
pensar e sentir, em relação a esses problemas. 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
As manifestações da cultura organizacional devem ser compreendidas por meio de três 
níveis de análise: ARTEFATOS, VALORES COMPARTILHADOS E PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS. 
Os valores dizem respeito à 
realidade interna, e por isso 
não são facilmente visíveis 
para o público externo à 
organização 
O mais superficial, visível e 
perceptível. Incluem tudo 
aquilo de concreto que vemos 
ao entrar em uma empresa (os 
produtos, os serviços e os 
padrões de comportamento 
dos funcionários ). 
dizem respeito às crenças e 
aos comportamentos já 
arraigados nos membros das 
organizações e, por isso 
mesmo, inconscientes. 
O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL – CHIAVENATO (2004) 
 
• Estrutura organizacional 
• Títulos e descrições de cargos 
• Políticas e diretrizes de pessoal 
• Método de produtividade física e financeira 
• Objetivos e estratégias 
 
• Padrões e influencias de poder 
• Percepções e atitudes das pessoas 
• Sentimentos e normas de grupos 
• Normas grupais 
• Relações afetivas 
• Valores e expectativas 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
Aspectos 
Formais 
e Abertos 
Aspectos 
Informais 
e Ocultos 
 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL: 
 
 Segundo Charles Handy (escritor e especialista em comportamento organizacional) 
existem 5 tipos de cultura organizacional: 
 
1. Cultura do Poder: Acontece quando as relações dentro das empresas são baseadas pelo 
poder. Isso favorece a competição extrema e pode resultar em brigas internas. 
 
2. Cultura de Funções: Apoiada em regulamentos, é comum em órgãos públicos. Costuma 
ser inflexível e ter alto gasto de tempo na execução das tarefas. 
 
3. Cultura de Tarefas: Acompanhar o ritmo, conseguir improvisar e se defender para que 
as tarefas sejam executadas. Os aspectos sócio-emocionais e as regras são secundários. 
 
4. Cultura de Pessoas: O foco é totalmente voltado para as pessoas.. A empresa dá atenção 
aos talentos e valoriza as ideias. 
 
5. Cultura da Inovação: Cada negócio possui uma finalidade bem definida e os recursos 
para executá-los são distribuídos conforme as prioridades. Esse tipo de cultura 
organizacional pode sofrer ajustes ao passar do tempo até chegar a um modelo definitivo. 
fu 
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Novas
Admissões
Ajustamento:
Adequação
ao Mercado
Enxugamento:
Redução de
Pessoal
Mudança:
Inovação e
Criatividade
O desempenho organizacional 
é influenciado por um 
conjunto de práticas de gestão 
de pessoas e isso tem a 
capacidade de aumentar a 
vantagem competitividade 
organizacional 
FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Objetivos e Estratégias
Organizacionais
Objetivos e Estratégias
de RH
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos
Etapa 2: 
Prever as necessidades 
de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos 
de recursos humanos
Corrigir / evitar
falta de pessoal
Corrigir / evitar
excesso de pessoal
CONSTRUINDO UM PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
Em grupos de 4 definam: 
 
 A EMPRESA (número de colaboradores, segmento de mercado, qual 
tipo de negócio, público-alvo e localização) 
 
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
• Missão, visão, objetivos organizacionais, valores, tipo de cultura. 
• Orientação da estratégia (manutenção, inovação ou futuro) 
 
 PLANEJAMENTO DE RH 
 
 
 
 
AS MACROFUNÇÕES DE GESTÃO DE 
PESSOAS: 
 
Segundo Chiavenato (2010), as práticas 
e políticas de gestão de pessoas podem 
ser agrupados em seis macroprocessos 
básicos, onde a lógica adotada é a da 
gestão de processos, em que temos 
entradas, processamentos e saídas. 
São elas: 
FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO DE PESSOAS 
O planejamento estratégico de recursos humanos é parte integrante do planejamento 
estratégico da empresa. O plano de RH nada mais é que um dos planos táticos da 
organização. É o processo de decisão referente aos recursos humanos necessários para 
atingir os objetivos organizacionais. Trata-se de definir com antecedência o total de 
trabalhadores necessários e as competências requeridas de cada um deles para a 
consecução da ação organizacional futura. É um processo de dimensionamento ou 
quantificação de pessoas para trabalhar em determinados processos ou áreas. 
 
] 
Segundo Chiavenato (2010), o planejamento estratégico de RH diz respeito à maneira 
como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, 
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos 
funcionários. Esse planejamento deve resultar em políticas e práticas de gestão de pessoas 
que ajudem a organização a alcançar seus objetivos estratégicos e superar desafios . 
 
De acordo com Chiavenato (2010), existem três alternativas para a elaboração do 
planejamento de RH: 
FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO DE PESSOAS 
De modo geral, o planejamento de RH deve se preocupar em traçar 
estratégias e políticas para as seguintes funções de RH: 
 
 recrutamento e seleção de pessoal; 
 orientação e integração de novos funcionários; 
 administração de cargos e salários; 
 incentivos salariais e benefícios sociais; 
 avaliação de desempenho dos funcionários; 
 comunicação aos funcionários; 
 treinamento e desenvolvimento de pessoas; 
 desenvolvimento organizacional; 
 higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; 
 relações trabalhistas com empregados e relações sindicais. 
FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO DE PESSOAS 
FUNÇÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO DE PESSOAS 
MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Um modelo de gestão de pessoas é condicionado pelo 
contexto organizacional, e este é formado por fatores 
internos e externos . 
 
 Fatores internos: dizem respeito à cultura 
organizacional prevalente, ao produto ou serviço 
ofertado, à tecnologia utilizada, à estratégia 
organizacional e às formas de organizaçãodo 
trabalho. 
 
 Fatores externos: são o arcabouço jurídico-legal que 
regula o trabalho (legislação trabalhista, sindicatos, 
associações de classe e órgãos governamentais) e a 
cultura de trabalho existente em cada sociedade. 
 
 
Um modelo é uma construção teórica que representa determinado fenômeno. No caso 
da gestão de pessoas, um modelo representa a construção das ideias, princípios, 
estratégias, práticas e processos acerca do funcionamento das diversas funções de RH e 
suas interligações. Ou seja, representa a ideia de um sistema de gestão de pessoas 
CHIAVENATO, 2005 
Na perspectiva de André Fischer 
(2002), um modelo de gestão 
de pessoas é composto por: 
 
 princípios, 
 políticas, 
 processos, 
 estilo de liderança, 
 desenho organizacional 
 organização do trabalho. 
 
MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Os processos de RH são o reflexo do 
estilo de liderança desejado (induzido 
pelo modelo de gestão de pessoas), dos 
princípios e das políticas, construídos na 
base do modelo de gestão. 
Tais processos de RH, por sua vez, 
orientarão o desenho organizacional, 
compreendido como a estrutura 
organizacional e de cargos de uma 
instituição, e também como a 
organização do trabalho de RH para 
oferecer os serviços esperados pela 
organização. Essa organização 
dependerá, em grande parte, das 
decisões tomadas acerca dos processos 
de RH. 
MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Em ambientes de negócios mais estáveis e reguladores as empresas podem optar por 
um modelo mais próximo do estratégico. Em um ambiente de negócios mais instável e 
competitivo as organizações buscam modelos mais próximos do competitivo. 
A INOVAÇÃO E UMA NOVA CONCEITUAÇÃO DE EMPRESA 
Como um sistema com partes que interagem fortemente, a tecnologia da informação 
surge como um dos fatores impulsionadores das mudanças organizacionais, inclusive 
na evolução dos modelos de gestão de pessoas 
A inovação tem na realidade um conceito simples. Ela é uma iniciativa, modesta ou 
revolucionária, que surge como uma novidade para a organização e para o mercado e 
que, aplicada na prática, traz resultados econômicos para a empresa – sejam eles ligados 
à tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócio. 
 
(Leitura e debate do artigo do caderno boa Chance: O Globo, em 03/09) 
TECNOLOGIA COMO MEIO PARA VIABILIZAR A ESTRATÉGIA COM AS PESSOAS 
Diante da complexidade encontrada no panorama organizacional na Era da Informação e 
do Conhecimento, as empresas procuram, cada vez mais meios para inovar e dessa forma 
obter a competitividade esperada para enfrentar o mercado. 
A globalização, a tecnologia e as mudanças demográficas têm provocado alterações 
importantes no ambiente corporativo que impactam a gestão de pessoas 
 
A área de RH nunca teve tantos desafios e oportunidades. 
 O RH vive um momento de transição e precisa se reinventar porque as soluções 
antigas não atendem as novas demandas. 
 O entendimento deste “mundo novo” exige que busquemos conceitos e 
experiências em outras áreas do conhecimento. 
 Enquanto não temos “novas respostas” temos que gerenciar os problemas com 
a humildade de quem aprende. 
TECNOLOGIA COMO MEIO PARA VIABILIZAR A ESTRATÉGIA COM AS PESSOAS 
ATRAIR ... 
 Mídias Sociais 
 Ferramentas de Marketing 
 Reputação da Empresa 
 Negociação 
MANTER ... 
 
 Proposta de Valor 
 Liderança 
 Fidelização através da Customização 
ENGAJAR ... 
 
 Alinhamento de Valores 
 Desejo e Orgulho de Pertencer 
 O poder de criar e participar 
TECNOLOGIA COMO MEIO PARA VIABILIZAR A ESTRATÉGIA COM AS PESSOAS 
IMAPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO: 
 
 Trabalho com pessoas de diferentes culturas 
 Fuga de empregos para países com mão-de-obra mais barata 
 Maior regulação e controle na gestão de riscos 
 Pressões sobre Governança Corporativa e Responsabilidade Socioambientais 
 
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e O DOWNSIZING 
(enxugamento de pessoas), provocaram a substituição da organização funcional pela 
organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo 
na Gestão de Pessoas. 
O objetivo é trata de eliminar as faixas hierárquicas intermediárias e aproximar o 
pessoal de base da empresa da sua direção, mesmo que isso represente dividir a 
empresas em empresas menores para facilitar o trabalho da direção e adequar a 
amplitude administrativa. 
TECNOLOGIA COMO MEIO PARA VIABILIZAR A ESTRATÉGIA COM AS PESSOAS 
Teste seus conhecimentos 
1. Downsizing tornou-se uma estratégia dominante na década de 1990 e 
atingiu a administração de recursos humanos. As grandes companhias 
eliminaram milhões de postos de trabalho, utilizando o downsizing. 
(ROBBINS, 2000, p.13) A definição desta estratégia é: 
 
a. Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
individualizadas. 
b. Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
generalizadas. 
c. Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
progressivas. 
d. Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
individualizadas e progressivas. 
Teste seus conhecimentos 
1. Downsizing tornou-se uma estratégia dominante na década de 1990 e atingiu a 
administração de recursos humanos. As grandes companhias eliminaram milhões 
de postos de trabalho, utilizando o downsizing. (ROBBINS, 2000, p.13) A definição 
desta estratégia é: 
a. Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
individualizadas. 
b. Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
generalizadas. 
c. Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
progressivas. 
d. Prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões 
individualizadas e progressivas. 
 BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
MODELO BSC, INDICADORES E A PERSPECTIVA DE GESTÃO COM PESSOAS 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho 
baseada no equilíbrio organizacional e que se fundamenta no balanceamento entre quatro 
diferentes perspectivas: 
 perspectiva do aprendizado e crescimento (ou inovação), 
 perspectiva dos processos internos, 
 perspectiva do cliente e 
 perspectiva financeira. 
 
Foi desenvolvida, em 1992, pelo professor Robert Kaplan 
da Harvard Business School (HBS), e por David Norton, 
executivo de uma unidade de pesquisa da KPMG. 
 
 
É um sistema de gestão que permite traduzir a visão e a missão 
da empresa em objetivos estratégicos monitorados por indicadores. 
MODELO BSC, INDICADORES E A PERSPECTIVA DE GESTÃO COM PESSOAS 
Visão e 
Estratégia 
Cliente 
Aprendizagem e 
Crescimento 
ou inovação 
Financeira 
Processos 
Internos 
Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; 
Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada 
funcionário para com a organização; 
Discutir como os investimentos relacionados com o 
desenvolvimento de competências, relacionamento com 
clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios 
futuros; 
Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir 
de fatores importantes para o sucesso da organização; 
Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as 
decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão 
em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução 
dos custos; 
 ALGUNS BENEFÍCIOS DO BSC: 
MODELO BSC, INDICADORES E A PERSPECTIVA DE GESTÃO COM PESSOAS 
 BALANCED SCORECARD: ETAPAS DA IMPLENTAÇÃO 
1. Arquitetura 
do programa de 
medição 
2. Definição dos 
objetivos 
estratégicos 
3. Escolha dosindicadores 
estratégicos 
4. Elaboração 
do plano de 
implementação 
Teste seus conhecimentos 
1. O Balance Scorecard (BSC) é uma ferramenta criada para analisar o 
desempenho das organizações, mas pode, também, ser utilizada 
para avaliação de desempenho das pessoas em uma organização. 
O BSC possui quatro “categorias”. São elas: 
 
a. aprendizado; liderança; motivação e realização pessoal. 
b. aprendizado, clientes; relacionamento e finanças. 
c. aprendizado; motivação; relacionamento e finanças 
d. aprendizado; processos internos; clientes e finanças. 
Teste seus conhecimentos 
1. O Balance Scorecard (BSC) é uma ferramenta criada para analisar o 
desempenho das organizações, mas pode, também, ser utilizada 
para avaliação de desempenho das pessoas em uma organização. 
O BSC possui quatro “categorias”. São elas: 
 
a. aprendizado; liderança; motivação e realização pessoal. 
b. aprendizado, clientes; relacionamento e finanças. 
c. aprendizado; motivação; relacionamento e finanças 
d. aprendizado; processos internos; clientes e finanças. 
 AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO 
O clima organizacional é o reflexo dos efeitos da cultura na organização. Ele é resultante de 
um conjunto de fatores mensuráveis do ambiente de trabalho, que são percebidos pelas 
pessoas que trabalham e convivem nesse ambiente. Ele influencia na satisfação e no 
comprometimento de todos envolvidos 
Segundo Lacombe (2011): o clima organizacional indica o grau de satisfação dos 
colaboradores com a empresa. Ele é um indicador da percepção dos trabalhadores de 
uma organização acerca do ambiente organizacional. 
 
Segundo Coda (1993), o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma 
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da 
organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo 
de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. 
 
Gerir o clima é uma tarefa diária dos líderes, que tema responsabilidade de um ambiente 
organizacional estimulante e conseguir o desempenho diferenciado de suas equipes. A 
área de gestão de Pessoas deve criar o planejamento, aplicação e avaliação das pesquisas 
de clima para ter dados e fatos referentes ao ambiente organizacional. 
 
É essencial que a área de gestão de pessoas mantenha políticas de medição e análise 
do clima organizacional. Compete a área de gestão de pessoas, entendido como área de 
apoio as lideranças as seguintes atividades: 
 Coordenação para definição das questões da pesquisa 
 Definição do cronograma de sua execução 
 Coordenação da comunicação da realização da pesquisa 
 Logística da aplicação da pesquisa 
 Tabulação dos resultados 
 Orientação aos líderes/gestores na elaboração dos planos de ação 
 Comunicação dos resultados 
 
A importância estratégica na gestão do clima organizacional são as seguintes razões: 
 
 A gestão do clima leva a potencialização do comprometimento dos indivíduos 
 O comprometimento gera maior desempenho 
 Maior desempenho eleva os resultados e a satisfação dos colaboradores 
 
 
 
 AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO 
 AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO 
A pesquisa de clima organizacional não substitui a importância da gestão diária dos líderes 
às das equipes. É um instrumento que colabora dando feedback sobre a percepção, anseios 
e sentimentos dos colaboradores em vários campos que afetam seu desempenho e 
satisfação. 
Sua correta aplicação permite correções necessárias para garantir o sucesso da liderança 
do processo de gestão de pessoas. 
 
São fatores essenciais para o sucesso da pesquisa: 
 Definição e divulgação da periodicidade da pesquisa, 
 Elaboração do questionário com rigor técnico adequados aos recursos da organização e a 
compreensão de todos, 
 Relatório de resultados claro e objetivo, 
 Cumprimento rigoroso dos planos de ação e acompanhamento das ações, 
 Comunicação integrada com os líderes dos resultados da pesquisa, sendo amplamente 
divulgada. 
 
 
 
 AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO 
 
Alguns temas da pesquisa: 
CONTINUAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO: 
Em grupos de 4 definam: 
 
 A EMPRESA (número de colaboradores, segmento de mercado, qual tipo de negócio, 
público-alvo e localização) 
 
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
• Missão, visão, objetivos organizacionais, valores, tipo de cultura. 
• Orientação da estratégia (manutenção, inovação ou futuro) 
 
 PLANEJAMENTO DE RH 
- Definição do tipo de cultura da empresa 
- Definição do tipo de função estratégica de RH(adaptativa, autônoma ou integrada) 
- Organograma da empresa 
- Elaboração do questionário da pesquisa de clima organizacional 
 - definição da periodicidade e do número de questões para cada 
 
 
REVISÃO PARA AV1 
ASSUNTOS: 
 
 Histórico 
Principais fases 
As 5 fases evolutivas no Brasil 
 
 Conceitos básicos gestão de pessoas / RH 
 Contexto atual de gestão de pessoas 
 Modelo de gestão de pessoas 
 Principais desafios da área de RH no atual contexto da globalização 
 Planejamento estratégico – conceito, as 3 orientações, 
 Cultura corporativa 
 Estratégias de gestão de pessoas: conceito e definições 
 Tecnologia como meio para viabilizar a estratégia com as pessoas 
 Modelo BSC, indicadores e a perspectiva de gestão com pessoas 
 
REVISÃO PARA AV1 
4. Quais são as 5 fases evolutivas de ARH no Brasil, segundo a professora Marília Tose ? 
5. Quais são os 4 eixos da função de RH ? 
6. Cite pelo menos 5 principais desafios da área de gestão de pessoas na atualidade. 
7. Qual é o conceito de ESTRATÉGIA e cite 3 principais aspectos. 
8. Descreva as três principais orientações do planejamento estratégico. 
9. O que são valores organizacionais? 
10. Descreva os 3 tipos de análise da cultura organizacional 
11. Quais são os 5 tipos principais de cultura organizacional? 
12. Quais são as 6 macro funções da área de GRH? 
13. Quais são os 3 principais tipos de planejamento de gestão de pessoas? 
13. O que é a metodologia BSC e para que serve? 
14. Quais as principais razões da organização ter gestão do clima organizacional? 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 3 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 3.1 Subsistemas das áreas de RHS 
 3.2 Avaliação da gestão estratégica de pessoas 
 3.2 Métricas de desempenho 
 3.3 O perfil do Profissional de Gestão de Pessoas 
 
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleção
* Desenho de 
Cargos
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios e
Serviços
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
* Disciplina
* Higiene, 
Segurança e
Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Influências Organizacionais
Internas
Influências Ambientais
Externas
*Leis e regulamentos legais
* Sindicatos
* Condições econômicas
* Competitividade
* Condições sociais e culturais
* Missão organizacional
* Visão, objetivos e estratégia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderança
Processos de RH
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas
e socialmente
responsáveis
Produtos e serviçoscompetitivos e de 
alta qualidade 
Qualidade 
de vida no
trabalho
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 Quais os principais indicadores da saúde geral da organização? 
 Que unidades, departamentos ou indivíduos pedem atenção? 
 Que ações têm maior impacto no negócio? 
 Como saber quando contratar e demitir? 
 Porquê alguém decide permanecer na empresa ou deixá-la? 
 Como ajustar a força de trabalho necessária à mudança no mercado? 
 Como reter talentos e colaboradores potenciais da empresa ? 
ANÁLISES FUNDAMENTAIS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Por quê medir em RH? 
 Ressaltar a relevância dos resultados do potencial humano: colaboradores 
 Recursos são escassos 
 Manter a qualidade e maximizar os resultados 
OBJETIVO: fazer da área de R.H um recurso-chave para dar suporte às decisões do negócio. 
O que medir? Como medir? 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 Quais indicadores de desempenho são mais importantes para o sucesso 
organizacional? 
 Quais indicadores de desempenho vão levar em direção a realização do futuro 
desejado? 
 Quais outras informações são necessárias para assegurar a implementação bem 
sucedida da Estratégia? 
 O que os CEO’s querem do GRH / GEP? 
Forneça um nível de serviço que possa ser considerado ‘de valor inestimável’, enquanto 
reduz o custo e aumenta o retorno sobre o investimento. 
O que propõe o Balanced Scorecard? 
 Simplificar a estratégia 
 Comunicar a estratégia a toda a organização 
 Alinhar a organização com a estratégia 
 Medir o desempenho da organização 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: 
MÉTRICAS DE DESEMPENHO 
 
Durante grande parte do século XX, as medidas relativas às pessoas se limitavam aos 
índices de: produtividade, de absenteísmo e de turnover, relevantes para a produção da 
empresa manufatureira. Ao Departamento de Pessoal cabia apenas a contabilização das 
admissões, das faltas, da remuneração e das demissões. As pessoas, e os investimentos a 
elas relacionados, como recrutamento e seleção, treinamento e remuneração, eram 
considerados custos a serem minimizados. 
O modelo estratégico de administração de Recursos Humanos, que surge na década de 80, 
tem como fundamento básico a idéia de que o alinhamento da administração de pessoas 
à estratégia organizacional permite a adequação da organização às demandas do 
ambiente e, consequentemente, pode garantir a sua sobrevivência. Destacam-se como 
elementos importantes do modelo o direcionamento das práticas de RH para os objetivos 
estratégicos, o envolvimento dos profissionais de RH na elaboração da estratégia, o 
processo de comunicação da estratégia, o papel de liderança dos gerentes de linha na 
implementação da estratégia e o gerenciamento da cultura, que possibilitarão o 
comprometimento e melhores resultados organizacionais. 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
DEFINIÇÃO DE 
INDICADORES 
DEFINIÇÃO DE 
MEDIDAS E 
METAS 
DEFINIÇÃO DE 
PRAZOS / 
PERIODICIDADE 
DEFINIÇÃO DE 
SISTEMAS DE 
MENSURAÇÃO 
AVALIAÇÃO DE 
RESULTADOS 
DIVULGAÇÃO DE 
RESULTADOS 
PLANOS DE 
AÇÕES PÓS 
DIVULGAÇÃO DE 
RESULTADOS 
ELEMENTOS DE 
AVALIAÇÃO 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
OS INDICADORES: 
 
Construir indicadores envolve definir o que se pretende mensurar. Ao fazer isso, 
devemos nos lembrar de que um indicador deverá servir para comparar o mesmo 
fenômeno durante um longo período. Isso significa que o indicador deve ter uma vida 
longa para que se torne de fato útil para as análises organizacionais. 
 
 Indicadores simples 
São expressos em variável única (sem relação com outra variável) e geralmente são 
utilizados para mensurar a eficácia de um processo, ou seja, a quantidade de um 
produto ou serviço entregue a um cliente ou beneficiário. Exemplos: número de alunos 
matriculados no ensino superior, número de beneficiários do vale transportes, número 
de novos postos de trabalhos criados. 
 
 Indicadores compostos 
Expressam a relação entre duas ou mais variáveis. Tais relações podem assumir quatro 
formas distintas. Os quatro tipos diferentes de indicadores compostos são: 
 
 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
1. Proporção ou coeficiente: é o quociente ou a divisão entre a quantidade de casos 
pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados. Constitui a razão 
entre o número de ocorrências de um fenômeno em um período e o número total. 
 
2. Porcentagem: tipo de indicador obtido a partir do cálculo das proporções, 
multiplicando o resultado calculado por 100 . 
 
3. Razão ou índice: é a divisão de uma variável em relação a outra variável distinta. 
Podemos considerar a proporção um caso particular de razão, no entanto, 
classicamente nos referimos a um indicador como índice ou razão quando são 
comparadas variáveis distintas. 
4. Taxa: indicador cujos coeficientes são multiplicados por uma potência de 10 e seus 
múltiplos, visando melhorar a compreensão do indicador. 
 
A correta gestão de indicadores implica que sejam designados responsáveis para cada 
indicador ou conjunto de indicadores. O acompanhamento dos indicadores constitui 
um processo organizacional e, como todo processo, precisa de um responsável. 
 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
A AVALIAÇÃO DE RESULTADOS: 
 
Um resultado pode ser avaliado a partir de diversas perspectivas. Podemos ter resultados 
em duas dimensões: esforço e resultado. 
 
 O esforço compreende a energia empregada para produzir determinada ação. Ao 
avaliar um resultado, não podemos desconsiderar os esforços empreendidos nessa 
busca. 
 
 O resultado diz respeito aos produtos efetivamente gerados pelo esforço desprendido. 
 
O Gespública, modelo de gestão da administração pública, sugere um modelo de 
avaliação de resultados de desempenho, publicado no Guia referencial para medição de 
desempenho e manual de construção de indicadores (BRASIL, 2009). Trata-se do 
metamodelo de avaliação de desempenho chamado 6Es do desempenho, o qual 
constitui-se das dimensões de esforço e de resultado desdobradas em outras dimensões 
do desempenho: 
 Dimensões de esforço: são economicidade, execução e excelência; 
 Dimensões de resultado: são eficiência, eficácia e efetividade 
 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
• Fazer certo a coisa. 
• Foco no processo. 
• Ligada aos recursos aplicados. 
• Reduzir os custos. 
• Fazer a coisa certa 
• Foco no resultado 
• Obter resultados 
• Aumentar o lucro 
 
• Fazer certo as coisas certas. 
• Para a organização ser EFETIVA, precisa ser, também, EFICIENTE e EFICAZ. 
• Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo e permanentemente 
Efetividade 
Eficácia 
Eficiência 
DIMENSÕES DE RESULTADO: 
AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 CADEIA DE VALOR E DOS 6ES DO DESEMPENHO: 
UNIDADE 4: Sistema de Gestão de Pessoas e Subsistemas 
de Gestão com Pessoas 
 
 4.1 Recrutamento e Seleção 
 4.2 Treinamento e Desenvolvimento 
 4.3 Cargos e Salários 
 4.4 Avaliação de Desempenho 
 4.5 Saúde e Segurança no Trabalho 
 
SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E 
SUBSISTEMAS DE GESTÃO COM PESSOAS 
SUBSISTEMAS 
DA ARH 
Recrutamento 
e Seleção 
Administração 
de Benefícios; 
Segurança e Medicina 
do Trabalho; 
Relações Trabalhistas 
e Sindicais; 
Planejamento 
de Recursos 
 Humanos; 
Administração 
de Pessoal. 
Administração de 
Cargos e Salários; 
Treinamento e 
Desenvolvimento; 
SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E SUBSISTEMAS DE GESTÃO COM PESSOAS 
 Recrutamento e Seleção: Suprir a organização com os RHs 
necessários ao seu pleno funcionamento. Treinamento e Desenvolvimento: Desenvolver os RHs para 
atendimento pleno de suas funções, bem como futuras 
funções decorrentes da evolução na dinâmica 
organizacional. 
 
 
 Administração de Cargos e Salários - Estabelecer as funções e 
remunerar os RHs, buscando um equilíbrio com o mercado 
tanto interno a organização quanto externo. 
SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS E SUBSISTEMAS DE GESTÃO COM PESSOAS 
 Planejamento de Recursos Humanos - Estimar as necessidades futuras de mão-de-
obra das organizações, bem como as necessidades futuras de seus funcionários em 
relação às suas carreiras. 
 
 Relações Trabalhistas e Sindicais - Manter um relacionamento harmonioso entre a 
organização, funcionários, sindicatos e a Estado/Sociedade; 
 
 Administração de Pessoal: Cumprir as obrigações legais trabalhistas e as decorrentes 
dos contratos individuais e dos instrumentos coletivos de trabalho. 
 
 Segurança e Medicina do Trabalho - Assegurar a integridade física dos RHs e 
mental dos funcionários. 
 Administração de Benefícios - Integrar (social e funcionalmente) os RHs, além da 
concessão de produtos ou serviços que visem o bem-estar dos empregados. 
O PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO COM PESSOAS 
O PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO COM PESSOAS 
• Comunicador: comunicar-se com superiores hierárquicos e subordinados; 
• Selecionador: recrutar pessoas e buscar sua adaptação; 
• Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento; 
• Avaliador de desempenho: dar critérios para a avaliação na empresa; 
• Analista de cargos: identificar e definir requisitos para os cargos da empresa; 
 
Diante do atual contexto de globalização e mudanças, conforme já explorado, é exigido dos 
profissionais, especialmente dos que ocupam cargos de liderança, que sejam capazes de se 
adaptarem as mudanças constantes, terem foco em resultados e capacidade de 
desenvolver competências. 
 
Ao profissional de RH compete o desempenho de papéis que podem variar de acordo com 
diversos fatores, tais como porte da empresa, natureza da empresa e produtos, políticas 
gerenciais, cultura organizacional. 
 
Conhecimentos fundamentais: 
• Motivador: buscar motivação, interesse e realização dos empregados; 
• Líder 
O PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO COM PESSOAS 
• Negociador: negociar com empregados e com líderes sindicais; 
• Gestor de qualidade; 
• Coach: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional. 
Conjunto de competências complementares ao gestor de RH 
 Domínio do negócio: entendimento das capacidades econômicas e financeiras da 
empresa, para estar em sintonia com outros gestores e requer também habilidades 
para relações externas, com foco nos clientes. 
 Domínio do RH: atuar como especialista e gerir processos próprios de RH; 
 Domínio das mudanças: adequação a mudanças de modo que as atividades RH 
estejam combinadas com as necessidades da empresa; requer habilidades 
interpessoais e de solução de problemas, bem como inovação e criatividade; 
 Credibilidade Pessoal: estabelecimento de relações com clientes internos e externos 
baseadas na confiança, nos valores da empresa, nas crenças pessoais. 
O PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO COM PESSOAS 
Segundo o autor Maximiano (2008), as funções de um gerente são variadas, não 
padronizadas. Mas, é possível compreender suas funções e classificá-las nas seguintes 
categoriais gerais: 
 
1. Atividades de tomar decisões: planejamento, organização, liderança, controle, 
execução, decisões sobre o uso do tempo; 
 
2. Atividades de organizar informações; 
 
3. Atividades de relacionamento com pessoas internas e externas a Organização. 
 
Estas categorias gerais podem ser detalhadas EM PAPÉIS GERENCIAIS: 
Conjunto de ações e comportamentos esperados conforme as funções descritas. 
 
Os PAPÉIS GERENCIAIS podem ser resumidos em: 
 PAPÉIS INTERPESSOAIS, 
 PAPÉIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO 
 PAPÉIS DE DECISÃO 
 
 
UNIDADE 5 - O ALINHAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS COM A 
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO 
 
5.1. A importância da gestão de pessoas no contexto organizacional 
5.2. A importância estratégica de pessoas para o negócio 
empresarial 
O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA GESTÃO COM PESSOAS 
Principais tendências de mudança na gestão de pessoas: 
 
 Auto-desenvolvimento 
 Comprometimento das pessoas com objetivos organizacionais 
 Educação corporativa 
 Gestão de competências 
 Gestão de conhecimento 
Principais desafios estratégicos de gestão de pessoas: 
 
 Atrair, capacitar e reter talentos 
 Gerir competências 
 Gerir conhecimentos 
 Formar perfil de profissional demandado pelo setor 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
VISÃO 
MISSÃO 
ESTRATÉGIAS 
COMPETÊNCIAS 
EMPRESARIAIAS 
RESULTADOS NOS 
NEGÓCIOS 
DIRECIONAMENTO ATUAÇÃO MÉTRICA 
OBJETIVOS E 
SONHOS 
INDIVIDUAIS 
COMPETÊNCIAS 
HUMANAS 
PERFORMANCE 
INDIVIDUAL 
CULTURA COMPETÊNCIA RESULTADO 
CONECTIVIDADE E COMPETITIVIDADE 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
Desenvolver talentos e competências para aumentar a competitividade e obter 
melhores resultados. 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
POR QUE UMA EMPRESA DESEJA CRIAR UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA? 
 
Segundo Tobin (1998) , existem várias razões para isto: 
 
• Valores: conhecimento, habilidades e competências como a base da vantagem 
competitiva 
• Imagem Externa: Causa boa impressão para clientes e sócios 
• Imagem Interna: satisfação dos funcionários pelo reconhecimento. 
 
 
 
 
 
Objetivos da Educação Corporativa 
 
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
 Proporcionar competitividade à organização; 
 Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados; 
 Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho; 
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 
 Administrar a mudança; 
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
Objetivos da Educação Corporativa 
 
 Desenvolver competências para promover a excelência profissional e organizacional 
 Tornar-se um polo de inovação e irradiação de conhecimentos e formação profissionais 
 Desenvolver e disseminar uma cultura de excelência em gestão 
 Promover o desenvolvimento da cidadania 
 
 
 Criar uma conexão entre Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento 
 Estender as ações educacionais aos demais públicos (cadeia produtiva e comunidade) 
 Mensurar adequadamente os resultados obtidos 
 Promover o envolvimento da média/ alta gerência 
 Promover o envolvimento dos stakeholders 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
Hoje quatro gerações trabalham lado a lado e cada uma delas com diferentes valores e 
expectativas sobre seus trabalhos e carreiras. Provido por inovações tecnológicas, os 
limites do local de trabalho estão sendo redefinidos para permitir que as pessoas possam 
trabalhar de modos novos e diferentes. 
CONTEXTOS DE GERAÇÕES DO NOVO MILÊNIO 
“Cada geração imagina a si mesma como mais inteligente 
do que a anterior e mais sábia do que a que está chegando.” 
 - George Orwell 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
CONTEXTOS DE GERAÇÕES DO NOVO MILÊNIO 
Valores partilhados e Expectativas 
Veteranos 
(Nascidos 1925-
1942) 
 
Baby Boomers 
(Nascidos 1943-
1960) 
 
 
Geração-X 
(Nascidos 1961-
1981) 
 
Geração-Y 
(Nascidos 1982-
2009) 
“Eu não estou 
realmente pronto para 
me aposentar e com 
minha experiência, 
você não pode ser dar 
ao luxo de me perder.”“Eu sou leal mas eu 
também trabalhei duro ao 
longo de minha carreira. 
Sustente e crie meu talento 
e eu ficarei. Desperdiçar 
meu talento? Desculpe, 
mas eu terei de ir.” 
“Como um pai 
solteiro, eu preciso 
de flexibilidade para 
trabalhar de casa. É 
um acordo decisório 
para mim.” 
“A pessoa no cubículo 
ao lado pode estar na 
Suiça. Um local de 
trabalho com 
mobilidade global 
significa tudo.” 
CONTEXTOS DE GERAÇÕES DO NOVO MILÊNIO 
CONTEXTOS DE GERAÇÕES DO NOVO MILÊNIO 
 GERAÇÃO X – CARACTERÍSTICAS: 
 
 Familiaridade com a tecnologia. 
 Se apresenta informalmente. 
 Aprende rapidamente. 
 Procura harmonizar vida e trabalho. 
 Aceita a diversidade. 
 Auto suficiente 
 Palavras que motivam: “Faça do seu jeito”. 
“Há vida depois do trabalho”. 
 Recompensas que motivam: tempo livre, 
oportunidades de desenvolvimento, 
resultados financeiros positivos, certificações 
para adicionar no currículo. 
 Ações gerenciais que motivam: gerentes dão 
opções de escolhas e permitem autonomia 
no trabalho. 
 
GERAÇÃO Y – CARACTERÍSTICAS: 
 
 Familiaridade com tecnologia. 
 Informal. 
 Aceita a diversidade. 
 Aprende rápido. 
 Requer supervisão. 
 Aberto ao feedback. Francos. 
 Trabalham bem em times. 
 Palavras que motivam: “Aqui você é 
respeitado”. “Quais são os seus 
objetivos?” 
 Recompensas que motivam: prêmios, 
evidências tangíveis de credibilidade. 
 Ações gerencias que motivam: Gerentes 
alinham ações com os seus objetivos 
pessoais e de carreira. 
 
CONTEXTOS DE GERAÇÕES DO NOVO MILÊNIO 
O sucesso da organização dependerá, cada vez mais, da combinação dos esforços das 
gerações de profissionais de todas as idades trabalhando de forma eficaz e 
respeitosamente como uma equipe, visando um objetivo comum. 
 
Gestores que supervisionam profissionais de diferentes gerações, precisam 
compreender o comportamento e as expectativas dessa heterogênea força de trabalho, 
bem como, os traços distintos que cada geração imprimi na forma de trabalhar e nas 
relações organizacionais. Gerentes que utilizam-se de estilos variados de liderança 
estarão melhor preparados para lidar com potenciais conflitos. 
 
Atitudes fundamentais no relacionamento com as novas gerações: 
  Dê feedback constante, faça as avaliações objetivas 
 Diga o que devem fazer para crescer na carreira 
 Envolva-os em projetos relevantes 
 Deixe-os opinar e leve em conta suas ideias 
 Ofereça flexibilidade de horários 
 Permita que acessem suas redes sociais via internet 
 Permita a rotatividade na estrutura da própria empresa 
 GESTÃO E LIDERANÇA 
 Processo de desenvolvimento de competências para a liderança 
  Coaching: é desbloquear o potencial das pessoas para maximizar seu próprio desempenho. 
É ajudar a aprender em vez de ensinar a elas. Coaching é uma assessoria que visa aumentar 
a performance das pessoas. É orientado para metas e objetivos e visa o aprendizado. 
Todo aprendizado tem que ter estrutura e foco. Assim, toda reunião de coaching vai fechar 
com um Plano de Ação. 
 
 
COACH: Profissional que exerce a profissão. 
COACHES: Plural de Coach 
COACHEE: Individuo que passa pelo processo de coaching 
COACHING: O progresso de desenvolvimento que o coach facilita 
Coaching executivo é um processo de desenvolvimento de 
competência comportamental para lideranças. É focado em ações no 
sentido de desenvolvimento ou aprimoramento de competências do 
coachee para realização de suas metas e desejos na organização. 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
A gestão de pessoas em uma organização tem como principal desafio estimular as pessoas 
para a ação, a fim de cumprir os objetivos organizacionais, e isso depende, em grande 
parte, do nível de motivação das pessoas para o trabalho. O modo como é exercida a 
liderança tem um impacto significativo no grau de motivação das pessoas. 
 
MOTIVAÇÃO: 
Não há consenso sobre o conceito de motivação. Alguns autores concentram-se em fatores 
que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam as metas a serem 
alcançadas. Outros, ainda, afirmam haver ligação entre a maneira como o comportamento 
se inicia, recebe energia, se mantém, é dirigido e interrompido com o tipo de reação 
subjetiva que ocorre no indivíduo quando tudo isso acontece (CHIAVENATO, 2005). 
A motivação é um impulso gerado por uma necessidade de obter algo, um incentivo. 
Motivação é um processo psicológico básico relacionado ao comportamento e ao 
desempenho das pessoas, é o resultado da interação de uma pessoa com determinada 
situação. O impulso motivacional básico é diferente para cada pessoa. 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
 
CICLO MOTIVACIONAL 
O surgimento de uma necessidade demarca o início do ciclo motivacional, e o anseio por 
satisfazê-la é uma força dinâmica que estimula o comportamento em prol desse objetivo. 
Sempre que uma necessidade surge provoca o rompimento do estado de equilíbrio em que 
o indivíduo se encontrava, causando tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse 
estado induz o indivíduo a um comportamento ou ação que o leve a se livrar do 
desconforto ou tensão. 
 
Se a ação for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da 
necessidade e descarregará toda a tensão provocada por ela. 
Satisfeita a necessidade, o indivíduo volta ao estado de 
equilíbrio, até que seja gerada uma nova necessidade. 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
TEORIAS MOTIVACIONAIS 
Segundo Chiavenato (2005), podemos classificar as teorias sobre motivação em três 
grupos: 
1. TEORIAS DE CONTEÚDO, 
2. TEORIAS DE PROCESSO 
3. TEORIAS DE APRENDIZAGEM. 
 
Vamos analisar apenas algumas teorias em cada um desses grupos, sempre enfatizando 
como se dá a aplicação de cada uma delas na gestão de pessoas. 
 
1. TEORIAS DE CONTEÚDO: As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos 
do comportamento humano residem no próprio indivíduo. A motivação para agir e se 
comportar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada pessoa reage de 
forma diferente aos estímulos recebidos. 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
1. TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO 
As necessidades humanas, segundo essa teoria, são divididas em cinco etapas: e divididas 
em 2 grupos. 
 Primárias - fisiológicas e segurança – chamadas de necessidades de baixo nível. As 
necessidades primárias são satisfeitas externamente 
 Secundárias - sociais, estima e autorrealização – necessidades de alto nível. São 
satisfeitas externamente 
As necessidades de alto nível surgem apenas quando as de baixo nível são satisfeitas. Essa 
teoria está baseada no pressuposto de que as pessoas têm necessidades de crescer e se 
desenvolver. 
 Hierarquia das necessidades de Maslow 
Essa teoria foi elaborada por Abraham Maslow e fundamenta-se na ideia de que as 
necessidades podem ser hierarquizadas, isto é, distribuídas em escala de importância para 
as pessoas. 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
TEORIAS MOTIVACIONAIS 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
1. TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO 
 Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
Frederick Herzberg elaborou uma teoria de base dual em que argumenta que a motivação 
das pessoas para o trabalho depende de dois fatores relacionados entre si: HIGIÊNICOS 
(extrínsecos) E MOTIVACIONAIS (intrínsecos). 
De acordo com Herzberg, o oposto de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma satisfação, 
e vice-versa. 
A teoria de Herzberg tem uma importante aplicação na gestão depessoas no que diz 
respeito à administração de salários e benefícios, pois, ao contrário do que se imagina, 
segundo essa teoria, salários e benefícios excelentes não produzem motivação, mas 
impedem que os indivíduos fiquem desmotivados ou insatisfeitos. As oportunidades de 
realização pessoal e crescimento na carreira é que serão responsáveis por produzir 
motivação. 
TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
Segundo Chiavenato, “enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as 
necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado, 
dirigido, mantido e como termina”. Essas teorias procuram entender as razões pelas quais 
as pessoas adotam determinados comportamentos com o objetivo de satisfazer seus 
anseios. 
 Teoria de equidade de Stacy Adams: tem como base a comparação que as pessoas 
fazem a respeito de suas contribuições e seus resultados em relação às contribuições e 
resultados dos outros. A premissa norteadora dessa teoria é que as pessoas querem ser 
tratadas de maneira justa. 
A teoria da equidade procura explicar a justiça distributiva, isto é a maneira como se 
percebe a distribuição das recompensas monetárias (salários, benefícios, prêmios etc.) na 
organização. Também faz parte da teoria da equidade a justiça de processo, ou seja, os 
critérios adotados para definir a distribuição das recompensas 
2. TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
2. TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO 
Segundo Chiavenato, existem quatro dimensões em que as pessoas podem estabelecer a 
comparação: 
1. Próprio-interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na organização. 
2. Próprio-externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma posição fora de sua atual 
organização. 
3. Outro-interno: comparação com outra pessoa da mesma organização. 
4. Outro-externo: comparação com outra pessoa de outra organização. 
 
Tal comparação pode gerar três diferentes resultados: 
 Equidade: os padrões de remuneração são iguais. 
 Iniquidade negativa: recompensas em patamar inferior. 
 Iniquidade positiva: recompensas em patamar superior. 
 
Essa teoria aplica-se também às funções administração de cargos e salários e benefícios, pois 
daqui surgem os conceitos de equilíbrio interno e equilíbrio externo dos salários 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
2. TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO 
 
  Teoria da expectância ou expectativa 
Essa teoria foi elaborada inicialmente por Victor Vroom e baseia-se na proposição de que 
as pessoas optam por comportamentos que as levarão a resultados que lhes são atrativos. 
A teoria da expectativa propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam ser 
capazes de cumprir a tarefa (resultado intermediário) e quando as recompensas (resultado 
final) são maiores que o esforço empregado. 
 
Existem três componentes básicos na teoria da expectativa: 
 
 Valência: representa o valor que cada pessoa atribui a determinada recompensa, 
podendo ser positiva ou negativa. Pode também ser definida como o grau de 
atratividade ou falta desta para um indivíduo. Um aumento de salário pode representar 
uma valência positiva e, por conseguinte, exercer atratividade, ao passo que a fadiga e 
o estresse causados por esforços adicionais representam valências negativas e implicam 
falta de atratividade. 
 
 
2. TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO 
 
 
 Expectância ou expectativa: representa a certeza de que o esforço individual produzirá o 
desempenho e o resultado desejados, bem como o grau em que isso ocorre. Podemos 
exemplificar esse componente com os treinos de um grande time de futebol que treina 
diariamente acreditando que, assim, será capaz de apresentar um bom desempenho 
durante a partida. O contrário, baixo grau de expectativa, pode ser exemplificado com um 
time de jogadores amadores que, ao se reunir para enfrentar pela primeira vez uma 
equipe profissional, não acredita que mesmo treinando intensivamente durante um mês 
teria condições de sair vitorioso. 
 Instrumentalidade: representa a ideia de que o desempenho está relacionado às 
recompensas desejadas. É o pressuposto prévio de determinado resultado em decorrência 
de um desempenho específico. Esse pressuposto pode variar em cada indivíduo, em uma 
escala de 0 a 1. Em um mesmo grupo podemos ter indivíduos que acreditem que o 
desempenho superior pode levar a um aumento de salário. Pode haver, também, 
indivíduos que pensam que o aumento de salário não está ligado ao desempenho. E, pode 
haver, ainda, aqueles que acreditam que o desempenho exerce alguma influência, mas 
não total. 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
3. TEORIAS MOTIVACIONAIS DE APRENDIZAGEM 
 
 
 
Algumas teorias motivacionais baseiam seus pressupostos em um componente-chave que é 
o aprendizado. As pessoas guiam seus comportamentos em função das atitudes que são 
recompensadas ou punidas no ambiente de trabalho, frutos de suas observações e 
conclusões. Uma importante teoria neste sentido é a teoria do reforço. 
 Teoria do reforço sustenta que o reforço condiciona o comportamento. 
Na abordagem dessa teoria, os eventos cognitivos internos (necessidades, metas etc.) não 
são importantes, mas, sim, o comportamento provocado pelo ambiente externo. Assim, as 
escolhas futuras serão afetadas pelas consequências conhecidas dos comportamentos 
adotados anteriormente. Se elas forem negativas, a tendência será evitar repetir tais 
comportamentos; em contrapartida, se forem positivas, o indivíduo vai se sentir estimulado 
a repeti-los. Esta é uma premissa básica advinda da lei do efeito de Thorndike, a qual 
Skinner utilizou como base para desenvolver a ideia de condicionamento operante, que 
consiste no controle do comportamento a fim de manipular suas consequências 
LIDERANÇA E INFLUÊNCIA 
A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em 
pessoas comuns. “ Abraham Lincoln 
CONCEITO DE PODER: 
 
De acordo com Chiavenato, poder é o potencial de influência de determinada pessoa sobre 
outras, podendo tal influência ser ou não ser exercida, mesmo que haja resistência. 
Max Weber, define poder da seguinte maneira: “Poder significa toda probabilidade de 
impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o 
fundamento desta probabilidade”. 
 
Um aspecto importante a respeito do poder: ele pode ser construído sobre diversas bases. 
A liderança, que é um tipo especial de poder, fundamenta-se não na possibilidade de 
coerção, mas, sim, na legitimidade da atuação do líder, calcada na posse de um cargo 
formal e em sua capacidade de mobilizar pessoas para a ação, seja pela influência, por 
recompensas ou por referência técnica. 
LIDERANÇA E INFLUÊNCIA 
Existem diversas definições para liderança. Algumas delas são: 
 
 Capacidade de conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas. 
 Realização de uma meta por meio da direção de colaboradores. 
 Indução de seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as 
motivações tanto dos líderes quanto dos seguidores. 
 Uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e 
levá-los à realização de seus próprios objetivos. 
 
O componente fundamental do conceito de liderança é a influência. Nesse sentido, a 
liderança é uma capacidade especial do líder. 
 
GERRENTE X LÍDER: 
 
O gerente é aquele que administra os recursos, que elabora planos, faz desenhos 
organizacionais e monitora os resultados alcançados em face dos planos estabelecidos. 
 
O